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卓越绩效评价准则培训
大质量概念?产品（包括服务）质量： 性能/可靠性/安全性/维修性/寿命/经济性/时间性 q q q2012版卓越绩效评价准则导入培训?过程质量： 实物质量/成本/周期时间/环保/安全q?综合质量Q.C.D.E.S＝f(人机料法测环5M1E)过程输出 过程因素体系质量：ISO9000→TQC→TQM(经营质量)Q理解卓越绩效模式之一：大质量！卓越绩效评价准则美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（ Best Practice）企业的研究结果：? ? ?“水平对比法（Benchmarking）” “卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）” “六西格玛管理（Six Sigma）”? ? ?第一讲 概论 第二讲 《卓越绩效评价准则》基本内容 第三讲 卓越绩效评价和卓越绩效模式导入与推进是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。1一、卓越绩效模式概述1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式 2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖 3、卓越绩效评价准则基本理念和框架1 质量、质量管理的演进与卓越绩效模式1.1 质量概念的演进 1.2 质量管理发展的三大历史阶段 1.3 质量管理成熟度的四重境界 1.4 五大利益相关方 1.5 现代TQM：卓越绩效模式 1.6 世界三大质量奖1.1 质量概念的演进? ? ? ?大质量概念?什么是质量？您个性化的理解？ 供不应求的时代：符合性 供大于求的时代：适用性 质量新时代：狭义→广义 产品标准的要求 顾客的要求产品（包括服务）质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 q q q?过程质量： 实物质量/成本/周期时间/环保/安全相关方的要求 ISO 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的程度谁的要求?产品 ?过程 ?体系q?综合质量Q.C.D.E.S＝f(人机料法测环5M1E)过程输出 过程因素体系质量： ISO9001和TQC（关注产品质量）→ ISO9004和TQM（关注经营质量-面向未来的发展质量）Q什么的特性理解卓越绩效模式之一：大质量！21.2 质量管理发展的三大历史阶段继承性的发展2000年 后 1960年代 至今 1987年管理体系与方法的整合 Integration of Management Systems and ApproachesISO9000 （SIX SIGMA）六西格玛波多里奇质量奖模式（MBNQA）零缺陷理论 1979年 Zero Defect Theory 1961年 TQC/CWQC 1930年代年代全面质量管理(TQM)统计质量控制（SQC） 质量检验 quality inspection质量管理发展示意图Quality Management Development质量管理发展轨迹现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：? ? ? ? ?质量概念和质量管理演进的内涵阶段质量检验 统计质量控制 全面质量管理 （ TQC） 全面质量管理 （ TQM）管理对象产品 过程 控制和改进 产品质量 的体系 企业管理 体系主要内容全数检验和百 分比检验 统计过程控制 和抽样检验 质量管理管理的任务满足产品标准的要求符合性质量点：质量检验阶段 线：SPC－向前端的延伸/发展大质量体系质量/经营质量面：TQC(CWQC)－向所有职能领域的扩展 体：TQM－大质量的系统化管理 网：质量链管理－跨公司质量管理统计过程控制 Xp Y Xi 质量 服务 行政支持 进货 检验 过程质量满足过程控制的要求 满足顾客的要求适用性质量产品质量 设计 采购 生产营销过程过程 检验 最终 检验质量经营满足相关方的要求经营质量职能31.3 质量管理成熟度的四重境界卓越评审：申奖/获奖50%以上 Benchmarking，超越竞争 对手，综合满足五大相关方 要求，取得长期成功 卓越卓越绩效模式与GB/T19001的主要区别不同点 类型改进和创新GB/T 合格评定 旨在增进顾客满意 （过程管理仅考虑顾客的 要求） 质量管理体系（证实其 有能力稳定地提供满足 顾客和适用法律法规的 产品） 强调过程 质量方针 审核、审核员卓越绩效模式 卓越评审（成熟度，水平对比） 使顾客及其他利益相关方综合满意 （过程管理必须兼顾和平衡各相关 方的要求） 企业管理体系、全面质量管理体 系（包含领导、战略等七大类 目，评价其长期成功的能力） 既强调过程，更重视结果 使命、愿景、价值观和战略 评审、评审员追求卓越目的范围控制、预防和保证卓越评审：自评驱动改进30%－50% －开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新机 会，排序，配置资源予以实施； －循环评价和改进，不断提高成熟度 检验重点合格评定：ISO9001约30% ? 提供质量保证，消除贸易壁垒 ? 强调持续改进和满足顾客要求主线 称谓理解卓越绩效模式之二： 以卓越的过程创取卓越的结果！卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系? GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符 合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。 ? 卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求： ? 在“4.1.4.4 公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营 给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面 的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法 规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施； ? 在“4.4.2.5.1员工权益”中，要求不断改善工作环境中的职业健 康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急 准备。 －－而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。1.4 五大利益相关方公司为谁 而存在？股 东 供应商和 合作伙伴 顾客经营质量：五大利益相关方和谐共赢员工社会利益相关方、长短期利益的平衡！理解卓越绩效模式之三：41.5 现代TQM(全面质量管理)：卓越绩效模式?《TQC》（1961，菲根堡姆）：为了能够在最经济的水平 上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、 设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量 和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。 ?《质量经营》（1992，久米均）：以质量为中心的经营 管理手法；以人为中心的质量管理 ?ISO:“一个组织以质量为中心，以全员参与为 基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会 受益而达到长期成功的管理途径”。 ?《朱兰质量手册》p，朱兰）: 在作者看来， 到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了 关于TQM内容的最广为接受的定义。TQC现代TQM：卓越绩效模式卓越绩效模式－－? ? ?是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架） 是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准 以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的 地方 始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国 国家质量奖计划主任Harry S.Herz)，漫灌→ 滴灌?股东一种卓越经营的哲学和方法，使供应商员工 社会 股东顾客综合满意TQM为供应商员工 社会顾客创造平衡 的价值思考：卓越绩效模式的两大作用?卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为 了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策 划工作提供了一种框架和评价工具TQM = T-QM卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于TQ-M理解卓越绩效模式之四： ? 构建组织的TQM；非规定性、开放和发展的管理框架 集成管理框架? 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。理解卓越绩效模式之五： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核诊断测量仪5管理框架的作用：管理体系和方法整合的有效模式 全面质量管理体系QCC (SGA)诊断测量仪的作用：“学习”循环TBMSPCSMTQM 1996COPQISO ISO(卓越绩效模式框架) ? ISO9001,ISO10012 ? ISO14001,清洁生产,环境标志? GB/T28001 ? 持续改进：QCC/六西格玛等 ? 企业文化，战略… …理解卓越绩效模式之六： 学习循环，突破自我， 超越对手和标杆，追求卓越Cleaner Production 1998OH&S 1997? ? ? ?一本TQM手册，一套程序和指导书 一位管理者代表，一个体系管理部门 一体化的目标管理、内部审核、管理评审 多认证机构联合审核学习（评价、改进和创新、分享）循环三、卓越绩效模式是什么？盛放组织竞争力的木桶：短板提升之循环木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长卓越绩效模式还是：企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘? ? ?监测组织的运行状态 有助于实现管理实践中突出重点与全面兼顾的结合 提供了一个沟通的平台，帮助沟通企业经营管理的问题，有助于认 清组织的强弱之所在，明确竞争位置和需要改进的领域 有利于正确地评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从 而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上资源顾客 与 市场领导 战略?过程 管理 测量、 分析与 改进结果当组织的高层经理们愿意花时间去弄懂卓越绩效准则，明白自身评估 分数的含义，并清楚为了提高这些分数应当做什么时，他们就能够制定 出改进本组织的有效且现实的行动计划 ――朱兰手册6卓越绩效模式的特点? 1.1.6 世界三大质量奖全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：?支持系统的观点，以保持全组织目标的一致性 以测量指标为纽带的一致性：使命/愿景/价值观－战略－过程－结 果。使不同的活动沿着一致的方向展开，而较少地需要详细的过程 、集中的决策 行动导向的PDCA学习循环：策划，包括过程设计、测量指标的选 择和要求的展开；计划的实施；评价进展，获取新知识，考虑内、 外部结果；基于评价发现、学习、新输入和新要求，修订计划。 标准自身的持续改进（每年修订）。 强调诊断式的评价：Diagnostic Assessment美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫 生业、非盈利组织2006年启动 1999年启动2.?EFQM卓越奖（原称欧洲质量奖，1991年设立）：3. ? 1. 2.奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（ 分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项 奖、入围奖?针对各项绩效导向的问题单要求，找出“强项”和“改进机会” 不是审核 Audit理解卓越绩效模式之七 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的 改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评 定，重在发现与规定要求的偏差。