豆丁微信公众号
君，已阅读到文档的结尾了呢~~
设备可开动率
扫扫二维码，随身浏览文档
手机或平板扫扫即可继续访问
设备可开动率
举报该文档为侵权文档。
举报该文档含有违规或不良信息。
反馈该文档无法正常浏览。
举报该文档为重复文档。
推荐理由：
将文档分享至：
分享完整地址
文档地址：
粘贴到BBS或博客
flash地址：
支持嵌入FLASH地址的网站使用
html代码：
&embed src='http://www.docin.com/DocinViewer--144.swf' width='100%' height='600' type=application/x-shockwave-flash ALLOWFULLSCREEN='true' ALLOWSCRIPTACCESS='always'&&/embed&
450px*300px480px*400px650px*490px
支持嵌入HTML代码的网站使用
您的内容已经提交成功
您所提交的内容需要审核后才能发布，请您等待！
3秒自动关闭窗口您所在位置： &
&nbsp&&nbsp&nbsp&&nbsp
生产现场管理与设备保全_教案分析.ppt 60页
本文档一共被下载：
次 ,您可全文免费在线阅读后下载本文档。
下载提示
1.本站不保证该用户上传的文档完整性，不预览、不比对内容而直接下载产生的反悔问题本站不予受理。
2.该文档所得收入(下载+内容+预览三)归上传者、原创者。
3.登录后可充值，立即自动返金币，充值渠道很便利
你可能关注的文档：
··········
··········
1.生产现场管理的对象
如何提高作业效率 Harbour咨询公司在一份报告中指出：丰田汽车在美国的工厂效率最高，生产一辆车仅需29.9小时；日产汽车和本田汽车生产一辆车分别耗时约30小时、31.6小时。 美国三大汽车巨头的生产效率则低于日系汽车。通用汽车、克莱斯勒、福特汽车生产每辆汽车分别耗时32.4小时、33小时、35小时. 2.影响开动率分析 3.生产均衡 生产线由于受各种原因（装配先后关系、工作不相容(不能合并)、作业不能分割、人为因素或设备因素）影响，往往很不均衡； 生产不均衡造成工序瓶颈，并极大的制约了生产效率的提升； 生产线平衡最终目标是其生产加工的过程是以一个流在走。
4.作业方法与动作研究 5.快速换型 转换作业改善步骤 背景资料-----作业转换的技巧
练习：观看冲压换模具过程，接合动作研究和快速换型，提出改善建议
设备保全 1.维修方式的演变历程 ◎点检就是对设备的健康管理 ◎点检工作的五定 无效的点检 ＝ 0 案例：对小卡装配线进行改善性维修小卡装配线近日来多次出现整线脱轨现象，造成生产线停顿，对公司生产构成一定影响。?针对此现象，在商用车领导的指导下，由机动部组织，小卡厂全力配合展开维修。在确保改善效果、严格控制维修成本的前提下，机动部、小卡厂领导及技术人员一起到现场，找出问题原因，制定改善方案。决定更换部分链条销轴、加深销轴上的卡槽、改善卡片腰行孔、调整基架等。?在中秋节的三天假期里，机动部、小卡厂部分同志放弃休息，加入到装配线的维修中来。拆下每个链条，清洗每个部件，经过三天紧张维修，拆卸、清洗了100余数链条，更换了辊子排和400个销轴等。?小卡装配线通过这次维修，有效地提高了链条强度，保证了链条正常润滑，提高了装配线的可靠性。 综 合 设 备 效 率(OEE)Overall Equipment Efficiency 例题：
假设有一工厂某生产线某天工作时间为8小时，其中用餐、休息时间为1小时，在上线和收工之前的开会、点检、清扫需费时30分钟，因突发故障而停机时间为20分钟，而且每天必须换线2次，每次15分钟，每天必须更换刀具1次，费时10分钟；生产线生产周期为0.4分钟，当天生产数量为750个产品，其中不合格品为50个。请计算其总设备效率。
