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对于24小时便利店创业者来说，他们不甘愿做迷你大卖场，他们的目标是“迷你餐厅”。他们店里提供的一些”非主流“的服务，而就是这些服务的秘诀，帮助他们赢得了收益和市场。他们为什么最爱卖鲜食?回想下每家便利店门口都有的面包柜吧，它们甚至还有特殊的灯光烘托!这是因为大部鲜食属于冲动型商品，放在进门处引诱因为感觉饥饿走入店铺觅食的你。你最常去便利店购买的商品，一定是那些热气腾腾的便当和新鲜面包。此类商品被他们统称为鲜食——虽然鲜食在所有商品品类中占比仅三成，但据统计，60%至70%的消费者都会进店购买鲜食。鲜食还拥有较高的毛利率：毛利率通常在35%至70%之间。即使算上由于较高报废率产生的利益损耗，它依然比普通商品高出5%至10%的毛利率。鲜食还能带动其他商品的销售，这被称作“并买”：比如你习惯在买便当的时候搭一瓶饮料，买面包时搭一盒牛奶。这就不难解释他们为什么投入大量人力和财力研发鲜食，频繁地推出各类特色商品，在该领域一争高下了。他们为什么爱推出自有产品?独一无二的自有产品是他们差异化竞争的重要砝码。譬如你买某款抹茶蛋糕必须去罗森，而想要喝到Unifresh的果汁则需要光顾7-11。事实上，鲜食也是便利店自有商品的一种，除此以外自有商品还包括了各种贴牌商品。自有商品的优势在于能够完全依赖自己的流通渠道，节约在生产、销售等各个环节中产生的交易费用和流通成本。通常，一般的商品需要附加许多广告营销费用，而便利店在自己的店里售卖自有商品，凭借自己的品牌信誉，无需再支付额外的行销费用。不仅如此，他们还能让自有商品在陈列上享有特殊地位，比如将其摆放在更为醒目的货架，甚至用宣传板为其写下广告标语。这些自家出品的商品会成为你不得不去某家便利店的原因。他们的便当涉嫌抄袭?那些不断引进的新口味便当常常是从人气餐厅里获得灵感。他们有自己的产品研发人员，平时有一项令人羡慕的工作：“试吃”。尝遍各类餐厅美食的目的是将其人气菜肴研发成一款畅销的便当。在便当工厂里，一切产品的分量、味道、口感都必须标准化，精确到米饭和蔬菜的重量、汤汁的浓度都必须按照统一的规格去执行。这些标准的配方是决定产品独特口感的“秘方”，使其成为其他便利店品牌难以复制的人气便当。每当完成一款新产品的研发都要经历“试吃”和“试销”的阶段，不断改进并且调整口味，最终便当才能被摆上货架。有时，他们也会和知名餐厅合作，例如海底捞就曾为7-11提供热炒快餐的酱汁。他们的便民服务真的不赚钱?每家便利店都在努力扩大便民服务的范围，但事实上，这些业务并不能给他们带来多少利润。这是因为缴纳公用事业费的人力支出与利润不成正比。比如在便利店的尖峰时段，你买一个便当，他们就能获取几块钱的利润，而一笔公用事业费的缴纳才赚几毛钱，可办手续的时间却大大超过直接卖一个便当的时间。从收益角度考虑，如果把缴纳公用事业费的时间全部花在贩卖普通商品上，会给他们带来更多收益。他们在该领域孜孜不倦地做着各种尝试，其实看重的是未来的增长潜力以及品牌的差异化——在便利店业务更为发达的日本与台湾地区，便利店已经找到了新的利润增长点：利用自己强大的零售网络和配送功能为网上商店提供物流服务。而在内地，目前只有全家与亚马逊展开合作，将触角伸向了快递自取的服务领域。什么时候能买到最新鲜的食物?他们在24小时内至少要配送四次货物，其中常温食品和低温食品都是一天配送一次，鲜食则采用一日二配的方案。目前内地24小时便利店鲜食的配送分别在凌晨零点以后和下午一点之后，在此时间之后配送的鲜食最为新鲜。以第二次配送为例，鲜食从大仓发货，由物流团队按照固定的线路进行配货，下午一点至五点，货物会陆续到达各家门店。第二次下午的进货主要是为了补充第一次的货源，而超过24小时的鲜食都会报废，所以店长必须通过POS系统精确把握便利店的商品销售信息，以此精确采购货品，降低鲜食的报废率。他们为什么都爱做卡通主题?