猎头公司合伙人制度搭建及管理
关注度：418
& 编号：133751
课时安排：1天
讲&&&&师：Jonathan Wright
课程类别：
会务组织：中华品牌管理网
课程费用：3980元
报 名 表：
举办时间：
(本期已结束，点此查询其它计划)
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猎头公司合伙人制度搭建及管理课程培训，内容步及导致“合伙人制”走向失败的原因及预防与规避方法，不同职位的顾问应该承担的职责和具备的胜任力，两类最基础的“合伙人制”下的合作模式，顾问的晋升标准和流程等，旨在使学员掌握猎头公司合伙人制度搭建及管理技能。
猎头公司合伙人管理制度
猎头公司合伙人制度搭建及管理课程特色与背景猎头公司主要运作模式有三种：雇员制、合伙人相关内容导读“合伙人”
&上海&(2天)新资本模式下的企业价值管理培训，从资本和企业两个角度深入解读资本市场的游戏规则，剖析商业模式背后的财务模型和估值方法，帮助企业家找到价值管理的关键要素，以实现股东财富的倍增，同时现场分享和探讨有限合伙企业合理避税的一些基本方法和案例。 &上海&(1天)互联网与人力资源法律已经融入了我们生活的方方面面，企业用工面临越来越多新问题和挑战，比如，互联网产品的快速迭代，行业内竞争加剧互联网企业并购、倒闭屡见不鲜；o2o商业模式下出现众包、兼职、事业合伙人等诸多新型用工模式，自由职业者大行其道；劳动合同法的调整是往“左”还是往“右”……为此，特开设“互联网+”时代员工关系管理创新与风险管控课程。制、soho型。国际上著名10强猎头机构多采用着“合伙人制”。 不少猎头管理者都清楚的知道“合伙人制”的优势，并有不少勇于突破的猎头管理者已经开始尝试这种运营体系，但是效果却并不尽如人意。 我们学习国外先进的猎头做单技能与流程，都获得了很好的效果。 为什么独独“合伙人制”被“移植”中国后，出现了水土不服？ 本次课程，Jonathan将会从“合伙体系建立”到“失败原因分析及如何预防与规避”进行讲解，在案例分析的支撑下，为我们梳理“中国猎头机构的合伙人制”。 一个人，单枪匹马；一群人，千军万马！
课程大纲【课程内容】 一、“合伙人制”的建立与完善 猎头行业多年来一直用股份和分红的方式来留住优秀的人才，有一些案例确实证明了这一制度相关内容导读“制度”
&深圳&(1天)经营管控与管理制度设计培训，使学员深入浅出地认识经营管理在企业技术研发、产品生产、产品销售等各个环节的体现和重要性，掌握责任与牵引机制、报酬与激励机制、目标与绩效机制、提升与成长机制的基本内容和设计步骤，掌握企业必须有哪些经营管理制度，并且让学员掌握制度设计的要点和功能。 &广州&(3天)企业合同管理中常见法律疑难问题及对策培训，充分发挥司法的物权确认功能，准确把握物权登记的制度功能，严格贯彻物权公示和公信制度，合理确定物权的归属和内容，帮助国内公司提高合同管理水平与风险抵御控制能力，为现代企业制度的建立和完善提供有力司法保障，有效实现公司经营利润最大化。 &北京&(1天)策略性销售管理与业绩提升课程，旨在帮助学员学习如何建立成功的销售队伍和部门，吸纳优秀人才；建立完善的销售管理、人才培养机制，和销售人管理的人才培训；如何打造专业化的销售团队；明确销售团队的管理制度和文化的塑造；一系列的实战实用的销售团队管理尖锐问题的解决方法。 &长沙&(3天)人力资源法律培训有助于帮助学员从整体上把握人力资源法律管理，使学员通过制定、实施合理的公司用人策略、规章制度、劳动合同来完成对公司人力资源的总体管理；同时，本课程将细致分析法律对HR实务造成的具体影响，使学员在繁琐庞杂的人力资源管理工作中抓住关键的细节；使学员在面对劳资纠纷时能采取有效的方式解决问题从而做到人力资源风险控制；帮助学员将法律变成完成人力资源管理的工具。的有效性，但是更多的案例证明了它并不能留住人才，也无法让公司更好地成长与发展。我们在建立合伙人制时，应该注意些什么？ 1.&合伙人制度建立的利益基础 2.&合适的合伙人应该为公司带来什么？ 3.&当合伙人的进入影响了公司原来的平稳运营时怎么办？ 4.&两种主要合伙人制的结构分析与合伙协议的条款设计 5.&如何将“合伙人制”打造成为真正的“事业伙伴制” 6.&通过有效的评估机制评估合伙人的绩效水平 7.&导致“合伙人制”走向失败的原因及预防与规避方法 二、顾问职业发展规划 1.&如何为高级人才及顾问设计真正的“合伙人制”& 2.&不同职位的顾问应该承担的职责和具备的胜任力& 3.&顾问的晋升标准和流程& 4.&对顾问和资深顾问的培训与激励措施 5.&Team&Leader&的能力要求和职责& 6.&通过职业发展规划和培训留住优秀员工 7.&如何做到合理的授权与放权 8.&从内部选择合伙人和从外部选择合伙人的不同标准 三、“合伙人制”下的合作模式 在决定了业务内容并且确定了合适的合伙人之后，你还需要确保业务模式被所有合伙人认可，并能看到将带来的效益。 以下介绍两类最基础的“合伙人制”下的合作模式： 1.&绩优人才获得分红的权利& 2.&新的合伙人为公司带来新的业务模块或者服务体系
课程主讲Jonathan Wright上海斯程 国际高级培训师-曾任Alexander Mann Group CEO-英国和欧洲招聘界中最资深的交易人之一-完成了20多宗招聘及用人部门综合项目交易-做单项目累计总金额约5亿英镑-曾负责Alexander Mann Solution （AMS）-他曾服务的AMS现已成为欧洲领先的RPO公司，拥有覆 盖全球30多个国家的业务，产值超过50亿人民币-他与客户合作方式是作为非执行董事或者是董事会顾问的方式，为客户进行战略性发展规划并引导其实现项目价值。-目前，他正负责投资一项新的RPO业务，HB Retinue，为RPO市场带来前沿技术与高端服务结合的业务模式。
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猎头公司内部的人才激励与提成制度
1．内部激励制度，第一就是新酬制度，基本上是底薪+业绩；2．专业技能的培训。猎头行业是一个以结果为导向的行业，这个行业也注重过程，过程中提供服务，提供培训，提高技能。3．发展的空间，上升机会，进入公司后帮助他们建立清晰的发展目标。4．内部资源配置，让员工得到公司的支持；5．公司文化，对于员工的归属感非常重要。团队的凝聚力。猎头行业每天的压力很大，如何让员工减轻压力，向员工提供咨询帮助，团队凝聚力的建设非常的重要。同时也要帮助每个人认识自己的重要性，有助于增强凝聚力。
去年为了在深圳打响知名度，我们签合同作了地铁广告，实话说效果非常的差。这是属于大众媒体的品牌推广；第二个呢，是搜索引擎，我们在GOOGLE，百度做了搜索引擎广告，点一次要13块，效果也不好。￥5000的费用不到一个月就用完了。
关于猎头的推广，我觉得展动力的例子很成功。他们在媒体出现率很高，可以说软性文字营销很成功。现在猎头品牌推广的有效手段也包括举办一系列的活动，让客户重新对你进行评价。例如锦田在深圳举办的10周年庆祝晚会，效果就很不错，很快就有客户来找我。
对于人才激励制度，各个公司对新酬系统的看法不同。根据日本、美国的发展经验，若某个国家的紧急发展连续2年超过17%，对人才的需求与培养就会脱钩。我举两个例子：
07年，我到百事讲课，他们告诉我，过去招秘书，助理都可以通过网上直接招招聘，可现在都需要找了。另一个例子，以上海为例，猎头费用不断的增长，如果大家看清楚，猎头行业的发展前景是非常好的，我们公司目前有6个发展方向，我曾经和同事说，10年后，也许其中一些方向已经没有了，但我敢肯定猎头还是存在的。
关于薪酬制度，不外乎几种方法，一是基数+提成，现在的提成制度有了新的发展，例如51JOB提成方式是有业绩表对应职职位级别进行提成的，另外就是MANPOWER的模式，近来以后可以自己选择是15%，25%还是35%，其实这种方式是开放了底薪，控制了后端，是一种非常先进，行之有效的模式。再有就是一些小公司干脆无底薪模式，这种做法激励了斗志。以上我是把行业的一些信息提供给大家，给大家做个参考。
关于乾坤猎聘
2000年在北京注册成立并开展猎头业务
《中国十佳猎头服务企业》
公司主要负责人曾任多家著名跨国公司HRD
有超过百万份不同行业的高级人才信息
有北京市颁发的《职业中介许可资格证书》
获国际猎头协会《优质猎头服务资质证书》
中国人才交流协会理事会员单位
-【乾坤猎头】400-_行业领导者
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Z猎头公司激励机制研究
硕士专业学位论文 论文题目 Z 猎头公司激励机制研究 学号
