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干货|想转型互联网但不懂技术？不要急，5分钟教会你开车上路
都在谈产业升级，互联网转型，不懂技术怎么办，轮到落地了，找个技术人才怎么这么难？有没有一个放之四海皆准的技术发展之路呢？
都在谈产业升级，互联网转型，不懂技术怎么办，轮到落地了，找个技术人才怎么这么难？有没有一个放之四海皆准的技术发展之路呢？今天让我来告诉你——
但，其中还是有些方法论可以遵循的，比如这篇文讲到的。提早看到这些，至少可以让你从最开始就走在一条康庄大道上。
本文将企业的发展分为初创期、发展期和成熟期三个阶段，分别针对这三个阶段，讲述对应的关键要素和技术路径，以及注意点。全篇一共3千字，读完耗时5分钟。
不同类型的公司技术有不同的定位。有些公司本身就是技术创业，依靠某项独特的技术能力打造某项生意。他们不在我要讨论之列。下面说的这些，适合于根植于某个传统业务，想要借助技术力量升级的那些转型家或创业者们。
揭竿举旗，桃园结义
时间：企业刚成立，或传统企业刚开始做互联网转型。
模式：商业模式停留在理论推演，或小规模尝试过，业务非常不稳定。
资金：捉襟见肘，一分钱掰成两半花。 天使轮或
团队：三五好汉，志同道合。业务或许精通，但缺乏懂技术的人，或是懂互联网的人。
数据 &数据 &数据 &模式验证 &速度
要做什么？
这个阶段就做两件事：
确定方向，打好基础。
什么意思？就是字面意思。踏踏实实验证模式，诚实客观面对用户，一笔一笔完成订单，一点一滴积累数据，思考真正的行业价值。
这个阶段是业务导向，技术应该做到“刚刚好”支撑上述目标。“刚刚好”很重要，既不是打造一个淘宝级大而全的网站，也不是对于技术吝啬投入。对于“刚刚好”诠释得最好的应该是这本叫作《精益创业》的书，美国人写的，
值假设和最小化产品原则讲得很透彻，值得一读。
数据是未来企业发展的命脉，无论是哪个行业；
从最初就应该建立基础数据标准，做好数据类型、规范、收集工作，否则以后再整理会是一场噩梦；
例如用户、商品等数据模型相对来说变化较小，可以先从它们做起；
不要认为系统搭建好再做，即使没有系统，也可以用excel等工具收集；
再苦不能苦孩子，再穷不能穷数据，要为将来的数据结构化打下基础。
验证商业模式
时刻谨记这个目标。打造技术原型，只做必要的东西，其它一律不做；
最小化开发，不要寻求做深，这是基于时间和成本的考虑；
快速试错，快速迭代，树大易招风，船小好掉头；
给技术多投入一些资源是值得的，因为长期来看，它的
是下降的。
这个阶段，建议和有经验的第三方合作，内因是自建团队耗时耗力，外因是市场上已经有很多成熟解决方案。可以在业务模式上试错，但不要盲目在技术上试错。
注意什么？
注意选择一个稳定、有经验的第三方合作，他们最好有类似成熟产品。
即使和第三方合作，自己对于数据如何收集、线上流程怎么走等问题也要亲历亲为，严加把关。
别陶醉在自己想象中的完美商业模式，别纸上谈兵，别妄想用海市蜃楼去融资。
别觉得技术很简单，也别觉得技术很难，这和结婚一样，关键是适合。
开疆扩土，如火如荼
时间：业务规模快速扩大，用户量激增，业界开始小有名气。
模式：商业模式被验证，业务趋于稳定，网站有自然流量产生，开始区域扩张。
资金：贫困已脱，小康未达。能自己造血。B轮或C轮。
团队：开始有专门的技术团队，甚至有一个称职的
产品升级 &用户体验 &技术人才 &数据决策
要做什么？
当商业模式被验证后，所要做的就是快速扩大规模。扩大规模有三个维度：用户、区域、服务。这三个维度是相辅相成的。用户量、活跃度是一个互联网企业的关键衡量指标，营销是手段，产品是本质。而当你的区域和服务范围扩大，业务的复杂性上升，随之而来的是系统的复杂性上升，因此这个阶段的产品升级和优化很重要。
产品不断升级，增加新功能，优化原有功能，支持业务发展；
即使系统规模扩大，也要始终关注基础数据体系的构建，各个系统数据最好能打通；
