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向官僚化企业宣战[宝典]
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文章来源： 第一营销网
作者：张红雷
&&& 很多实体流通企业都遇到过这样的问题，在企业快速扩张的过程过程中，如何有效的提高商品物资的周转，如何通过合理有效的计划来提高工作效率而不被企业官僚所累，是大部分企业所面临的。在这里就为大家分享一个现实案例，看看企业官僚主义是如何制约企业发展的，甚至是企业的掘墓人。
&&& 一家本土民营企业，通过近十年的发展，在所在领域成为领军企业，但是随着企业的不断发展壮大，上百家门店的商品供应成了一个痛疼的问题，动辄上千万的库存让这个企业管理者头痛不已，由于在企业成立之初，缺少完善的体系，造成大部分门店存在大面积的积压库存和滞销商品，但是为了门店为公司创造效率，虽知道门店存在不合理的库存，管理公司还是一如既往的补给供货。终于管理层要解决这一问题。随即推出一套机制来合理管控门店库存，减少采购层面资金压力。以两个月销货数量作为参考加上送货周期来制定第三个月的门店进货数量，并且给门店设置一个合理的安全库存。如果店面的库存量超过既定数据值，将减少店面的供货量，或是不予店面进货。这样就看似一个很好的制度开始了。制度本身没有问题，但是官僚主义确实害死活人。随着俗暑期的来临，大部分门店由于此项制度开始吃紧，但还是可以保证正常运营，但是少数门店由于体量较大，已经出现三到四次的断货。门店经营者额为了不出现空柜，杀鸡取卵，加大对成本的控制。伤害了顾客的感情。门店经营者叫苦不跌。但是厄运还在后面。在制定十月订货时候，部分门店的审核金额已经少的可怜。但是企业运营管理方以门店库存超标。不予按照正常流程给予订货。虽然明显知道这样的审核金额是有大问题的。但是回复的理由却是有制度。门店需要补货，需进行额外流程申请。但是发货时间要在九月中旬后，具体到达时间不详。门店本来计划好的九十月经营计划有此制度彻底泡汤。虽然后期门店走额外流程，但是终因货品无法按时到店，给企业带来了很大损失，一家业绩非常好的门店也从此废掉。
&&& 此案例的教训是惨痛的。首先，在明知制度存在缺陷的情况下，作为企业管理者并没有去改进此项问题。门店主要缺货为A类货品。而且不允许门店自采，但是相反B类货品为库存量较大商品。管理层在掌握数据的前提下，没有及时对该门店的货品进行及时的调拨，合理配置资源，反而在所谓库存金额超标上，强行不予补货。造成门店在接下来的月份里无货可控。其次，在实行中，该企业很多门店都反映过此项制度的缺陷性，管理层并没有及时的做出改进，以此门店为例。门店在申购货品时，并没有订购库存较大的B类货品，而是对门店急需且消耗较大的A类货品进行申购。管理层在审核时应该给与充分理解并本着对经营负责的基础上做审核，而不应教条主义的死卡总金额，就好比打仗，你的步枪弹太多啦，所以不能给配炮弹，抱着所谓的规定，让部队白白送死。再者，由于企业缺少内部物流信息平台，很多时候，门店都像瞎子一样，不知道自己的补给什么时候到。也不知道同一批货品的具体明细。所有一切只有等到物流把货品配送到门店时候才知道。所以门店更像是只雏鸟，不知道大鸟什么时候回来才有吃的，对于门店和企业经营来说，不能不说是一种悲哀。最后，该企业是以门店经营者为首位负责制的。最终以门店的经营者离职为结局，因为所有的问题都是门店经营者自身的问题，这个问题要有人来承担责任。但是作为本案的最终始作俑者（企业管理层的官僚主义）依然继续抱着所谓的制度，享受着在此制度施行后企业采购资金下降，店面库存所谓合理化的喜悦中。但是对于长久的市场经营和企业发展来说，消费者利益，投资者的利益呢。这是一个所有发展中的流通企业所要思考的问题。编辑：laoge
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栏目最新文章七局的管理如何提升，我看，先消灭企业的官僚主义！有文为鉴。【水电七局吧】_百度贴吧