研究生姓名 李 娟 指导教师姓名 张腊娥 专 业 名 称 工商管理 研 究 方 向 人力资源管理 论文提交日期 2013 年 3 月 Z 猎头公司激励机制研究 中文摘要 I 中文 摘要 本文以民营猎头行业比较有代表性的 Z 猎头公司激励机制为研究对象。通过对 励满意度进行问卷调查，数据分析，整理出从业人员的重点激励因素，以及目前相应的实际 激励 状况，发现其不足之处及原因。依据主要的内容 激励理论，过程激励理论，提出薪酬待遇、奖金提成、福利待遇、培训发展、职位晋升等五个层面的激励体系改善建议，并使得各个方面的机制相辅相承，达到“ 1+1＞ 2”的效果，最终保证 Z 猎头公司整体激励机制得到最优的体现。 关键词 ：激励机制，猎头，内容激励理论，过程激励理论 作 者 ：李 娟 指导教师 ：张腊娥 I is a in to of of to by as as to to of of to 1 + 1 > 2", to i 目 录 第一章 绪 论 ................................................................................................ 1 一、研究的背景、目的和意义 ..................................................................... 1 二、本文所采用的研究思路和研究方法 ........................................................ 2 三、本文的基本框架 .................................................................................. 2 四、相关概念界定 ...................................................................................... 3 （一）猎头 ......................................................................................... 3 （二）激励机制 .................................................................................. 5 第二章 文献综述及相关理论 ............................................................................ 6 一、文献综述 ............................................................................................ 6 （一）关于猎头行业的相关研究 ........................................................... 6 （二）关于激励内容的研究 .................................................................. 6 （三）关于激励方法的研究 .................................................................. 7 （四）关于激励机制的研究 .................................................................. 8 二、支撑本研究的相关理论 ........................................................................ 9 （一）马斯洛的需求层次理论 .............................................................. 9 （二）赫茨伯格的双因素理论 .............................................................. 9 （三）弗鲁姆的期望理论 .................................................................... 11 （四）亚当斯的公平理论 ................................................................... 12 第三章 ................................................................... 15 一、 Z 猎头公司总体情况 ........................................................................... 15 二、 Z 猎头公司人力资源现状 .................................................................... 15 第四章 ......................................................... 21 一、薪酬待遇偏低，缺乏公平公正 ............................................................ 21 二、奖金提成一刀切，指标缺乏合理性 ...................................................... 22 三、福利待遇的项目匹配性差，执行不力 .................................................. 26 四、培训体系尚不健全 ............................................................................. 27 五、晋升机制有待完善 ............................................................................. 29 第五章 ............................................................. 32 一、建立公平有挑战的薪酬奖金制度 ......................................................... 32 二、落实多样，体贴的福利制度 ................................................................ 33 三、关注员工长期发展的培训 ................................................................... 34 四、建立多阶梯的晋升通道 ...................................................................... 36 第六章 结束语 .............................................................................................. 39 参考文献 ........................................................................................................ 40 附 录 ........................................................................................................ 42 攻读硕士学位期间公开发表的论文 ................................................................... 45 Z 猎头公司激励机制研究 第一章 绪 论 1 第一章 绪 论 一、 研究的背景 、目的 和意义 二十一世纪是人才决定发展、人才支配财富的世纪。企业的关键性人才更是企业必不可少，而且是最难以替代的核心资源和战略资本。根据当今经济社会发展的客观需要，一个企业要想应对日益严峻的经济全球化、市场国际化的竞争形势，都必须顺应时代潮流，牢固树立以人为本的管理理念，把人力 资源视为最宝贵的“第一资源”，全方位地重视员工激励。 但是随着中国市场经济体制的不断完善 ,传统的激励方式已经不能满足员工的需求。如何提高员工的工作积极性，进而获取竞争优势，已经成为摆在中国企业面前迫切需要解决的问题。 猎头业作为管理咨询业的一个分支，它主要协助 客户就某些 关键性 岗位（如管理、专业技术等），尤其是中高层 技术、 管理岗位，寻找和提供 外部专业人士 。 司作为中国 第一批摸索市场的先驱， 见证了中国猎头行业从无到有，从萌芽到成熟的整个过程。 