福布斯：OPPO成为苹果在华挑战者|OPPO|苹果|Vivo_新浪财经_新浪网
福布斯：OPPO成为苹果在华挑战者
　　新浪美股北京时间18日讯 一家位于中国制造业中心东莞，在西方少有人知的智能手机公司正在悄然成为中国顶尖的智能手机品牌，表现超过了大名鼎鼎的和小米等玩家。
　　《福布斯》网站报道称，OPPO在亚洲之外几乎谈不上什么知名度，但是根据IDC的数据，该公司第一季度的出货量达到1850万部，同比猛增153%，首次杀入中国大陆五强。分析公司Counterpoint Research的研究经理沙哈（Neil Shah）介绍说，5月间，OPPO在中国的市场份额达到了11%，而6月将是他们和华为难解难分的争夺，预计他们全年的表现将会名列三甲之中。
　　行业数据和咨询公司Strategy Analytics的数据显示，由于经济增长减速，竞争日益激烈，中国智能手机市场第一季度缩水了5%，但OPPO偏偏在这样的背景下崛起了。以第一季度出货量论，他们已经成为中国第二大智能手机公司，市场份额从去年同期的7.9%增长到13.2%。华为成为冠军，占有16.6%。小米下滑到第三，苹果第五，还有11.5%。
　　分析师们说，OPPO成功背后的策略其实很简单：远离电子商务。
　　小米是靠着线上限时抢购起家，而OPPO却反其道而行之，避开了线上。该公司专注于在智能手机渗透率还没有起飞的小城市开设线下零售店，经常与经销商签订独家代理合同。
　　靠着这种策略，现在OPPO已经在中国拥有了一个20万家零售店的网络。市场研究公司Canalys研究主管彭（Nicole Peng）介绍说，OPPO将目标锁定在年轻的，对预算有一定敏感度的城市消费者身上，产品平均定价270美元。
　　不过，一款最新的产品R9，显然是针对更加富有的消费者，售价599美元到849美元。这款手机有快速充电功能，1600万像素摄像头非常适合自拍。公司负责销售的高管吴强在6月一次新闻发布会上介绍说，新产品3月上市后，88天内就售出了超过700万部，其中超过90%都是实体店售出的。
　　“2013年，许多智能手机公司都开始尝试电子商务，但是OPPO却判断还是线下零售更有机会。”IDC中国研究经理金迪指出，“原因之一在于他们的核心消费者群体是处于物流不那么发达的地区。零售店面可以让他们获得第一手的OPPO体验，并享受到许多售后服务。”
　　现在，OPPO正面临着Vivo的强大压力，后者正是当初的步步高。OPPO创建于2000年代早期，最初原本是准备针对海外市场的步步高子公司，不过一些内部矛盾最终使得OPPO走上了独立发展的道路。
　　在陈明永带领下，OPPO与Vivo在零售扩张和产品设计等方面全面对抗。Strategy Analytics的数据显示，第一季度当中，Vivo是中国第四大智能手机公司，占据11.9%的市场份额，出货量1250万部。OPPO的发言人介绍说，步步高创始人段永平依然持有OPPO的少数股份，但已经不参与公司的日常管理。目前，段永平居住于美国。
　　Canalys的彭认为，OPPO的另外一个挑战是该如何赢得北京和上海等较为富有的大城市消费者的心。想要获得进一步的成长，该公司必须在这些富有消费者心中建立自己的品牌。
　　不过，这显然并不容易。中国的大城市是苹果或者华为等高价品牌的根据地。彭强调，这任务的难处就在于，这里的人们不愿意去随便尝试不熟悉的品牌。“OPPO今年余下时间的成长势头依然可观。可是，他们真的需要更大力度地去营销，去在下半年市场复苏的时刻进军一线和二线城市。”（子衿）
责任编辑：冯德炜