附件2:设备常见的六大损失: 附件3:某企业TPM目标值: The End ! 50% 30% 5% 15%
上一件合格件
下一种产品合格件
准备 试加工 调整 实际
A B 转换时间 设置时间是指上一种产品最后一个合格件完成到下一个产品合格件开始生产的时间。 内部作业转换 调整作业 外部作业转换 A B C D 总转换时间 第一步：明确区分内部作业转换和外部作业转换 第二步：将内部作业转换B转化为外部作业转换 第三步：缩短内部作业转换C 第四步：缩短调整作业D 第五步：缩短外部作业转换A A产品生产 外部作业转换 B产品生产 内部作业转换 方法一
“将外部转换作业标准化”
“只把该设备必要的部分标准化” 方法三
“使用快速紧固件”
“使用辅助用具”
“推行同时作业”
3H 4H 1H 4H 3H 3H 4H 方法六
“采用利用机械的自动作业转换方式”
2008年2月重卡厂涂装车间的6台空调机组的加热器出现不同程度渗漏蒸汽，一方面增加能源消耗，一方面影响空调机的送风温度，必须安排时间紧急修理。
空调机组是涂装生产线上的重要生产设备，涂装正常生产时，不能停机，生产和维修发生了矛盾。为了不影响生产，机动部积极和重卡厂进行沟通，安排时间进行修理。春节刚过，机动部就安排专业维修人员利用中午和晚上涂装车间员工吃饭的空余时间修补加热器，通过8天时间的连续检修，完成了涂装车间6台组合式空调加热器维修，使空调机恢复了正常工作。
近日来，涂装车间的空调机组运行正常，为重卡厂完成公司下达的生产任务做出了保障。 讨论:
以上案例,你的有何启示? 1
(BM :Breakdown Maintenance） 故障后再维护； 1950年以前 2
(CM : Corrective Maintenance ） 查找薄弱部位对其进行改良 1950年以后
(PM :Preventive Maintenance） 对周期性故障提出的维护 1955年前后 4
（MP: Maintenance Prevention） 设计不发生故障的设备，设备FMEA 1960年前后
正在加载中，请稍后...非标检测技术
非标检测技术
　每台机器都要有其制作的技术要求，非标检测生产也不例外。在非标设备的前期管理中，要加强重视非标设备的质量控制工作，从而使得设备初期状态最好，确保设备在生产服役过程中有良好的开动率，特制定本规范，使技术要求更全面、准确、严密。非标检测设备生产定制技术要求：
　　1、操作面板的位置要合适，便于操作及操作者观察设备运行情况。
　　2、指示灯颜色具体要求为：电源指示灯——绿色，状态灯——黄色，故障灯——红色。
　　3、按钮开关设置齐全，能够独立运行的部件，都应有相应的手动操作按钮。
　　4、急停按钮采用红色蘑菇头自锁按钮，连接常闭点。
　　5、指示灯、按钮开关等，要有明确而且固定的名称指示标牌,并要可靠固定。
　　6、设备在按停止键后，都能用手动操作恢复到初始状态，并继续自动运行。
　　7、设备急停后，必须进行复位，才能进行手动操作。
　　8、应安装可以防止操作面板打开过位、脱落的保护装置。
如果您想进一步了解，请填写以下资料
注：您所提交的信息仅记录于天拓系统，不会造成您的信息泄露
产品图纸或实物照片
目前现场的检测手段或方法（图文说明）
检测项目明细（图文说明） 附检测精度要求、是否检测形位公差等
*单一产品的日产能（按8小时计）：
*节拍要求（秒/件）：
是否需要换型生产？：
如需换型生产，共有几种型号？共：种
产品的上下料是否有防止磕碰伤或镀层损伤的要求？请说明
希望的制造周期（或交货期）要求，请说明：
其他要求（例如：工件进出料方向、机床高度、上下料高度、机床颜色、联机方式等）：
慈溪市天拓自动化设备有限公司：
手机：134 (黄经理)、(车经理)
广州天拓测控科技有限公司：
电话：020-
手机：(梁经理)、(黄经理)
