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实施建议&&& (1)质量方针应形成文件，并经最高管理者签署批准。该文件可以是质量手册中的一部分。必须注意，cmmi认证当阐述质量方针的文件单独发包括张贴时，也应予以控制。&&& (2)建立和评审质量方刽&前，要有如下的输入信息：&&& a组织的方针、目标和规划；&&& b．来自市场和顾客的信息；&&& c．cmmi认证产品和法律、法规要求；&&& d．产品质量和质量管理体系的状况和问题。&&& (3)建立和评审质量方针时，以质量管理的八项原则为基础，同时考虑：&&& a．满足顾客的需要和期望&&& b．达到法规要求；&&& c．适合组织的总方针和未来发展；&&& d．产品质量和质量管理的承诺；&&& e．持续改进；&&& f．让组织全体人员理解质量方针；&&& g．为实施方针所需的资源。&&& (4)输出的质量方销或评审结果要：&&& a．就满足要求和持续改进的承诺，有完整详细的阐述，cmmi认证阐明质量对组织和顾客的意义。&&& b．适合组织的规模、产品和市场等内外部环境。&&& c．明确产品、过程和体系质量的等级和内涵，为建立和评审质量目标提供基础。&&& 质量方针应简单、明确和易于理解，但要注意避免建立一个不与本组织的具体情况相结合的口号式的方针。&&& (5)要路踪质量方针的实施，对质量方针应定期评审，要采取措施消除与质量方针不符的情况，并根据内外部环境的变化，如组织目标和顾客期望的改变等等，对其修改，修改后应再批准。在管理评审的同时进行质量方针的评审是合适的，要记录评审的结果。&&& (6)组织可以采用培训、会议和告示宣传等各种形式使组织全体成员，包括新成员和非全职成员理解质量方针，了解顾客的需要和期望，以及各级各类人员各自在质量管理体系中的作用。需要注意，没有必要求组织的全体人员背诵质量方针。
&&( 9:6:56)&&( 15:30:0)&&( 15:23:27)&&( 15:17:30)&&( 11:18:9)&&( 10:25:28)&&( 10:40:12)&&( 10:29:54)&&( 9:32:59)&&( 9:27:3)
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先自我介绍一下：刘羚女士，1989年大学毕业，2000年获得国家计算机高级工程师职称；供职过的企业近10家，咨询过的企业近30家，包括CMMI,企业管理，项目管理等等， 自称“老江湖” 呵呵。大家叫我nancy就好不胜人生一场醉-正式求职-海口& 说:&nancy-pmo-北京& 说:二、今天的话题：1) 什么是CMMI？该理论模型的本质是什么？它所要反映的、和解决的主要是企业管理中的哪些内容和哪些问题？2）CMMI的要点是什么？3）介绍一个案例欢迎大家中间提问pw-PM-CD 说:吼一声nancy-pmo-北京& 说:1）CMMI是能力成熟度模型，包含22个过程域，过程，比较官方的说法是为达到给定目的而执行的一系列特定活动; 它包含工具、方法、材料、人，比较通俗易懂的说法是当企业中某类具体问题的处理方法比较固定之后就可提炼为“过程”其本质是“能力”，成熟度体现的就是能力，CMMI分为4大类过程，也可看成4大能力，即“项目管理能力”，“工程过程”能力，“支持”能力，“过程管理能力”。提高过程能力的实践通称为过程改进，因此，通过过程改进，就可以提升组织的能力成熟度。这一段希望大家能提些问题，我想先让大家明白CMMI要解决的问题是什么，它不是为了解决某一个特定的问题而出现的它的目的是提升企业整体的能力下面给出本人认为的 学习任何一种理论模型，建议的步骤是：&& 1、该理论模型/体系的本质是什么？它所要反映的、和解决的主要是企业管理中的哪些内容和哪些问题？&& 2、该理论模型/体系的方法论是什么？只有抽取出来，实践中才方便操作。