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电脑商情报：分销商走向大客户业务
.cn 日&16:04 电脑商情报
　　作者：申耀
　　分销利润率每况愈下，直接做大客户业务成了分销商的另一种选择。更早重视大客户业务，更早找到做大客户的路径，这样的分销商才能抢得先机。
　　对于并不熟悉集成业务与方案供应的分销商来说，要成功走出这一步并不容易。但
是，为生存考虑，这样的选择如同箭在弦上，不得不发。
　　谁能够更早地重视做大客户业务，找到更好的办法，谁就能在市场上占到先机。但是，分销商能成功走出这一步，又谈何容易？
　　盛港的案例不是单一的。
　　盛港是一家全国性的网络安全产品分销商，其分销的产品涉及到网络防火墙、防、入侵检测、身份认证、URL过滤、负载均衡以及高可用性等各个方面。该公司销售总监虞雷波在解释公司今年年初尝试做大客户业务时说，目前分销的网络安全产品利润实在太低，靠分销求生存的话，连日常维持公司的正常开支都不够。
　　更让他难受的是，随着做网络安全产品的公司越来越多，其旗下的代理商的忠诚度也随之降低，仅仅是因为价格上的原因，其旗下的代理商也会转投到别的公司进货。但是，如果盛港直接去做大客户业务就不同了，比如100万元的产品，直接批发给代理商的话，自己赚的就比较少，但直接能和客户做成生意，一般的利润率都在30%-40%左右，这个数字的确很惊人。
　　不得不承认，拥有客户资源是公司发展的基础，能保证公司开展其他的业务，如果真正抓住几个大客户，即使公司的实力再小，也能有生存的价值。加上今天纯物流的分销商越来越少了，而客户的数量就这么多，如果分销商不去重视，别的分销商也许就会抓住机会，抢夺了原本属于自己的客户资源。
　　但做大客户难，可惜的是不做又不行。因此，谁能够更早地重视做大客户业务，找到更好的办法，谁就能在市场上占到先机。但是，分销商能成功走出这一步，又谈何容易？
　　环境变了
　　通过本报记者的采访发现，目前很多分销商之所以希望转型做大客户业务，主要有两个方面的考虑：首先是目前分销业务的利润率太低。今天的分销商即使规模做得很大，平时可以从厂商手里拿到很多的现金，因为现在竞争比较激烈，竞争之后分销的利润就比较薄了，一般情况下，毛利率都只有一、两个点，没有办法把公司继续做大，仅仅只能养活几个业务员而已。
　　但是，分销商如果能直接做一些大客户业务，利润就应该比单纯地批发要好得多，而且这种利润是很多分销商无法抗拒的诱惑。尽管做大客户业务，有的时候赚不了多少钱，可能还会遇到客户拖款的问题。不过，做大客户的一些小单能够获取一些较高的利润，反过来说，在小单上赚取了利润，有大单的时候，也就不怕血拼了。
　　其次是外部环境的改变，上游厂商也希望分销商不能再扮演一个单纯的角色，正是在厂商的压力之下，也迫使很多分销商不得不重新重视自己开发客户的能力了。
　　从大环境上来看，今年5月份联想提出“集成分销”的营销模式和11月底惠普提出在全国搭建八大区域平台并转向区域代理制，其出发点都是为了促使分销商及其它渠道进行自我角色转变，可以相信，直接面向客户的能力将是未来几年评判分销商能力的一个主要价值依据。
　　这里的大背景是，过去几年戴尔在中国大客户业务上的成功让联想等厂商感到了巨大的压力，早在2004年，决意要执行客户化战略的联想整合大客户业务，对分销渠道也提出了整合分销这一概念，要求分销商及其它渠道进行自我角色转变，更多地接触客户，同时也要向联想提供客户信息。
　　联想中国的总经理陈绍鹏对“集成分销”模式的解释是，集成分销实质上主要是对联想商用渠道的战略调整，这种调整将商用渠道分为两类模式去分别覆盖不同的客户：通过连锁零售商、分销商、加盟商等三种方式服务中小型客户；通过客户经理加服务商和客户代理商两种方式服务大型客户。
　　换句话说，通过集成分销的模式，联想首次从渠道中抽出了专门面向大客户销售的渠道体系。分销商抽出部分资源去做大客户业务，可以帮助联想更好地抵挡来自戴尔竞争压力，同时也让自身积累一定的客户资源与能力。