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七局的管理如何提升，我看，先消灭企业的官僚主义！有文为鉴。收藏
关于消灭企业官僚主义引子：总经理助理和助理总经理
　　这是一个居官为耀官僚泛滥的时代，政府机关自不必说，企业也是如此。国内企业内部各种官僚称谓层出不穷名目繁多，时髦的企业内部通常有一串CXO名单，包括CEO/COO/CTO/CFO/CRO/CMO等，估计很少有人能明确区分彼此的关系。传统的企业都习惯对管理者尊称为“×总”，要准确识别也颇为费劲，一不小心就会犯晕，笔者最近就碰到了这样的企业。
　　A企业是一家国有控股的集团公司，下辖房地产和装饰等数家下属公司。集团公司完成注册之后不久，为了区分总部部门经理和下属公司部门经理的区别，就把总部部门经理统一都升为部门总经理，部门副经理成为部门副总经理，还有一些部门的骨干人员，虽然不参与管理，但是有管理的潜力，作为公司储备干部，所以也封为部门助理总经理。公司老总自己算是较为谦卑，没有跟潮流把自己升格为总裁，依然是总经理，分管公司业务的称为副总，协助自己开展工作的还是叫总经理助理。这样一来，整个集团公司总部不到100人，名片上印有“总经理”字样的人就将近一半，碰到谁都得称为“××总”，要是没有人在边上介绍，单看名片上的头衔，还真的不知道总经理助理和助理总经理的“官职”谁大谁小。
　　B公司是一家民营企业，老板自己是董事长兼总经理，下面设有几个副手，一个常务副总，两个副总，一个总经理助理，还有一个是助理总经理。笔者感到纳闷，为什么一个是总经理助理，另外一个是助理总经理？老板告诉我，总经理助理是协助自己开展工作，没有具体的分管业务，经常需要跟随自己外出办事。而那个助理总经理吧，目前分管人事和行政两个部门，由于原来的副总离职，最近刚刚提拔起来的，不管是能力和资历都还是显得不足，不能任命为副总，为了和现有的其他副总相区别，所以就封为助理总经理。他自己算是比较清楚，但是外人却很难搞明白。有几次公司领导外出参加商务活动时需要安排坐次，组织者一脸困惑，总经理助理和助理总经理，谁先谁后呀？
　　以上企业绝非个别现象，官僚文化已经成为我国大部分企业的一种特殊文化。国企自不必说，是滋生官僚和官僚主义的天然土壤，国企的高层领导很少由市场竞争产生，而基本是由政府任命，甚至他们当中的许多本身就是政府官员，所以很多国企内部的官僚机构层级和复杂程度丝毫不亚于行政机关单位。民营企业一样难以幸免，很多民营企业的老板经常把“加官封候”作为一种常用的管理手段，对一些企业功勋人员，通过设立官位来表现其重要程度，希望从职位本身就可以度量其在企业的位置以及离老板的距离。华为算得上是我国民营企业的成功典范，成为很多民营企业努力奋斗的标竿。有意思的是，华为的官僚机制可能也可以成为其他企业效仿的标竿。据报道，华为总部领导班子中，副总以上的人一般不会少于20人，这么多副总怎么区分其级别高低呢？媒体上经常可以看到的就有副总、高级副总、执行副总和常务副总等称谓，外人看了经常觉得糊涂，不知道称谓和级别的对应关系，据说华为内部很多人也不是非常清楚。
　　透视：官僚机制成因探由
　　每个企业的基本结构都是一种为了实现特定目标建立起来的组织架构，这种基本结构由部门、规章制度、授权、等级和控制范围组成。其中通过授予各级管理者相应的权力以解决各种问题是现代企业最核心的机制。被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯·韦伯将企业内部的权力划分为三类：由传统惯例或世袭得来的传统权力、来源于别人的崇拜与追随的超凡权力以及法律规定的法定权力。并且明确指出理想的组织应以合理合法权力为基础，这样才能有效地维系组织的连续和目标的达成。为此，韦伯首推以法定权力作为组织体系的为基础得理想的官僚组织模式。韦伯认为企业的长生不老决不仅仅依赖于其英雄人物的“超凡卓识”，应在更大程度上依赖于其“顺应自然”的原则体系——公正地识人、用人和尽人的体系。所以，理想的官僚机制可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利的达成。