因为市场需求的不断增加，猎头公司 如“雨后春笋”遍地开花，作为猎头公 司的主体， 顾问的需求量也急速膨胀 。在这种情况 下 ，作为操作规范 、 专业度极高的 司 ， 更是面临发展以来最大的瓶颈 。 一方面，本身 成熟的资深顾问 被挖角频率 日益增高，极大地影响了公司服务客户的质量；另一方面，如何吸引 、 培养更多优秀人才加入猎头顾问队伍， 以便及时提供公司进一步发展的后备力量 ，也成为 司考虑的关键。 但是很显然，目前 跟其它行业内企业一致，猎头公司想要吸引 、 保留住优秀的 企业员工 ， 必须有一套科学的人力资源管理体系 ， 所以 如何适应市场竞争需求，尽快建立起完整 、科学、有效的激励体系，从而有效地吸引、培养、留住并激励员工，充分展现他们的才华，已成为 续拓展市场份额、提升企业竞争能力的关键。 本文 拟通过对 分析， 理论联系实际， 从而提出 更为 行之有效的激励机制 。 这种 激励机制是否有效，它不仅关系到 工的个人发展，更是决定了第一章 绪 论 Z 猎头公司激励机制研究 2 行业竞争中 能否占取 竞争优势 以及公司 赢利目标 能否 有效达成， 同时 对于提高整个 民营 猎头 企业 的成熟度起到实际的 借鉴意义 。 二 、 本文所采用的 研究思路 和 研究方法 本文以 Z 猎头公司为实例，一方面分析 Z 猎头 公司人力资源及激励现状；另一方面通过调查问卷，了解 Z 猎头公司员工对于激励机制的反馈，从而进一步运用相关激励理论分析，找出产生问题的根源所在，对症下药，因地制宜的确定目前应该采取的激励机制改革方案。 研究方法主要采用了以下几种： （一） 文献汇总法 收集和研读国内外各种有关员工激励机制方面的专著和文章，并借助互联网进行了大量的资料搜索，在此基础上对目前相关的研究成果初步分析和小结。 （二） 问卷调查法 通过对 Z 猎头公司目前人类资源现状及 激励机制的员工满意度 进行调查 、 分析，从 Z 猎头公司的从业人员 角度了解 相关 激励因素的重要性， 以及 目前激励机制现状。 （三） 案例分析法 以笔者所在企业的真实案例说明猎头行业激励机制存在的问题，这也是本文进行探讨的事实基础，从而使后面探讨的企业激励方案改革有更坚实的现实基础。 （四） 定量分析与定性分析 在调查问卷的基础上，对搜集到的资料进行定量分析与定性分析。 三 、 本文的基本框架 全文具体框架如下： 第一章 绪论。主要阐述本文的写作背景与现实的需要，从而得出研究的目的和意义。 同时大致介绍了本文所采用的研究方法、研究思路和基本框架。最后为便于更好理解本文的内容，本文着重对猎头，激励机制 等作了概念介绍。 第二章 文献综述 及相关理论。对猎头行业目前的研究成果进行简要描述， 就激励的内容，方法，包括激励机制多个方面汇整企业相关人力资源激励的国内外研究成果，为后续的研究研究基础。 同时对于一些比较知名的相关理论逐一进行阐述。 Z 猎头公司激励机制研究 第一章 绪 论 3 第三章 现状研究。 通过 笔者所在企业概况阐述 ，以及 对笔者所在企业内部激励机制现状进行问卷调查， 及 统计分析。 第 四 章 存在问题及 原 因分析。通过问卷调查的 数据 结果，重点分析 Z 猎头公司激励现状，并从 最关键的 5 个激励因素出发， 分析可能存在的问题原因，从而为下一章起铺垫作用。 第 五 章 对策 建议。在对问题的 原 因分析的基础上，通过相关理论的指导，提出科学的激励机制改进方案。 第 六 章 结束语。概括本文的主要观点和结论。 四 、 相关概念界定 （一） 猎头 猎头公司最早成立于二战后的美国，作为主要的战胜国之一 的 美国 ， 不仅大量搜罗战败国的机器、武器等 “ 硬件 ” ， 更是不遗余力地搜罗战败国的先进技术等 “ 软件 ” ，尤其是那些掌握了先进技术的精英人才 ， 这个过程被称为 “ “猎头 ”或者 “ 二战后的美国迅速崛起，经济快速发展，一个重要原因便是他们猎取了大量高素质人 才，为美国带来了大量人力财富。随着社会的发展，人们越来越发现人才是财富和文明进步的播种者，于是，人才竞争日益激烈。精明的 企业家 们把为企业选取人才转变为商业行为， 并 从中获利。 一个优秀 猎头 的三个必备素质： 人力资源 知识、销售能力和行业领域知识，在这三者中，销售能力要占到 50%，其他两者 各占一半。优秀的 猎头 一定是一个出色的销售员，反之则不然。 猎头 必须具备很强的销售能力，并且，既要驾驭在销售角色之上，又不是简单地推销身份。最重要的是通过营销的过程，让企业接受自己，从而信任自己 ， 赢得企业客户的信任是成为优秀 猎头 最核心的一点。 而 人力资源 和行业领域的了解则是基石。 猎头 要同 样，熟识 招聘 的流程和用人标准，具备识人能力。 人力资源 知识体现基本的专业素养；而在与专业人才打交道时， 猎头 只有了解这个领域，熟悉行业中的公司架构、职位需求等，才能准确把握企业的个性化 招聘 需要，筛选出最适合企业的人才。 第一章 绪 论 Z 猎头公司激励机制研究 4 猎头行业 在中国的存在和发展有其内在原因：一是经济发展的需求 。据国外经济专家分析，一个国家的国民生产总值以 10%的速度增长 3－ 5 年后，企业对人才的高度需求必然导致激烈的重金求贤。当企业与猎头的比值达到 1000： 5 时，市场中的人才需求及人才效率才能达到经济发展的实际需求。二是入世后企业发展的需要。外企的涌入，在管理方面实行本土化，委托猎头公司猎寻人才是其经济、合理、有效配置人才资源的必然选择。三是高额利润的刺激。猎头公司的每一笔收入，是按被推荐者年薪的四分之一至三分之一的标准收取，由用人单位缴纳，而猎头公司的成本主要是人工费用、办公费用、税收等组成，猎头公司的组织 机构也相对简单，管理成本较低，其获取的丰厚利润往往能吸引投资者的眼光。四是对猎头公司的认同。随着市场经济的深入发展，猎头公司对委托单位的作用日益明显，猎头业务逐渐被内地企业熟知和认可。猎头服务已经起着推动中国企业走向世界，帮助跨国公司进入中国的桥梁作用 。 随着猎头业在中国市场上十几年的发展，大浪淘沙，逐渐形成阵营分明的三大阵营。 第一阵营：是那些著名的为世界 500 强企业服务的跨国猎头 公司，这 类公司在中国有数十家，跨国猎头公司在中国猎头市场上的实际业务份额为 右。 这一类猎头公司主要服务一些跨国性企业 ，猎取对象主要为客户企业的 职位，对从业人员要求也极高，通常本身是经验丰富的职业经理人，而且服务形式更倾向于咨询类工作； 第二阵营：主要从事中国知名大企业中、高层职位的人才寻访的本土猎头公司。这些猎头公司日常经营较为规范专业，经营时间较长，拥有 经验 丰富的猎头顾问，这类猎头公司是中国猎头市场上真正的主流力量。这类公司在目前在全国不超过 100家，但它们能够实际占有中 国整个猎头市场份额的 60％以上。 但因为市场变化，而且近几年猎头行业的极速膨胀，行业员工跳槽频繁，所以各企业从业人员素质水平参次不齐，绩优员工所占公司比例通常不足 20%。但正因为这个阵营是目前猎头行业的主打，所以是大家关注的重点。 第三阵营：主要从事中低端职位的人才寻访，规模较小，成立时间短，收费低，专业能力弱，集中在单一区域，也未进行行业划分的猎头公司。这类公司由于数目多，规模小，整个公司往往只有 2~6 名员工，服务水平良莠不齐。这类企业占据着剩下的Z 猎头公司激励机制研究 第一章 绪 论 5 25%左右的市场份额。 这个层极的猎头公司更倾向于短期获益，基 本上并不是以真正的企业形态运作。 当前这个的猎头行业： “谁都可以来插一脚，但是能扎根立足的不多 ”。 2009 年我国专营和兼营的猎头公司预计 就 超过 5000 家，而市场上到底有多大的容量，目前也缺乏权威数据统计。 猎头公司如果没有足够的竞争力，可能就直接被市场淘汰。 （ 二 ） 激励机制 从心理学上讲，激励是指激发人的行为的心理过程。从组织行为学来讲 ，人的动机 来自需要，由需要确定人们 的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为 ，使人有内在动力朝目标前进。在管理学中， 激励 就是指激发员工工作动机，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标 。 激励机制 , 也称激励制度 ,就是在一个组织系统中，激励主体（组织或管理者）与激励客体（具体的人）通过各种激励因素相互作用的制度环境，包括动力机制（奖励）和约束机制（惩罚）两个组成部分。人力资源管理的一个基本任务是根据不同时期、不同人的需要，找 出相应的激励因素，采取合理的组织措施，正确引导和控制人的行为，实现组织的预期出相应的目标。 诱 导 因素集合 、行 为导向制度 、 行为幅度制度 、行 为时空制度 、 行为归化制度五个方面的制度和规定 就 是激励机制的构成要素，激励机制是 这 五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。 第二章 文献综述及相关理论 Z 猎头公司激励机制研究 6 第二章 文献综述 及相关理论 一、 文献综述 （一） 关 于猎头行业 的 相关 研究 国内对于猎头的严格意义上的学术研究可以说 是 缺失的。