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电商动态&&一手掌握企业管理中如何降低沟通成本，提高工作效率？
企业管理中如何降低沟通成本，提高工作效率？
企业管理中如何降低沟通成本，提高工作效率？
匿名回答于
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如何降低采购中的信息沟通成本？
　　分享物流环节中很重要的一流就是信息流，信息流的源头来自采购，因此要保证这个企业的信息流的及时高效运行，首先考虑从采购这个环节进行优化。利用成熟的信息技术进行信息采购，是一个比较好的解决方案。 　　物流事业部的一次会议 　　&小赵，请你务必在明年拿出一个可行的方案来，争取把物流成本降下来&&&，这个年底的计划会议，总经理的一番话让赵云深深感到新的一年工作任务的艰巨。 　　赵云是这家外资企业A公司新来的物流事业部总监，全权负责其下仓储部、采购部、和运输服务部的工作。作为一家从事汽车零部件生产的跨国集团，A公司业务遍布全球多个国家。其在中国的总部是2000年成立的，公司自成立以来，借助其雄厚的资金实力，迄今为止，已经拥有了200多家产品供应商，分布于10多个不同的国家。因为是全球采购，供应商地理位置分散，A公司的通过与两个大的货代公司合作负责原材料的采购物流活动。早在成立后的两年，为了更好地完善，A公司分阶段地实施了ERP系统，并得到了较好地应用。 　　然而，近两年来，随着企业管理的不断改进以及信息系统应用的不断完善和改进，在企业内部，压缩成本的空间似乎已经越来越有限;而另一方面，外部市场竞争的日益激烈，原材料价格的不断上涨，企业面临的成本压力越来越大。而两个长期合作的货代公司，随着物流行业运输、人力等成本的看涨，进一步降低费用的空间已经微乎其微。面对这样的企业环境，赵云知道，公司高薪聘请他的意义，也深知自己身上的担子。 　　正思考着，收件箱里一封没有署名的来信引起了赵云的注意：&赵总监您好，我是仓储部的一名普通的员工。听说公司正在考虑如何管理居高不下的物流成本，其实一直以来，公司原材料的库存积压是个问题。我最近统计了一下，现在总库存金额高达10000万(S)，而其中因为信息沟通不及时造成的额外库存积压大概就有1000万(S)，占用了库存总额资金的近10%。这样下去，我们面临的问题和风险都会很大的，我觉得这个问题还是很有必要向您反映一下&&&其实，这个问题，刚好是赵云正在考虑和想要过问的问题，现在的企业，都希望能快速地跟进和响应市场，没有一个完善的信息沟通环境肯定是不行的，赵云心想。A公司的ERP系统能够根据生产计划的变化，自动地调整采购计划，因此，这种变化随时都是有可能的，采购人员会根据变更后的生产计划调整采购计划，并将调整后的采购计划用Email或者传真的形式发给供应商，然后就是供应商会通过Email的方式回复对采购计划的更改确认结果。按理说这样的方式虽然并不先进，但也应当是有效的，为什么会出现持续的积压呢? 　　思考再三，赵云认为是时候该把物流事业部下面的各个职能部门组织起来，开个会议好好的沟通一下了。没想到，会议才刚刚开始，大家就七嘴八舌的争论和抱怨起来。 　　&按道理，我们只应该负责的是仓库货品的进出管理，原材料进厂后照单收下就可以了，可是你们运输服务部门跟货代公司的接洽也太有问题了吧，怎么总是会有特殊情况发生，货运到了公司才发现品种和数量有问题，这是国际货运，我们又不能退回去，可是总是这样，这非计划的库存积压能不严重吗?如果公司一旦调整了策略，积压的原材料万一用不上，这积压的货物谁负得了责任吧!&仓储部负责人小周义愤填膺地说到。 　　&我们一直都是按照原来的做法，每个月跟采购部订单采购员沟通各个采购计划并汇总，然后再跟我们的货代公司确认采购计划并执行。之前我们公司生产计划变动的也没这么频繁吧，所以，我们也只能给货代一个参考信息，也许和实际的采购计划有所不同。可恨的是我们的供应商，为什么不按照我们的采购确认计划发货给货代公司呢?&运输服务部负责人小刘说到。 　　&你们说的都是有道理的，为了保证公司的及时响应，我们采购部门肯定是要不遗余力的以满足生产的需求为己任，可是我们现在与供应商之间的信息沟通主要通过Email、传真等方式，有的供应商供货品种比较多，在采购订单频繁调整的情况下，手动确认效率的确是比较低的，供应商那边经常无法及时反馈对采购计划的确认信息，有的时候甚至干脆就不给予确认了，弄得我们也不知道如何是好，天天mail跟进着，却经常收不到回馈。