传真：020-
无锡办事处：[转载]设备开动率管理——生产管理的核心课题
均衡生产是生产组织的终极目标，生产计划完成率是生产管理的核心指标，要做到这一点必须抓住设备开动率管理这个牛鼻子，满足客户日益提升的准交和快交需求。
同样的，设备开动率管理也需要通过几个步骤也实现有效管理和改善提升。相关思考方向如下：
第一步：现状把握
1、明确什么工序，什么设备需要进行开动率的管理提升？
2、如何把握设备开动率现状？设备开动率的定义和公式是什么？数据统计工具和统计分析工具如何设计和应用？
——因为只有明确统计分析后台的影响因素，就能够为后期管理改善打下基础，我们的思考方向是否包括：不合格影响停工？待料影响停工？换模影响停工？人员缺勤影响停工？设备本身故障影响停工？
第二步：消除变异
通过锁定既定工序实施设备开动率统计，就会明确企业设计产能和实际产能的真正差距，和差异产生的根本因素。
在数据分析基础上，稳定水平成为设备开动率管理的首要任务，首要任务中的第一任务又是消除最长时间停工，实现客户要求发货周期内的开工——开动率稳定成为选择。因为也只有如此，才能实现基本的均衡生产。
第三步：提升水平
如果设备开动率本身水平不高，下一步任务就是要提升设备开动率水平了。因为提升设备开动率的程度本身就是企业产能提升的程度，也是管理所带给企业的最直观效益——不需要重新投入设备，通过管理和改善就能提升企业有效产能。
改善的突破口实际就是第一步数据统计分析影响因素进行逐一消除，将相关影响因素形成公司改善设备开动率的课题预以提到一定的高度和议事日程，组织团队进行有效攻关突破。
——设备开动率一旦稳定，订单和生产计划就可以在稳定的基础上编制和执行，准交率一定会得到有效保障。
——设备开动率一旦提升，意味着产品加工周期的缩短和产能的提升，就在不需要投入设备情况下扩大客户需求的满足程度，有效提升企业产出和经济效益。
看来，设备开动率还真得好好管理管理！好好改善改善！
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。发布你的需求，坐收培训方案
需求发布后3小时内收到供应商响应
每个需求平均有3-5个供应商参与
95%以上的需求得到了圆满解决
所有需求不向客户收取任何费用
立即发布需求
你的位置：
> 课程详情
班组长核心技能提升
暂无评价&&&
开课时间：日 09:00 周五 已结束
结束时间：日 17:00 周六
课程时长：12小时
招生进展：
开课地点：青岛市
授课讲师：
课程编号：309683
课程分类：
你实际购买的价格
付款时最多可用0淘币抵扣0元现金
购买成功后，系统会给用户帐号返回的现金券
【培训对象】企业领导、采购、研发、质保等部门经理、业务人员及相关人士。
【 课程收益】
1 了解现代班组长管理理论
2、 学会班组管理核心技能
3、 学会沟通技巧
4、 建立“心态好，事业成”的理念
5、 掌握提升班组执行力的方法
6、 学会用好人、调动人的手法
实践工作中的TQM
【培训时间】-09日济南
【参课费用】2800元/人(授课费,全套资料与会务费,两天中餐,咖啡茶水,水果等)
【培训对象】企业领导、采购、研发、质保等部门经理、业务人员及相关人士。
【课程费用】
2200元/人（含学习费、资料费、午餐、茶点、发票）
【课程定位】
日本丰田汽车公司能够后来而居上，超过美国三大汽车公司成为世界第一大汽车公司，这是因为丰田公司重视人的作用。纵观日本的自然禀赋，除了人力资源外，几乎匮乏一切资源，但其能够成为世界强国，人的作用发挥了决定性作用。对于汽车工业这样的需要分工与协作的产业，班组长的作用是关键的因素。班组长是企业的管理细胞，当企业战略确定以后，干部的作用是致胜的关键，而班组长恰恰又是起始的一环。在传统的中国企业中，班组长的行为素质有一定的比较优势，实践经验相对丰富，但是在领导别人、调动班组一班人发挥最大合力方面有欠缺，特别是不能适应现代日益激烈的竞争环境。本课程就是针对班组长这一层干部，结合岗位的实际需要，提供有效的基础技能培训，帮助班组长们提高以下技能：