概括来看，国内有关猎头行业讨论主题主要包括六个方面 ： 第一，讨论猎头行业在中国的发展前景 ，基本上持积极态度，认为猎头在中国将是一个有巨大发展潜力的行业 (白澎， 2004等 )； 第二，对国际猎头公司的基本运作流程、实践和行业规范进行介绍，并提出对中国猎头建设的基本启示 (张凯集， 2002； 宁瑜， 2005等 )； 第三，对本土猎头公司和海外猎头公司竞争态势的分析比较，或讨论国外猎头进入中国市场对本土猎头和行业格局的影响(石谦， 2004等 )； 第四，对中国猎头行业目前存在的主要问题及建设方向进行讨论 (师至浩， 2002； 白澎， 2004等 )； 第五，基于从事猎头的实践经历撰写的从业 手 记和实践心得 (王洪浩， 2005等 )； 第六，一些专业媒体进行的有关猎头的非正式调查。 但 从一些行业专家的论述中看出，猎头行业 还是有些共性。 首先，猎头实战专家张凯集提出，猎头行业的快速发展，主要原因是高额利润刺激。 因为中国目前尚未设立专业法规约束，所以导致目前进入门槛较低，行业竞争激烈。 其次， 程贤文认为猎头业作为新兴的知识性和智力性朝阳产业，正处于行业高速成长期。 陈沛 也 指出 猎头公司 有着 人力资本和知识密集型的特点 。 可见这个行业从业人员多为知识性员工 。 最后， 华尔街猎头总经理 石永明 总结了一个优秀 猎头 的三个必备素质： 人力资源知识、销售能力和行业领域知识，在这三者中，销售能力要占到 50%，其他两者各占一半。 猎头 必须具备很强的销售能力，通过营销的过程，让企业接受自己，让候选人接受自己，从而信任自己的服务。 所以，猎头服务 更像是一个销售的过程。 （二） 关于激励内容的研究 20世纪前 50年对激励的研究成果是通过经验得来的。泰勒（ 1911）提出金钱是激励员工的最主要因素，只要给予高工资，就可以使员工得到最大的满足。进入 30年代，Z 猎头公司激励机制研究 第二章 文献综述及相关理论 7 1932）看到泰勒研究的局限性，在此基础上提出了新的观点，认为工作安全感、被他人赏识、地位及工作满意度、与他人合作，附加福利、工作环境等可以使员工得到更大的满足，并认为工作满意度是使员工提高工作绩效的重要因素。 在前人研究的基础上，激励的理论得到了长足的发展，激励的内容也越加丰富，管理学家 们在综合社会学、心理学、人类学等有关学科研究成果的基础上，对管理激励问题进行了多方位、多层次、较全面的探讨。 2005年 戴维 等三位作者， 基于对 237家公司的 250万员工的调查和研究得出结论：在公平环境下，让员工拥有成就感并享受与同事的美好情谊（公平、成就和同事情谊）就能保持员工工作的激情。就是这么简单，就是这三个员工的关键需求，满足了就能提升你的企业员工满意度，提升企业的竞争力。 韩大勇、顾建平、林彬等都对知识型 员工的激励进行了研究，韩大勇提出了小满意创造大收益的观点 。而顾建平则认为对于知识型员工的激励主要是实施薪酬激励。林彬则认为激励知识型员工最好的方法是为员工制定好职业发展规划。 王志兵提出通过创造良好的工作环境和实行完善的沟通体系以激发员工的积极性。 王承先认为企业除了运用良好的组织架构和严格的规章制度外，还可以运用激励的方法，根据职工的不同需要，分别满足他们的物质需要、精神需要、尊重需要、社交需 要 、自我发展需 要 等多方面的要求，以鼓舞员工士气、协调人际关系，进而增强企业凝聚力和向心力，促进各部门、各单位之间的密切协作，保证企业整体能够有效地、协调地运转，产生高效率 ，多快好省地实现企业的奋斗目标，使企业和员工在激烈的国内外市场竞争中，永远立于不败之地。这是在充分理解了马斯洛的需求层次理论基础上的实践。 （三） 关于激励方法的研究 激励方法很多，论者观点也都有重叠，比较突出的有 苏伟伦通过对企业的实践研究总结出了 8类激励员工的方法 ， 分别是物质激励、精神激励、目标激励、行为激励、关怀激励、民主激励、竞争激励和反向激励 ； 李建业 则 认为激励方式主要有形象激励、感情激励、信心激励、目标激励、绩效薪金制激励、培训和发展机会激励、荣誉和提升激励 ；张经远也提出激励方法有物质激励、工作激励、 目标激励、典型激励、组织文化激励等， 实践中激励的手段和方式还有很多，如危机激励、产权激励、晋升激励、第二章 文献综述及相关理论 Z 猎头公司激励机制研究 8 荣誉激励等等。总的来说，激励理论应用于实践是一个创造性的过程，只要设计合理，行之有效，各种激励方法都可以并应该应用于实践，为实践服务。 （四） 关于激励机制的研究 随着 激励相关研究的深入， 更多学者对于 激励机制 也 做 出了颇有成果的研究， 例王大炜就认为有效的激励一定是一个系统工程，是方方面面的因素相互作用的结果。李淑媛，谭玉晶，蒋爱玲等提出激励机制就是企业单位中各种激励措施的总和。建立激励机制的目的，就是要弄清员工在 怎样的条件下，会更加愿意按时来工作，会更加愿意留在所分配的工作岗位上，会工作得更加有效率。因此，企业激励机制最根本的作用是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。科学的激励机制有利于调动员工的积极性，有利于发挥企业员工的创造力，有利于培养员工对企业发展的责任感和使命感。 赵永建，赵恒泰认为目前在国际企业界普遍肯定并应用的“ 7S”模型 , 就是正确运用激励理论 , 经过专家试验研究而建立起来的最佳激励机制。它既全面地、系统地把 握了 , 又简明有效地概括了企业成功的几个基本要素 :(1)战略“ , 指一个企业对有限资源的获取和分配的行动与计划 ； (2)结构“ , 指一个企业的组织方式 ； (3)制度“ , 指信息在内部传送的程序和形式 ； (4)人员“ , 指在企业内部重要人事分类的详细内容 ； (5)作风“ , 指主要领导人员达成目标所采取的方法 , 也包括组织的传统作用 ； (6)技能“ , 指主要管理人员或整个企业的独特能力 ； (7)最高目标“ , 指组织灌输给企业成员的指导观念和组织目标。 李建业认为企业制定精确、公平的激励机制，激励措施要透明，激励过程要公平、公正，要和考核制度结合起来，这样才能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥激励的作用。 张宇梅认为目前激励机制 过多依赖传统式管理，缺乏科学的人才引进机制；缺乏有效的个体激励机制；怀疑下级的能力而不授权；缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道；对人力资本的投入和开发不够等缺陷 。 想要更有效激励作用，必须以人为本，建立公平合理的激励机制；充分考虑员工 的个体差异，实行差别激励的原则；充分授权，Z 猎头公司激励机制研究 第二章 文献综述及相关理论 9 权责相符；完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道；加强对人力资本的投入和开发等 虽然各人观点不一，但总的来说激励机制是一个系统工程，需要发挥最大功效，必须考虑周全。 二、 支撑本研究的 相关 理论 激励理论是关于激励的基本 规律 、原理、机制及方法的概括和 总结 ，是激励在管理活动中赖以发挥功能的理论基础。自二十世纪初以来，管 理学 家、心理学家和社会学家从不同的角度研究了怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。对这些理论可以从不同的角度归纳和分类。比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为关系的不同，将上述理论分为内容型激励理论、过程型激励理论。 其中 内容性激励理论 比较典型的有 以下两种。 （一） 马斯洛的需求层次理论 美国心理学家亚伯拉罕o马斯洛将人类的需求从下到上分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。马斯洛认为人们的需求是多样的和逐层上升的，而且需求的结构很复杂，多种需要会同时影响行为，但是在某个时段，总有一种需求占主导地位，而人的行为是由其当时的主导需要决定的。当较低层次的主导需要得到满足后，高层次的需要才会 有足够的活力驱动行为，人的需求才会向更高层次发展。人的需求一旦被满足，就不再是激励因素，曾经为满足这些需求所提出的措施，就不再具有激励作用。人们未满足的主导需要的满足程度，将决定人们的动机、行为和情绪。马斯洛需求层次理论揭示了人们需要的多样性和层次性。 后期的阿德弗的 论 及麦克利兰的需求层次论都是在此基础上的发 （二） 赫茨伯格的双因素理论 1959 年，赫茨伯格与他的同事莫纳斯和斯奈德曼根据一次调查所得的资料合作发表了《工作的激励因素》一书。在这本书里，他们提出了激励的双因素理论。 这个理论 重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。它是目前最具争论性的激励理论之一，也许这是因为它具有两个独特的方面。 