上个月的那个单就很急，可是我发mail通知变更，没有回复，后来打电话确认才知道，对方的邮件系统似乎出了点问题。所以，我们采购人员经常无法及时得知采购计划的执行状态，急需知道的时候只能直接打电话跟供应商确认，信息不及时且效率很低。所以，货代公司经常无法提前知道需要提什么货，只有当到了供应商那，供应商给他们什么货，就提什么货。也会存在有的时候供应商就会从自己的利益出发，将有的货物提前发出，甚至将已经取消货物继续发出，货都到了，再退回去，也是不可能的。&采购部负责人胡冬也及时地发表了自己的看法。 　　看来，保证与供应商和货代公司与我们公司三者之间的信息沟通和协调问题的确是个问题，也许也是很多公司供应链管理遭遇的问题吧，会议结束后的赵云心里盘算着，尤其是当采购部小胡说到部门同事每天都要花费很多时间在ERP系统中进行确认操作，当数据量上千条的时候，非常枯燥并且浪费了很多时间。这个问题，我还是要找信息部门的方经理谈谈，看看他是不是有好的解决方案&&而从另一个角度，通过这次会议，赵云感受了更多地是，现在的企业，当产品和技术都不能够成为企业更有优势的竞争力的时候，该如何把企业内外的各个部门很好地联系起来，加强与外部的合作与沟通，真正地从供应链的角度去思考问题呢? 　　物流活动中信息沟通的解决之道&&信息采购 　　案例中反映的是一个企业中物流活动的问题，赵云如何降低物流成本，就要涉及到如何优化他们企业的物流状况。案例中提到的物流涉及到采购、运输与仓储等环节，其中仓储中的库存积压情况严重，占去了物流成本相当大一部分。要想降低他们企业的物流成本，就需要对涉及到采购、运输和仓储等环节进行物流优化，而优化的最主要目标，就是如何保证这些环节的信息沟通及时高效。 　　物流环节中很重要的一流就是信息流，对这个企业来说，信息流的源头来自采购，因此要保证这个企业的信息流的及时高效运行，可以首先考虑从采购这个环节进行优化。而如何保证采购环节中的信息流畅通呢?利用现在成熟的信息技术进行信息采购，是一个比较好的解决方案。 　　信息采购是如何进行的呢?简单地说，信息采购就是通过互联网络，借助管理企业的采购业务。具体说来，开展信息采购的企业在网络上公布所需的产品或服务的内容，供相应的供应商选择;采购企业通过电子目录了解供应商的产品信息;通过比较选择合适的供应商，然后下订单并开展后续的采购管理工作。信息采购也叫信息采购、采购、网上采购。 　　信息采购的基本手段建立电子数据交换系统(EDI)。利用EDI可以及时、准确地掌握供应与需求的情况，按照准时物流的要求，采购可以很快做出物流的决定。通过建立EDI系统，上下游产业之间建立电子自动订货系统和实现决算、检验、库存的电子化。 　　通过EDI系统，能给采购方带来如下好处：(1)由于采购数据直接传输给供应商，可以防止由于物料供应不及时带来的损失，例如日本日化生产企业花王与零售商佳斯客在建立EDI后，佳斯客的缺货率减少了一半;(2)通过电子订货系统实现了自动采购，提高了商品周转率，佳斯客的库存周转率提高了30%;(3)削减了流通成本，采购方不需要建立库存从而大大节约了费用。 　　建立EDI系统对物流运输和仓储来讲也有很多好处：(1)实现了物流作业的集约化。需求方为了降低成本和库存，只在必要的时间、按必要的数量、采购必要的商品，这就使物流运输出现多频率、小批量配送的势头。物流运输服务部EDI系统掌握了更多及时的信息，从而可以在配送中更加集约化;(2)为仓储部减少库存，甚至实现无库存创造了条件。仓储部最大的负担是库存较多，建立EDI系统后，各供应商按照采购要求通过运输工具送到物流仓储部，为实现无库存化创造条件。 　　信息采购的解决方案已成为众多计算机软、硬件厂商开发的新热点，目前成熟的产品也已较为常见，这些方案对信息采购的各个方面进行了设计，使得采购工作程序化、自动化。一些解决方案已得到了企业的认可，如BBP(B-to-BProcurement)电子采购系统已在青岛海尔集团得到实施。但是，企业开展信息采购并不是选用某一公司的软件就万事大吉了，实际上信息采购并不光影响企业的采购流程，还深入到整个企业的业务运作之中，将从根本上改变企业的运营方式。企业只有内外结合、&软硬兼施&，才能建立一套运行良好的信息采购体系，才能充分发挥信息采购的优势。 　　