肯德基和麦当劳的区别_百度文库
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肯德基和麦当劳的区别
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　　肯德基在中国已有超过4800家店，而麦当劳门店虽然稍逊一筹，也超过了2000家。这对看似竞争的“冤家”，市场表现无论是好还是坏，总被人们同时提及，就好像你会经常发现，一条街上，一个麦当劳旁边必定有一个肯德基。这只是一个偶然的现象吗?背后有着怎样的商业逻辑?
　　首先讲一个故事：话说有一对兄弟卖豆腐，兄弟俩各自都开了一家豆腐店，而且是在相邻不远的路段，但弟弟卖的豆腐柔软酥口，哥哥卖的豆腐硬质饱满。
　　刚开始人们都希望吃弟弟店里的豆腐，后来发现软质的吃久了就渐渐乏味了，于是哥哥的店开始生意兴隆起来，后来前往两家店的顾客渐渐达到了一个平衡点(当然顾客也愿意到这来买豆腐，毕竟选择空间更大一些)。
　　麦当劳和肯德基应该也算是这种关系，既是竞争，又是互赢。
　　商圈理论――看似竞争销量却不低
　　这里面的理论是一种商圈理论，麦当劳、肯德基、汉堡王他们三个如果开在同一条街上的相邻，就会构成快餐的一个小型的商圈。
　　大众往往对于“哪里有吃的”这个问题较为敏感，而对于“哪里有麦当劳/肯德基”这个问题就没有那么上心了。而他们三个共生的小的商圈恰好会给大众一个印象“我们这里卖吃的，而且有很多家卖吃的的店!快来买呀!”
　　于是大众在想要找吃的的时候，第一时间想到那条街，想到那条街上有n家店。
　　这不但不会使彼此产生竞争，使对手销量降低，反而会使二者的销量多于各自开店的销量。
　　如果单独开一家店话，顾客往往会担心，会不会没座位了，会不会排队的人很多，会不会今天不开门等等;相比较那边n家店，顾客总会想那边反正有个店，总有一款适合我――去那边。
　　所以，一般情况下，麦当劳和肯德基是要开在一起的，构成一个小的商圈。
　　划分商圈――通过打分来确定类型
　　麦当劳和肯德基总开在一起，首先源于他们对于商圈划分的“英雄所见略同”。以肯德基为例来看一下这类西式快餐店的严格选址过程。
　　最被看重的划分商圈。肯德基计划进入某城市，会通过自己的选址决策小组来收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。
　　商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
　　通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型(西单、王府井等)、区级商业型、定点(目标)消费型、还有社区型、社区商务两用型、旅游型等。
　　选择商圈――保证开一家成功一家
　　选择商圈即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
　　例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。
　　而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。
　　商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入。如果说这家店三年以后效益会多好，但对现今没有帮助，这三年难道要亏损?肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。
　　采集数据――进行严格聚客点测算
　　什么是聚客点测算?例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
　　过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线(人流活动的线路)有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。
　　人流动线又是怎么样的呢?在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等，这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。
　　比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。
　　肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。
　　规划商圈――用聚客点衡量成熟度
　　聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。