相比于传统超市，他们的顾客更年轻，所以在塑造品牌形象时，常常会与卡通主题相结合—想想罗森的“名侦探柯南主题店”、“火影忍者主题店”，还有7-11里随处可见的open小将吧!他们几乎每年都会做四到五次行销活动，重点就是在店铺内凸显某一卡通主题、采用卡通形象包装店面，同时还会销售相应的卡通产品。他们还很擅长通过集点和抽奖的方法鼓励卡通粉丝消费，带动自家商品的销售。上文提到的各类特色卡通主题店，虽然租金高、店铺面积大、设计起来也复杂，造成成本高昂，但主题店的人气旺，玩具周边的销量也非常高，销售额其实能达到普通店铺的几十倍。卡通主题店还能成为他们的一种广告方式，形成话题后，你作为消费者，本身就能成为其品牌的传播者，为便利店积攒人气。办公楼的便利店很不一样?如果按照。店铺开在不同的地段，他们卖的东西也会做一些小小调整。比如办公楼型的店铺，你比较容易买到文具，而上班族作为便当的主要消费族群，他们也会在办公楼附近的便利店推出更多种类的便当。如果是开在住宅区里的便利店，商品构成中日用品的占比要相对较高。部分外资便利店还会针对不同国家的住宅区，专门为其住户配置日系或韩系的杂货。货架摆放引诱你买更多?对于小型便利店而言，陈列布局存在一个黄金三角，即饮料柜、鲜食柜和结账的柜台，三者的绝对距离在便利店中要拉到最远，以便让你在店里光顾的时间更长。货架的摆放标准主要是以让你拥有足够的活动、等待以及休息空间为原则。同时针对顾客群对货品摆放做调整，例如针对小朋友的食品或是玩具就会放在靠近腰间的低层货架上，方便他们接触。日系便利店的店面面积大约为80至100平方米，由大约21台标准货架构成，两个货架的间距在110厘米左右，杂志架的高度大约为1.45米。唯一让他们心痛的是，国内不允许他们(外资便利店)售卖香烟，让他们失去一笔收入——香烟销售额可从来都不是小数字。为了弥补损失，他们除了在便当和各种自有商品上下大力气外，也在悄悄改变店内布局：他们开始增加明确的休息区，摆放四人座餐桌、洗手台和绿植，营造出“便利餐厅”和“便利咖啡店”的感觉。他们的店员还要关注天气?准确搜集天气信息将有助于他们打造一条精准的供应链：便当、寿司、三明治等鲜食的销售周期较短，贩卖情况与天气状况息息相关。事先了解天气，有助于判断销售趋势，从而确定当日的采购数量。他们通常每天收集气象报告数据五次，以保证食品的新鲜度，防止因商品挤压而导致的食品报废率过高，同时也尽量避免因缺货而导致糟糕的顾客体验。商品订货中所搜集的天气数据包括了温度、湿度、风力以及暴雨、台风等紧急天气状况。这些因素都将影响到店员的商品采购计划。文/财经天下周刊
来源：（公众号：Newdur），专注创业江湖和职场励志的博客，欢迎转载和分享。
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深度解读：饿了么的死路与活路
O2O发展历程好似电商崛起历程，都在提升原有行业效率或降低成本，用户的依存取决于企业的粘性，即是企业核心机制。饿了么在用户粘性上缺乏核心竞争力，配送平台无法满足用户对时间的需要，对于餐饮O2O来说，改造线下门店才是发展方向。
同样是电商，同样是互联网对于传统行业的改造，为何O2O来的这样迟?为何马云把这个机会留给了别人？饿了么、百度外卖这些O2O平台同淘宝等诸多电商一样，图谋通过免费或者补贴来培育用户及商户，当用户或者商户离不开平台时，再考虑盈利。有人称为“养猪模式”，即养肥了再杀，很形象。这个思路没问题，难的是怎样让用户离不开平台。目前很多互联网平台类项目，尤其是诸多的O2O平台，也都是这样的思路。这些平台的问题也一样，思路没问题，怎样做成才是问题。依目前的玩法，这些平台正在死路上狂奔。这不是危言耸听，下文会深入的分析。