首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不 满意感并非存在于单一的连续体中。 第二章 文献综述及相关理论 Z 猎头公司激励机制研究 10 赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的 工作满意感 与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。 第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关 。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。 第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。 从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于 正式组织 （例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。例如，组织只有通过确定出色绩效的 标准 ，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。 尽管激励因素通常是与个人对 他们的工作积极感情相联系，但有时也涉及消极感情。而保健因素却几乎与积极感情无关，只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。赫茨伯格的理论认为，满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意的程度。 综合以上理论，我们知道不同人的需要是不一样的，具体的需要层次结构也是多样的，会随着所处的社会环境、文化背景、 教育 背景、知识结构、家庭背景、人生阶段的不同 (或变化 )而变化的，在进行激励时应有所区别，而不能用千篇一律的激励方法对待所有的人，并且要注意到每个人的不同需要采取有针对性的激励方法，从而尽可能地激发所有人的最大力量 ;同一个人在不同的时期有不同的需要，这告诉我们在进行激励时就不能用一成不变的激励方法去激励人，而应根据激励对象不同时期的需要采取灵活多样的激励形式来满足人变化的需要。 除了以上的内容性激励理论，同样被广泛讨论应用的还有以下 过程型激励理论 ，这类 激励理论则着重回答的是怎样 把人的动机激活，并如何使被激活的动机能够不断Z 猎头公司激励机制研究 第二章 文献综述及相关理论 11 地持续下去。过程型的激励理论主要是期望理论、公平理论、目标理论和综合激励理论等。 （ 三 ） 弗鲁姆的期望理论 期望理论（ 又称作 “效价 期望理论 ”，北美著名 心理学家 和行为科学家 维克托 ·弗鲁姆 （ ． 1964 年在《工作与激励》中提出来的 激励理论 。 它 的基本内容主要是弗鲁姆的期望公式和期望模式 。 期望理论是以三个因素反 映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确： (1)工作能提供给他们真正需要的东西； (2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的； (3)只要努力工作就能提高他们的绩效。 这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即： “个人努力 —→ 个人成绩（绩效）—→ 组织奖励（报酬） —→ 个人需要 ” 期望公式 ： 弗鲁姆 认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标 。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的 动机 又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是： M=V×E，即 激励力 =期望值 ×效价 M 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。 V 表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标 ，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高， 激励力量 就越大。某一客体如金钱、地位、汽车等，如果个体不喜欢、不愿意获取，目标效价就低，对人的行为的拉动力量就小。举个
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2", to i 目 录 第一章 绪 论 ................................................................................................ 1 一、研究的背景、目的和意义 ..................................................................... 1 二、本文所采用的研究思路和研究方法 ........................................................ 2 三、本文的基本框架 .................................................................................. 2 四、相关概念界定 ...................................................................................... 3 （一）猎头 ......................................................................................... 3 （二）激励机制 .................................................................................. 5 第二章 文献综述及相关理论 ............................................................................ 6 一、文献综述 ............................................................................................ 6 （一）关于猎头行业的相关研究 ........................................................... 6 （二）关于激励内容的研究 .................................................................. 6 （三）关于激励方法的研究 .................................................................. 7 （四）关于激励机制的研究 .................................................................. 8 二、支撑本研究的相关理论 ........................................................................ 9 （一）马斯洛的需求层次理论 .............................................................. 9 （二）赫茨伯格的双因素理论 .............................................................. 9 （三）弗鲁姆的期望理论 .................................................................... 11 （四）亚当斯的公平理论 ................................................................... 12 第三章 ................................................................... 15 一、 Z 猎头公司总体情况 ........................................................................... 