日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式组织概述 环境、关系与战略形势2 战略策划 85 分 1 领导 120 分领导 三角欧洲EFQM卓越模式（TheEFQM Excellence Model，2010)驱动因素 员工（10%)7 结果 450 分结果 员工结果 过程 、产 品和 服务（ 10%）5 以员工为本 85 分结果 三角（10%)领导（ 10%）战略 （10%)顾客结果（ 15%)3 以顾客为 中心 85 分6 运营管理 85 分关键 结果（ 15%）4 测量、分析和知识管理 90 分合作伙伴和 资源（10%)社会结果（ 10%)学习、创造和创新# 版共7个类目(Categories)，17个评分条款(Items)，35个方面(Areas)7最早的质量奖－日本戴明实施奖模式，20071．经营方针及其展开 20 分2、美国波多里奇国家质量奖和 中国全国质量奖2．新产品的开发及 业务改革 5． 品质信息的收集分析和 IT 的活用 15 分 20 分3．产品品质及业务质量 的管理和改革 20 分 6．人才的能力开发 15 分2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景 2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作 2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就 2.4 全国质量奖的历史、背景和目的 2.5 全国质量奖的运作框图 2.6 全国质量奖获奖企业4．管理体系的整备 10 分 品质核心体系 50 分2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景? ?波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长 50 年代初战败的日本请来了美国的“军师”，经过 20多年的质量改 进努力，占领了美国市场和世界市场 80 年代初，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战， 过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收 入的20% 美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始 向日本学习，重新导入TQM 波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在 任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力 国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：《1987年马尔科姆? 波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》，由里 根总统签署生效?立法目的：提高质量和生产率 荣誉：获得质量奖是一种自豪和骄傲，组织在追求质量奖的过程中 ，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。1.?2.榜样：奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），为全 美提供榜样。?3.共享：获奖组织分享其最佳实践，为希望实现高质量的组织提供指 导。?4.自评：建立评审标准和指南（每年更新），为美国企业、政府和其 他组织用于自我评价其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会， 持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。不只是 为了获奖！?82.2 美国波多里奇国家质量奖的运作??2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就? 波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回 到世界经济霸主的位置。马尔科姆.波多里奇 国家质量奖在使美国 经济恢复活力以及在 提高美国国家竞争力 和生活质量等方面起 到了主要作用运作方式：由美国商业部技术下的机构－美国国家标准和技术研究院（NIST）管理：组 织修订标准、任命评审委员会； 美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训； 商业部下的质量奖顾问机构－监督委员会负责总体监督。? ??1. 2.运作阶段：独立评审、合议评审→确定入围现场评审组织，向被淘汰的反馈评审报告； 现场评审→推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。? 如果你追求质量，你不会发 现任何比波多里奇质量奖标准 更好的标准。 ?我对这个奖了解越多，我越 是坚信，作为一个国家，我们 应当持续对它进行投资。??申报和获奖一般地，每年50-100个申报者（49/2002年），进入现场评审的不超过15个 （11个/2002年），每年获奖的2-7个（3个/2002年）－－远低于每个奖项的 授予限额3 获奖组织包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器、3M 、AT&T、联邦快 递等知名公司美国前总统克林顿美国前商业部长德里?美国波多里奇国家质量奖的成就2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就?? 波多里奇国家质量奖正 日益成为一种全球性的标 准，世界上类似奖项增长 的数量是波多里奇质量奖 标准重要性的佐证。美国前总统小布什NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行 了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现 胜过了标准普尔500指数的平均水平。 年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指 数企业平均水平的2.9倍，这些企业的投资回报率是323%，而标准普尔 500企业的投资回报率仅为110%。600% Return on Investment?? 波多里奇奖获奖者代表了美 国最优秀的企业，为组织和社 会设立了一个高标准，它们充 满活力、生机盎然，最有高尚 品德，处于行业的领导地位。500 400 300 200 100 0All Recipients