　　为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。
　　肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是肯德基，这就是双方采取的跟进策略。因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。反之，麦当劳也会在选址时做出同样的考虑，从而跟进肯德基。因此，同一条街上，看见麦当劳又看见肯德基就不奇怪了。
　　观点评说
　　同行之间在很大程度上其实是形成了一种利益共同体，因此，需要维护同行的合法利益，用正当手段和对手竞争。
　　竞争对手之间不是消灭竞争，而是走向“竞合”，将竞争对手的资源为我所用。良性竞争才能做大市场蛋糕，共同发展。合作竞争并不意味着要消灭竞争，它只是从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的你死我活的对抗竞争走向双赢的合作，这也就是我们通常所讲的“竞合”。
　　“寸有所长，尺有所短”，任何一个企业都有自己的长处和弱处。“一山不容二虎”的日子已经一去不复返了，当我们不能够独步天下时，就请选择和对手携手共进，就像麦当劳和肯德基一样，大家在竞争中互相提升自己的实力，在竞争中甩开和其他对手的差距，使双方在竞争格局中赢得先机。从更大视野来看，商业世界其实更应该是一种共赢文化，只有共同把蛋糕做大，才能实现多赢。小成功靠朋友，大成功靠对手。
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　　连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，特别是竞争环境下连锁店的扩张速度与开展成功率。至于品牌战略也好，还是产品、选址、价钱与推行战略以及相配套的内部运营管理机制，均是其完成根本运营目的的工具与手腕。　　同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁运营体系，麦当劳具有更长久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能呈全面反超之势，致使构成如此悬殊的落差？
　　一、逐鹿中国的争锋落差
　　20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速。在这个人口世界第一、最具潜力的中国群众餐饮市场，&本为同根生&（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场不曾演出&相煎何太急&的悲剧，均在博弈中获得了让全球其他市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务开展的&发起机&。
　　从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国度和地域具有超越30000家店，全球停业额约406.3亿美圆，而肯德基在世界80个国度和地域具有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研讨机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显现，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超越221亿美圆的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美圆排名第七。
　　但是，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体开展现状，却一如既往、不容悲观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。
　　这种落差的原委很多专家均做过不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系统理解。关于其争锋落差的幕后真相，笔者无妨在此作番大胆地尝试，抛砖引玉，以期引发更多人士的参与和关注。
　　二、连锁运营落差之两大真相
　　众所周知，无论肯德基，抑或麦当劳，套用一个时兴的专业术语，两者的运停业态均为&连锁运营&。
　　所谓&连锁运停业态&，它包括三种根本方式：直营连锁（或正轨连锁，简称RC），即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁（或自在连锁，简称VC），即保存连锁商单个资本一切权的结合；加盟连锁（或特许运营，契约连锁，特许连锁，简称FC），即以运营权的转让为中心的连锁运营，也就是特许运营。