&& 3、该理论模型/体系的标准是什么？做到什么程度符合它的标准。&& 4、要做到第3步，回到第一步，寻找其本质和目标，目标不清楚，就没有标准。比如PMBOK，解决的是项目管理的问题，如果要提升整体的能力，就不够，因为企业中还有大量的活动不是项目2）CMMI的要点是什么？要点也是我刚才反复强调的，也就是学习CMMI，重点学习其精髓，有关CMMI中各个过程域的特定实践，足足可以讲3天但是我想今天就把重点讲明白就可以了CMMI的重点，也就是它的方法论，是它的通用实践：就好比人，偶尔做一件好事容易，一辈子都做好事就难了。换句话说，项目偶尔控制好一次很容易，要每次都控制好就难了。呵呵，这个通用实践就是保证一辈子做好事的办法。pw-PM-CD 说:CMMI是不是任何企业组织都可以使用来衡量其能力？nancy-pmo-北京& 说:可以但是对软件行业最适用因为它的4大过程领域分别是：项目管理类，过程管理类，支持类玉-cm-bj 说:游戏行业如何？nancy-pmo-北京& 说:以上3类比较通用一些但是软件工程类就针对软件的开发过程了一样啊我建议大家学习CMMI，一定不要教条，它是一种科学，可以用于很多地方只要你领会其思想hitbird开启尘封的记忆-无聊中-北京 说:领会思想。所谓的领会，怎么样才算是领会思想呢？nancy-pmo-北京& 说:你觉得你运用它可以解决实际问题就算领会了比如它的过程域分类方式lastwinner-pm-bj 说:nancy，请问cmmi里，哲学的东西包含的多么nancy-pmo-北京& 说:呵呵，哲学我没有专门研究过，但是我想一定有相通的地方下面我介绍一下它的通用实践我觉得特别有用hitbird开启尘封的记忆-无聊中-北京 说:在CMMI实施的时候，是按照CMMI1，2，3，4这样的去实施要好一些？还是根据自己企业需要，选择合适的过程域呢？？nancy-pmo-北京& 说:1.& 要有一个组织方针；比如咱们的考勤制度，是不是都有一个红头文件呢？看目标了，如果你是要过级，自然从2级，3级那样做，如果不是，可以选择某个过程域去改进蔡晓东-技术主管-it-福州 说:对组织“方针”，我一直理解不深入，是指组织级的规范吗？与组织过程资产之间是什么关系？nancy-pmo-北京& 说:1级不需要对改进组织方针，就是政策性的东西呀，比如咱们的考勤制度，是不是都有一个红头文件呢？没有这个文，凭什么说考勤是公司规定的呀它基本处于最高级的规范过程资产是CMMI 3级组织的一个标识徐军-PM-上海 说:请问Nancy，目前国内很多软件企业，尤其在外包行业都实施了CMMI。 但在实际操作过程中，又没有严格安排CMMI的流程走，理由是这样做会牺牲效率，对这个问题你怎么看pw-PM-CD 说:问得到位玉-cm-bj 说:不光是效率，在力度上很多人认为是教条，该如何？nancy-pmo-北京& 说:里面有很多内容，组织方针可以是其中之一，也可以不放在过程资产里不好意思，电脑刚才出问题了不胜人生一场醉-正式求职-海口& 说:是不是可以理解为CMM更适合传统的瀑布、迭代软件流程nancy-pmo-北京& 说:外包企业那样做是错误的，只能说明当初的流程设计的有问题流程应当简洁，实用，能够为业务目标服务但是有时候需要牺牲一些效率，比如大家都反对文档玉-cm-bj 说:对，一提到文档大家很头痛。nancy-pmo-北京& 说:传统的瀑布、迭代软件流程只是CMMI中“选择合适的生命周期模型”中一种CMMI本身的内容要庞大多了hitbird开启尘封的记忆-无聊中-北京 说:那在项目中，所需要编写的文档，和一些事物的流程，应该如何去对待呢？nancy-pmo-北京& 说:CMMI本身是一个企业管理的改进模型，瀑布、迭代等开发流程跟CMMI本身没有可比性既然是“所需要编写的文档”，那是不能省略的流程中的活动的产出物可以是文档，也可以是别的呀邓超-实施顾问-上海 说:记得评估师已经说过 cmmi只是规定了要做什么 而没有规定怎么去做，一般检查起来“文档”更容易作为证据 所以大家就约定俗称是 文档了玉-cm-bj 说:CMMI的人员组织结构建议是什么样的比较合适？