Whole Company Recipients
Site Visited 美国前商业部长埃文斯Award RecipientsS&P 50092.4 中国全国质量奖的历史、背景和目的? ? ? ?曲折的历史 : 计划经济时代的质量管理奖 ：试点恢复 2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚 持规范、自律，保证评审工作的公正性 恢复的背景 以下609种主要商品供求关系的变化，意味着进入新世纪时，我国 已经进入“顾客主导”的买方市场：年份 00 供＞求 31.8 % 72.23 % 86.54 % 供＝求 66.6 % 27.6 % 12.8 % 供＜求 1.6 % 0.17 % 0.66 %?《中华人民共和国产品质量法》修订：“国家鼓励推行科 学的质量管理方法”、“对产品质量管理先进和产品质量达到国际 先进水平、成绩显著的单位和个人，给予奖励”。 2001年我国加入WTO，融入经济全球化，质量管理应与国际接轨。 标准的变更 2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管 理、信息、经营结果 2003年标准：基本等同波奖标准－七大类目，但分数分配有所不同 2005年标准：采用国家标准GB/T19580, GB/Z19579 最高的荣誉 在经营质量方面的最高奖项 成为中国经营管理最好的公司之重要标志? ? ?? ?? ? ? ? ?卓越绩效模式在中国的推进情况1. 2. 3. 地区：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳 、青岛领先。 行业：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来 越热 所有制：国有、外资、民营均有表现卓越绩效模式在中国的推进情况专业书籍的出版： ? 国家质检总局统一宣贯教材： 注册质量工程师、高级质量工程师教材相关章节 ? 中国质量协会： 系列培训课程：? ? ? ? ? ? ?《卓越绩效评价准则国家标准理解与实施》各地区、行业质量奖开展情况： 地区：上海、北京、山东、浙江、深圳、宁波、香港及台湾等较好。 行业：电力、机械、军队、航天等均有开展 评审方法的成熟： ? ? ? 融合美国及香港评审专家的方法＝系统评价＋横向验证＋纵向验证 紧密围绕领导和战略方向、挑战和机遇和长期成功能力来评价 逐项评语＋综合评语《卓越绩效模式理解与实施指南》 美国工商业、医疗卫生、教育《卓越绩效准则》 《鲍德里奇国家质量奖案例研究》 《追求卓越的旅程》 获奖企业经验汇编 《卓越绩效评价准则》操作实务 ? 《质量行动力 卓越绩效模式》准则宣贯培训 操作实务培训 宣贯师资培训 自评师培训 评审员培训 促进师培训 企业高层领导研修10全国质量奖的目的全国质量奖评审工作的目的是非常明确的：? 一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质2.5 全国质量奖评审运作框图上年底－1月：发布评审通知（包括具体进度安排） 5月中旬：将所有申报材料提交CQMA工作委员会办公室 （中质协会员与现场工作部），进行资格审核 6月：工作委员会组织评审专家进行资料评审 7-8月：工作委员会组织评审专家 对入围企业实施现场评审 9月：工作委员会审议，提出推荐获奖企业名单量，进而重视经营质量； ? 二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经 营，加速培育我国具有国际竞争力的企业； ? 三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企 业分享，提高我国企业的整体水平。原中国质量协会副会长 马 林9月：审定委员会审议，确定获奖企业名单 10月：颁奖＋经验分享反馈报告全国质量奖标识、奖杯和奖状2.6 全国质量管理奖获奖企业2001年度获奖企业名单（共5家）? ? ? ? ?2002年度获奖企业名单（共6家）? ? ? ? ? ?宝山钢铁股份有限公司 海尔集团公司 青岛港务局(服务) 上海大众汽车有限公司 青岛海信电器股份有限公司青岛啤酒股份有限公司 上海三菱电梯有限公司 中建一局建设发展公司 上海日立电器有限公司 厦门ABB开关有限公司(中小型) 联想（北京）有限公司11全国质量管理奖获奖企业2003年度获奖企业名单（共6家） ? 武汉钢铁股份有限公司 ? 宜宾五粮液股份有限公司 ? 兖州煤业股份有限公司 ? 贵州茅台酒股份有限公司 ? 济南钢铁股份有限公司 ? 上海大众交通(集团) 出租 汽车分公司(服务)? ? ? ? ? ? ? ?全国质量管理奖获奖企业2004年度获奖企业名单（共8家）南通醋酸纤维有限公司 浙江中天建设集团有限公司 浙江正泰电器股份有限公司 浦东国际机场股份有限公司(服务) 深圳清溢精密光电有限公司(小型) 中国网通天津分公司(服务) 英特尔(中国)产品有限公司 杭州卷烟厂2005年度获奖企业名单（共10家）? 广西玉柴机器股份有限公司 ? 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 ? 中铁建设集团有限公司 ? 青岛建设集团公司 ? 浙江德力西电器股份有限公司 ? 湖南华菱涟源钢铁有限公司 ? 香港地铁有限公司（服务）2006年度获奖企业名单（共9家）? 珠海格力电器股份有限公司 ? 万向钱潮股份有限公司 ? 山西太钢不锈钢股份有限公司 ? 中国石化扬子石油化工股份有限公司 ? 中交第二航务工程局有限公司 ? 浙江万丰奥威汽轮有限公司 ? 上海市电力公司市区供电公司（服务）? 浙江移动通信有限责任公司（服务） ? 中国移动通信集团广东有限公司（服务） ? 上海移动通信有限责任公司（服务） ? 恒源祥（集团）有限公司（小企业） ? 深圳海外装饰工程公司 （小型）全国质量奖获奖企业2007年度获奖企业名单（共7家） 2008年度获奖企业名单（共11家）全国质量奖获奖企业2009年度获奖企业名单（共10家）? 大中型企业：? 中国一航成都飞机工业（集团）有限 ? 大中型企业：广西柳工机械股份 有限公司、金川集团有限公司、 责任公司 ? 潍柴动力股份有限公司 ? 上海隧道工程股份有限公司莱芜钢铁集团有限公司、中建八 局第二建设有限公司、波司登股 份有限公司、上海市第七建筑有 限公司、人民电器集团有限公司、 浙江三花股份有限公司 司 ? 小企业：天津港石油化工码头有 限公司 ? 特殊行业：中国人民解放军第五 七二○工厂中国建筑第八工程局有限公司、南京钢铁联合有限公司、广州珠江钢琴集 团股份有限公司、佛山市顺德区美的微波电器制造有限公司、西安陕鼓动 力股份有限公司、浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司、深圳市海洋王照明科技 股份有限公司、四川沱牌集团有限公司 ? 