1、 如何抓好班组的主要业务
2、 如何协调人员间的关系与矛盾
3、 如何调动成员积极性
4、 如何提升谈话技巧
5、 如何保证设备开动率
6、 如何控制质量
7、 如何保证安全性生产
8、 如何进行班组绩效管理
9、 如何构建和谐班组等
【学员对象】班组长、工段长、线长、生产助理、工艺工程师、生产主管、车间主任、生产经理、生产课长
【课程时间】2天（12小时）
【 课程收益】
1 了解现代班组长管理理论
2、 学会班组管理核心技能
3、 学会沟通技巧
4、 建立“心态好，事业成”的理念
5、 掌握提升班组执行力的方法
6、 学会用好人、调动人的手法
实践工作中的TQM
【课程优势】
1、情境代入，结合多个企业的案例透彻分析，讲师现身说法；
2、理论与实践结合，通过重要知识点的通俗易懂的解析，便于学员即学即用；
3、注重实践，课程安排有演练和实践环节，冲击学员的行为方式，以提升实践技能为目标。
【培训形式】课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论等
做好角色定位，打牢管理基础
第一章 定位角色地位：认清自己，兵头将尾
第一节 班组长的角色认知——企业第一管理者
1、作为下级的班组长——尊重并当好领导助手
2、作为平级的班组长——理解并支持同事工作
3、作为上级的班组长——真正关心下属成长
第二节 是头，也是尾
第三节 班组长的职责与权力
第三节 最好班组长的素质
1、以身作则的意识，对本工序工作的熟练程度
2、有大局意识，不片面的考虑问题，视野开阔、思路清晰
3、自我管理、自我革新和创新的能力
第二章 提升领导力：当好班头。尽职尽责
第一节 学习管理常识
1、西方管理思想
2、东方管理思想
第二节 高效指挥，落地接气
第三节 如何管理有个性的下属
第四节 调解和处理与班员的矛盾
第五节 及时解决班员间的矛盾
第六节 如何与班组成员进行有效的沟通
案例一：看《西游记》学唐僧是怎样带队伍
案例二：班长的表率作用
缓解情绪压力，修炼职业心态
第三章 班组长的压力与情绪管理
第一节 如何对员工适度的
增压和减压
1、认识压力
2、给组员适当的增加压力
3、缓解压力
4、压力具体的表现形式
5、过度的压力带来的伤害
6、压力管理
7、缓解压力的4种技巧
第二节 控制员工过激情绪
1、认识情绪
2、管理者情绪的影响
3、、控制情绪的重要性
4、如何发现员工的情绪
5、中立引导
6、转移注意力于班组员工的目标
第三节 帮助员工正确面对压力及管理自己的能力
案例一：疯狗理论
案例二：从一张照片看心态
提升执行力
第四章 变革环境下班组长角色的二次转变
第一节 变革环境下企业的危机
1、我们面临的环境
2、树立危机意识
第二节 练好内功，增强执行力
1、执行力不强是企业失败主要原因
2、执行力不到位的原因
第三节 习惯决定命运
1、企业生存的法则——KASH
2、“心态”是否在出现问题
3、部门之间——内部客户
第五章 提升解决问题的能力
第一节 时间管理
1、时间观念
2、有效时间管理的方法
1）第Ⅱ象限工作法
2）80/20原则
3）消除无效会议
第二节 有效沟通
1、沟通的内容
2、沟通中的表达方式
3、沟通的三个环节
4、表达内容五要素
5、听的五个层次
6、“倾”“听”的技巧
7、询问的优势和风险
8、双赢思维
案例一：通天塔
案例二：会议接待中失误的救赎
第三节 解决问题的能力
1、为什么问题没有得到有效解决？
2、解决问题的方法
第一步：确定问题
第二步：找到解决问题的各种途径
第三步：排除障碍后执行
练习：说与观察的重要性
科学的流程保障执行力