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请用微博账号，推荐效果更好！版权信息|本文作者段永平， 原载于财经十一人（ID:caijingEleven），观察君略做修改，编辑，转载请注明出处。原标题|OPPO、vivo共同老板段永平的经营之道OPPO、vivo2016年的表现可谓震惊业界。IDC数据显示，OPPO 以7840万台的出货量力压华为成为中国智能手机市场新老大，vivo以6920万部出货量排名第三。人们知道OPPO的CEO是陈明永，vivo的CEO是沈炜，并不广为人知的事情是OPPO和vivo有一个共同的幕后老板——段永平。 1995年，段永平在东莞创立步步高公司，陈明永和沈炜是六人创始团队成员。2001年，步步高拆分成三家公司。董事长段永平牵头出资3000万建立OPPO品牌，陈明永任CEO。2011年，原步步高通信负责人沈炜成立vivo品牌。段永平持有OPPO的不到10%的股权，持有vivo不到20%的股权，陈明永和沈炜也只占各自公司股权的10%左右。段永平2002年移居美国，挂名董事长，实际从事投资，被誉为“中国巴菲特”。下面这篇文章是段永平在步步高做的企业文化培训，虽是多年前的旧话，但已经成为OPPO和vivo的基因。做企业怎样才能基业长青一、企业文化是积淀出来的一个企业要长期做下去，要保持竞争力，要基业长青，就一定要有自己的文化。产品可以模仿，但企业文化是不可以模仿的。步步高发展这么多年来，不论是企业规模、发展速度、产业结构还是产品质量都得到了很大的发展和提升。尽管步步高在发展的过程中有点磕磕碰碰，但总体来说还算顺利。这些年来，我们看到好多知名企业和民营企业倒下，包括我们的竞争对手，它们从“明星”很快变成了“流星”。我记得社科院曾做过一项调查，中国民营企业的平均寿命只有3岁左右，这也就反映了一个非常大的问题：企业规模可以做大，但是做不长、做不强。我觉得，这主要有两点原因：一是中国体制的原因；二是企业或企业家自身问题，这是最主要的原因。许多中国企业家都好大喜功，急功近利，动不动就要做世界500强，但是却缺乏长远的目光和持续发展的愿景，没有把企业文化的“内功”练好，所以出问题是早晚的事。我觉得，企业小的时候，由于人少，好多事情大家心里都清楚怎样去做，这时候可以不去倡导企业文化；但是当企业做大后就一定要完善行为准则和管理制度，日积月累地积淀我们的企业文化内涵。二、做正确的事，降低失败概率我认为，所谓的“道”就是Do right things，也就是做正确的事；“术”则是Do things right，也就是把事情做正确。这两者是什么关系呢？我觉得“道”应该先于“术”，因为只要方向正确，即使采用的方法笨一点也只是走的慢一点，并不会走错路。在我看来，许多企业做不好往往是犯了一些比较大的错误，没有做正确的事情。举一个我自己的例子：有一次我在美国，要去机场接一位同事。一开始估计要在机场等一个小时，于是便在机场停车场投了一小时收费的币，结果同事提前半小时就来了。这时问题来了，我到底应该选择直接将车开走还是继续等将剩下的半小时时间消耗完呢？结论其实不言而喻，现实中人们通常会选择开车走人。但是同样的道理，很多人在涉及到企业的实际决策时，就会犯继续等下去的愚蠢的错误。比如说，我在某件事情上已经投入了几千万，发现方向错误后为了救这些沉下去的成本还要坚持做下去，然后再投入几千万，其结果自然是惨败。所以，对一件事情对错的判断标准就是我们公司的企业文化，比如本分、诚信、品质、消费者导向等。当我们在现实决策中，可以遵循几个基本点：1、对的事情就要坚持，不对的事情不管付出多大的代价都要叫停；2、如果不能判定某件事情是否是对的，可以列出哪些是错的，这样理解和执行起来就容易些；3、要学会变通。比如当年我们生产的超级VCD实际清晰度只有350线，而竞争对手说自己有500线，这时如果我们说有500线就是蒙骗消费者，如果不说有500线，消费者又去买竞争对手的产品了。那该怎么办呢？我们后来就说我们大幅度提高了清晰度，最终也收到了不错的效果。但在原则性问题上，不能脱离事物的属性，对就是对，错就是错，是非不应该给利益让路。现在想来，我们企业之所以活到现在，并且还活得还好，并不是因为我们有什么过人之处，而是因为我们少犯了许多错误，失误率少的话成功机会就大。这就类似于打乒乓球，失误少的一方肯定是最后的胜利者。围棋有本手，就是说这手棋该下哪就下哪才是对的。要知道这件事情的对错，不对的，不要去做。我们公司有许多规矩是根据当时的环境情况制定的，并且在不断完善。对的我们坚持，发现错了，就应该改正。规矩（或制度）的制订要根据双方的立场来制订，要双赢，对员工如此，对客户也如此。