服务业：上海市电力公司 ? 特殊行业：中国人民解放军第五七一九工厂 提名奖：中国建筑第五工程局有限公司、山东滨州渤海活塞股份有限公司、西 安西开高压电气股份有限公司 鼓励奖：北京航天自动控制研究所、鞍钢股份有限公司、江阴兴澄特种钢铁有 限公司、河北建设集团有限公司、上海新世界股份有限公司等18家企业? 中国神华能源股份有限公司神东煤炭 分公司 ? 服务业：上海万科房地产有限公 ? 广东美的制冷设备有限公司 ? 康奈集团有限公司 ? 浙江宝石缝纫机股份有限公司12全国质量奖获奖企业2010年度获奖企业名单（共12家）? 大中型企业： ? 青岛海信电器股份有限公司 ? 鞍钢股份有限公司 ? 西安西电开关电气有限公司 ? 好孩子儿童用品有限公司 ? 山东滨州渤海活塞股份有限公司 ? 南京红宝丽股份有限公司 ? 舞阳钢铁有限责任公司 ? 河北建设集团有限公司 ? 安徽江淮汽车股份有限公司 ? 服务业：上海新世界股份有限公司、 上海投资咨询公司 ? 特殊行业：北京航天自动控制研究所2011年度获奖企业名单（共12家）? 兖州煤业股份有限公司 ? 三菱电梯有限公司 ? 宁波方太厨具有限公司 ? 贵州茅台酒股份有限公司 ? 宜宾五粮液股份有限公司 ? 安阳钢铁股份有限公司 ? 武汉钢铁集团氧气有限责任公司 ? 远东电缆有限公司 ? 浙江世友木业有限公司 ? 浙江奥康鞋业股份有限公司 ? 日照港股份有限公司第二港务公司 ? 中国航天科工集团三院总体设计部? ? ? ? ? ?2012年度获奖企业名单（共6家） 邯郸钢铁集团有限责任公司 浙江盾安人工环境股份有限公司 铜陵有色金属集团股份有限公司 苏州邮政局（服务业） 江苏省扬州汽车运输集团公司（服务业） 上海外高桥第三发电有限责任公司（小企业）2013年度获奖企业名单（共11家）? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?2014年度获奖企业名单（7家）? ? ? ? ? ? ?中国北车齐齐哈尔轨道交通装备有限责任公司 三一重机有限公司 邢台钢铁有限责任公司 鲁泰纺织股份有限公司 江苏核电有限公司 巨石集团有限公司 山东高速股份有限公司（服务业） 日照港集团有限公司（服务业） 上海电力设计院有限公司（服务业） 中国航天科工集团第二研究院第二总体设计部（特殊行业） 中国人民解放军第四八零一工厂黄埔军械修理厂（特殊行业）徐工集团工程机械股份有限公司 加西贝拉压缩机有限公司 江阴兴澄特种钢铁有限公司 山东景芝酒业股份有限公司 江苏省邮政速递物流有限公司（服务业） 中国天津外轮代理有限公司（服务业） 中国能源建设集团广东省电力设计研究院（服务业）132015年度获奖企业名单（9家，截至2015年共有124家企业获此殊荣）? ? ? ? ? ? ? ? ?上汽通用汽车有限公司 东阿阿胶股份有限公司 神龙汽车有限公司 内蒙古包钢钢联股份有限公司 一汽解放汽车有限公司无锡柴油机厂 山西太钢不锈钢股份有限公司中 国网天津市电力公司（服务业） 中国核动力研究设计院（特殊行业） 中国人民解放军第四八零六工厂军械修理厂（特殊行业）? ? ? ? ? ? ?再次获奖企业名单（7家） 青岛海信电器股份有限公司（2010） 兖州煤业股份有限公司（2011） 上海三菱电梯有限公司（2011） 贵州茅台酒股份有限公司（2011） 宜宾五粮液股份有限公司（2011） 上海大众汽车有限公司（2014） 广西柳工机械股份有限公司（2014）部分获奖企业的心声创奖是为了学习，改进公司 管理，使组织获得不断改进， 不断地追求用户满意，追求 卓越的驱动力。部分获奖企业的心声联想参与全国质量奖的评 选，对外将提升联想品牌的美 誉度，对内将强化全员质量经营 的意识，发现差距，持续改进。正泰集团?卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管 理规范，是企业经营管理的圣经 创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是 企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再 造的过程1.2. 3.全国质量管理奖标准是 一个能提高企业核心竞 争力，能为企业挣钱的 标准 创奖过程十分辛苦 对标准一定要反复学习， 理解透彻?这增强了ABB品牌的价值 ，也巩固了我们在当地市场和 全球市场的领导地位。 ABB14质量奖/卓越绩效模式的实施价值1. 对社会的价值? ? ?卓越绩效模式导入的一般流程第一步：领导决策 第二步：评价准则培训 第三步：建立推进和评价组织 第四步：自评师培训 第五步：撰写组织概述、初评材料 第六步：策划和制定自我评价计划 第七步：实施自我评价 第八步：制定并实施改进和创新计划 ，申报质量奖 第九步：下一 “学习循环 ”引导 激励 共享2. 对企业的价值? ? ? ?诊断、改进和创新 管理整合 借鉴先进经验 提升企业形象评价3. 对员工的价值? ?拓宽管理视野，促进职业发展 提高员工权益，分享企业成功改进和创新、分享推行卓越绩效模式应该是企业 内心的诉求，这样才能给企业带 来真正的提升。―亚太质量组织主席山?如普瑞3、卓越绩效评价准则基本理念和框架3.1 中国卓越绩效评价准则及其基本理念 3.2 卓越绩效评价准则的框架和分值分配153.1 中国卓越绩效评价准则及其基本理念?2012版卓越绩效标准发布中华人民共和国国家标准 公告 2012 年第 2 号为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年 国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准 中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖 标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草 《GB/T1 卓越绩效评价准则》和《GB/Z 1 卓越绩效评价准则实施指南》于日发布， 日起实施（发布会：2004中国高层质量论坛）关于批准发布《卓越绩效评价准则》等 2 项 国家标准的公告??国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会批准《卓越绩效评价准则》等 2 项国家 标准，现予以公布（见附件）。 二
一 二 年 三 月 九 日标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了 一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。附件：序号1 2标准编号GB/Z