O2O的字面意思是线上与线下的链接，那么一切电商都是O2O。这样理解一个概念还是挺低级的，否则肝胆相照、相濡以沫、唇亡齿寒这些成语可怎么运用是好。目前O2O这一概念大多数人的理解是：互联网对于传统商业的改造。传统商业也就是零售业和服务业，都是需要开店的坐商。传统商业的特点是标准化程度低，即“非标”。正是因为非标，才使得O2O来得这样迟，才使得马云把这个机会留给了后来人。
提升效率或者降低成本，是O2O平台的生存之道
市场营销领域有个“AIDA模式”理论，它被用来解释顾客的购买决策过程。大概意思是顾客从注意产品到购买是按照“注意、兴趣、欲望、行动”这样的流程进行决策的。“注意、兴趣、欲望”这三个环节通过互联网的展示及沟通功能就可以实现。然并卵，对于一笔交易而言，这三个环节并非最重要的。结算才是关键环节。淘宝成功是因为它改造了传统商业的结算业务。结算的关键是安全。怎样能够给买卖双方安全感呢?涉及到钱的问题，唯一能够给人安全感的就是信用，学过金融的都知道“金融的本质是信用”，一样的道理。
我们再来回过头看淘宝，在整个“AIDA”的流程，淘宝和其他电商一样通过提供展示、传播、沟通的渠道完成了前三个环节，但这些都不足以让淘宝建立足够的竞争优势。因为电商和传统商业相比有天然劣势――无法当面交易。我们去商店里买东西，不会担心售后的问题，因为商家把店开在那里，是轻易不会跑的，有问题我就过来找你。这是坐商的优势。但恰恰是电商需要解决的问题。在中国这个信用缺失的商业环境下，这才是问题的关键。你无论和什么人打交道，首先需要建立基础信任，然后才有可能让对方接受你的产品、观点甚至是帮助。淘宝正是通过“第三方担保”这样的交易规则来保证双方的交易安全，进而称霸电商的。淘宝改造了传统商业的结算环节，降低了信任成本。这是它对于的最大贡献。很多人都质疑淘宝对于商业没有什么贡献只是通过垄断谋取暴利罢了，这个观点是肤浅的，淘宝的结算规则大大降低了买卖双方因为是否信任的问题而付出的资源量。如果把买卖双方两个庞大的博弈群体看成一个商业组织，那么淘宝本质上是提升了组织效率。政府对一个国家而言，其功能也是如此，通过建立权威和信用来提升组织效率。
出现于淘宝已然称霸电商之后，这个时候的电商交易安全已经不是问题，面对淘宝这样根基深厚的对手，京东只能另寻出路――自建物流。京东有两个指标大大优于同行，一个是综合费用率，京东是12%，国美是18%;另一个是库存周转率，这是零售业的关键指标，京东库存周转天数是35天，同行是100天。就是说，京东对于商业的改造结果是降低了交易成本、提升了交易效率。成本降低、效率提升于用户而言必然会享受到更高品质的产品和服务，比如更快的配送、更可靠的质量等等。
买家最初选择淘宝，不是因为淘宝商品多、价格低，而是因为安全。通过这个优势，淘宝让用户养成了使用淘宝的习惯，继而打掉对手，让用户以后没得选择。买家最初选择京东，也主要是因为配送迅速、无条件退货。通过这样的优势京东让用户养成了使用京东的习惯。用户使用饿了么，是因为习惯，但更主要是因为补贴。习惯的力量的确很强大，但是但在商业领域的运用，不过是补充手段或者辅助手段，可以锦上添花，难以构成核心竞争力。
烧钱买用户是基础，能否黏住用户才是成败的关键
商家培养用户消费习惯，源于对于“路径依赖”理论的应用。路径依赖是指人的行为会形成机械式的惯性，一旦做出某种选择，这种选择会不断地自我强化。它类似于物理学中的惯性原理，一旦进入某一路径，就可能对这种路径产生依赖。现实生活中，路径依赖无处不在。通俗点讲，就是“跑顺退了”。比如你家小区附近有7家超市，价格、服务等各个影响购买决策的因素每家超市都差不多，那么最后必然有1家会成为你经常去的。为什么是这家，而不是另外6家呢，因为你养成习惯了，即“跑顺退了”。养成习惯以前你去这家超市是偶然的决定，但是一定数量偶然决定的积累，就养形成了“路径依赖”。这种依赖形成以后你再去这家超市，就是必然了，只是你自己并未察觉。路径依赖在商业领域被广泛应用，比如新品上市的促销活动，主要就是利用路径依赖原理诱导顾客尝试，并且在促销期内高频率消费，进而形成使用习惯。