用户体验远不止是界面好看，它是用户对你整个企业的感知，一定要站在用户角度去使用你的系统；
注意顶层技术架构的搭建，不仅关注功能层面，也要关注性能、扩展性等方面；
开始进行辅助系统的规划和建设，比如内部管理、财务梳理等。采购或自建。
制定中长期技术发展规划，从预算、人员规模、组织架构等方面；
和第三方合作的同时，着手进行技术人员的储备，找到适合的CTO、产品和开发人员；
对待码农和业务人员的管理方式是完全不同的，营造宽松的工作环境，鼓励创新。
建立数据反馈机制
是指通过一系列的过程性指标和结果性指标来衡量产品效果，而不是主观臆断；
多进行用户调研，关注用户使用习惯和感受；
要有BI（商务智能）系统的意识，并着手开始建立。
这个阶段，产品要做深做透，吸引新客，黏住老客。而由于业务的快速增长，系统需要在短时间内支撑起变化多端的业务场景，第三方的响应速度很可能跟不上了，自建技术团队势在必行。
注意什么？
产品的扩建应该遵循价值导向，开发前多做做沙盘推演。当业务复杂化后，会产生很多“伪需求”，花了很多成本开发，但没资源运营或运营效果甚微，得不偿失。
关键技术人员的引进要谨慎，我见过太多走了弯路的企业。这背后不关是一两个人，还涉及到管理模式、技术栈等很多问题，多听听技术专家的建议不是坏事，减少由于自己对这块知识领域空缺所带来的风险。有时为了一个关键人选，三顾茅庐，耗个大半年也是值得的。
另外，这个阶段需要快速决策，但不再像最初时更多依赖创始人的直觉，把脑袋拍紫了，还不如多看看数据指标。
城池已立，保成守业
时间：企业已在激烈的竞争中站稳脚跟，增长稳定，财务健康。
模式：形成商业闭环，扩大外延，在行业内形成口碑，逐步建立起自己的护城河。
资金：初步盈利或逼近盈利，账面有充裕的资金。D轮或E轮。
团队：团队具一定规模，按职能甚至业务线建立了相对完善的组织架构。
组织流程 &团队建设 &技术壁垒 &数据驱动
要做什么？
企业到了这个阶段，业务和技术可谓是并驾齐驱。技术不再单纯是业务的支撑，它开始摸索出一条自己的发展路线，甚至在某些方面，通过技术的先进性引领业务的发展。比如电商中的精准化推荐等大数据应用。因此，需要为技术部门建立起一套完整的体系，给于自由空间方便其相对独立发展。
建立技术体系
由于业务发展迅速或多样化，需要建立一套机制使技术能够快速响应。这套机制一样应该是价值导向的；
调整组织架构以适应公司发展，可以按不同职能、事业部来组建团队，可以组建管理和辅助职能的团队，比如项目管理、QA等部门；
建立标准化研发流程、规范、标准和服务响应机制；
建立技术考核、奖惩、晋级体系。
建立技术壁垒
注意行业动向和技术趋势，建立创新团队寻找技术和自身业务的结合点或引爆点；
进行业务和技术的顶层设计，可规划重点项目以实现突破；
系统提前布局，但有成本意识；
招募一流人才，抢占行业高点。
在企业大战略下，技术和业务深度协同，相互形成推波助澜之势。这时单纯的业务线上化已不是主要目标，目标变成降低成本和提高效率，利用技术优势形成行业壁垒，在更高维度上和对手竞争。要给予技术团队自由度和空间，给创新者予动力，你或许会惊喜地发现，不知道什么时候技术已经从成本中心转变成
注意什么？
技术管理是门艺术，是在
中寻求平衡点，死板的KPI和松散的制度一样不能带来最大化的价值输出。可以多看成功企业的模式，但最重要的还是与自己契合。
数据仍然很重要，很多公司做到最后，发现最有价值的其实是多年积累的数据。但数据是死的，要使它能变现，少不了基于行业建模的挖掘、清洗、梳理和分析。成立一个专门的数据部门是个 不错的选择。
以上总结成一个口诀：
在不同阶段做适合的事，使技术和业务高度融合。
是不是看起来很有道理，貌似什么都没说，但细想想又有那么点感悟——没错了，人生就是这么矛盾。做一件事方法有成千上万，方法论却不多，方向更是少之又少。希望看完上面的技术路径对 大家有所帮助，希望各位成功。
本文来自B2B研究院，不代表托比网观点
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