nancy-pmo-北京& 说:文档和流程也不是同一个相提并论的东西呵呵，这是因为评估的时候“文档”是证据之一玉-cm-bj 说:PIID？蔡晓东-技术主管-it-福州 说:再问个问题，在提交CMMI评估的项目中，采取迭代式生命周期的多，还是瀑布的多？由于迭代会产生或更改大量过程文档，会不会更倾向于用瀑布？nancy-pmo-北京& 说:但是评估时不仅仅看文档，不是还要访谈吗？网不好，大家有兴趣，可以延长一些时间不胜人生一场醉-正式求职-海口& 说:我看到过很多CMM5的公司，包括华为、infosys的文档都是纯粹应付CMMI的，文档根本没法看啊连这些企业都如此，怎么才能实施好CMMI5呢？nancy-pmo-北京& 说:刚才我已经说了，采取迭代式生命周期的多，还是瀑布的多其实跟CMMI本事关系不大，主要跟项目特征有关跟MMI本身hitbird开启尘封的记忆-无聊中-北京 说:我也想知道，实施了cmmi的公司，和没有实施的，最大的差别在哪里？nancy-pmo-北京& 说:n&&& 表格其中的信息反映了我们的工作结果，如果不认真填写，会影响我在后期对项目的回顾和总结，也影响别人对我工作的评价。这是我工作的一个重要证据，不能马虎。这是我一个客户对实施CMMI中填写表格的总结老谷：急招互联网JAVA开发工程师、PHP工程师 说:大家先听nancy表述完观点再提问nancy-pmo-北京& 说:它反映了文档的作用之一呵呵成成-HRM-上海 说:CMMI是软件公司的管理过程的标准吗nancy-pmo-北京& 说:我看到过很多CMM5的公司，包括华为、infosys的文档都是纯粹应付CMMI的，文档根本没法看啊，这是这些公司做得有问题，不是CMMI本身的问题但是，就我所知，华为应该还是挺认真的徐军-PM-上海 说:“看到过很多CMM5的公司，包括华为、infosys的文档都是纯粹应付CMMI的，文档根本没法看啊” - 我觉得公司也有问题， 同时CMM的执行成本应该也比较高nancy-pmo-北京& 说:& “CMMI是软件公司的管理过程的标准吗”这个并官方的说法但是大家现在都认CMMI，说明它的确有其价值海茶-SSE&PMP-北京 说:看我这么理解对不对：比如咱国要征房产税了，得先中央下个红头文件，说可以收了，然后才能收，这个红头文件就是一条新的组织方针。基于这条新的组织方针，再由国税局联合住建部、发改委以及地方政府制定实施细节，并开始执行。nancy刚说完第一条，后面接着呢？不胜人生一场醉-正式求职-海口& 说:某些核心产品线还行，不过业务软件实施的很差hitbird开启尘封的记忆-无聊中-北京 说:现在大家虽然都认cmmi，但是，并不是说cmmi能给公司带来什么，而是因为其他公司都通过了cmmi认证，就我们公司没通过，面子上也过不去啊！！nancy-pmo-北京& 说:实在不好意思，我们公司分为“内网”，“外网”，“外网”老板不重视，老断1.& 要有一个组织方针；2.要有计划；刚才提到组织方针，这是第二条刚才大家提了很多问题，我记得有一个是关于组织建设方面的？1、管理指导委员会：公司高层组成职责：1) 为过程改进工作提供长期的资源和承诺2）动员员工参与过程改进活动3）确定过程改进的方针4）审批过程改进计划5）审批组织过程定义文档工程过程组(EPG):是一个常设机构,负责企业的过程改进工作职责：1）制定过程改进计划2）组织计划和实施过程改进活动3) 制定组织标准过程4）对企业员工进行过程改进的培训和指导5）组织过程评估活动6）了解过程改进实施的情况和反馈意见以进一步改进过程根据过程域的分类，分成4个小组，进行建立过程、培训、推广实施和自评估工作；最好按照项目管理、过程管理、支持、工程4个小组分还有提问的吗？