　　三种方式虽各有特性，但简单而言，其中心特征都是以连锁店为运营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（即连锁店的开展数量与单店运营质量）为中心考评指标的商业方式。连锁企业的运营目的在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润。可以说，连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，特别是竞争环境下连锁店的扩张速度与开展成功率。至于品牌战略也好，还是产品、选址、价钱与推行战略以及相配套的内部运营管理机制，均是其完成根本运营目的的工具与手腕。
　　正所谓&删繁就简三秋树&，我们在此无妨透过表象，从权衡连锁运营企业开展程度的两大中心指标体系动手，对麦当劳与肯德基在中国市场表现的真相作番比拟：
　　中心指标之一：连锁餐厅的扩张速度与数量
　　麦当劳：
　　麦当劳公司以运营快餐知名遐迩，由克洛克1955年在美国兴办。日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万。
　　到2002年第一季度，餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间，到2004年底，连锁店的总数约为600家。但其开展速度开端迅猛，后期较为缓慢：在年的最近三年间，年均新增加店铺数仅为47.5家，年增长率仅为25％左右，低于开端的38%的年增长率。
　　肯德基：
　　是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。
　　截至日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已到达了1200家。至此，肯德基在中国的开店数到达了老对手麦当劳的两倍。
　　从北京前门第一家店开端，到三亚的1200家店，肯德基用了17年时间；在年的黄金开展期，肯德基从216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增长速度高达70％。
　　肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，从1987年第一家店开张，历经6年的探索，至1992年全国餐厅总数为10家。日，肯德基中国第100家店在北京安贞桥开业，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的开展进入到一个新的阶段。从2002年每月9家连锁店开张的速度到2003年每月25家连锁店开张，其速度越来越快。
　　比照结果：
　　除去肯德基较麦当劳早进入中国市场3年的要素之外，两者在共同开展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终开展数量，麦当劳不断落后于肯德基。2001年，双方的差距一下子扩展到149家，而在年的短短三年间，肯德基餐厅的开展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。
　　据媒体报道，麦当劳方案在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店，到2008年，要使内地麦当劳餐厅数量到达1000家，其中特许加盟店将占20%。同时，中国集团总裁苏敬轼公开表示，肯德基在2005年将坚持高速开店战略，并把网络伸展至四线城市，仅2005年便新开300间餐厅，其中特许加盟不超越5%。
　　中心指标之二：连锁餐厅的投资收益与开展质量
　　麦当劳：
　　据中国连锁运营协会2003年材料统计，截至 2002 年底，麦当劳在中国店铺数 543 个，销售范围为 32 亿元人民币。据此粗算，麦当劳在中国市场的单店年均停业收入则约为600万元/年。
　　肯德基：
　　同样来源于中国连锁运营协会2003年的材料统计，截至2002年底，百胜（其中90％以上来自肯德基）在中国的店铺总数为902家，销售范围为73亿元人民币。依此类推，肯德基在中国市场的单店年均停业收入则约为800万元/年。
　　比照结果：
　　按照双方2002年的运停业绩，可以说，麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手肯德基，两者在单店的年均停业收入上的差距在25％以上，差强者意的单店竞争力使麦当劳相当数量的网点处于低赢利致使不盈反亏的状态。
　　三、中国市场落差之反省