1、提升执行力的“六力”
1) 行动力——坚决执行、马上行动
2) 纠防力——一次就做好、省力无烦恼
3) 沟通力——不只求对错，效果要更好
4) 坚韧力——不找借口，执行到位
5) 服从力——刚性制度、服从第一
6) 结果力——目标至上，用效果证明你的价值
2、、不同性格特质的员工执行力提升
4）变色龙型
5）猫头鹰型
案例一：如何决定组员的去留？
案例二：提问式解决问题的方法训练
案例三：老鼠给猫系铃铛
案例分享：执行人才能力修炼
第六章 目标与绩效管理
第一节 目标管理
2、为什么要进行目标管理
3、目标管理的步骤
4、目标管理的基本思想
5、目标管理中的问题
6、目标管理的四个特征
第二节 设定关键评估指标KPI程序
1、设定指标
2、一次性绩效目标
3、重复性目标 (标准)
4、目标设定技巧
5、如何选择/衡量目标
6、根据工作责任确定/衡量目标
第三节 绩效管理
1、绩效管理首先是预防性管理
2、怎样使绩效最大化
3、绩效管理的内容
4、绩效管理对HRM的意义
5、考核原则
6、绩效评估中常出现的问题
7、班组长在绩效管理中的角色
案例一：买票
案例二：退休前的销售大师
做好现场管控
第七章 班组长管理基础
第一节 班组生产管理和任务
第二节 班组生产主业计划和控制
第三节 岗位安排和人员调剂
第四节 班前、班中、班后的管理
第五节 高效班前会
第六节 生产前准备
第七节 班组管控，适应柔性生产
第八节 管控生产效率
第八章 紧盯作业现场
第一节 现场管理的内容和措施
第二节 看板在现场管理中的应用
第三节 现场作业巡视，及时处理异常
第四节 开展QCDS，完善现场综合管理
第五节 推行7S管理，改善现场作业
第六节 做好交接班管理
第九章 如何处理与上级领导的关系：加强沟通，建立和谐
第一节 怎样向上级提意见
第二节 如何获得上级的信任
第三节 与上司发生矛盾时的处理方法
第四节 向上司汇报工作的有效方法
案例一：源于细节现实需求“防暴牛仔服”
案例二：世界杯的得失观
提升表达能力
第十章 班组长的称赞技巧
第一节 称赞的重要性
第二节 因人而异的赞美
1、赞美新员工
2、赞美老员工
3、赞美好胜而自负、进取性极强的员工
4、赞美信心不足的员工
5、赞美讲究实惠的员工
6、赞美年纪大的员工
7、赞美对工作有热情的员工
第三节 有效的称赞技巧
1、公开的赞美最令人激动
2、简单的赞美更有效
3、赞美要及时
4、请教是一种不动声色的赞美
5、原谅也是一种赞美
6、微笑的赞美
7、授权是最真的赞美
8、选对时间好说话
第四节 效果不好的称赞
1、不附加理由的称赞
2、对人而不对事的称赞
3、针对期望中的工作表现或工作绩效而加以称赞
4、“三明治”式的称赞—即“称赞-批评-称赞”
5、只称赞工作绩效而不提及为达成这种绩效所花费的心血
6、值得称赞事迹的发生时间与称赞时间的差距越大,称赞效果就越小.
训练：找优点
案例一：成长
案例二：抱着婴儿的男人
第六模块 班组长质量管理
第十一章 精益求精，追求产品高品质
第一节 PDCA循环在班组中的应用
第二节 严把质量关是班组长的重要职责
第三节 掌握质量“零缺陷”理论
第四节 质量管理五要素
第五节 质量管理三控制
第六节 发挥QC小组作用
第七节 全力以赴改进班组生产质量
案例一：“协和号”不和谐
案例二：品质的境界
第十二章 班组物料管理：转变意识，减少浪费
第一节 有效的成本管理
第二节 如何进行物料的设计变更
第三节 怎样进行用料预算
第四节 辅助材料的管理
第五节 怎样进行搬运
第六节 如何处理不良物料
案例一：甲午战争
案例二：出走的张总经理
第八模块 TPM管理
第十三章 有效管理设备
第一节 重视设备的使用管理
第二节 设备的点检和维护
第三节 设备的安全操作程序
第四节 及时处理设备的异常问题
案例一：99%与1%
案例二：秋园对OEE的定义