GB/T 标准名称卓越绩效评价准则实施指南 卓越绩效评价准则代替标准号GB/Z
GB/T 实施日期 2012版新标准及其主要变化修订原则：1．科学性原则。标准本身以及两个标准之间应具备清晰的逻辑关 系，结构合理，各项评分分值设置适度，体现科学性原则。 2．先进性原则。充分吸收、借鉴国外先进经验，如美国、日本、 欧洲所设立的质量奖的评价模式，以便于与国际接轨。 3．中国化原则。作为设立中国国家质量奖的重要基础，卓越绩效 评价准则及其实施指南应充分考虑国情，结合我国实际情况制 定，并在语言方面通俗易懂，便于理解。 4．可操作性原则。标准应在充分考虑具有广泛的适用性的基础上 ，重点提高可操作性水平。 5、保持标准的继承性和延续性原则。小改 6、增强标准的理论性、逻辑性和标准要求的准确性原则。2012版标准的九项基本理念（管理哲学和实践的结晶、浓缩的标准）远见卓识的领导（4.1领导） 以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价 值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。a)? ?◇确立组织的发展方向，树立以顾客为中心的价值观和企业文化 ，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望； ◇制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的 各项活动，并引导组织的长远发展； ◇调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为 组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新； ◇强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的 权益； ◇以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威 和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。???162012版标准的九项基本理念（管理哲学和实践的结晶、浓缩的标准）b)2012版标准的九项基本理念（管理哲学和实践的结晶、浓缩的标准）c)战略导向（4.2战略）顾客驱动（4.3顾客与市场）以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。?将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质 量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠 诚程度。◇企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的； ◇为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满 意和忠诚； ◇与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客 未来的需求； ◇尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾 客的不满意降到最低，并驱动改进和创新； ◇为顾客提供个性化和有特色的产品和服务； ◇对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。在复杂多变的竞争环境下，关注组织未来持续稳定的发展， 让组织的利益相关方对组织建立长期信心。 分析、预测影响组织发展的诸多因素，制定长期发展战略和 目标。 通过长期规划和短期计划的部署，保证战略目标的实现。??2012版标准的九项基本理念（管理哲学和实践的结晶、浓缩的标准）d) 社会责任（4.1领导） 为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社 会的全面协调可持续发展。? ? ? ? ?2012版标准的九项基本理念（管理哲学和实践的结晶、浓缩的标准）e) 以人为本（4.4.2 人力资源） 员工是组织之本，一切管理活动应当以激发和调动员工的主 动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提 高员工的满意程度。?◇组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务； ◇社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约 资源和预防污染； ◇应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求； ◇不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准； ◇公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社 区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起到引导 和支持作用。? ?◇组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的 知识、技能、创造力和工作动机； ◇重视员工意味着确保员工的满意、发展和权益； ◇组织应关注员工工作和生活的需要，创造公平竞争的环境 ，对优秀者给予奖励； ◇为员工提供学习和交流的机会，促进员工发展与进步； ◇营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。? ?17f)?合作共赢（4.3顾客与市场 4.4.7相关方关系） 与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互 相为对方创造价值，实现共同发展。g) 重视过程与关注结果（4.5 过程管理 4.7结果）?组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程 ，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结 果。◇组织与外部的顾客、供应商、分销商等其他相关方之间通过 互利和优势互补，建立长期合作伙伴关系； ◇组织应着眼于共同的长远战略目标，建立良好的外部和内部 合作伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。