lastwinner-pm-bj 说:讲完了？字宽-失业-上海 说:工程小组 是负责什么？nancy-pmo-北京& 说:没有，还早呢，估计今天完不了，我倒觉得大家要是有兴趣，我回答问题也不错不胜人生一场醉-正式求职-海口& 说:CMM/CMMI有啥区别？还没搞明白lastwinner-pm-bj 说:1.& 要有一个组织方针；2.要有计划；两个要有，问题是这两个东西都从哪里来？组织方阵也不可能是拍脑袋不行就拍屁股出来的呀nancy-pmo-北京& 说:需求开发，需求管理，技术解决方案等等过程域lastwinner-pm-bj 说:组织方针，not 组织方阵nancy-pmo-北京& 说:自己制定啊CMMI的意思凡事要先制定一个组织方针成成-HRM-上海 说:也是结合公司实际制定的过程标准吗lastwinner-pm-bj 说:制定的过程是否也可遵循cmmi？徐军-PM-上海 说:接刚才那个问题： 华为、infosys应该是做的相对比较好的，可还是会遇到执行不彻底的问题，你觉得是CMM本身的原因还是企业的问题？nancy-pmo-北京& 说:CMM/CMMI有啥区别？这个问题回头再回答吧我可以坚定得说：CMMI本身没啥问题，人家不就是一个成熟度模型吗我觉得一方面要真正达到CMMI，其实要求蛮高的徐军-PM-上海 说:呵呵，同意的成成-HRM-上海 说:是通用的模型？nancy-pmo-北京& 说:能把2级做好就不错了成成-HRM-上海 说:怎么分这个级别的nancy-pmo-北京& 说:2级里面有个“度量和分析”，有几家企业能做得很好啊祥子 说:能介绍下cmmi如何落地么徐军-PM-上海 说:那您觉得公司在执行时应该注意什么？ 如何才能更好的把CMMI的效用发挥出来成成-HRM-上海 说:这是个好问题不胜人生一场醉-正式求职-海口& 说:度量和分析是4级以上了吧nancy-pmo-北京& 说:我介绍一下如何实施吧，先将那几个通用实践一并放完lastwinner-pm-bj 说:度量是比较麻烦的bq，是不是不同等级的要求不一样？nancy-pmo-北京& 说:3. 为要做的事配备合适的资源；4.& 给参与做事的人分配责任和权限；5.培训人员；6.对产出物进行配置管理，简单得说，就是保存工作成果并版本控制，保证需要时能找到、找对成果物。7. 识别谁是共利益者并拉其“下水”，8. 要有人度量过程，即使是1个人的工作，也要做度量。只有度量了，才好监控。9.要找人来客观评价所做的效果；10 .要让你的上级及时了解进展和存在的问题；11、建立已定义过程：能够从标准化得流程中学会裁剪，得到适合自己的流程、方法；12、收集改进信息：不断完善过程、行为；12条“度量和分析”是2级的过程域4级，5级是量化管理要让CMMI发挥效用，跟做其他事情一样，首先要端正态度，要是只为了过级，那肯定不行其次，要认真研究这个模型，不要还没了解呢，就急着说人家不行，不适用一般说，第一步，就是评估现状我们叫诊断调查，或者说差距分析，这一步如果企业做好了，非常管用的对理解模型非常有帮助lastwinner-pm-bj 说:11、建立已定义过程：能够从标准化得流程中学会裁剪，得到适合自己的流程、方法；这点我觉得很重要，这也是很多教条主义者不能理解的地方nancy-pmo-北京& 说:比如项目计划，用CMMI的标准来说，很多项目可能都不合格.比如我的一个客户，我们的诊断是“项目责任书-项目计划书过于简单，缺乏关于里程碑，任务依赖关系，项目生命周期，成本，进度，重大偏差标准及纠正措施定义，风险识别，重要干系人协调计划的描述”呵呵，裁剪并不容易，标准化的东西能成为标准，事实上是经过检验了的lastwinner-pm-bj 说:“ 要让CMMI发挥效用，跟做其他事情一样，首先要端正态度，要是只为了过级，那肯定不行其次，要认真研究这个模型，不要还没了解呢，就急着说人家不行，不适用”很赞同，但是企业一般都存在资源不足的问题，这事情谁来研究，谁有能力研究，都是问题nancy-pmo-北京& 说:要能从标准化的流程里得到适合自己项目特征的过程，首先要能准确识别自己的项目于特征但是是这样的，既然CMMI本身就是提高咱们能力的也不用把它搞得那么神秘，它那些东西跟实践还是很贴近的海茶-SSE&PMP-北京 说:CMMI的重点，也就是它的方法论，是它的通用实践，一共12条：1.