　　成都爱科公司总经理胡旭东就对记者表示，现在的厂商都鼓励直接面向客户打单，经销商被允许可以从供应商处直接提货。这样就使得这几年经销商面向客户的能力也处于一种不断积累的阶段，而他们对此已经感觉到了一种无形的压力了。
　　集成为先
　　实际上，大客户往往是那些采购量大，对分销商业务具有策略性影响的客户。而这些大客户往往又是其所处行业中的典范。这类大客户在服务和技术方面有相当高的要求，并且相对预算比较宽裕，也就是能给公司带来较丰厚的利润。
　　不过，对于一家以前以分销批发为主，现在又要开拓大客户业务的分销商而言，现在所需要解决的难题实在太多了：一方面，渠道分销价值的日益贬值，但自身又必须却肩负着不可推卸的渠道分销任务，以及每个季度都并不轻松的任务考核量，特别是在针对分销商工作的考核数据中，越来越多的软性指标被引入了。诸如下级渠道商数量、新辟渠道的数目、渠道的激活程度等等数据也要详加考核，原本以出货为第一指标的简单任务现在被复杂化了。
　　另一方面，分销商还需要经历生意模式上的转变，特别是自身能否成功转型成为一家集成商，有没有较强的方案解决能力服务于公司的大客户。此外，分销商必须直面的问题还有：如何寻找到优质的客户；如何平衡投入与产出之间的比例；如何妥善解决客户长时间的拖款以及公司的组织结构如何适应客户导向的营销模式等等。
　　因此，在分销商还没有自我“蜕变”之前，很多大客户有点看不上分销商，觉得他们是厂商的“中间人”，产品价格，服务能力，集成资质都可能达不到自己的要求，很多大客户希望直接和厂商进行交易，大部分情况下和这些大客户打交道时，分销商往往受到特别多的刁难。
　　众所周知，真正做行业，做大客户的公司一般都需要具备两个条件：一是资金实力，二是集成能力。要成功拿下一个大客户，不但要求你集成商要有过硬的技术，垫资施工的事情也是屡见不鲜的事情。
　　今天，大部分客户都是通过项目开发、系统集成或咨询服务的方式来购买相关的产品，尤其是涉及到需要提供一个完整解决方案时，很多分销商往往受制于自身能力和经验，根本无法在技术支持和解决方案上获得客户的认可。
　　因此，如果没有较强的方案设计能力，又没有强大的资金实力，分销商就解决不了直接做客户所需要的第一个必要条件。不过，对于不同背景，不同发展基础的分销商来说，看清自身的发展方向是否做客户还只是第一步，但最关键的就是需要自身有集成的能力，对于这个问题，分销商一定根据各自的发展状况，权衡资源的分配和投入才更实际，更有效。
　　攻克客户
　　大客户销售不同一般的销售，更不同于分销批发业务，它需要更复杂的过程，更细心的销售人员(Sales)和公司更多的资源支持。“很多大客户就把你的公司当成使用工具，因此一定要让他使用得顺手，才能保持客户的稳定性。”一家分销商老总的话虽然很直接，但一定程度上道出了分销商做大客户时必须拥有的心态。
　　早上9点，李跋(化名)刚到公司，就接到老总的电话，“联合公司那边今天中午要召开供应商会议，你11点之前必须赶到。”李跋迅速拿上相关资料，打了一辆车，路上堵车还比较严重，紧赶慢赶终于在规定的时间到了联合公司，可是联合公司的IT负责人吕总却还没有到公司，虚惊之余的李跋只好和其他供应商的代表一起在茶水间坐下闲聊，打发时间，现在李跋唯一能做的就是：等待关键人物的出现。
　　一直到下午2点多，吕总才晃晃悠悠地出现在联合公司，漫不经心地说了一句：“各位辛苦了，今天早上有朋友约我去打网球了，耽搁了大家的时间，不好意思。”由于吕总延误了近4个小时，李跋下午拜访另一家重要客户的计划也被打乱了。
　　上面的片段是很多做客户的分销商销售人员遇到的问题之一，大部分分销商在接受记者采访时都表示，即使自己再苦再累，都必须郑重承诺：永远不要在重要的大客户身上打折扣。因为对大客户打折扣就是对公司的未来安全打折扣。毕竟大客户给分销商带来的回报是难以计算的，这种回报不仅仅是金钱方面的。而且还能够为公司提供竞争优势，它是树立更高客户忠诚度的关键，也是公司获得高收益的手段。它能够将竞争降到最低程度，能够帮助企业正确地投入时间、金钱及资源。