毫无疑问用户对于淘宝、京东、滴滴打车这些平台是有路径依赖的。并且这些平台都是通过补贴甚至免费推动客户培养使用习惯，形成路径依赖的。看上去，饿了么、百度外卖目前的路子没有问题，也是在通过补贴培养用户，那为什么说它们就是死路一条呢?因为前文说过，路径依赖只是补充手段，它发挥作用的前提是，在行业里你的核心竞争力和对手不相上下，这时候才有必要运用这些社会学的工具来培养竞争优势。饿了么(代指饿了么、百度外卖等一大波O2O平台)的关键问题是，和淘宝(代指淘宝、京东等成熟电商平台)相比，尚未培育起来核心竞争优势以提高用户的转换成本。淘宝的转换成本是很高的，你不用淘宝很难再找到一家能够取代淘宝的C2C电商，你不用京东也很难再找到具有京东这样优势的B2C电商，你不用滴滴也很难再找到一个能够轻松打到车的O2O平台。这才是它们的核心优势。而之所以用有这样的优势，是因为它们改造了所在的行业甚至产业。淘宝让交易更安全、京东让配送更迅速售后更可靠、滴滴让打车更容易。因为它们提高了交易效率或者降低了交易成本。降低成本或者提升效率是饿了么作为局外人进入商业领域取利的基本条件。否则凭什么呢?凭什么你要在产业链条上设一道卡子收税呢?你又不是X二代。
很多人替饿了么担心补贴获得的用户没有忠诚度，其实这是杞人忧天。饿了么的决策团队又不是傻子，你都能想到的问题人家能想不到吗?人家明白补贴无法培养用户忠诚度，这是生意又不是谈恋爱，何谈忠不忠诚，所以饿了么也没有想通过补贴培养忠诚用户。饿了么这样烧钱补贴的目的是用资金换时间，通过补贴稳住用户，给他时间来改造这个产业。这就是所谓的互联网思维。有人觉得互联思维很高明，其实这是个误解。互联网思维是什么?就是首先制造流量也就是积累用户，这个过程的主要手段就是烧钱买用户。有了足够多的用户再想办法黏住用户。黏住就成功，黏不住就失败。也就是说所谓的互联网思维的商业模式，是分两步来操作，第一步花钱买用户，第二步黏住用户。这没什么高明之处，自古至今的企业或者品牌的成长都是这样的过程。不同的是互联网品牌由于互联网的特性决定其如果不花钱买流量，就永远不会有用户。
所以饿了么的根本意图是烧钱买用户，然后再黏住用户。买用户无需讨论，自建配送队伍才是决定其成败的关键所在。其自建配送队伍的根本目的就是解决餐饮外卖行业的痛点――配送效率低。配送是制约餐饮外卖发展的关键问题。以快餐外卖为例，这个行业有个721法则，即用户体验70%取决于送餐速度;20%取决于口味;10%为其他。显而易见，送餐速度决定餐饮外卖的生死，因此有人形容餐饮外卖为“生死时速”。
通过配送平台来提升人效，理想和丰满，现实很骨感
饿了么试图通过建设配送平台来提升每个送餐人员的产能(即人效)，最终达到提升交易效率的目的。理想很丰满，现实很骨感。一个大平台为众多分散的商户提供配送服务，它的效率是不会比商户自建的配送队伍高的。从管理学的角度讲，它违背了分工原理。不要小看分工，正是分工协作大大提升了组织效率。因为分工，员工专注于固定岗位、固定工作，由于工作熟练而个人工作效率得到提升，同时固定的协作人员必然配合熟练因而团队效率得到提升。显然，这些提升是饿了么的配送队伍永远也做不到的。我们用数据说话，北京四道口有家做外卖的快餐店，其自己的送餐员每人每天最少送50多单，最多一天可送100单。而饿了么、达达这些平台上的送餐人员每天达到30单都困难。这样的差距你怎么和商户自建的配送队伍拼?你的“人效”是人家的一半，那么最终商户必然要因为这个多支付接近一倍的配送费用，这笔费用至少将净利润率下拉5个点。在竞争如此激烈的市场，这5个点就足以要了商户的命。