◇组织需建立相应的有效过程控制系统，识别、设计关键过程 ，进行过程的实施和改进，减少过程波动与非增值性活动； ◇经营结果不限于销售额和利润，包括：产品和服务、顾客与 市场、财务、资源、过程有效性、社会责任等方面； ◇要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造 平衡的价值，处理好长短期目标的关系。h) 学习、改进与创新（4.6 测量、分析与改进）?h) 学习、改进与创新（4.6 测量、分析与改进）?培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改 进和创新是组织持续发展的关键。培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改 进和创新是组织持续发展的关键。◇学习必须成为组织日常工作的一部分，要不断学习新思想、新方 法，以持续改进，适应新的发展变化； ◇个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会， 是组织对员工成长的一种投资，使组织获得优秀的员工队伍； ◇组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到 部门、个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应 该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳实践分享和标杆 学习； ◇开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享。◇创新意味着对产品、服务和过程进行有意义的变革，为组织 和利益相关方创造新的价值； ◇创新对组织经营的各个方面和过程都非常重要，不应仅仅局 限于产品和技术的创新，观念、机构、机制、流程和市场等管 理方面的创新一样重要； ◇组织应对创新进行管理，使创新活动持续、有效地开展。18九项基本理念的关系i)?系统管理 将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经 营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和 效率。a)远见卓识的领导 b)战略导向 动力 c)顾客驱动 d)社会责任 e)以人为本 f)合作共赢◇卓越绩效模式强调以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效 ； ◇卓越绩效模式构成了一个系统的框架和协调机制，强调组织的整 体性、一致性、协调性，； ◇整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动 计划（整体）； ◇一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量 和改进运作的一致性（纵向）； ◇协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法 运作（横向）。行为g)过程与结果并重 h)学习、改进与创新 i)系统管理方法3.2 卓越绩效评价准则框架和分值分配（2012）组织概述2012版GB/Z19579标准附录B的变化B.1 组织描述 B.2 组织面临的挑战过程 4.2 战略 4.4 资源结果B.1.1 组织的环境a) b) c)B.2.1 竞争环境a)主要的产品和服务及其交付方式； 组织文化，组织的使命、愿景和价值观； 员工概况，包括：教育水平、年龄和职位构成 ，关键需求和期望及福利制度； 主要的技术和设备设施； 组织运营的法律法规和政策环境。 组织结构和治理体制； 关键的顾客群及其他相关方群体，及其对产品 、服务和运营的关键需求、期望和差异点； 关键的供方和经销商类别，及其在关键产品和 服务过程及创新中的角色，关键的供应链要求 ； 与关键顾客和供方的伙伴关系和沟通机制。在行业内或目标市场中的竞争地位 、规模和发展情况，竞争对手的类 型和数量； 决定组织能否超越竞争对手、取得 成功的关键因素，正在影响竞争格 局的关键变化，创新和合作机会； 竞争对比和标杆对比数据的主要来 源，获取能力的局限。 在关键业务、运营和人力资源方面 的战略挑战和战略优势。 绩效改进的总体方法，包括从评价 、改进与创新到知识共享的方法系 统。b)4.1 领导领导作 用三角资源、过 程、结果 三角4.7 结果d) e)c)4.3 顾客 与市场4.5 过程 管理B.1.2 组织的关系a) b) ?B.2.2 战略挑战和优势4.6 测量、分析与改进c)B.2.3 绩效改进系统?理解卓越绩效模式之七： 组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果d)19企业管理的层次4.1 领导 110 分 4.2 战略 90 分 4.3 顾客与 市场 90 分 4.4 资源 130分 4.5 过程管理 100 分 4.7 结果 400 分2012版标准的主要条款及分值分布4.1 领导（110）+10 ? 高层领导的作用（ 50） ? 组织治理（30） ? 社会责任（30） 4.2 战略（90） ? 战略制定（40） ? 战略部署（50）+10 4.3 顾客与市场（90） ? 顾客和市场的了解（40） ? 顾客关系与顾客满意（ 50） 4.4 资源（130） ? 人力资源（60）+20 ? 财务资源（15）+5 ? 信息和知识资源（20）-20 ? 技术资源（15）-5 ? 基础设施（10）-10 ? 相关方关系（10） 4.5 过程管理（100）-10? ?过程的识别与设计（50） 过程的实施与改进（50）4.6 测量、分析与改进（80）? ?测量与分析（40） 改进与创新（40）+104.7 结果（400）? ? ? ? ? ?产品和服务的结果（80） 顾客和市场的结果（80） 财务结果（80） 资源结果（60）-20 过程有效性结果（50）-20 领导方面的结果（50）4.6 测量、分析与改进 80 分美国波奖与卓越绩效评价准则(GB/T19580）分值比较卓越绩效准则的条款类型和层次两种类型（卓越6+1）? ?类目 1 领导 2 战略 3 以顾客为中心 4 测量、分析和知识 管理（与改进） 5 以人为本（资源） 6 运营（过程）管理 7 结果美国波奖 GB/Z GB/Z 120分 85分 85分 90分 85分 85分 450分 100分 80分 90分 100分 120分 110分 400分 110分 90分 90分 80分 130分 100分 400分?