　　记者了解到一家上海分销商做客户的秘诀有，一是常在客户面前露脸，常打电话和客户保持联系；二是通过推荐新产品的机会，拉进与客户之间的关系，常常推荐新产品的好处是，不但可以借此机会拜访客户，而且还可以实现销售，当然，这也要注意时机和时间的选择，毕竟去得次数多了，而且推荐的新产品老是没有用处的东西，客户也会非常反感，反过来到害了自己；三是经常搞培训，为什么要经常搞培训呢？主要是因为客户那边的相关负责人或者决策人员变化快，要接触到决策人员，就要通过这种培训的方式加强和客户之间的互动。“销售带动培训，培训带动销售。”是该分销商总结出来的办法。
　　坦白一点讲，服务好大客户需要解决两个关键问题；一是大客户相关决策人员的位子、面子；二是要尽量满足他们的各种需求。千万牢记一点，对方需要你去解决问题的时候，你就必须想法设法为他考虑问题，全力以赴地为他办好事情，不出现纰漏，让对方能在上司面前有一个很好的交代，得到赏识，尽量帮他解决问题，而不是制造麻烦。另外，就是当对方有需求时，也要尽全力的满足他的个人要求，支出必要的费用，组织对方去旅游等等，这些东西实际上投入都不大，但通过这些办法，你可以进一步获取客户的信息，把关怀客户变成一件真正双赢的事情。
　　当然，分销商也需要学会换位思考。“不要光把客户当成是生意上的伙伴。”北京北纬公司的副总经理贾锟对记者说，北纬公司曾经接到过一个西藏军区的单子，当公司的工程师到达西藏时，很多人都因为不习惯高原气候而流了鼻血，但就是在这样的环境之下，公司的工程师依然坚持到各个兵站岗位，帮忙把机器进行分别调试，而且连续干了几天，很多人干完之后都虚脱了。后来对方非常满意，给北纬专程发来了表扬信，贾锟说把事情做到这个份上，的确是件让人高兴的事情。
　　因此，要真正取得大客户的信任，最核心的问题依然是分销商自己能真正建立起适合客户导向的营销模式，这就必须正视下面的几点问题：首先是注重大客户的交易数据和积累，每次和大客户做生意，都必须收集一些关键的信息，比如是多少价钱卖给对方的，客户的消费习惯是什么样子，很多时候，可能这些客户的数据并不是很多，但一定要把做成可管理的信息，慢慢形成一个数据，就有助于分析这个客户的价值，如果买的次数多，毛利等各个方面越来越高，就能说明这个客户是公司的老客户了；其次是建立客户的信息库，并要求公司的客户经理必须经常锁定住这些客户，让他们定期更新信息，慢慢成为客户经理的一项工作习惯；最后就是对商机的把握以及公司的销售支持平台的建立，当然分销商也要慢慢转变过来，把原来习惯做批发业务的销售人员的考核体系重新输理，建立适合做客户的制度和规范。
　　特别是客户拖款严重的问题，就必须要求分销商的销售人员在和客户做生意之前，对客户提前做一些信用调查，要打听客户的口碑，以前客户跟其他公司做生意是否有欠钱的记录，他们的内部付款流程是怎么样的，什么原因造成自己拿不到钱？如果不做好事前的调查，客户突然要求和分销商做生意了，自身就会陷入两难的境地，不做吧可惜，做吧又不敢大规模的放帐。
　　争取支持
　　深圳维肯达公司总经理周金生还认为：“在信息化应用比较成熟的一个市场中，产品的稳定性是分销商立身的关键；其次，孤军奋战是没有出路的，上游厂商的支持力度将决定着渠道开拓客户的发展步伐和前景。”
　　比如从厂商的角度来看，一般情况下，厂商都只看分销商从他那里拿货的数量是多少，而不会管分销商拿的这些货最终是卖给谁，是不是一家知名度很高的大客户。因此，分销商一开始就要判断这个客户是否是大客户，如果是大客户，但长时间做不出业绩，厂商也没有办法支持分销商。
　　天津开源科技发展有限公司经理郭玮在接受本报记者采访时就讲了一个这样的故事，自从成为国际商业机器公司(IBM)的领跑伙伴后，国际商业机器公司在市场和培训方面对开源科技的支持力度明显增大。以800电话系统为例，在此之前，国际商业机器公司的800系统与开源科技的合作并不十分紧密，“大家偶尔打几个电话”。而现在则完全不同了，每天郭玮都要通过email或MSN与进行交流，800系统则把所有的关于x系列服务器的天津客户信息整理完之后反馈给他。根据800系统提供的信息，开源科技开始拜访客户，并将与客户沟通的情况及时反馈给800系统。