逐步实现企业内部的信息采购的开展必须要有内部信息系统作支持，只有企业内部实现了信息化，才能使信息采购发挥出更好的优势。加快企业内部信息化建设应该成为当务之急，通过建设企业内联网，应用ERP(企业资源计划)管理系统，把企业进货、销货、存货、生产以及财务、计划等各个环节通过网络连接起来，再把网络延伸到企业外部，与信息采购系统对接，这样才能成为信息采购的真正受益者。 　　另外，企业采用符合自身特点的信息采购软件开展信息采购，要求把采购请求形成，请购单填写，采购审批，订单下达等各项采购工作都可通过网络并借助计算机软件来实现，因此，信息采购软件的作用显得十分重要。目前市场上这类软件比较丰富，但不同的软件其侧重点和出发点有所不同，不同的软件各有自己的优势和劣势，这就要求企业需要根据自身的采购规模、周期等来选用最符合自身需要的软件，不要盲目追求功能强大，也不应片面采用国外大公司的产品，必须坚持&最合适的才是最好的&原则，避免产生&化大钱办不成事&的结局。一般来说，信息采购软件必须建立在Internet基础上，包括CA认证、咨询和支付等功能;根据需要还应提供商业伙伴目录、定价服务以及集成功能;要能与ERP和办公自动化等后台系统集成。另外，采购管理人员的工作界面必须友好，简单明了，易操作。当然，除购成品软件外，企业也可委托软件公司或企业计算机专业人员专门开发，真正设计出符合企业需要的采购软件，为企业更好地开展采购业务服务。 　　以上对信息采购、信息采购的优势以及信息采购的企业环境和软件支持作了介绍，现在再回到案例中去，案例中企业的物流状况，是由于采购部、运输部、仓储部和供应商间的信息沟通不畅，才导致企业物流成本增加。企业要想从根本上降低物流成本，就需要加强物流活动中信息沟通，而上面描述的基于EDI的信息采购，就是能从根本上解决企业物流活动中信息沟通问题。 　　如果案例中的企业要从根本上降低物流成本的话，可以考虑首先从采购环节入手，建立起信息采购的模式，并逐步建立起包含仓储、运输等环节的信息化模式。所幸的是，案例中的企业已经有了ERP的实施应用经验，该企业只需投入一定的人力物力，并协同供应商建立起一套基于EDI的信息采购系统，就能确保物流活动中信息沟通及时高效，从而也能大大降低仓储部的库存成本，进而整体上降低企业的物流成本。
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　　“在或者的成长过程中，通常有哪些和体系的瓦解失控没有被及时设法解决？”
　　这是我最近在一个高增长工程（Engineering for High Growth）座谈会上向来自、、Stripe和Lyft的们提出的问题。与会的各位成员分别用不同的阐述方式给出了同一个答案：是团队增长过程中最为常见的受损点之一。
　　随着团队的发展，分享想法并且确保大家都达成共识变成了一件难事，曾经有效的沟通模式和习惯开始失效。
　　在我和们合作并帮助他们提高时，沟通失败的屡屡出现：
　　某个团队可能已经准备好为一项高的功能，但在发布时却“乞求”团队帮忙移除最后一个障碍；
　　一个平台开发团队可能升级了某项的后台，导致那些由于缺乏文档而单纯依赖假设的无法；
　　又或者某个团队在没有详细了解配置中特殊配置项来龙去脉的情况下，贸然更新从而引发大规模预警和报错；
　　这些事件看起来彼此孤立，但是它们都遵循了一样的模式：沟通缺失导致的差距严响了的。
　　任何像与会者一样经历着超高速增长，尤其是数量平均每年2到3倍增加的公司里，沟通体系的崩塌会更为迅速。同样的问题也在其他类型的公司里一样上演，只不过相对缓慢。于是各种工程的现象开始涌现，急速下降，而客户的抱怨日渐增长。
为什么会失败？
　　我初到Quora，Qoyala和Quip工作时，这些公司都只有不到三十位员工。直接走到同事办公桌前就可以讨论设计方案，或者只需要转过身来就可以大家一起商讨。我知道团队里谁是哪块代码或者的，而且每个都对大部分的产品和代码谙熟于心，相同的知识背景使得讨论和答疑都变得很容易。在这一段时期里，我们的并不高。
　　沟通：团队增长的第一受损点然而这样低且有效的沟通在公司成长过程中逐渐变成一种奢侈，原因如下：
　　首先，沟通的总人数增加了。
　　Frederick Brooks 在《人月神话》里描述了这种效应：人与人的相互交流根据团队大小而成倍增长（这就是为什么有时候给一个增加更多的人手并不能促使项目更快地完成）。