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　　尽管管理机制的逻辑如此简单，但随着企业的成长、业务的增加，企业这个官僚机构经常会变得越来越庞大，组织的运行效率却变得越来越低下。这其实不是“官僚制”本身的错误，究其根本原因，是由于组织内部机制障碍所致。对于我国目前企业而言，这一机制障碍更多的则是表现在各类组织中传统权力和超凡权力的影响远比法定权力为大。很多中国企业的一个显著特点，就是企业就是企业家，企业家就是企业。企业家或因卓越的远识、杰出的才能、非凡的人格魅力，或因“时势造英雄”而成为企业的绝对主宰和精神领袖，并且企业也乐于渲染个人权威、塑造个人英雄。这样企业家的传统权力和超凡权力就障显于众，人们对传统权力的服从并不是以与个人无关的秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人忠诚，领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低。与传统权力一样，超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，超凡权力的合法性不是依据规章制度，而是完全依靠对于领袖人物的信仰，领袖必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者，因而难以有效提高组织的效率。企业官僚机制最基本的法定权力一旦让位于传统权力和超凡权力，官僚机制本身的优势就会逐渐消失，“官僚”一词已从技术意义上的“行政组织”演变为“效率低下”的代名词就不足为怪了。
　　警惕：官僚机制对组织的危害
　　官僚机制对很多企业的影响是致命的。官僚机制建立在“官本位”的基础和意识上，管理者过分重视自己的权力和表现自己的权力，事务的运行不是以事务本身的效率效能为依据，而是以自己的权力是否行使、是否被尊重、是否被重视为依据，实际上就是个人凌驾于企业之上。最终整个企业靠权力体系来运行，运行的内容也是权力，而不再主要是企业的产品和市场。市场的生存原则是绩效，而官僚机制的生存原则从来就是“政治稳定”。这种对“政治稳定”不可避免地造成内部近亲繁殖，裙带关系盛行，其最终结果是体系内部形成越来越政治化的利益集团与官僚作风，也就必然导致个体与体系自身职业能力的整体降低或丧失，组织腐败、低效、无能就在所难免。
　　官僚不但会层层叠架在一个公司组织的层级上，还会阻隔部门之间的沟通和交流，如果一个企业官僚主义盛行，企业的老化和衰退立即就表现出来了。在官僚机制严重的企业，管理层会脱离企业实际，会降低对环境的反应和适应能力，同时也大大加大了企业的资源消耗和降低了运行效率，更为严重的是，由于脱离企业实际，还可能造成企业经营和战略上的失误，给企业带来灭顶之灾。
　　官僚体制还会对组织中的个人带来消极影响。官僚机制会影响一个人的思考问题的基本逻辑，并且限制人的创新开拓精神。一个无边界的企业是向外打开自己的，而一个官僚的企业是自闭的，员工一天到晚只会窝里斗。在这个体系中生存的个体，也就逐渐失去了职业技能与商业敏感，一旦离开了过去的组织，才发现自己实际上什么都不会。
　　突围：破除企业官僚机制“五步走”
　　管理大师韦尔奇说，官僚主义者除了会给自己涨工资外，一无是处。然而，官僚主义不会自动消失，中国企业尤其显得根深蒂固，从封建帝王的金口玉言到统治阶级的金科玉律都是官僚主义冠冕堂皇的存在理由。所以打破官僚主义和官僚机制是很多企业面临的一个难题。根据笔者长期的咨询经验，要想从根本上打破企业官僚机制，下面五步是关键，要一步一步的走，一步都不能少。
（续上文）第一步：打造“平等沟通”的企业文化
