F公司信息化需求及解决方案研究--《北京交通大学》2012年硕士论文
F公司信息化需求及解决方案研究
【摘要】：中小企业作为中国经济中最活跃的一个群体,是国民经济的重要组成部分,吸引了了众多从业人员,由于生存环境相对困难,如何保持竞争优势一直是企业领导者每时每刻都在思考的问题。信息技术作为现代科技发展最快的一个分支,已经在各个领域展示出了巨大的威力,我国的中小企业近年来也在大力开展信息化建设,以便更好的面对竞争越来越激烈的国内国外市场。
效应理论是研究企业信息化经常用到的一种理论,它通过对信息化在技术、管理创新,期权价值和经济发展等方面的效益进行分析,得出信息化建设的价值、必要性和紧迫性,对中小企业信息化建设有很好的理论指导作用,本文就是把效应理论与F公司实际情况相结合,通过仔细分析其管理、生产、营销、电子商务、内控等运营的各个环节,得出了F公司对信息化的需求,结合其他公司的建设经验,归纳总结出中小企业信息化建设的一体化方案,包括以解决当前问题为主的短期方案和考虑长远发展的远期方案,短期方案中以简单实用为目标,追求眼前利益为重,而远期方案则重在公司的长远利益,全盘考虑,追求公司的长远发展。短期方案中有很多点都已经在实施了,本文最后也对短期方案取得的效果和不足给出了经验分享。
本文所提出的解决方案是在F公司多年信息化建设的基础上,通过长时间的反复实践得出的,希望能够给予类似F公司发展历程的中小企业信息化建设提供一些参考。
【关键词】：
【学位授予单位】：北京交通大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2012【分类号】：F270.7【目录】：
致谢5-6中文摘要6-7ABSTRACT7-101 绪论10-13 1.1 本文研究的背景和意义10-11 1.2 本文研究的内容和方法11 1.3 论文的框架结构11-132 企业信息化概述13-22 2.1 企业信息化的涵义13 2.2 企业信息化的驱动力和内容13-15 2.3 中小企业信息化的现状15-17 2.4 中小企业信息化的发展趋势17-18 2.5 企业信息化的效应理论18-22
2.5.1 创新效应18-20
2.5.2 期权价值效应20
2.5.3 经济效应20-223 F公司信息化需求分析22-39 3.1 F公司的SWOT分析22-23 3.2 企业战略的信息化需求23-25 3.3 财务方面的信息化需求25-27 3.4 客户关系管理的信息化需求27-30 3.5 网络营销的信息化需求30-33 3.6 电子商务的信息化需求33-34 3.7 信息化的安全需求34-394 F公司信息化建设方案39-51 4.1 短期建设方案39-46
4.1.1 企业宣传推广方案39-41
4.1.2 电子商务方案41-44
4.1.3 客户管理系统方案44
4.1.4 降成本、提效率措施44-45
4.1.5 安全内控方案45-46 4.2 远期建设方案46-51
4.2.1 财务管理方案46-48
4.2.2 全面的客户关系管理方案48-49
4.2.3 全方位的安全内控方案49-515 F公司信息化建设成果与不足51-53 5.1 信息化取得的成果51-52 5.2 信息化建设的不足52-536 总结和展望53-55参考文献55-57学位论文数据集57
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京公网安备75号企业信息化建设的三大步骤——第三步&为决策层做出正确的决策而进行的信息化建设
很难有人相信，信息化建设对企业高增的决策还起到至关重要的作用。
一、企业高层通过信息系统对企业的运作进行及时的掌控。
1、传统模式的企业中，高层对企业运作的掌控是相当艰难的。这表现在如下两个方面：
企业成员的工作流程不能达到有效控制。高层在建设企业运作体系的时候，会相应的把企业的运作方式建立起来（当然建立的过程需要部门人员参与），并向下传达，以求有效执行。各部门在接到高层的通知之后，将高层的意见转化为部门的制度，然后进行执行。