　　综观上述两大落差真相，我们不由要问，同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁运营体系，麦当劳具有更长久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能呈全面反超之势？致使构成如此悬殊的落差？其中原委仅仅是水土不服的本土化进程，抑或是先来后到的战略步骤？在笔者看来，绝非如此简单。
　　战略为纲速度至上
　　常言道：&心有多大，天地就有多大&，人是如此，企业也如此。一家缺乏远见卓识，特别是缺乏明白目的与长远规划且持之以恒执行下去的企业，总是会在行进的旅途中为物所扰，是很难抵达成功此岸的。就此而言，麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，也正是源自于彼此的战略起点与定势的不同。
　　肯德基：
　　（1）先知先觉，起点本土
　　早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一，蕴涵着无限潜力的中国市场产生了浓重的兴味，萌生了开发中国的念头。
　　在充分汲取1970年、1971年香港开展失败的经历经历后，他深入地认识到，在这个古老新大陆开展首先要克制的困难就是熟习和理解中国的文化底蕴。就此他高明地先选择了新加坡作为进军中国前的试点（新加坡说普通话，生活习气与大陆最为接近，而香港说粤语，中央特性较浓）。
　　1986年的4月，迈耶采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地域办公室。同时，为了确保进入中国市场的自主性，战略性回购了在新加坡的全部特许经销权（当时新加坡的肯德基是授权别人运营的），提早为在中国市场的自主开展扫清了权属障碍。
　　同年的9月下旬，他任命王大东出任肯德基东南亚地域副总经理，承当起拓展中国市场的重担。王大东出生于中国，典型的中国文化生长背景；在美国求学，受过严谨的专业化锻炼。曾经是肯德基公司多年的中层管理人员，熟习并理解这个企业的特有文化，特别是有过在中国创办餐饮业的成功经历，这种跨文化的阅历对肯德基的中国拓展至关重要。
　　王大东的加盟为肯德基在中国开展注入了本土化的血液，这关于一家不熟习中国文化特性的跨国公司的初期本土生根和开展起到了关键作用。并且经过在新加坡的练兵，肯德基对跨文化管理，特别是对东方人的管理积聚了足够的经历，另一方面也积聚了熟习中国特性的运营人才，保证了进入中国大陆之后可以疾速地融兼并做到熟能生巧。
　　经过长达一年多的调查论证，王大东在给总部的一封信中这样表达关于中国市场的理解：&我完整确信肯德基比任何其他美国快餐连锁店具有绝对的竞争优势，固然麦当劳正在试图与中国树立关系，但在牛肉供应成为可能之前的路还很长。而家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先开展的范畴，遭到政府的鼎力支持与鼓舞，我们有优势翻开中国的大门。&这一天很快变成了理想， 1987年的11月12日在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家肯德基餐厅，正式启动了中国区战略的步伐。
　　（2）追求杰出，速度制胜
　　肯德基进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地域副总裁、现任百胜餐饮集团大中国区总裁的苏敬轼先生，就为肯德基在中国设立了远景目的：把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌，致使是全世界最受欢迎的餐饮品牌。
　　以后肯德基在进入与拓展中国市场的整个过程中，也不断秉承了&中国餐饮的第一品牌&的准绳，&我们要让中国消费者真正觉得到，或许麦当劳在其他国度是第一，但在中国的第一却是大家喜欢的肯德基。&苏敬轼在肯德基中国第400家餐厅的开业典礼上如是说。肯德基最终在中国修得正果，真正完成了中国快餐业第一品牌的愿景。
　　经过6年的探索，在成功创办了10家中国餐厅，控制了丰厚的本土运作经历的根底上，肯德基在中国开端发力。自1996年开端，肯德基凭仗先发优势，树立了反响快速的决策反响组织机制（率先将中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力气、整合资源，开端了稳健的&加速扩张&战略：
　　&&在连锁运营方式上，施行&直营连锁&与&特许连锁&两条腿齐头并进的提速战略（早在1999年即开端施行了&零起点加盟&的特许运营，自2004年底，1200家餐厅中有5％即60家以上的特许加盟店）。