要有一个组织方针；2.要有计划；3.为要做的事配备合适的资源；4.给参与做事的人分配责任和权限；5.培训人员；6.对产出物进行配置管理，简单得说，就是保存工作成果并版本控制，保证需要时能找到、找对成果物。7.识别谁是共利益者并拉其“下水”，8.要有人度量过程，即使是1个人的工作，也要做度量。只有度量了，才好监控。9.要找人来客观评价所做的效果；10.要让你的上级及时了解进展和存在的问题；11.建立已定义过程：能够从标准化得流程中学会裁剪，得到适合自己的流程、方法；12.收集改进信息：不断完善过程、行为；这个通用实践就是保证企业总是能把事情做好的办法。把前面nancy讲的总结了一下，是这么理解的吧？nancy-pmo-北京& 说:CMMI是从CMM发展来的，2006年以后SEI宣布不再升级CMM，所以现在可以说没有CMM了是的就是我说的“让人一辈子做好事”的方法，哈哈lwantstudy-PMO-DaLian 说:公司计划先过CMMI3然后I5nancy-pmo-北京& 说:目前CMMI的市场确实存在商业味道越来越浓的倾向所以本人才回到企业做管理，但是管理起来得心应手，还是获利于CMMI的实践5级不好过啊lastwinner-pm-bj 说:这就是标准的商业价值的一个体现nancy-pmo-北京& 说:现在SEI查的也比较严格我认为，大部分企业做3级就足够了玉-cm-bj 说:确实，过三级很不容易。nancy-pmo-北京& 说:到了4,5级，可能会收集一堆数据，有一堆控制图但是管理上可能会没有意义玉-cm-bj 说:我曾参与过过3级。nancy，你觉得在软件公司EPG人员结构该如何定位？nancy-pmo-北京& 说:CMMI实施呢，一是诊断，找差距，理解CMMI，然后就是体系建设，用项目做试点，最后全面推广，进入评估你这个定位是什么意思？EPG人员不能脱离业务否则就会做虚做空海茶-SSE&PMP-北京 说:nancy能否继续结合一个案例讲讲12条通用实践的实际实施？玉-cm-bj 说:就是组织结构该如何？是有专门的人来做，还是说兼职？nancy-pmo-北京& 说:制定流程，并将它落实到项目执行过程中，不是业务人员怎么行看公司规模，一般专职2人邓超-实施顾问-上海 说:任何解决 一线项目经理对改进工作中产生的抵触心理？nancy-pmo-北京& 说:兼职可以多一些、邓超-实施顾问-上海 说:如何解决nancy-pmo-北京& 说:首先得知道他为什么要抵制吧？你的改进目标是什么吧？玉-cm-bj 说:如果老板只是说要推，可是他又不怎么重视？该如何？这也算是管理上的问题。老板过些时间还要看结果。nancy-pmo-北京& 说:12条通用实践的实际实施？这个倒是有，可能还是对这12条理解不深吧Ira-PM-SH 说:想去优秀的企业nancy-pmo-北京& 说:要是理解上的问题，推荐我的博客“《项目总监的方法论”》一文，不是广告，实在回答不过来Ira-PM-SH 说:和优秀的人一起工作&nancy-pmo-北京& 说:老板要是不重视就别指望做好了Ira-PM-SH 说:老板不重视还做神马做啊邓超-实施顾问-上海 说:就是因为是从上至下的改进，所以一线的项目经理认为自己的权利被剥夺了，而且在效率受到了影响 所以有点抵制nancy-pmo-北京& 说:老板的目标在拿证吧？其实作为企业，也无可厚非玉-cm-bj 说:对。nancy-pmo-北京& 说:我的意思是即使拿证也要认真，可以选自己最需要改进的地方认真做做lastwinner-pm-bj 说:找有监理的项目下手，这样阻碍会小很多，甚至你真能帮项目加快进度nancy-pmo-北京& 说:一线的项目经理应该吸收进EPG呀？