实际在这个过程中，有三个步骤容易出现问题。首先，部门经理在给高层汇报情况的时候，容易出现偏差。虽然在高层做出决策的时候，部门经理也参与其中提供了具有参考价值的意见，但是这些意见有两个可能会出现的偏差：一是部门经理对本部门的情况知道的并不详细，或者说由于某些因素导致部门经理对本部门的情况掌握的并不精确；二是部门经理为了本部门的部门利益，而故意做一些有利于本部门这个小团队但不利于整个企业这个大团队的汇报。这个情况在某些大型国有企业存在着。总之，高层在决策的时候，部门经理汇报的情况存在着这样的问题，尤其是前者，由于管理思想的落后，管理水平的落后，技术的落后，这种情况目前在我国的企业中大量的潜伏着，暗地里给企业的管理带来各种不便。
其次，部门经理在把高层意见转化为部门制度的时候，容易出现偏差。高层的决策绝不是将部门意见的简单叠加，而是将各个部门的情况汇总，进行深加工，基于整个企业、集团的利益而慎重制定出来的决策。但是这些决策在下达到部门之后，部门经理对部门情况很熟悉但是对于整个企业甚至整个集团的情况掌握的可能不尽详细，或者由于部门经理自身的管理水平的原因，导致在转化的过程中，稍不注意就会出现难以察觉的偏差，而这些偏差正好使员工执行的效果偏离了高层所需要的结果。
再次，部门经理在正确将高层的决策转化成部门制度以后，便要求员工按照制度执行。由于缺乏科学、有效的监控和督促，员工在执行制度的时候，常常会不按照经理既定的流程来办事。很多员工很难理解这个问题：我只要能达到预期结果就行了，为什么流程是如此的必要，还大张旗鼓的进行流程的设计和布置。有些管理课程强调自由的管理：只要事情的结果能完成任务，流程如何都无所谓。这样具有很明显的弊端（至于这些弊端是什么不属于本文所述范畴，如果各位看官有兴趣，可以查阅相关资料）。因此，在流程控制上，传统的运作模式容易出现问题，导致企业不可控。
综上所述，高层在下达决策的时候，中间遇到的级别越多，到底层执行的时候越容易发生不可预知并且难以察觉的偏差。因此，高层决策的执行遇到多种来自部门和员工带来的难以控制甚至难以发现的变动，导致最后执行的结果总与高层所期望的目的有偏差。
（2） 高层难以及时掌握企业的精确资料。
高层的决策的时候，需要掌握企业的精确资料，而且需要掌握及时的资料，以便做出应对紧急情况或者当下环境的及时策略。而传统的管理模式却难以做到这一点。
首先，企业的详细资料难以统计。
以前，企业的各类数据都被单独制作成资料保存在部门档案柜里。例如人事档案，公司账务，公司的业务数据，公司的奖惩制度等。实际上这些档案是相互影响的，如果要知道这个员工在2005年第三季度的情况，那么要统计出这条信息，需要全公司的几乎所有部门都参与进来。首先人事部需要提供这个员工在2005年6月、7月、8月的人事档案，接下来财务部需要提供这三个月的工资、奖金、提成、补贴、报销等信息，业务部门要提供这三个月该员工的销售情况，行政部要提供当时的制度等。这些资料在收集的过程中或许根本不详细，或许某些资料已经遗失，或许仅仅为了一个员工的信息，这么多部门都参与进来，而且某些部门在提供这些信息的时候工作量还比较巨大，因此，要统计这条信息，在传统的管理模式当中，几乎是不可实现的。
产品档案也是如此。企业的产品信息一般都会很详细的保留在相关部门，以便查阅。但是如果真的想知道某个产品在2007年的相关成本，却是不可知晓的。在这些产品信息的科目之中，可以提供大致如下数据：产品的材料价格、产品的用料、产品的制作周期、产品所用人力、制作产品所消耗的能源、产品的质量和体积等资料，但是产品的成本却不仅仅包含这些。
产品的成本包含产品本身在制作当中所消耗的有形资源价值，而且还包含企业为最终销售该产品所消耗的无形资源的价值，例如广告费用、维护费用、后勤支持费用（招待费用、员工的各类补贴、奖金）、行政费用、固定资产损耗以及管理费用等在产品信息里无法统计的费用项目。
但是产品的真实成本也是任何企业的高层所需要知道的信息，这些信息可以辅助高层进行精确的决策。但是传统的管理模式却提供不了这些信息，或者说只能提供一个仅供参考的信息（并不准确的信息）。
高层在管理企业的过程中，需要掌握大量的公司资料，但是由于技术、管理制度等因素，高层往往很难掌握这些真实有效的信息，因此企业在发展的道路上行进的并不顺畅。
其次，企业的各类报表难以及时递交。