　　&&战略性地引进必胜客、塔可钟等集团内的多个餐饮品牌进入中国市场，在供应、营销、财务、人才等要素上施行战略协同，经过多品牌协同效应进一步加强肯德基的竞争优势。
　　&&供应链整合。充分应用中国是农业大国的便利条件，供应本土化保证了利润的最大化。
　　麦当劳：
　　&麦当劳不只仅是一家餐厅&这句话精确地概括了其运营理念。在全球麦当劳的体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环。
　　1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次超越万人。从这以后，麦当劳在中国疾速开展，已在全国17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要位置。
　　麦当劳目前在中国约有600家餐厅，以50%合资、合同合资和外资独资三种运营方式为主。麦当劳方案在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店。
　　（1）后知后觉，潜力缺乏
　　在肯德基进入中国3年后的1990年，麦当劳开端了其逐鹿中国的旅程，意欲先下手为强施行赶超战略，年的10年间，均匀每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量抢先于肯德基。但在年的关键3年间，受制于全球（特别是美国本土）运停业绩的拖累，与肯德基的大踏步行进比拟，麦当劳的开展速度明显减缓，3年间的年均增加店铺仅60&70家，而同期肯德基的新增店铺则超越400家。
　　（2）庞然大物，决策缓慢
　　2004年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示：&麦当劳非常注重内地市场，但香港现仍是麦当劳在亚洲地域最重要的市场之一，总部暂时未思索将其中国区市场的总部由香港迁至内地。&这阐明麦当劳总部在权益控制上更倾向于国际化，对中国地域所面临的复杂环境准备有所欠缺。同样，在阅历12年残酷的市场竞争之后，麦当劳才开端&直营连锁&与&特许连锁&的双向开展，也迟至2005年初才思索将总部由香港迁往上海。决策反响速度的缓慢也限制了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度，致使于影响到对同一个目的店铺选址的决策过程。
　　小结：
　　老实说，从全球范围看，麦当劳与肯德基不属于同一重量级的对手，无论是开展历史还是整体范围与实力，乃至品牌资产，肯德基均落后于麦当劳。但为何中国市场能成为肯德基压倒性对立麦当劳的&大本营&？
　　中国市场成为肯德基压倒麦当劳的&大本营&，首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和注重，特别是对跨文化管理的交融之道更是深谙其中谬误，选择适宜的将才才干防止失误。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所施行的差异化的三大竞争战略（&瞄准高增长市场、先下手为强、加速扩张&）、战略性连锁运营的多品牌整合协同和灵敏的两种连锁方式（&直营连锁&与&特许连锁&），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了根底，更从反响机制上获取了速度优势。
　　关于麦当劳，经过其在中国市场的开展曲线分析，我们不难发现麦当劳在中国市场开展战略具有&滞后愚钝&与&游历摇晃&的两大特征，受制于全球扩张后范围过于庞大，遭遇管理难题，在整个系统效率上与肯德基相比逊色许多。麦当劳长期一味坚持&直营连锁&战略（迟至2003年8月方在中国施行&特许连锁&方式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已开展了40多家特许加盟店），另从麦当劳的全球市场定位来看，中国市场更是成了其支持其他市场开展的&造血机&，按照麦当劳的规则，加盟店每月需交纳其停业额的17％&23％作为专利费、效劳费以及租金给总部，而肯德基权益金只需8%，这一切均严重影响了各单店的运营积极性。
　　长期组织决策机制上的悠远与缓慢，在关于战略性的关键选址决策上，麦当劳常常偏执于&价钱适宜&的稳健激进准绳，在诸多城市（如上海）的战略性店铺设立上被肯德基抢得先机，也影响了其在中国市场的扩张。
　　可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的注重程度不分歧，招致了在战略决策等几个主要要素上的分野，由此决议了两者在中国市场连锁店的扩张速度与开展数量。
　　资金为势体系支持