安全和工具管理
第十四章 班组工具管理
第一节 认识工具
第二节 工具的配备
第三节 工具的日常管理
第十五章 安全生产
第一节 当好班组安全防线的基石
第二节 严格安全制度
第三节 做好班组安全检查
第四节 班组安全教育
第五节 班组成员劳动保护
案例一：训练有素与“临门一脚”
案例二：“感性思维”与“目标思维”
第十模块 无止境
第十六章 学习与培训
第一节 做学习型班组长
第二节 强化专业技能
第三节 提升班组整体水平
第四节 解决应急事件
第十七章 改善无止境
第一节 在疑问中找方法
第二节 懂得“移山大法”
第三节 用正确的方法做事
第四节 打破常规，不做经验的奴隶
案例一：不把“宝”押在组员不犯错误上
案例二：馆长的诞生
练习：看鬼脸
专家讲师：彭老师资历背景
中英文双语授课
清华大学汽车工程系内燃机学士
武汉大学工商管理硕士（MBA）
南京航空航天大学管理学博士
南京航空航天大学特聘专家
法国巴黎高等航空与交通学院访问学者
28年汽车行业经验，历任东风汽车公司开发工程师、SCM部主管、仓储部经理、供应链与采购部总监、东风Cummins公司副总经理（分管制造与采购）、东风常州汽车有限公司总经理、东风轻型发动机有限公司总经理等
彭老师授课风格
o 讲课思路严谨，线条清晰，理论深厚，观点独到。围绕世界科技与管理的发展，结合企业管理实际，辅以激情洋溢、幽默风趣的演讲，课程气氛热烈。能够使深奥的理论浅显化，容易理解和掌握，启发学员的思维，其观点发人深思，使学员享受培训的乐趣。
o 主张“一次把事情做好”的理念，凭着自己近30年来对于生产制造与企业管理丰富的经验和满腔的热忱，致力于企业前期调查，结合企业的实际开发出符合客户需求的课程及解决方案。切合实际，志在超越。
咨询式培训，长期致力于行业管理问题研究与针对性解答。力图立足实际、为企业提供具有实用价值的观念与方法、工具与实战技巧，帮助企业解决实际问题；
o 互动式、引导式、演练式教学。倡导学员与老师、学员与学员之间的交流讨论，重视课堂案例点评、管理错误揭示纠正及正面引导、活学活用、现学现练、贴近管理现实，提升实战能力，乐于与学员分享管理经验，解析管理疑难，诚恳回答学员提出问题。
培训师介绍：
专家讲师：彭老师资历背景
中英文双语授课
清华大学汽车工程系内燃机学士
武汉大学工商管理硕士（MBA）
南京航空航天大学管理学博士
南京航空航天大学特聘专家
法国巴黎高等航空与交通学院访问学者
28年汽车行业经验，历任东风汽车公司开发工程师、SCM部主管、仓储部经理、供应链与采购部总监、东风Cummins公司副总经理（分管制造与采购）、东风常州汽车有限公司总经理、东风轻型发动机有限公司总经理等
彭老师授课风格
o 讲课思路严谨，线条清晰，理论深厚，观点独到。围绕世界科技与管理的发展，结合企业管理实际，辅以激情洋溢、幽默风趣的演讲，课程气氛热烈。能够使深奥的理论浅显化，容易理解和掌握，启发学员的思维，其观点发人深思，使学员享受培训的乐趣。
o 主张“一次把事情做好”的理念，凭着自己近30年来对于生产制造与企业管理丰富的经验和满腔的热忱，致力于企业前期调查，结合企业的实际开发出符合客户需求的课程及解决方案。切合实际，志在超越。
咨询式培训，长期致力于行业管理问题研究与针对性解答。力图立足实际、为企业提供具有实用价值的观念与方法、工具与实战技巧，帮助企业解决实际问题；
o 互动式、引导式、演练式教学。倡导学员与老师、学员与学员之间的交流讨论，重视课堂案例点评、管理错误揭示纠正及正面引导、活学活用、现学现练、贴近管理现实，提升实战能力，乐于与学员分享管理经验，解析管理疑难，诚恳回答学员提出问题。
本课程名称： 班组长核心技能提升
查看更多：
热门相关资料
更多相关搜索
讲师动态评分
与同行相比
授课内容与课纲相符0低0%
讲师授课水平0低0%
服务态度0低0%}