高层管理者不可能去资料库翻找每个产品的点滴信息，去询问每个销售员每天的销售情况。高层管理者了解企业信息的一个重要途径就是部门提交的报表，各类报表将企业的运营情况详细的呈现在高层管理者的眼前，使他们掌握了企业的情况，从而做出相应的决策。
但是传统的运作模式中，高层在向部门经理了解部门运营情况的时候，部门经理制作报表往往需要花费1天甚至更多的时间，尤其是销售状况。销售总监在向华南区经理了解华南区这个月的销售状况，销售经理需要制作报表，报表内容需要统计广东、广西、湖南、福建、海南几个省份的销售情况，包括每个省业务代表的业绩、每个省下面每个地区的业绩，这个月每天的销售业绩、每周业绩统计，每天/.每周/月度（每人/每地区/每省）用于销售的开支以及开支统计，哪些客户购买了多少公司的哪些产品等等内容。统计这些数据销售经理和经理助理需要花费大量的时间进行统计，分析，制作报表，审核，然后提交给销售总监。销售总监拿到这些报表之后，实际上销售数据已经发生了变化，在华南区经理在制作报表的这一天，广东深圳的业务员张三卖出去价值300万的医疗器械一台，在销售总监打开报表的那一刻，柳州业务员李四的客户退回价值50万的药品。这些都是本月华南区所发生的大事，但是销售总监在报表里却难以及时统计。
财务报表亦是如此。财务账务随时都在发生借和贷，那么在财务报表制作完成的时候，实际情况已经发生了变化。由于传统运作模式在统计上的弊端，因此每个月底，财务部门通宵加班的情况比比皆是。出差的业务员月底才将发票和各类报销凭证递交给财务进行报销，采购支出、工资支出等各类数据，月底才能进行统计，这些数据集中到月底几天需要财务部门做出处理。年底也是如此，每年年底除了销售部门以外，财务部门也是最忙的一个部门，因为年度统计集中在最后一个月进行。实际上统计出来的数据还不包含最后一个月的数据，虽然很多企业针对这种状况将统计制度进行了调整，但是统计工作仍然任务量大、效率低下、准确率低下。
2、信息化建设能很好的解决这些问题。
（1）企业信息化建设能将企业数据的收集深入到企业的方方面面。
信息化在建设之初，便需要将信息化的特点和企业的管理模式相结合，进行架构和实施。在实施的过程中，企业的各部门、各个流程、各类档案、各类表格以及其他相关信息，都会记录到系统数据库之中，多个系统分别记录相关数据，便能将各类数据详细记录下来。
信息系统在实施后便严格按照既定的规则收集各类信息，而且即时保存。只要保持系统不出问题，这些信息都不会丢失，而且随时供方便快捷的查询。
OA系统能深入与企业管理流程相关的细小环节。包括人事、行政、后勤、销售的相关环节，包括部分费用。ERP能管理涉及到生产、库存、财务等相关环节，主要涉及进销存、报表、成本核算等。（具体内容详见本博客《产品成本与企业决策》一文）其他的各类系统分别管理各自的内容。这些系统在运行的时候都严格按照既定的规则进行数据的收集。
我在《产品成本与企业决策》一文中阐述了企业产品成本相关数据的收集，各位看官可以通过那篇文章了解到信息系统是如何深入企业管理方方面面的。
员工在使用信息化系统的时候，必须完完整整的按照系统要求填写相关数据。管理层或者决策层基于任何需要需要收集相关数据，只需要在系统里改变一个或者几个参数即可实现数据的收集，而无需要对员工一再嘱咐。
（2）信息化系统能随时进行信息统计，并且能即时制作报表
信息系统在运行的过程中，使用者在提交每一条数据的时候，系统都会即时储存在服务器之中。所以在收集数据的环节上，信息系统能达到几乎即时收集的效果。例如，销售员出差在外地，由于业务的需要，急需财务给预支5000元。传统流程中，业务员首先给销售经理联系，告诉经理由于出现了另外一个大的意向客户，需要额外费用进行业务公关。销售经理通过之后，申请财务预支5000元，财务预支款项之后，需要等到该业务员出差归来提交消费发票之后才能将这5000元记录进账务。这样一来中间会有一个时间的推延，即做不到即时统计，如果涉及到跨月度，给财务统计还带来了统计上的麻烦。在实施信息化系统建设之后，这个现象将得到解决。业务员在异地进行费用申请，流程转到业务经理，经理通过之后，到达财务部门（某些大金额款项的申请需要得到更高级别管理者的审批），财务部门通过之后，流程结束，出纳即给该业务员打款。在流程结束的那一刻，信息系统已经将这条数据收录进系统的数据库。