15 二、 Z 猎头公司人力资源现状 .................................................................... 15 第四章 ......................................................... 21 一、薪酬待遇偏低，缺乏公平公正 ............................................................ 21 二、奖金提成一刀切，指标缺乏合理性 ...................................................... 22 三、福利待遇的项目匹配性差，执行不力 .................................................. 26 四、培训体系尚不健全 ............................................................................. 27 五、晋升机制有待完善 ............................................................................. 29 第五章 ............................................................. 32 一、建立公平有挑战的薪酬奖金制度 ......................................................... 32 二、落实多样，体贴的福利制度 ................................................................ 33 三、关注员工长期发展的培训 ................................................................... 34 四、建立多阶梯的晋升通道 ...................................................................... 36 第六章 结束语 .............................................................................................. 39 参考文献 ........................................................................................................ 40 附 录 ........................................................................................................ 42 攻读硕士学位期间公开发表的论文 ................................................................... 45 Z 猎头公司激励机制研究 第一章 绪 论 1 第一章 绪 论 一、 研究的背景 、目的 和意义 二十一世纪是人才决定发展、人才支配财富的世纪。企业的关键性人才更是企业必不可少，而且是最难以替代的核心资源和战略资本。根据当今经济社会发展的客观需要，一个企业要想应对日益严峻的经济全球化、市场国际化的竞争形势，都必须顺应时代潮流，牢固树立以人为本的管理理念，把人力 资源视为最宝贵的“第一资源”，全方位地重视员工激励。 但是随着中国市场经济体制的不断完善 ,传统的激励方式已经不能满足员工的需求。如何提高员工的工作积极性，进而获取竞争优势，已经成为摆在中国企业面前迫切需要解决的问题。 猎头业作为管理咨询业的一个分支，它主要协助 客户就某些 关键性 岗位（如管理、专业技术等），尤其是中高层 技术、 管理岗位，寻找和提供 外部专业人士 。 司作为中国 第一批摸索市场的先驱， 见证了中国猎头行业从无到有，从萌芽到成熟的整个过程。 因为市场需求的不断增加，猎头公司 如“雨后春笋”遍地开花，作为猎头公 司的主体， 顾问的需求量也急速膨胀 。在这种情况 下 ，作为操作规范 、 专业度极高的 司 ， 更是面临发展以来最大的瓶颈 。 一方面，本身 成熟的资深顾问 被挖角频率 日益增高，极大地影响了公司服务客户的质量；另一方面，如何吸引 、 培养更多优秀人才加入猎头顾问队伍， 以便及时提供公司进一步发展的后备力量 ，也成为 司考虑的关键。 但是很显然，目前 跟其它行业内企业一致，猎头公司想要吸引 、 保留住优秀的 企业员工 ， 必须有一套科学的人力资源管理体系 ， 所以 如何适应市场竞争需求，尽快建立起完整 、科学、有效的激励体系，从而有效地吸引、培养、留住并激励员工，充分展现他们的才华，已成为 续拓展市场份额、提升企业竞争能力的关键。 本文 拟通过对 分析， 理论联系实际， 从而提出 更为 行之有效的激励机制 。 这种 激励机制是否有效，它不仅关系到 工的个人发展，更是决定了第一章 绪 论 Z 猎头公司激励机制研究 2 行业竞争中 能否占取 竞争优势 以及公司 赢利目标 能否 有效达成， 同时 对于提高整个 民营 猎头 企业 的成熟度起到实际的 借鉴意义 。 二 、 本文所采用的 研究思路 和 研究方法 本文以 Z 猎头公司为实例，一方面分析 Z 猎头 公司人力资源及激励现状；另一方面通过调查问卷，了解 Z 猎头公司员工对于激励机制的反馈，从而进一步运用相关激励理论分析，找出产生问题的根源所在，对症下药，因地制宜的确定目前应该采取的激励机制改革方案。 研究方法主要采用了以下几种： （一） 文献汇总法 收集和研读国内外各种有关员工激励机制方面的专著和文章，并借助互联网进行了大量的资料搜索，在此基础上对目前相关的研究成果初步分析和小结。 （二） 问卷调查法 通过对 Z 猎头公司目前人类资源现状及 激励机制的员工满意度 进行调查 、 分析，从 Z 猎头公司的从业人员 角度了解 相关 激励因素的重要性， 以及 目前激励机制现状。 （三） 案例分析法 以笔者所在企业的真实案例说明猎头行业激励机制存在的问题，这也是本文进行探讨的事实基础，从而使后面探讨的企业激励方案改革有更坚实的现实基础。 （四） 定量分析与定性分析 在调查问卷的基础上，对搜集到的资料进行定量分析与定性分析。 三 、 本文的基本框架 全文具体框架如下： 第一章 绪论。主要阐述本文的写作背景与现实的需要，从而得出研究的目的和意义。 同时大致介绍了本文所采用的研究方法、研究思路和基本框架。最后为便于更好理解本文的内容，本文着重对猎头，激励机制 等作了概念介绍。 第二章 文献综述 及相关理论。对猎头行业目前的研究成果进行简要描述， 就激励的内容，方法，包括激励机制多个方面汇整企业相关人力资源激励的国内外研究成果，为后续的研究研究基础。 同时对于一些比较知名的相关理论逐一进行阐述。 Z 猎头公司激励机制研究 第一章 绪 论 3 第三章 现状研究。 通过 笔者所在企业概况阐述 ，以及 对笔者所在企业内部激励机制现状进行问卷调查， 及 统计分析。 第 四 章 存在问题及 原 因分析。通过问卷调查的 数据 结果，重点分析 Z 猎头公司激励现状，并从 最关键的 5 个激励因素出发， 分析可能存在的问题原因，从而为下一章起铺垫作用。 第 五 章 对策 建议。在对问题的 原 因分析的基础上，通过相关理论的指导，提出科学的激励机制改进方案。 第 六 章 结束语。概括本文的主要观点和结论。 四 、 相关概念界定 （一） 猎头 猎头公司最早成立于二战后的美国，作为主要的战胜国之一 的 美国 ， 不仅大量搜罗战败国的机器、武器等 “ 硬件 ” ， 更是不遗余力地搜罗战败国的先进技术等 “ 软件 ” ，尤其是那些掌握了先进技术的精英人才 ， 这个过程被称为 “ “猎头 ”或者 “ 二战后的美国迅速崛起，经济快速发展，一个重要原因便是他们猎取了大量高素质人 才，为美国带来了大量人力财富。随着社会的发展，人们越来越发现人才是财富和文明进步的播种者，于是，人才竞争日益激烈。精明的 企业家 们把为企业选取人才转变为商业行为， 并 从中获利。 一个优秀 猎头 的三个必备素质： 人力资源 知识、销售能力和行业领域知识，在这三者中，销售能力要占到 50%，其他两者 各占一半。优秀的 猎头 一定是一个出色的销售员，反之则不然。 猎头 必须具备很强的销售能力，并且，既要驾驭在销售角色之上，又不是简单地推销身份。最重要的是通过营销的过程，让企业接受自己，从而信任自己 ， 赢得企业客户的信任是成为优秀 猎头 最核心的一点。 而 人力资源 和行业领域的了解则是基石。 猎头 要同 样，熟识 招聘 的流程和用人标准，具备识人能力。 人力资源 知识体现基本的专业素养；而在与专业人才打交道时， 猎头 只有了解这个领域，熟悉行业中的公司架构、职位需求等，才能准确把握企业的个性化 招聘 需要，筛选出最适合企业的人才。 