　　“国际商业机器公司搞了很多的市场活动，有些需求是落到了市场活动的单子上，他们通过电话去追，发现天津地区客户有需求，就会找到渠道的领跑伙伴，我们就会去拜访客户，什么状况，需要哪些支持，遇到什么问题都会在拜访之后继续沟通。我觉得这是一个纯粹的一种互动的行为了，不是像以前一买一卖，老死不相往来。”正因为如此，虽然天津开源并不是作为国际商业机器公司出现在客户面前，但是这样的过程会让客户感觉他们是国际商业机器公司一个真正的合作伙伴，“大家会觉得，国际商业机器公司现在已经延伸到天津去做事了”。
　　天津开源的故事告诉我们，分销商要稳定地开拓大客户，跟厂商没有一个良好的合作关系，终究是办不成事情的，要解决这个问题，双方一定要有一个坦诚的沟通机制，比如一定要和厂商约定好，可以带厂商的客户经理去接触客户，但厂商接触客户之后，不能把自己隔开，直接做客户，双方一定要精诚合作，才能取得成功。
　　另外，做大客户需要一定的资金投入，需要考虑一些必要的融资渠道，如果从厂商那里融资，就需要分销商自身要了解厂商申请专项信用资金的流程，怎么操作才能使公司更快的拿到资金，这些都需要一些技巧。
　　资料参考：
　　怎样找到大客户？
　　在准备做大客户业务时，总有几个问题需要认识清楚：怎么判断对方是大客户？怎样才能找到大客户？公司内部的各个环节怎么去配合和适合客户导向的营业模式？
　　一般来说，评价一个大客户的标准，首先是这个企业是不是有较大的规模，是不是有较好的知名度？二是有没有钱，肯不肯在这IT建设方面进行投入，如果一家很大的企业在IT建设方面不肯投钱，也就不能把它列为大客户了。
　　实际上，大客户对分销商而言，应该平常都是能接触到的，毕竟这些大客户是在明处，比如政府事业单位，教育单位，金融电信单位等，不过这些客户平时维护的投入非常大，但是随着大客户的采购方式越来越公开化，一旦招标，很多公司都一起来进行投标，分销商只能拼命把价格压低，往往是投入大、成本高，最后反而会丢失这个客户。而且有些大客户内部人员也不稳定，决策人员来回变，每公关成功一个决策人员，花费巨大，但转眼间，找他已经没有作用了。因此，找对人是做大客户最关键的一点。
　　总结起来，如何寻找客户，不外乎几种办法：一是用户主动找到分销商，但这毕竟属于“撞上门来”的运气；二是通过分析已有的客户资料，再进行电话销售和上门拜访；三是一些分销商本身在当地的市场就有一定的影响力，公司老总的人际圈内也有或多或少的大客户，通过老总的关系，也能顺利地实现大客户的销售。
　　但上述的办法都太简单了，如何主动地去寻找用户，获得有用的信息呢？联想中国高级副总裁、大客户业务部总经理蓝烨在给渠道做培训时，就总结了以下几种办法，值得大家借鉴：
　　一是分销商尽量主动地跟厂商充分沟通，要一些厂商手里面掌握的资源，跟厂商谈自己开拓大客户的计划，希望厂商支持自己，给自己的信息，毕竟大范围的客户研究资料都是厂商常年积累的，并不是分销商的财力物力能做到的。
　　二是寻找行业主管部门或者协会，比如做城市的三甲，可以找卫生局的财务处，询问一下就可以知道各医院财务科的科长了，寻找其他行业的大客户也可以按照此种办法类推，这些资料，其实只要分销商花一点小钱就能拿到，或者花一点精力去找人聊，去跟人家吃饭，不用花很大的代价。
　　三是业内的信息互通有无，如跟集成商的朋友多聊，跟做外设的朋友多聊，集成商的客户一般都是大客户，跟集成商处理好了关系，他就可能会告诉你这些信息，如果在业内的朋友很多，关系很好，圈里面互相介绍，即使对方不做PC，他也知道你在做PC，就会告诉你相关的信息，大家一举两得。