因为信息化的所有基于数据库的操作平台以及功能模块都将各自收集的数据储存在数据库中，这些数据在经过整理之后，可以互通有无，更有甚者将所有平台的数据库都进行关联，甚至这些平台所收集的数据都储存在一个数据库之中，然后进行各类分析和统计。这样可以让系统更加准确的保存信息、处理信息、统计信息。目前国内一般是将不同的平台各自的数据库进行关联，用一些数据接口以及中间程序将数据进行流转，还达不到多个平台共用一个数据库的程度。
即时收集数据，也可以即时统计数据并且制作报表。企业管理所需要的各类报表设计并不复杂，关键是数据的完整性和获得数据的速度。企业在进行信息化建设之后，这些数据的结构即可随需求而设计，并且很容易被贯彻实施。所以管理者在需要了解企业的相关信息，只需完成三个步骤：第一步是设计报表；第二步，根据报表的需求设计数据，并且将这些数据的收集需求传达给it部门进行信息系统的改造；第三步等待接收报表（但是往往信息系统在收集数据的时候由于系统的使用人员在写入数据的时候需要花费时间，而且收集能够被用作统计的数据往往需要企业在一个时间段的经营数据，所以这个需要花费时间。一旦出现数据，那么信息系统的收集的过程中并不需要很多时间）。
根据统计分析，实施第一步信息化建设的时候，数据存储速度对比手工记录数据的速度提高了7000倍；查询数据的速度对比手工查询速度提高12500倍；统计和制作报表的速度提高800倍。在进行第二步信息化建设之后，记录数据的速度提高了7000倍，查询数据的速度提高30000倍，制作报表的速度提高了1500倍。推算第三步信息化建设之后，记录数据的速度提高7000倍，查询数据的速度提高倍，制作报表的速度至少提高4000倍。
（3）高层在需要制作一个新报表的时候，可以直接通过信息化系统的设置达到执行的效果，从而加强了执行力，通过控制信息系统的数据，也可以达到掌控企业各部门工作进度和质量的目的。信息化建设将收集数据的触角深入到企业的各个角落，保证了系统数据库里面数据的全面和精细，高层便可以通过阅读这些数据统计成的各类报表来了解企业的方方面面，以及企业及时的信息。因为这些信息的传达在信息系统直接完成，几乎没有流转的延迟。
二、高层决策者利用信息系统做出准确的决策
传统的信息收集方式很难针对企业的实际情况进行数据结构的调整，而且这些信息难以统计，制作报表程序复杂。
信息化建设之前，企业的数据都被保存在纸质的档案中或者用excel表格储存起来。企业在需要在数据中增加一个科目的时候，这些纸质的数据和excel表格储存的数据便很难派上用场了，纸质的数据几乎毫无用处了。
（1）企业在运营的过程中，管理关系会随着企业在行业、市场上的格局发生变化。一个新的管理关系会带来新的统计方式，新的统计方式会要求有新的数据结构，那么在高层决策者想得到这个新结构的数据的时候，会遇到很多困难。首先，中层管理者需要完全领会新结构的数据与新管理关系的关系，然后他们才会真正将策略传达下去；底层员工也需要理解新结构的数据会给企业和员工带来什么样的更好的价值。其次，新的数据结构必将带来新的业务流程，新的业务流程是否能尽快融入到企业的日常运营之中，这个也是考验企业管理效率的一个关键所在。再次，用作于新的数据结构的业务流程是否能尽快制定出来，管理者的架构能力和管理能力在此就起到相当关键的作用，因此，管理者的个人能力在数据结构的变更过程中也起到决定性的作用。
信息化建设之前，即使是管理得相当有条理的企业，管理者的个人能力也相当强，在执行新结构数据的收集过程中也会遇到很多难题。其中，员工如何提交新结构数据是一个最基本的问题。传统的数据结构提交方法多种多样，有提交表格的，有口头汇报的，也有提交各类票据的。但是有些新的数据结构并不适合这些信息的提交模式，也就是说这些模式所提交的数据不能完成新结构数据的提交任务，相反信息化系统则可以完成（详见本博客《产品成本与企业决策》）。其次，新的提交方法是否被员工在很短的时间内接受，借鉴别人的提交方法是否符合企业本身的特点等都是需要考虑的问题。
（2）新的数据结构，带来新的工作内容。传统的统计方法适合于传统结构的数据，而基于新统计方法的要求而收集的数据在收集完成之后是否又适应这个新的统计方法？