　　客观地说，肯德基较麦当劳而言，虽有先发优势，但在麦当劳正式进入中国市场的第3年，肯德基的连锁店铺数也仅仅是屈指可数的4家，并未构成明显的优势，两者的市场起点可以说是根本分歧的。何况，麦当劳在1990年进入中国市场之初的快速开展战略，与肯德基也无本质差异，但为何在进入2000年之后，特别是关键性的近3年，其开展严重滞后，致使于构成如此悬殊的市场落差呢？笔者以为，我们不能忽视&麦当劳之困&：
　　&&麦当劳身处的运营环境明显恶化。自20世纪90年代起，麦当劳海外扩张加速，但作为美国的三大文化意味之一，其快速扩张并没有为它带来多少荣光，相反还沦为了&资本全球化&的替罪羊，自1999年以来，因环保、宗教、全球化和受美国对外政策牵连而惹起的麦当劳遭袭事情已达5起。&9&11&事情刚过，就有穆斯林在印度尼西亚首都雅加达的麦当劳餐厅肇事。更有甚者有人将每年的 10 月 16 日定为&世界反麦当劳日&，使其惯行的&结网制胜&战略开端遭到了应战。
　　2002年12月，麦当劳47年以来的初次公告每股亏损27美分，由于范围过于庞大已无法再坚持每股亏损10％至15％的增长速度。麦当劳声誉陡转直下，仅第四季度就关闭了175个快餐店，同时撤出中东和拉丁美洲3个国度的业务，裁减400到600个职位。
　　不时迸发的环境危机严重影响了其整体运营绩效，招致了其资金链上的窘困，也涉及影响了其在中国市场开展战略的步伐。而肯德基虽也同处类似的运营环境，但由于全球位置与品牌力的相对弱势，大树底下好乘凉，并且其在国外的业务比重远远小于麦当劳，所受牵连远远小于麦当劳。
　　&&单一的直营连锁方式，愈加重了麦当劳对自有资金的依赖。而肯德基经过战略性地先行开展加盟连锁的方式，到2004年底，业已开展了60家以上的加盟店，按照每家加盟店800万元人民币的加盟费用计算，至少在中国市场，肯德基经过这种方式获取了多达4.8亿元人民币以上的滚动开展资金，而麦当劳在此方面的建树甚微。
　　2003年麦当劳在中国改动战略，拓展特许运营方式，约请中国的投资者加盟麦当劳，中国的投资者需求花费200万至300万元人民币，便可以开一家麦当劳店，加盟费用和国外其他地域程度相当。
　　而肯德基的特许方式是更适宜慎重的东方人的投资心理，加盟者风险为零，当受许人交了盟金后，假设达不到获利点，损失由肯德基承当。一旦加盟店运营良好，在运作两三年后，肯德基普通以一到两倍的价钱重新将加盟店买回来。
　　&&&结网制胜&的体系痼疾。长期以来，麦当劳不断倚重&结网制胜&战略遍地撒网，以先于竞争对手对顾客群中止有效的区隔和拦截。但其极易招致企业患上&后全球化症候&，即全球扩张到达最优经济范围后，企业便会进入平稳开展期，在现有管理构造和管理才能不变的情况下，企业再往前推进，就会遭遇管理本钱的瓶颈。
　　由于热心于结网布阵，在渠道方面深打细造，麦当劳在产品创新和质量改良上明显滞后于对手，产品开发更是与目的市场需求合不上拍，在单店竞争力上大大逊色于对手，这使其相当数量的网点处于低赢利状态。
　　在最近的两年中，肯德基方案对肯德基加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000元的城市（有肯德基合资企业的城市除外），这非常清楚地显现了肯德基的下一步企图，在大城市同麦当劳的竞争中先拔头筹之后，肯德基曾经开端层层递进，转向对中国鳞次栉比的中小城市渗入过程当中。
　　&结网制胜&的体系就是系统联动，但这极易被竞争者分割蚕食，而肯德基的单兵协同作战，不只思索了协同的群体效应，而且将重心侧重于单兵的作战技艺，可大大进步单兵独立作战才能。肯德基以此战略漂亮地打了一场令麦当劳措手不及的中国市场防卫还击。
　　资金链吃紧和体系的痼疾使麦当劳落后于肯德基。从微观看来，决议其胜负的关键缘由来自以下几个根本的营销要素。
　　（1）人群定位之毫厘之差
　　两者虽在目的人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，不断坚持以孩子为中心的家庭，然后才是统筹父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后统筹孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决议了两者的运营重心，影响了两者在餐厅的装修与规划、产品与选址等诸多环节上的细微差异。
　　随着近年来全球婚姻和家庭观念的改动，社会晚婚晚育和单身独处的现象日益进步，单身和无子家庭的群体正在疾速壮大，它与麦当劳的&家庭&市场定位构成了一种此消彼涨的替代关系。中国洋快餐的消费，16&25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60％以上。