不胜人生一场醉-正式求职-海口& 说:& 老板要是不重视就别指望做好了老板只重视拿不拿证，至于以后怎么做另当别论nancy-pmo-北京& 说:从上至下，并不是说不要下面人参与，只是说高层要重视，要积极推进现在监理也不一定管用玉-cm-bj 说:这也是一个很头痛的问题。两个极端。邓超-实施顾问-上海 说:呵呵 我当时就是由一线项目经理进入epg 但是问题在于 组织级提出的很多目标 其实当时评估就觉得 可能不太切合实际 但是为了“保存证据” 不得已强推 我感觉这个就是一个很头痛的问题就是要拿证 还是要真正的做到改进nancy-pmo-北京& 说:我觉得还是要自己想明白为什么要做CMMI，这样才好推广玉-cm-bj 说:老板在拿证的前提下，才会给出少部分时间匆匆做一些让外人看起来专业的东西 。nancy-pmo-北京& 说:不用头痛吧，即便老板真是拿证，咱个人不也学习了CMMI，对模型熟悉了很多，收获还是有的吗？玉-cm-bj 说:对个人是这个样，可是从公司的角度来看，长远考虑，另人担忧。nancy-pmo-北京& 说:对一线项目经理们也要多这样灌输这样的思想，事实上，老板即使真的是拿证，对公司员工也是有好处的，人老板花钱让咱学习呢是不是？呵呵公司的角度，我觉得也不必想那么多，对老板来说，一定是他认为有比这个更重要的事情玉-cm-bj 说:那就money。nancy-pmo-北京& 说:项目经理最多的抱怨就是客户的满意度下降。邓超-实施顾问-上海 说:评估最后的结果是不过 呵呵nancy-pmo-北京& 说:项目经理可能会有些问题一般客户都愿意乙方做CMMI，因为规范嘛邓超-实施顾问-上海 说:但是客户不会为 乙方的管理成本买单nancy-pmo-北京& 说:那是乙方自己的事情呀，这说明乙方自己没有平衡好这个事情邓超-实施顾问-上海 说:原来机动的情况下，一般可能10个人月的项目 加入了项目管理之后 可能就要延续到12个人月 一般情况下 客户是不会接受新的计划nancy-pmo-北京& 说:项目经理是CMMI实施的核心，如果项目经理本身没有想通，就不要拿他做试点啦那真的是项目经理的问题了，不要说CMMI了，就是PMBOK里面也对项目管理的活动做了一些定义，项目管理的目的是让项目任务分配更合理，更有次序ajie-sa-bj 说:客户的要求总是“时间紧，任务急”，用cmmi时间更紧了，任务更急了nancy-pmo-北京& 说:更能提高效率如果反之，只能说很多工作没做到位，比如：在一年的改进周期中，靠自己摸索和研究，制定了一些过程和指南，项目从没有一致的过程变的有约束了；从不用填写过程文档变成的要完成一堆工作产品；还有就是象轰炸般的培训课程，使项目经理和开发人员在还没有理清思路、更别提熟练掌握的情况下开始实施新的过程，中高层领导听到项目经理的怨言，又看到EPG和质量保证人员的偏离报告，无从下手。面临评估的压力，项目人员则只好应付文档，交了差则万事大吉。最终以CMM L2评估结束第一期过程改进。这是我的一个客户案例邓超-实施顾问-上海 说:这个是很多企业面临的问题ajie-sa-bj 说:这应该是一个背景文化的问题，西方是以制度立国，而我们是人立，背景改变不了，客户的想法就改变不了，我们的cmmi就很难大幅提高生产力nancy-pmo-北京& 说:使项目经理和开发人员在还没有理清思路、更别提熟练掌握的情况下开始实施新的过程，必然会有刚才说的问题ajie-sa-bj 说:所以我觉得，纯西方的东西不一定好，但是我们又没有自己的东西nancy-pmo-北京& 说:也不完全是，我做咨询的前两年客户几乎都在上海有的客户做得确实不错ajie-sa-bj 说:因为上海在观念上靠近西方嘛nancy-pmo-北京& 说:我自己当年做QA经理时，也很得项目经理的拥护各有各的文化，这只是一个事实差异，并非优缺点杨立东-CTO-BJ 说:作为项目经理应该自己算一下ROI，假设项目采用公司定义的标准过程，累计30人月可以验收，会减少返工成本5人月，而不采用标准过程凭项目经理的个人能力会38人月做完。