例如，新的决策者要求下属提供每件产品每分钟/小时所贡献的利润（利润贡献速度）统计表格。管理者们所能收集到的数据并不能计算出这个表格所需要的数据，于是他们协商，创造了一种新的数据提交模式：每次花费以及生产-销售周期和库存周期都需要对应产品一一上报，因为这些数据能提供计算产品的利润速度的各个数据准备。但是，这些数据提交上来之后，管理者却面对这些新结构的数据束手无策。因为，即使这些数据都满足计算利润贡献速度的条件，但是其中的对应公式并不明确，拿到这些数据之后仍然无法计算出利润贡献速度的结果。
问题出在哪儿呢？问题就出在收集数据的时候，数据结构与统计的要求并不符合，虽然基于统计的需要才制定的数据结构，但是反过来数据结构却不利于统计。很容易就分析出一个统计需求需要具备哪些基本数据，但是基层员工提供了基本数据，但这些基本数据却统计不出想要的结果。实际上问题的症结还是新的数据收集模式的不合理，这些基于新的数据模式而设计的信息收集模式在新结构数据收集的过程中将数据结构进行了整理，这些整理是必须的，否则数据将无法收集，而这些整理又使数据偏离了最初的设定而无法进行精确而有效的统计。
（3）数据进行初步统计之后，将要把数据统计的结果制成表格提交给决策者。传统的统计流程在数据提交的过程中，将数据结果提交给报表制作者，报表制作者在制作报表的过程中，会对数据进行分类加工，然后罗列在表格上。在这个过程中，需要涉及到很多部门和人员。到达高层的报表往往会涉及各个部门的统计数据，在这些统计数据的提交过程中，会发生个别部门数据统计工作量较大导致的提交延迟的情况。那么在最后一个部门的统计数据提交完成之后，其余部门的实际情况会发生变化，导致其他部门的统计数据并不能够反映实际情况。那么在提交报表之后，决策者所依据的资料就不能完全提供决策的依据了。
2、建设信息系统可以解决这些问题。
新的统计带来新的数据需求，而信息系统会直接在系统中将统计模式转化为计算机的计算方式，然后按照计算方式来确定数据结构，这些数据结构信息无需要层层下达，也无需要各个管理层对海量的数据进行归纳总结上报，这些原始数据直接到达计算系统，最初的数据结构也得以完全保存，因此，在数据的统计方面，信息系统可以完全规避常规模式带来的诸多不便。
接上节的例子。决策者需要得到新的报表（利润贡献速度表），那么管理者只需要分析到，利润贡献速度表需要哪些类型的数据并且确定数据结构即可，完全无需要担心获得数据之后的层层统计问题，因为信息系统可以帮助管理者干好这些事情，而且信息系统的统计控制直接获取的是源数据，而非经过人为加工的二次数据（经过加工输出的数据称为结果数据，但是在企业数据处理中，经常会经过几次加工而得到结果数据，因此在经过加工，但还需要继续加工的数据称之为二次数据。二次数据在表达客观情况的效力弱于源数据），因此，信息系统所统计的结果数据比人工统计的结果从表达企业经营状况来讲，更具有参考价值。另一方面，因为层层的人工数据统计流程会产生诸多问题，信息系统直接从最高统计器直接抓取源数据，因此有可能或者必然出现的中间统计问题便得到解决，从统计方式上来说，这种方式更加简洁，维护起来也比之前的统计方式更加轻松，成本也更加低廉。
3、新系统提交的报表辅助决策
高层的决策直接影响到企业的未来发展，正确的决策会引领企业越来越兴旺，错误的决策也可以将企业领进万劫不复的深渊。高层的决策对企业的影响是不言而喻的，甚至超过了企业的任何规章制度、运营模式、管理水平给企业带来的影响。虽然目前管理理论体系中对决策的研究已经很深入，但是可行性的研究仍然不够，很多理论只是停留在理论上，很难在日常管理中很快的与企业相结合起来制造效益。
决策的要素分为两个：一个是决策者的决策能力，另外一个就是决策者所了解的企业信息。二者共同决定了一个决策的正确还是错误，可行还是不可行。
目前国内企业的决策者很注意提高自己的决策能力，但是更重要的却是决策者对企业信息的了解程度，他们却忽视了。如果一个决策者决策能力一般，但是对企业了解很详细而且这些信息都是正确的，那么做出的决策可能不是最好的，但是大方向不会错；而如果一个决策者对企业信息不了解或者说了解的是错误的，那么决策能力越高，做出的决策也会偏差的越远。