第一章 绪 论 Z 猎头公司激励机制研究 4 猎头行业 在中国的存在和发展有其内在原因：一是经济发展的需求 。据国外经济专家分析，一个国家的国民生产总值以 10%的速度增长 3－ 5 年后，企业对人才的高度需求必然导致激烈的重金求贤。当企业与猎头的比值达到 1000： 5 时，市场中的人才需求及人才效率才能达到经济发展的实际需求。二是入世后企业发展的需要。外企的涌入，在管理方面实行本土化，委托猎头公司猎寻人才是其经济、合理、有效配置人才资源的必然选择。三是高额利润的刺激。猎头公司的每一笔收入，是按被推荐者年薪的四分之一至三分之一的标准收取，由用人单位缴纳，而猎头公司的成本主要是人工费用、办公费用、税收等组成，猎头公司的组织 机构也相对简单，管理成本较低，其获取的丰厚利润往往能吸引投资者的眼光。四是对猎头公司的认同。随着市场经济的深入发展，猎头公司对委托单位的作用日益明显，猎头业务逐渐被内地企业熟知和认可。猎头服务已经起着推动中国企业走向世界，帮助跨国公司进入中国的桥梁作用 。 随着猎头业在中国市场上十几年的发展，大浪淘沙，逐渐形成阵营分明的三大阵营。 第一阵营：是那些著名的为世界 500 强企业服务的跨国猎头 公司，这 类公司在中国有数十家，跨国猎头公司在中国猎头市场上的实际业务份额为 右。 这一类猎头公司主要服务一些跨国性企业 ，猎取对象主要为客户企业的 职位，对从业人员要求也极高，通常本身是经验丰富的职业经理人，而且服务形式更倾向于咨询类工作； 第二阵营：主要从事中国知名大企业中、高层职位的人才寻访的本土猎头公司。这些猎头公司日常经营较为规范专业，经营时间较长，拥有 经验 丰富的猎头顾问，这类猎头公司是中国猎头市场上真正的主流力量。这类公司在目前在全国不超过 100家，但它们能够实际占有中 国整个猎头市场份额的 60％以上。 但因为市场变化，而且近几年猎头行业的极速膨胀，行业员工跳槽频繁，所以各企业从业人员素质水平参次不齐，绩优员工所占公司比例通常不足 20%。但正因为这个阵营是目前猎头行业的主打，所以是大家关注的重点。 第三阵营：主要从事中低端职位的人才寻访，规模较小，成立时间短，收费低，专业能力弱，集中在单一区域，也未进行行业划分的猎头公司。这类公司由于数目多，规模小，整个公司往往只有 2~6 名员工，服务水平良莠不齐。这类企业占据着剩下的Z 猎头公司激励机制研究 第一章 绪 论 5 25%左右的市场份额。 这个层极的猎头公司更倾向于短期获益，基 本上并不是以真正的企业形态运作。 当前这个的猎头行业： “谁都可以来插一脚，但是能扎根立足的不多 ”。 2009 年我国专营和兼营的猎头公司预计 就 超过 5000 家，而市场上到底有多大的容量，目前也缺乏权威数据统计。 猎头公司如果没有足够的竞争力，可能就直接被市场淘汰。 （ 二 ） 激励机制 从心理学上讲，激励是指激发人的行为的心理过程。从组织行为学来讲 ，人的动机 来自需要，由需要确定人们 的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为 ，使人有内在动力朝目标前进。在管理学中， 激励 就是指激发员工工作动机，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标 。 激励机制 , 也称激励制度 ,就是在一个组织系统中，激励主体（组织或管理者）与激励客体（具体的人）通过各种激励因素相互作用的制度环境，包括动力机制（奖励）和约束机制（惩罚）两个组成部分。人力资源管理的一个基本任务是根据不同时期、不同人的需要，找 出相应的激励因素，采取合理的组织措施，正确引导和控制人的行为，实现组织的预期出相应的目标。 诱 导 因素集合 、行 为导向制度 、 行为幅度制度 、行 为时空制度 、 行为归化制度五个方面的制度和规定 就 是激励机制的构成要素，激励机制是 这 五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。 第二章 文献综述及相关理论 Z 猎头公司激励机制研究 6 第二章 文献综述 及相关理论 一、 文献综述 （一） 关 于猎头行业 的 相关 研究 国内对于猎头的严格意义上的学术研究可以说 是 缺失的。概括来看，国内有关猎头行业讨论主题主要包括六个方面 ： 第一，讨论猎头行业在中国的发展前景 ，基本上持积极态度，认为猎头在中国将是一个有巨大发展潜力的行业 (白澎， 2004等 )； 第二，对国际猎头公司的基本运作流程、实践和行业规范进行介绍，并提出对中国猎头建设的基本启示 (张凯集， 2002； 宁瑜， 2005等 )； 第三，对本土猎头公司和海外猎头公司竞争态势的分析比较，或讨论国外猎头进入中国市场对本土猎头和行业格局的影响(石谦， 2004等 )； 第四，对中国猎头行业目前存在的主要问题及建设方向进行讨论 (师至浩， 2002； 白澎， 2004等 )； 第五，基于从事猎头的实践经历撰写的从业 手 记和实践心得 (王洪浩， 2005等 )； 第六，一些专业媒体进行的有关猎头的非正式调查。 但 从一些行业专家的论述中看出，猎头行业 还是有些共性。 首先，猎头实战专家张凯集提出，猎头行业的快速发展，主要原因是高额利润刺激。 因为中国目前尚未设立专业法规约束，所以导致目前进入门槛较低，行业竞争激烈。 其次， 程贤文认为猎头业作为新兴的知识性和智力性朝阳产业，正处于行业高速成长期。 陈沛 也 指出 猎头公司 有着 人力资本和知识密集型的特点 。 可见这个行业从业人员多为知识性员工 。 最后， 华尔街猎头总经理 石永明 总结了一个优秀 猎头 的三个必备素质： 人力资源知识、销售能力和行业领域知识，在这三者中，销售能力要占到 50%，其他两者各占一半。 猎头 必须具备很强的销售能力，通过营销的过程，让企业接受自己，让候选人接受自己，从而信任自己的服务。 所以，猎头服务 更像是一个销售的过程。 （二） 关于激励内容的研究 20世纪前 50年对激励的研究成果是通过经验得来的。泰勒（ 1911）提出金钱是激励员工的最主要因素，只要给予高工资，就可以使员工得到最大的满足。进入 30年代，Z 猎头公司激励机制研究 第二章 文献综述及相关理论 7 1932）看到泰勒研究的局限性，在此基础上提出了新的观点，认为工作安全感、被他人赏识、地位及工作满意度、与他人合作，附加福利、工作环境等可以使员工得到更大的满足，并认为工作满意度是使员工提高工作绩效的重要因素。 在前人研究的基础上，激励的理论得到了长足的发展，激励的内容也越加丰富，管理学家 们在综合社会学、心理学、人类学等有关学科研究成果的基础上，对管理激励问题进行了多方位、多层次、较全面的探讨。 2005年 戴维 等三位作者， 基于对 237家公司的 250万员工的调查和研究得出结论：在公平环境下，让员工拥有成就感并享受与同事的美好情谊（公平、成就和同事情谊）就能保持员工工作的激情。就是这么简单，就是这三个员工的关键需求，满足了就能提升你的企业员工满意度，提升企业的竞争力。 韩大勇、顾建平、林彬等都对知识型 员工的激励进行了研究，韩大勇提出了小满意创造大收益的观点 。而顾建平则认为对于知识型员工的激励主要是实施薪酬激励。林彬则认为激励知识型员工最好的方法是为员工制定好职业发展规划。 王志兵提出通过创造良好的工作环境和实行完善的沟通体系以激发员工的积极性。 王承先认为企业除了运用良好的组织架构和严格的规章制度外，还可以运用激励的方法，根据职工的不同需要，分别满足他们的物质需要、精神需要、尊重需要、社交需 要 、自我发展需 要 等多方面的要求，以鼓舞员工士气、协调人际关系，进而增强企业凝聚力和向心力，促进各部门、各单位之间的密切协作，保证企业整体能够有效地、协调地运转，产生高效率 ，多快好省地实现企业的奋斗目标，使企业和员工在激烈的国内外市场竞争中，永远立于不败之地。这是在充分理解了马斯洛的需求层次理论基础上的实践。 （三） 关于激励方法的研究 激励方法很多，论者观点也都有重叠，比较突出的有 苏伟伦通过对企业的实践研究总结出了 8类激励员工的方法 ， 分别是物质激励、精神激励、目标激励、行为激励、关怀激励、民主激励、竞争激励和反向激励 ； 李建业 则 认为激励方式主要有形象激励、感情激励、信心激励、目标激励、绩效薪金制激励、培训和发展机会激励、荣誉和提升激励 ；张经远也提出激励方法有物质激励、工作激励、 目标激励、典型激励、组织文化激励等， 实践中激励的手段和方式还有很多，如危机激励、产权激励、晋升激励、第二章 文献综述及相关理论 Z 猎头公司激励机制研究 8 荣誉激励等等。总的来说，激励理论应用于实践是一个创造性的过程，只要设计合理，行之有效，各种激励方法都可以并应该应用于实践，为实践服务。 （四） 关于激励机制的研究 随着 激励相关研究的深入， 更多学者对于 激励机制 也 做 出了颇有成果的研究， 例王大炜就认为有效的激励一定是一个系统工程，是方方面面的因素相互作用的结果。李淑媛，谭玉晶，蒋爱玲等提出激励机制就是企业单位中各种激励措施的总和。