　　分享不再是口口相传，而是需要一个正式。
　　其次，成员之间的沟通成本增加。
　　随着团队的增长，对产品和的平均熟悉程度也在降低。新人们不知道过去那些决策的历史背景，资深的成员则需要花费更多精力来了解正在发生的一切。
　　你跟其他同事的联系不再那么紧密，你也许会羞于向他们随意提问，而选择保留着所有问题并且只在正式会议中提出。
　　同时，问题也变得更加难以阐述清晰：
　　项目的历史渊源有哪些？
　　它又会影响到其他哪些项目？
　　谁知道这些事情？
　　而对未来变化有着强烈主见的干系人又是谁？
　　琐碎而繁杂的事情逐渐累积，和讨论的日趋增高。每个人不得不花费更多时间在上，这样留在将事情做好的时间自然会更少。
　　个率的降低，转而增加了团队必须为了达成业务而进行扩张的压力。
　　扩张，意味着将更多的时间消耗在发布、筛选、选拔以及组织新人入职上……这些当然都很重要，但都不是直接作用于打造的，而且更多新人的加入意味着会直线增长。
　　在我离开Quora和Ooyala之际，的数量都已处于成倍增长状态。正如其他相同大小的公司一样，同一项会交由更多的个人和一起分担。虽然小组内仍可以进行快速，但是更大的决策就通过来让各干系人共同参与。
　　在更大的公司里，沟通成本螺旋上升更甚。你可能需要为了推动的进展去不同团队的，需要走到另外一个去开会，甚至需要飞去另外一个或者和异地的同事通过沟通。
　　中的摩擦越来越强意味着：很多必需的沟通没有发生。
　　Michael Lopp，Pinterest的工程部负责人，在他的书《Managing Humans》里做了相似的描述：“当团队的组织大小各不相同时，以前那些性的，促进完成和工作的，能够帮助决策重大事件的和，再也不会发生。”
减少沟通成本
　　随着公司野心和机遇的增长，团队也需要同步成长以迎接挑战。以和为例，它们的体量和使它们能够更为轻松地面对那些小型公司所不能处理的问题。
　　在高的情况下，任何能够降低这些的措施都具有极大。所以我们如何能降低沟通成本呢？ 如下是一些策略：
　　1）雇佣高效者
　　更多地高效工作者，协调项目的沟通总量就会相对较低。每个人都可以把大部分的工作时间用来把事情做好上。这样的精简了有足够的资源来解决重要问题，而每个的工作会更有。
　　团队扩张时，新是一个给新员工们灌输做好事情以及做正确概念的机，并能达到事半功倍的效果。确保每个新员工都能知道核心抽象 (core abstractions)、开发工具、和，这些会作为他们以后决策和交流的背景。
　　3）投资能降低沟通摩擦的工具
　　工具的和流畅度非常重要——越容易用于，人们就会越愿意使用。
　　确保使用合适的工具来分享状态更新、反馈代码审查、追踪代码缺陷、问题以及其他种种的交流。
　　4）用异步沟通取代亲自会面
　　定期一对一交流和会面是需要的，但总会有一些议程混乱的发生，而且有些为了而每周重复的会议完全可以被文档来代替。异步讨论对交流有更少的破坏性，产生更少的间接花销，并且能够允许团队成员更集中关注在自己的上不被打断。我们只高效地进行那些真正需要面对面同步和的会议。
　　5）通过轻量级设计文档来分享知识
　　写一篇简明的设计文档是一个传息和征求反馈的好。它远比一个信息发布会议花费更少的时间和精力，而且还比完成某个成果后再获取反馈更为，同时这些设计文档以后也会成为新入职的。如果想法或的沟通可以很轻量化且不需要太多的正式会议，大家肯定会更愿意把分享信息作为的一部分。
　　6）打造一致，松散耦合的
　　Reed Hastings把这一作为获得成功的一个重要因素。如果发展策略和明确且众所周知，我们就可以减少的会议同时确信各团队之间仍然是和目标一致的。
　　其中一个方法就是：大家对哪些是最重要的业务度量都有一致认可（例如，注册人数 vs 注册人数，平均响应速度 vs P0问题响应速度，解决的缺陷数量 vs 遗留的缺陷数量），当团队之间不一致，疲于争执时，以这些度量为衡量，尽力移除障碍并进展。
　　在团队增长的各个阶段，降低意味着花更少的时间和精力在工作上，花更多时间在把事情做好上。任何时候我们都不能忽视对沟通成本的。
作者|Edmond Lau
译者|姚晶 aka 歪歪（点融黑帮）
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