如当年我们出台的调价补差的方法，就是根据当时市场情况、竞争对手情况制订的，双方在诚信的基础上共同把市场做强，企业也得到了迅速的发展。许多政策的来龙去脉要搞清楚，不能像扭秧歌，走二步退三步，永远都没有发展。中国人的文化是“利益”文化，人们往往以利益为重，为了获取利益，可能明知道自己做的事情是不对的，但偏偏运用自己的聪明才智把不对的事情做的很好，结果会怎么样呢？短期里可能会取得成功，但长期来说，他们必定会失败。国外有教授评价对中国人的印象是“Smart（聪明）”，这个聪明带有贬义的成分，包含了狡诈、欺骗、精于计算、喜欢占小便宜的意思。聪明往往和“小”联系在一起，而智慧往往和“大”放在一块。所谓“小聪明”、“大智慧”！有些人很聪明，可以把事情做对，但是没有做对的事情。如果把美国比作一个企业，把制度和公信力比作企业文化，所有的事情都有规矩去做，美国200多年的历史拥有现在的发展水平，中国拥有5000年历史进程，不说走，爬也超过了美国了。所以呢，企业文化很重要，因为有些东西是不能去制度化的，如不许偷东西、不许乱吐痰、乱丢垃圾、乱停车等。如果这些最基本道德行为要去规范、去教育，那社会成本就高，就不能集中我们的力量去做我们的步步高事业。三、我们为什么不提“创新”最重要的是发现并满足消费者的需求。做到这一点很不容易，比如研发要根据消费者的需求，尊重消费者的意见来进行，多进行市场调查，开发出老百姓接受的产品，而不是自己主观搞一些噱头，为了差异化而差异化。我们为什么不提“创新”这个理念呢？因为创新很容易让人产生误解，为了创新而创新，结果生产出来的产品市场不接受，这样就只会把自己做死；再比如我们曾经开发过的“光盘录像DVD”就是一个典型失败的例子，当时工程师们都认为很好，结果消费者不买帐，所以我们不能再吃这方面的亏了。正确的包装是非常有必要的。有人觉得消费者不需要包装，但其实不然，这涉及到消费习惯和消费心理的问题。我们的宣传广告要正确简洁地告诉消费者，不能言过其实蒙骗消费者，因为假话说多了，消费者就不信了，你也就没得玩儿了。四、做好准备才能做真正的第一老子说：“我有三宝，持而保之，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”所以构建企业文化的很重要是“敢为天下后，后中争先”，按照我们的实力和能力，这个原则可能我们还要用很多年。举个例子，当年微软在开发Windows和 Word等产品时，没有哪个产品是敢为天下先的，它都是发现哪个产品有市场然后再调以重兵进去，然后将它做成行业第一。松下的老对手SONY都几乎破产两次了，但它还是前年才出现过一次50年内的头一次季度性亏损，这个企业一直都比较健康。我发现，很多成功的企业都是后面跟进的，开路先锋并不好做。因为自己开发全新的产品非常不容易，需要培育市场、教育消费者，整个过程极其缓慢且代价十分昂贵，多数企业的实力都很难担负起这个使命。所以，我们要做的就是开发产品前一定要先看看市场，再看看竞争对手，当我们觉得自己有实力、有能力，并且可以打败竞争对手以后再进入，然后将它做到最好，树立起自己的品牌知名度和美誉度，争取到相应的市场份额。我觉得，做企业赚钱不是目的，而是一个过程，通过赚钱能实现企业的愿景；不过，赚钱也十分重要，这是做企业的责任，一个不赚钱的企业是不能长久的。五、一味追求速度会把企业做死构建企业文化的第五点是“平常心，欲速则不达”。创业者不要过于追求快速发展，而要追求安全，因为企业安全了，才能发展，做什么事情都要慢慢地快。例如，在高速公路上，你开车的速度是由车况决定的，你开车的目的是安全抵达目的而不是快速抵达，所以如果不顾实际情况一味求快，就很可能出现危险。当然，如果我们有足够的实力和良好的外部环境，我们可以发展得快一点，不过前提是一定要安全，为求速度把企业做死是很不划算的。我们应该考虑得长远一些，朝着我们的目标努力，哪怕慢一点都没关系。但是，也不要把问题片面化，老说慢一点可以，大家就不追求速度和效率了。事物总是遵循一定的规律而发展，同样，企业发展也是一个渐进的过程，出现一点挫折或取得进步都很正常，因此我们要保持一颗平常心，不能贪大求快，大干快上，既要赢得起，也要输得起。六、不和对手硬碰硬构建企业文化的第六点是“鸡肋原则”。