分工的本质是专业化。而第三方配送对于商户而言最大的问题就是不专业，不是商户的专职人员，是兼职。兼职的效率必然比专职要低。还以上述那家四道口的快餐店为例，他的送餐业务流程是这样的：根据客户区域和路线将订单分类、打包并陈列于指定位置，送餐员送餐回来直接到指定位置取订单、装车、走人。一秒都不耽误。而送餐平台的送餐人员呢?商户编辑并发出送餐需求，至少1分钟;送餐员接到订单抢单成功并赶往餐厅，至少10分钟;订单交接，至少1分钟。加上兼职送餐人员的路线规划必然远不如餐厅自己的规划。那么，假设餐厅自己的送餐员一次可以送10单，那么送餐平台的送餐员一次最多送5单。和餐厅自己的送餐队伍相比，耗时长加上一次送餐量少两个因素，致使送餐平台的配送人员“人效”大大低于商户。
当然目前大部分的餐厅送餐人员人效也很低，每天可能都不到20单。但是毫无疑问整个行业正在往高人效的方向走。很多地方连锁品牌都在建设自己的配送团队甚至呼叫中心，前几天和广州“72街”联合创始人易正伟先生闲聊得知，72街虽然只有几十家店，但是有自己的呼叫中心，用于处理外卖订单，也有自己的配送团队。并且其外卖收入非常可观。这样水准的餐饮企业会越来越多。随着行业竞争水平的升级，未来餐厅自建配送队伍的人效必然远远高于第三方。那么，饿了么还有什么优势呢?届时，补贴停止，流量下降，配送效率低于餐厅自己的配送队伍。商户必然毫不客气的抛弃它。所以说饿了么目前的玩法必然失败。其实，作为O2O平台，是可以有其他玩法的，比如参与到线下门店的经营里去，只是难度太大了，饿了么不敢尝试。但是，即使难度大也得尝试，因为这是唯一的出路。从O2O平台对于传统商业改造的角度讲，不改造线下门店，没有活路。
改造线下门店是O2O的最佳出路
改造线下门店最好的方向是“规模经济”，这是一种可以提高效率、降低成本的模式。它不是什么新东西，但是很管用，不明白的去问度娘。这种改造有三种模式可以考虑，一个是“小型门店连锁化”，另一个是“中央厨房化”，第三个就是“连锁门店中央厨房化”。就是说，要不就开小店，多开。门店既有展示功能也有加工、仓储、订单分发功能。几百米或者一千米就一家店。小店销售半径小，但是店多同样会铺满市场。要不就建设中央厨房，可以有用于展示的门店，例如黄太吉，也可以没有展示店，例如丽华快餐。最佳的模式是第三种，是前两种的优势结合。即，以中央厨房为加工、仓储，物流基地，大量的连锁门店作为交易前台。这种模式也不新鲜，但是的确是最佳方案。
连锁是传统商业的最佳模式，作为O2O平台，如果不能颠覆连锁这种商业模式，那不如加入到连锁中来，通过互联网的优势在连锁模式之下改造传统商业。这就是大家经常提到的“重模式”，的确“重模式”更慢，投入更大，操作更难。但是凡事利弊都是相适应的，轻模式更简单更快，但是也更容易被颠覆。重模式更难更慢，但是一旦成功则根基更稳固。未来的O2O领域如果出现BAT这个级别的企业，必然是拥有大量连锁门店的连锁集团。很可能的局面是，一个连锁集团，旗下有快餐、正餐、、美容院等等几十个行业的连锁品牌，每个连锁品牌有上千或者几千家店门店。也就是说，这是一个在全国有着几十万家门店的连锁机构。听上去有点不可思议，但是十几年前谁能想到淘宝有那么大的交易量呢。同样的道理。
最后不得不说的是，虽然饿了么现在的方法有问题，但是方向很准。餐饮作为最高频的产品，是切入O2O的最佳入口。目前O2O寒冬的论调不绝于耳，其实并非什么寒冬，是泡沫总是要破的。很多O2O项目一出生就上了死路，比如“白鹭美”这类的O2O平台，看着都可笑。内行一看就知道行不行。我判断O2O平台质量的方法是：首先看你能不能提升交易效率，或者降低交易成本，如果能那么这是层面的竞争力，即使互联网巨头也难以消灭你。其次，如果你不能做到上述那一条，那么你就只能做高频、标准化的产品，比如快餐外卖。滴滴能有现在的估值，也完全是因为其高频加标准化。滴滴打车是目前O2O领域标准化程度最高的项目。至于为什么，说来话长了，自己体会吧。饿了么进入了一个绝佳的领域，如果把大部分钱从补贴用户和配送团队上抽出来，用于参与到门店建设中来，或许会起死回生。当然，我没有考虑到投资人的感受。
（来源：亿欧网 作者：葆力之士）
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