可以自己算算要不要用过程管理。ajie-sa-bj 说:简而言之就是一个洗脑过程，只要思想统一做什么东东都快nancy-pmo-北京& 说:我跟一个主任评估师合作过，教条死板得只认PIID里的证据，而对活生生的事实却视而不见杨立东-CTO-BJ 说:CMMI只是为公司过程改进提供了一个框架，如果公司标准过程做的好应该不体现什么CMMI的痕迹。邓超-实施顾问-上海 说:其实在实施的过程中，考虑得最多的东西 就是怎么能保证流程的执行，同时还能最大程度“复用”目前已有的工具，可以作为“证据”的，反而忽略了本身改进的一些的要点。这个可能是我们做实施的时候一个弱点nancy-pmo-北京& 说:是的，最后，兜售一下我的“万能模型” 目标、问题、解决思路、流程、角色、组织结构、人”今天就到这里了吧？老谷？敲字敲得手都酸了！ajie-sa-bj 说:我代表自己谢谢nancy邓超-实施顾问-上海 说:呵呵 非常感谢 希望以后有很多机会 可以交流成成-HRM-上海 说:非常感谢！希望有更多的交流sfriver-pm-北京 说:刚来，正翻记录学习呢，非常感谢分享james li-ufo-bj 说:支持，顶。建议写成文档或ppt，慢慢学习。&
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为什么要实施ISO20000认证
发布时间： 12:09
&&【为什么要实施ISO20000认证】
&&【实施驱动力】
&&。增强用户体验，改进系统稳定性和安全性，满足行业监管要求和监管标准，培养运维团队，提高服务意识。
&&【实施目标】
&&。基于PDCA和相关国际标准的IT服务管理体系建设服务，改变企业IT管理现状，提升企业IT管理水平，提升市场竞争力。
&&【实施收益】
&&。获得业界普遍认同的ISO20000国际认证证书;
&&。就服务质量和服务承诺与业务及第三方供应商达成一致，建立和业务及第三方供应商统一的沟通平台，达到相关利益方均满意的IT服务管理目标;
&&。提高IT服务的可用性、可靠性和安全性，为业务用户提供高质量的服务;
&&。持续优化服务流程，提升服务水平，提高业务满意度;
&&。提高项目的可提供性并确保如期交付;
&&。从总体上提高组织/企业IT投资回报率，提升组织/企业的综合竞争力;
&&。建立IT部门一整套行之有效的持续改善机制和内控机制;
&&。明晰IT管理成本和组织/企业业务战略和IT战略目标的结合点，完善现有IT服务结构和资源配置，使各项IT资源的运用符合公司业务战略和IT战略目标;
&&。通过建立优化、透明的管理流程和权责的定义，监控管理流程、进行绩效评价，降低IT运营的管理成本和风险;
&&。易于整合服务管理流程和其它管理系统，如：信息安全管理体系 ISMS 、质量管理体系ISO9000等;
&&。将现有管理体系和业务流程整合，规范IT部门服务水平，规范工作流程，降低由人员变动导致的风险;
&&。提高IT部门相关员工的专业素质，提高员工的服务能力和工作效率;
&&。提升IT部门整体运作及部门间沟通的能力。
&&认证咨询业务：ISO9000、ISO14000、OHSAS18000、TS/ISO16949、ISO3485、ISO20000、ISO22000、HACCP、GJB9001、TL9000、AS9100、ISO27001、CMMI、SA8000、JCI、IRIS、HSE、API、有机、十环、煤安、CCC、CE、UL、ESD20.20、QC080000、保密认证等管理体系认证及产品认证咨询。
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