　　官僚主义的根源在于法定权力在企业中的弱化，这样的现实通常和等级森严的企业文化一脉相承。比如国有企业普遍存在 “唯上是从”的企业文化决定很多国企很难打破官僚机制的束缚。为此，企业在破除官僚机制的前提是要打造平等沟通的企业文化。GE注重业绩的核心价值观决定了官僚主义在GE根本就没有滋生的土壤，官僚者在GE根本无法生存。再看看国内的联想，杨元庆每天早上站在公司的大门口，每个进门的员工都会对他道一声“元庆，你早！”为什么？因为联想要打破内部可能存在的任何官僚机制，它不希望自己变成一个官僚机构，它要大家尽可能地亲近。成功的企业家非常明确意识到观念上的老化、官僚化的心态要靠价值观和企业的文化来约束。
　　第二步：优化组织结构
　　管理机制的一个直观体现就是过多的组织层级，破除官僚机制的关键要减少组织层次，以前的传统的管理幅度是7到13个人，事实上随着管理信息系统的普及和员工素质的提升，很多优秀企业的管理幅度就可以达到50人甚至100人。20世纪80年代初的时候，GE竟然最多时拥有29个定级，等级森严，严格按照办公室面积和天花板数区分，一个报告从基层报上去，要经过几十层，等报告批下来可能已经是“猴年马月”。1985年，韦尔奇采用了经济学者熊彼得的“创造性破坏”理念，将GE原有的组织机构级别裁撤到5-6个，将公司结构从金字塔型变成了扁平化结构。韦尔奇创造出一个名词，叫做“无边界组织”，知识的传播，信息的流动，正是依赖于GE所倡导的这种摈弃官僚作风的“无边界组织”，这种管理体制下，没有官僚主义的土壤。
　　优化组织的另一种方式是把组织中的人与岗位进行合理化匹配来避免企业官僚化。CA公司每年都要进行一次重组，将人员调换岗位，公司每一个人，每年就会换岗一次，既有可能到总部，会做产品规划，也会做客户服务。这种岗位轮换可使员工在面临挑战的环境中不断激发出自身的潜能和才智，同时也可发现公司里最出色的人，以便把最重要的工作交给他们去做，从中决定职位的升迁，从制度安排上避免企业成为官僚机制，同时，岗位轮换可以消除部门之间的隔阂，避免官僚主义的滋生。
　　第三步：建立宽带薪酬结构
　　随着市场竞争的加剧， “宽带薪酬”目前正在兴起并被越来越多的企业所采用。所谓“宽带薪酬”，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
　　宽带薪酬作为一种新型的薪酬管理模式，可以有效支持扁平型组织结构。20世纪90年代以后，企业界兴起了一场组织扁平化的运动，而宽带薪酬结构的出现可以说正是为了配合这场组织扁平化的运动而量身定做的。宽带薪酬最主要的特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义
　　第四步：加强绩效考核
　　绩效考核不仅仅是给员工的工作表现进行打分，更为深层的意义在于树立绩效导向的价值观体系，避免企业出现“说得比唱得好听”和“只说不练”等官僚主义。GE对员工的考核一切以业绩为标准，业绩不好的人，没有任何发言权，业绩出色也必须拿出事实与根据，而不在于其官职的高低，只有用业绩来说明才能让人信服，这样的绩效考核理念和机制显然是与官僚的作风或方式是不相容的，。
　　公开透明的绩效考核体系也可以有效遏制官僚主义的滋生和蔓延。很多优秀的公司通过“员工满意度调查”和“领导关系调查”等方式对管理者各方面的情况进行评价并提示管理者改进，直到其离开管理岗位；英特尔公司则更加全面地建立360度的考核系统，顾客、下属、同级、其它部门都可以对特定的管理者进行评价。不难想象，在这样的绩效考核体系下，官僚主义就会无处藏身。
　　第五步：构建多渠道员工职业发展路径
　　管理学家埃德加•施恩认为，每个人都会根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰的职业定位。施恩认为员工的职业定位包括技术职能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型五大类型，并建议组织应该从员工的职业定位来判断其职业成功的标准，有针对性地构建多渠道员工职业发展路径，而避免单一从管理类型来定格员工的职业发展。