　　四是跨行业信息的了解情况，比如一个卖医疗器械的，大概每年能卖800套，每套设备都会配上一到两台PC，公司的赢利还不错，他如果跟你合作，从来就不会砍价，因为他本身的利润就很高，不在乎PC这点钱，这样一下子就可以发现一个一年上千台单子的客户，因此，分销商的老总也好，销售人员也好，要充分利用在各种场合，比如火车、飞机上跟人聊天的机会，因为一不小心，一个上千台单子就能拿到手了。
　　最后就是充分发动自己的朋友、同学、亲戚、同学的同学圈子。当然，还可以利用好现有的大客户资源，通过客户的互相介绍，比如服务好了一个大客户，除了做他公司本身的生意以外，还可以给相关负责人一些好处，这样就可以借助客户的口碑把公司推荐给了别的大客户，这样在大客户圈子聚会的时候，他们就会带分销商的老总或者销售人员一起前往，这样一来，又可以结识更多的客户和建立更多的关系。
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供应RFID产品及服务 系统集成商压力重重
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根据计算机技术业协会CompTIA最近进行的一项调查显示，尽管多数IT经销商、系统集成商、分销商和顾问公司目前还没有提供RFID产品和相关服务，但这种状况在未来三年内有望改变。此次调查对象多数来自北美，其他的则是来自欧洲、亚洲及太平洋地区和中东或非洲地区。该协会通过在线访谈155名CompTIA的成员，初步形成了调查结果，发现：虽然目前提供RFID产品和相关服务的IT商家比例只有13.5%，但是这一数字在三年内可能会增长到75%。近
&&& 根据计算机技术业协会CompTIA最近进行的一项调查显示，尽管多数IT经销商、系统集成商、分销商和顾问公司目前还没有提供RFID产品和相关服务，但这种状况在未来三年内有望改变。 &&& 此次调查对象多数来自北美，其他的则是来自欧洲、亚洲及太平洋地区和中东或非洲地区。该协会通过在线访谈155名CompTIA的成员，初步形成了调查结果，发现：虽然目前提供RFID产品和相关服务的IT商家比例只有13.5%，但是这一数字在三年内可能会增长到75%。近四分之一的受访者表示，虽然他们目前不提供RFID产品和服务，但三年内会计划施行。另37.4%的受访者表示，如果客户感兴趣他们可以提供。只有24.5%的受访人称不考虑提供RFID产品和相关服务。 &&& 虽然上面的数据表明会有75%的受访者在未来三年内会提供相关的RFID产品和服务，但同以往的调查结果相比，数量有所下降。2007年调查时，84%的受访者表示他们会在三年内提供RFID产品和服务，而在2006年比例是89%。 &&& 硬件安装及维修仍然是IT行业在提供RFID产品及服务时首先考虑的部分。在调查目前正提供RFID产品或服务的受访者时，71%的人表示他们提供的是硬件安装或维修，62%的是软件，52%的提供相关咨询服务。 &&& 与往年一样，受访者称雇用到懂RFID技术的员工很难，而对员工进行相关培训和教育同样不简单。 &&& 今年，81%的人表示RFID人才短缺，2007年这一比例是69%，2006年为75%，2005年是80%。其中79%的受访者声称，RFID人才的短缺将直接影响RFID技术的应用。 &&& 这一行业遇到的另一项挑战就是，赢得RFID方案的客户。54%的受访者表示他们的客户并没有实施RFID解决方案，而只有36%的人表示，不到20%的客户实施了RFID解决方案。 &&& 在目前提供RFID产品和服务的受访者中，65%的已为自己或客户公司实施了几项RFID试点项目，而35%的为客户或自己实施了几套RFID生产系统。 &&& IT业面临的其他挑战还有能否获得RFID技术供应商的支持、能否有效克服RFID实施初期的困难、能否不断降低成本及能否获得较高的投资回报率等。
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&&& 目前，处理器性能的主要衡量指标是时钟频率。绝大多数的集成电路 （IC） 设计都基于同}