　　麦当劳不断聚焦的是以三元中心家庭为主的目的顾客群，并且成功地确立了&家庭&快餐的标杆品牌形象，但&儿童&并没有直接购置力，麦当劳要借力&非购置力&群体引动&购置力&群体，就必需在&非购置力&群体上投注大量的非赢利性吸附本钱，如游乐场、文娱演员等，这局部红本会随着市场的挑剔而逐渐走高。但竞争者的大量涌入使得麦当劳越来越力不从心，彼此间的&新品战&、&促销战&等正使得这个行业的利润被逐渐摊薄，麦当劳在以家庭为品牌利润根底的道路上行走得已颇为困难。
　　在快餐批发业，特别是在群众消费时期，顾客源是企业决胜的最重要的筹码，以尽可能快的速度获得尽可能多的顾客，这是群众消费时期的游戏规则，而麦当劳在消费者的变化中无疑丧失先机。
　　&我就喜欢&系列广告的推行在麦当劳的历史上是一个重要的里程碑。从某种意义上来说，麦当劳此番品牌大调整应是一次品牌&大换血&，由于在这次调整中，麦当劳冒险放弃了其坚持了近50年的&家庭&定位立场，将目的集聚到了家庭母子消费群体上和35岁以下的年轻消费群体，并且将战略的中心放在了&年轻人&身上。
　　（2）产品定位之大同小异
　　肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适宜欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适宜中国人的口味。
　　在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个符合中国人需求的品牌。
　　2000年肯德基约请40余位国度级食品营养专家，成立了&中国肯德基食品安康咨询委员会&，开发适宜中国人口味的产品。包括：老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐等，致使在不少餐厅售卖起完整本土化的&王老吉&凉茶。
　　而麦当劳引以为豪的标准化和质量分歧性战略正饱受批判，其食品被指责为&三高一低&（高脂、高糖、高盐，低纤维、低维生素）的非安康品，当人们对快餐的权衡标准从食用新颖、规格统一等延伸到有益长期安康时，麦当劳的产品优势将随着群众消费趋向的变换和对手的创新而优势渐消。在其美国本土，麦当劳早已是四面楚歌，汉堡王和温迪在与麦当劳价钱战的对立中，毫不逊色。近年来麦当劳虽也强力推出与肯德基类似的&麦辣鸡&、&鸡腿汉堡&，但是在比口味、比觉得的餐饮市场，产品的细微差异决议了麦当劳处于不利的竞争位置。
　　由于缺乏强有力的支持产品本土化的组织保证，麦当劳虽也在产品的本土化上不时新陈代谢，但无论是数量与速度都不断落后于肯德基（2004年11月底，麦当劳才开端推出了针对中国本土市场的&珍宝三角&）。更为可怕的是，麦当劳的产品事故频繁，如2001年西安的爆炸惊魂、2002年武汉的毒油事情、2003年广州的消毒水事情，业已成为了麦当劳挥之不去的长痛，严重影响了消费者对产品的信任度。
　　日，麦当劳在欧洲16个国度大幅减少汉堡包系列食品，取而代之的则是鸡肉色拉、酸奶和碎水果等。其欧洲业务执行副总裁丹尼斯&埃内坎这样说：&顾客对保健食品和生活方式越来越关注，就是我们对顾客需求作出的响应。&与欧洲相反，&双层吉士汉堡&正在中国中止持续长达一年的热销活动，让我们不由狐疑这个庞然大物的反常心态。
　　（3）本钱价钱上之居高起伏
　　众所周知，作为快餐，稳定的产品价钱不断是其运营持续稳健的意味之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是根本持平的。但时至2003年6月，麦当劳开端挥起了价钱利器，首先是迫于全球业绩与本钱控制的压力，施行全面的逆势涨价；而在间隔整体产品涨价8个多月后（即2004年3月），麦当劳将近十种主打产品全部砍到5元之内，最高降幅达50%，构成不少地域一时抢购脱销的窘困，而这一切均是在降低了产品容量乃至质量的根底上施行的。而肯德基却少有如此的价钱反复，不断坚持走&适宜的价钱与合格的产品&道路。
　　据悉，麦当劳产品的本钱控制也不断居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土开展供货商。加上其与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，肯德基在产品本钱的控制上也是略胜一筹。
　　（4）选址战略上之执行上下
　　兢兢业业地说，麦当劳与肯德基在选址战略上，各有各的圣经。无论是其选址的严谨流程与考量标准，均难辨其上下。麦当劳中国华东地域总裁曾这样声称，&麦当劳连锁店之所以开一家红火一家，究其缘由，第一是地点；第二是地点；第三还是地点&。但在理论执行过程中，其上下却可见一斑：肯德基的选址成功率几乎是百分之百，而麦当劳却常有难言之隐的闭店事情（日，麦当劳成都双楠店忽然&消逝&得无影无踪。这是麦当劳在中国内地关闭的第一家分店。但是据知情人士透露，四川麦当劳共有10家分店，除总店不断赢利，另两个店偶然赢利外，其他的根本上都处于亏损状态。就在麦当劳成都双楠店关闭的余波尚未完整停息时，2003年5月底，在南国广州又传出了关店的音讯）。