　　联想在员工职业发展规划上值得很多企业效仿。联想在完善行政发展序列的基础上，建立了研发、工程、技术、渠道销售、大客户销售、产品、采购、财务、管理咨询(IT)等专业发展序列，通过明确各类岗位的胜任能力要求，为员工确立专业发展路径和方向，并有针对性地开发系列培训课程，从而为各类专业技术人才提供更多的选择机会和发展空间。
　　结语：破除企业官僚机制是一次没有终点的旅程
　　“官僚”就像病毒，会让组织机体产生各种病变，而官僚又是组织一种天性，伴随着组织的诞生而诞生的，官僚机制和管理革新此消彼长，所以破除官僚机制不会是一劳永逸的事情。国内很多优秀企业的成功经验表明，只有企业全体员工长期不懈的努力，才能把官僚机制挤压在企业正常机体的角落里而减少其对组织的破坏性。GE在进行组织变革时，一开始就提出要全公司树立起对官僚体制的恨意，韦尔奇说：“在我们公司，我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的字眼时，从没有过片刻的犹豫。”
七局的管理如何提升：七局的20级的各类官衔的称谓以及危害
A- 项目部（或者分部、或者也叫工区） 1.科员； 2.主办科员； 3.主任科员； 4.副科长（科室副职）； 5.科长（科室正职）； 6.副总工程师； 7.助理（分部经理助理或者工区主任助理，分局项目部直接为项目经理助理）； 8.副经理（或者工区副主任，同上一项说明，含三总师即总工、总经、总会）； 9.常务副经理（或常务工区副主任，或者书记）； 10.分部项目经理（或者工区主任，分局项目直接为项目经理）
B- 项目部的上级（或者工区的上级，分局项目部上级直接为分局） 1.办事员 2.科员； 3.主办科员； 4.主任科员； 5.副部长或者副主任（部门副职）； 6.部长或者主任（部门正职）； 7.副总工程师； 8.助理（施工局总经理助理，分局单位为分局长助理）； 9.副总经理（或者称为施工局副局长，同上一项说明，含三总师即总工、总经、总会）； 10.常务副总经理（或施工局常务副局长，或者书记）； 11.项目总经理（或者施工局长，分局单位直接为分局长） A—B一般从基层分部项目部或者工区到施工局（分局）二级或者三级管理，分部项目经理相当于施工局（分局）的副总工程师或者助理一级，也就是从项目部的最基层的员工到最上面的职级为15级别。
C- 工程局或者七局总部公司 1.办事员 2.科员； 3.主办科员； 4.副主任科员； 5.主任科员； 6.副处长； 7.处长； 8.部门副主任； 9.部门主任； 10.副总工程师； 11.总经理助理（局长助理）； 12.副总经理（或者称为副局长，含三总师即总工、总经、总会）； 13.书记或者常务副总经理（或者称为常务副局长）； 14.总经理（或者称为局长）； B—C一般从施工局（分局）二级管理，施工局长（分局长）工程局（七局公司）的副总工程师或者助理一级以上，也就是从施工局长到最上面的职级为5级别。
综合A-B-C：从项目部最下面的一员到工程局（七局总部公司）局长的职务级别为15+5=20级，小小的七局，竟有20个级别，其实这个也就是一个官僚主义的机构的缩影，若要提升管理，决策层的管理者还是看看如何简化程序职级吧。不要因人设岗，君不见堂堂一个七局有几十百把个副总工程师和局长助理吧？
西晋开国就大乱，君看看御史中王傅成劝说司马亮曰：“今封赏薰赫，震动天地，自古未有。无功而获赏，则人莫不乐国之有祸，是祸原无穷也！”当时在司马亮之前的杨骏就是大肆为满天下人封爵晋侯，委任亲族最终才招致诛灭三族之祸！而现在司马亮又是加倍行之……最终司马亮也没有善终，家族被诛连也就是在所难免的！
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