“鸡肋原则”指的就是焦点法则。现在，我们公司做的产品，比如游戏机、学习机、VCD、DVD、复读机、电子词典、电话，这些东西都是大公司“食之无味，弃之可惜”的东西，就好比大公司的鸡肋。但是我们在这方面却有优势，而且能够做得比他们强。在这里我主要想说两点：一、不要跟实力比自己强太多的公司直接竞争。如果我们非得去做国际大公司眼中“鸡腿”类的产品，抢这些大佬的饭碗，那人家一定会跟你决一死战，这时我们很容易被人打倒。所以我们要尽可能不去跟那些实力比我们强很多的人做直接竞争对手；“鸡肋”是相对的，并不是看到竞争对手就不做、逃跑，而是要评估自己的优势，哪怕是局部优势。比如，SONY也做DVD产品，但是在中国这个局部地域，我们比SONY更了解中国市场，于是便可集中优势兵力，在各方面比SONY投入更多，这样我们的DVD就可以做得很好。七、永远对股东与员工负责构建企业文化的第七点是担负企业使命，对股东和员工负责。使命是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，也就是“为什么干这个”。我觉得企业使命的意义有三点：明确企业发展方向与核心业务；协调内外部各种矛盾冲突；树立用户导向思想。我们做企业的第一个使命是要创造财富，回报我们的股东，使股东的投入高于社会平均报酬。因为如果不能高于社会平均回报，就没有人来投资我们企业，投资人大可去存银行或去买国债，所以我们要给投资人信心。我们做企业的第二个使命就是要给员工创造和谐、相互尊重的工作氛围，尽量改善工作环境，同事培养人才。就好比我们步步高的员工是研发、生产经营的主体，所以公司要营造和谐、相互尊重的工作氛围，尽量改善工作环境；另外，我们是学习型企业，在我们公司工作，不仅要使员工有稳定的工作和收入，还要培养人、锻炼人。八、不能避免小错就会酿成大错构建企业文化的第八点是追求基业长青的企业愿景，成为更健康、更长久的企业。什么是企业愿景？我觉得，企业愿景是一种意愿的表达，包括企业的未来目标、使命及核心价值观，甚至是企业的灵魂。它要解决的是企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。我们要脚踏实地地把自己本身的事情做好，少犯错误，做对的事。小的违规的事情坚决不做，因为如果你做了，一开始是小违规，后来可能会变成大违规，再后来可能就什么都不顾了，这会损害我们的事业，也就不能实现我们的愿景，更谈不上回报社会了。九、企业文化决定能走多远构建企业文化的第九点是做好企业文化建设。我们企业有自己的企业文化，而且在这方面做得不错，但在企业文化宣传方面做得还不到位。当企业发展到一定程度时，如果大家没有一个能够做事情的正确标准就很容易犯错误。我觉得，企业文化要坚持宣传，它是不断实践和规范管理的结果。但是企业宣传并不容易做好，因为一方面语言在传递的过程中很容易失真；另一方面每个人的家庭背景、受教育的环境不同，导致沉淀在每个人骨子里的东西可能会跟企业文化起冲突。因此，企业文化要进行广泛宣讲，反复灌输才能逐步被员工所接受。一个美国的朋友曾经问我：你们说不攻击竞争对手，那为什么要去占领市场？这其实是一个误解，我们说的“不攻击竞争对手”指的是在基于诚信，在公平合理的规矩内，不用不合法的手段去竞争；然而在合理的范围内，我们要尽力竞争，开拓市场，并赢得消费者的认可。所以说，企业文化需要广泛宣讲，要不就会造成误解。只有公司的员工，以及客户了解并理解我们公司的企业文化，大家才能形成凝聚力，从而形成一股发展的力量。另外，消费者是通过我们的产品来了解公司的文化，所以我们的高质量的产品和良好的售后服务便是公司良好文化形象的体现。如果把企业比作一个木桶，那企业文化就是木桶的“底板”，其它如战略、结构、系统、网络、职员、技能就是木桶的“板”。不管“板”有多长，如果企业文化这个“底板”没做好，那这个木桶是不能装水的；相反，如果我们有深厚的企业文化底蕴，有短板时我们可以及时补上。做企业容易，做基业长青的企业很难，各位步步高的同仁，我们一起努力吧！
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