上海某德国在华投资的医疗企业（为了叙述简便，下文将该公司称为德国公司）在06年的时候对公司在国内经营的产品进行了调整，将利润低的产品放弃不做，而将企业的主要力量集中在利润较高的产品上。在做出这个决策之前，公司决策层向中层要了一个表格，就是企业的利润表格。在利润表格上显示，A产品的利润低于5%，B产品的利润低于3%。按照公司的制度，利润低于30%的产品时要被放弃的。因此，A、B两种产品被该公司放弃不经营了。在公司决策层下达这个文件的时候，销售部有两个销售员随即提交了辞职报告。
2007年，公司在对行业进行调查评估的时候，异常发现在北京有一家新兴公司，代理德国进口的A产品和B产品，也就是这家新兴公司专门经营被德国公司放弃的两种产品，而且年营业额达到了8000万。经过仔细调查，该北京公司就是当初从德国公司辞职的两个销售员创建的。于是德国公司的决策层意识到自己的决策可能失误了，他们开始查找决策失误的原因。首先决策规则是毋庸置疑正确的，因为在医疗行业，毛利润超过70%是很正常的，纯利润高于30%也是行业水平，低于这个利润就没有多少价值了，而且这两种产品的纯利润只有3%和5%，仅仅抵消了通货膨胀，也就是说企业在经营这两种产品的时候几乎没有利润。其次，做出这种决定也不需要多高的决策能力，信息收集上来之后，做出这种决策是显而易见的。那么，决策失误的原因只有在利润表格上寻找了。经过各级、各部门管理者以及涉及到统计和数据提交的员工长达7个月的分析，终于找到症结了，这个利润表格统计有误，实际这两种产品的毛利润高达200%，纯利润也高达115%。
在传统的统计模式下，该利润表格的统计流程毫无问题，数据来源也真实可信，为什么出现了最终结果与实际情况之间的巨大反差呢？主要出现在传统的统计模式已经不能满足管理者的管理需求了。决策层在需要表格的时候，相关部门的管理者需要相关数据进行统计，但是传统的统计模式只能提供具有某些结构元素的数据，与管理者所需要的数据结构不能吻合，但管理者只能对这些结构不一样的数据进行强行统计，导致决策出现重大失误。
因此，该德国公司便寻求一种新型的数据结构，来满足企业的统计需求，而这些新数据结构的推广与执行，正是借助其强大的信息系统，因此在决策层下达决策的第二个月，公司上下就按照该数据结构来提交各种数据。从2007年至今，该公司进行了4次产品调整，均未出现06年类似的失误。
在建立强有力的数据收集、统计系统，并且经过一段时间的数据收集之后，这些数据能给企业决策者带来准确的企业信息，从而帮助决策者进行正确的决策。
企业信息化建设的三个步骤实际与企业管理的三个层次是紧密联系的。第一个层次是加强底层员工和主管的执行力度，这与企业信息化建设的第一步是遥相呼应的；第二个层次是提高中层管理者（部门经理）的管理水平，这个与信息化建设的第二步是是紧密联系的；第三个层次，也是最高层次的是加强企业高层决策者的决策水平（尽量减少错误决策，尽量细化正确决策），则是与第三步密切相关的。可以说，信息化建设对企业来说，是企业管理水平全面提高的一个举措，效力覆盖到整个企业，是任何管理者或者管理理论都无法企及的。
企业信息化建设三个步骤大致可以划分为以下工作：
第一步，建立数据库，即应用适合企业的各类系统，例如OA、ERP、HR、FS等。因为国内仍然没有出现某个系统能完美的完成这些系统的所有功能，所以，要达到良好的执行效果，必须给相应的部门配以相应功能的系统。
第二步，实现内部信息沟通，即建立不同系统中数据交流的桥梁，以便于中层管理者进行信息统计。某些品牌有多个系统，多个系统之间可以实现天然的数据交换；但品牌与品牌之间的产品却存在着数据鸿沟，需要进行进一步建设，以达到各个系统之间数据的无缝转换。
第三步，实现企业信息集成，即将这些不同功能、不同厂商的系统功能完全集成在一个系统之中。实现这种集成有两种方式：一是建立一个独立的强大的数据库平台，将所有系统的数据都按照同一个结构存储在一个数据库之中，实现不同系统之间的信息完全共享；二是重新应用一个强大的系统平台，将这些不同功能的系统集成到一个系统之中，那么数据也就在各个功能之中实现了完全共享。
目前我国信息化建设尚处在普及第一步的阶段，很多企业甚至都没有进行第一步信息化建设，因此，要完成三步信息化建设，达到企业完全信息化管理，还有很长的路要走。
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