建立激励机制的目的，就是要弄清员工在 怎样的条件下，会更加愿意按时来工作，会更加愿意留在所分配的工作岗位上，会工作得更加有效率。因此，企业激励机制最根本的作用是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。科学的激励机制有利于调动员工的积极性，有利于发挥企业员工的创造力，有利于培养员工对企业发展的责任感和使命感。 赵永建，赵恒泰认为目前在国际企业界普遍肯定并应用的“ 7S”模型 , 就是正确运用激励理论 , 经过专家试验研究而建立起来的最佳激励机制。它既全面地、系统地把 握了 , 又简明有效地概括了企业成功的几个基本要素 :(1)战略“ , 指一个企业对有限资源的获取和分配的行动与计划 ； (2)结构“ , 指一个企业的组织方式 ； (3)制度“ , 指信息在内部传送的程序和形式 ； (4)人员“ , 指在企业内部重要人事分类的详细内容 ； (5)作风“ , 指主要领导人员达成目标所采取的方法 , 也包括组织的传统作用 ； (6)技能“ , 指主要管理人员或整个企业的独特能力 ； (7)最高目标“ , 指组织灌输给企业成员的指导观念和组织目标。 李建业认为企业制定精确、公平的激励机制，激励措施要透明，激励过程要公平、公正，要和考核制度结合起来，这样才能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥激励的作用。 张宇梅认为目前激励机制 过多依赖传统式管理，缺乏科学的人才引进机制；缺乏有效的个体激励机制；怀疑下级的能力而不授权；缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道；对人力资本的投入和开发不够等缺陷 。 想要更有效激励作用，必须以人为本，建立公平合理的激励机制；充分考虑员工 的个体差异，实行差别激励的原则；充分授权，Z 猎头公司激励机制研究 第二章 文献综述及相关理论 9 权责相符；完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道；加强对人力资本的投入和开发等 虽然各人观点不一，但总的来说激励机制是一个系统工程，需要发挥最大功效，必须考虑周全。 二、 支撑本研究的 相关 理论 激励理论是关于激励的基本 规律 、原理、机制及方法的概括和 总结 ，是激励在管理活动中赖以发挥功能的理论基础。自二十世纪初以来，管 理学 家、心理学家和社会学家从不同的角度研究了怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。对这些理论可以从不同的角度归纳和分类。比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为关系的不同，将上述理论分为内容型激励理论、过程型激励理论。 其中 内容性激励理论 比较典型的有 以下两种。 （一） 马斯洛的需求层次理论 美国心理学家亚伯拉罕o马斯洛将人类的需求从下到上分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。马斯洛认为人们的需求是多样的和逐层上升的，而且需求的结构很复杂，多种需要会同时影响行为，但是在某个时段，总有一种需求占主导地位，而人的行为是由其当时的主导需要决定的。当较低层次的主导需要得到满足后，高层次的需要才会 有足够的活力驱动行为，人的需求才会向更高层次发展。人的需求一旦被满足，就不再是激励因素，曾经为满足这些需求所提出的措施，就不再具有激励作用。人们未满足的主导需要的满足程度，将决定人们的动机、行为和情绪。马斯洛需求层次理论揭示了人们需要的多样性和层次性。 后期的阿德弗的 论 及麦克利兰的需求层次论都是在此基础上的发 （二） 赫茨伯格的双因素理论 1959 年，赫茨伯格与他的同事莫纳斯和斯奈德曼根据一次调查所得的资料合作发表了《工作的激励因素》一书。在这本书里，他们提出了激励的双因素理论。 这个理论 重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。它是目前最具争论性的激励理论之一，也许这是因为它具有两个独特的方面。 首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不 满意感并非存在于单一的连续体中。 第二章 文献综述及相关理论 Z 猎头公司激励机制研究 10 赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的 工作满意感 与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。 第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关 。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。 第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。 从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于 正式组织 （例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。例如，组织只有通过确定出色绩效的 标准 ，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。 尽管激励因素通常是与个人对 他们的工作积极感情相联系，但有时也涉及消极感情。而保健因素却几乎与积极感情无关，只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。赫茨伯格的理论认为，满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意的程度。 综合以上理论，我们知道不同人的需要是不一样的，具体的需要层次结构也是多样的，会随着所处的社会环境、文化背景、 教育 背景、知识结构、家庭背景、人生阶段的不同 (或变化 )而变化的，在进行激励时应有所区别，而不能用千篇一律的激励方法对待所有的人，并且要注意到每个人的不同需要采取有针对性的激励方法，从而尽可能地激发所有人的最大力量 ;同一个人在不同的时期有不同的需要，这告诉我们在进行激励时就不能用一成不变的激励方法去激励人，而应根据激励对象不同时期的需要采取灵活多样的激励形式来满足人变化的需要。 除了以上的内容性激励理论，同样被广泛讨论应用的还有以下 过程型激励理论 ，这类 激励理论则着重回答的是怎样 把人的动机激活，并如何使被激活的动机能够不断Z 猎头公司激励机制研究 第二章 文献综述及相关理论 11 地持续下去。过程型的激励理论主要是期望理论、公平理论、目标理论和综合激励理论等。 （ 三 ） 弗鲁姆的期望理论 期望理论（ 又称作 “效价 期望理论 ”，北美著名 心理学家 和行为科学家 维克托 ·弗鲁姆 （ ． 1964 年在《工作与激励》中提出来的 激励理论 。 它 的基本内容主要是弗鲁姆的期望公式和期望模式 。 期望理论是以三个因素反 映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确： (1)工作能提供给他们真正需要的东西； (2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的； (3)只要努力工作就能提高他们的绩效。 这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即： “个人努力 —→ 个人成绩（绩效）—→ 组织奖励（报酬） —→ 个人需要 ” 期望公式 ： 弗鲁姆 认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标 。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的 动机 又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是： M=V×E，即 激励力 =期望值 ×效价 M 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。 V 表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标 ，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高， 激励力量 就越大。某一客体如金钱、地位、汽车等，如果个体不喜欢、不愿意获取，目标效价就低，对人的行为的拉动力量就小。举个
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