　　小结：
　　客观而言，两者内在管理机制难分上下，但受制于一些微观要素的细微之别，深入地影响了双方连锁餐厅的投资收益与运营质量，进而影响了连锁店的扩张速度与数量。庞然大物的麦当劳身受体系限制，决策缓慢且屡遭全球风云牵连，与肯德基专注于中国区战略的开展相比，自然落了下风。
　　品牌之扰胜者为王
　　分析了招致两者差异的战略与营销层面的要素之后，我们还不能忽视两者在品牌与形象层面上的运作得失：1999年根据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国30个城市16677份问卷调查显现， 最早进入中国市场的西式快餐肯德基， 因其独有的美食和质量，被中国消费者公以为&顾客最常惠顾的&品牌并名列榜首。
　　2003年10月，在麦当劳接连不时负面新闻见光后，TOM网站就其顾客满意度做了网上调查，对麦当劳很不满意的有6050票，到达41.31％；以为普通的有5563票，占37.98％；以为还行的有3034票，这阐明各类负面音讯的影响曾经不容悲观。
　　从调查来看，麦当劳虽贵为全球快餐第一品牌，其品牌资产傲居全球前10强，但在中国市场，却让人大跌眼镜。我们无从评判两者在中国市场的广告传播运作程度上下，但却可从其应对危机的公关行为一比上下。
　　&&麦当劳作为跨国品牌，自然&树大招风&，被指责为&狭隘美国文化腐蚀其他文化的一个工具&，成了愤怒人们的&出气筒&。国内除了毒油和爆炸等产质量量事故的烦扰，&网站国度列表找不到中国，麦当劳做错了什么&等让中国民众绝望的事情也频频发作，无疑直接损伤了麦当劳的品牌形象。另一方面，麦当劳处置危机的态度和效率也成为人们非议的焦点，诸多要素都影响了其运营开展。
　　&&而肯德基则是屡屡&化险为夷&，常有&妙手回春&之举。如在日，肯德基借大陆第1000家店开业之际发布了《中国肯德基安康食品政策白皮书》，以期逐渐消弭国人对洋快餐的不良印象；2004年2月的&禽流感&，让以运营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基突遇寒冬。值此非常时辰，肯德基在全国各大城市同时举行新闻发布会，向社会承诺&食用肯德基的鸡肉是绝对平安的&。采取一系列完善的应急方案，供应商、库存、运输、烹制层层把关，以消弭疫情影响。
　　小结：
　　中国的品牌和形象运营具有共同的个性：一方面民族荣誉感很强，另一方面媒体具有很强的公信力。这两个方面的要素决议了一旦有伤害公众情感的事情被曝光后，行动就会呈现一边倒的情况。麦当劳在中国的危机公关缓慢与不当，直接招致其品牌的认同感降低，这也是产生落差的一个重要注脚。
　　后记：致胜中国的醒悟反省
　　基于其在中国市场整体运营绩效上的落差，2003年9月，刚刚从全球财务危机中缓过神来的麦当劳全球首席执行官和主席坎特卢波发出了&要在中国加快开店速度&的呼声。在中国市场启动了全面赶超的&制胜方案 &(Plan to Win)：一方面开端鼎力推行特许连锁加盟，另一方面，将总部由香港迁至上海，并宣布其在中国的快速扩张方案（1年时间从600家扩张到800家），并在全球120多个国度同步推进&我就喜欢&的全新品牌活动。经过此次严重决策调整其品牌战略，将目的消费者人群从先前&小孩和家庭道路&转向&青年道路&，以期重塑昔日辉煌。
　　认真观察麦当劳在中国市场的最新举措，不可不谓是其面对中国市场落差的某种醒悟，从组织机制、市场定位到&品牌变脸&，但以前笑眯眯往常改跳街舞的麦叔叔在中国市场上真的能如愿以偿吗？或许答案真要让笑到最后的人来答复。
　　营销大师弥尔顿&科特勒曾经罗列出了麦当劳在中国遇到的问题,其中最致命的一点就是&产品分歧性带来的硬伤&。麦当劳与肯德基的竞争仍在继续，如何在本土化产品研发上市与坚持快餐标准化分歧性中寻觅到一个平衡点，这关于这两家国际餐饮巨头而言，都是非常紧迫之事。
　　我们在研讨肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，固然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场获得了不俗的成果。他们没有堕入同质化进而互打价钱战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升本人的竞争力，竞争的结果是完成了双赢。这或许更值得中国本土企业考虑和自创。　　（来源：《案例》）
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