过程 结果? ?23个评分条款 评分条款的3个层次?基本要求-总体要求-详细要求总分1000分1000分1000分20卓越绩效评价准则的层次核心价值观－“道”（以道御术） 评价准则－“术”（术以载道）道生一条款要求的三层次评分项序号4.2.3 战略部署 4.2.3.1 提要 组织如何将战略目标转化为实施计划， 组织的实施计划及相关的关键绩效指标以及如何 根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。评分条款基本要 求 表达为标题评分条款总体要求 表达为“提要”理念过程－结果?一生二 二生三卓越绩效评价准则的构成? ? ?4.2.3.2 实施计划的制定与部署 4.2.3.2.1 如何制定和部署实现战略目标的实施计划；如何根据环境的变化对战略目标及其7个类目（Categories） 23(美17)个评分条款（Items） 总体/详细要求（美35个方面，Areas to Address）实施计划进行调整和落实。方 面详 细 要 求 表 达 为 逐 条 的 评 价 准 则4.2.3.2.2 说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和 市场以及经营管理方面的关键变化。 4.2.3.2.3 如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目 标和实施计划的重要资源计划。 4.2.3.2.4 说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标， 如何确保这些指标协调一致， 并涵三生… …万物盖所有关键的领域和相关方。 4.2.3.3 绩效预测 根据所确定的实施计划的关键绩效指标对组织的长、 短期计划期内的绩效进行预测的结 果以及相应的预测方法； 如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较， 与主 要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争 对手或对比组织的绩效差距。GB/T19580和GB/T19579：一对联合使用的标准二、标准内容讲解与研讨术语和定义 4.1 领导 4.2 战略 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程管理 4.6 测量、分析与改进 4.7 经营结果 标准内容相互关系的系统理解GB/T19580 《卓越绩效评价准则》GB/Z19579 《卓越绩效评价准则实施指南》? 规定了组织卓越绩 效的评价要求 ?适用于追求卓越的各 类组织，为组织提供了 自我评价的准则，也可 作为质量奖的评价依据?给出了理解和应用GB/T1《卓越绩效评价准则》的 指南 ?适用于追求卓越的各类组织， 旨在指导组织提高其整体绩效 和能力，并为组织自我评价和 质量奖评价提供实施指南21GB/T19580的范围、引用文件和定义1 范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。 本标准适用于追求卓越的各类组织，为组织提供了自我评价的准则， 也可作为质量奖的评价依据。什么是“卓越绩效”？愿景获得持续发展和成功 为相关方不断创造价值， 提高整体绩效和能力 综合的组织绩效管理方法2 规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件， 仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本 （包括所有的修改单）适用于本文件。 GB/T 19000质量管理体系 基础和术语3 术语和定义GB/T 19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。以卓越的过程过程四要素：方法-展开-学习-整合创取卓越的结果结果四要素：水平-趋势-对比-整合GB/T -术语和定义3.1卓越绩效 performance excellence通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造 价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。GB/T 术语和定义3.5 组织治理 governance在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和 评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.2 使命 mission组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。3.6 标杆 benchmarks针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳 的经营实践和绩效。3.3 愿景 vision组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。3.7 关键过程 key processes为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。3.4 价值观 values组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本准则。224.1 领导4.1.1 总则 本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。使命、愿景和价值观 －组织的方向和组织文化的核心使命（Mission）－组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任（角色定位）。使命 回答这个问题：组织致力于完成的是什么？在使命中可以界定所服务的 顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。4.1.2 高层领导的作用（50分）a) 如何确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观 b) 如何与全体员工和其他相关方坦诚、双向沟 通；如何激励以强化方向和重点 c) 如何营造诚信守法、改进创新、快速反应和 学习的环境 d) 如何履行质量安全职责 e) 如何推进品牌建设，提高质量水平 f) 如何强化风险意识，培养未来领导者，推进 持续经营1. 确定方向 2. 双向沟通 3. 营造环境 4. 产品安全 5. 品牌建设 6. 持续经营 7. 绩效管理领航 引导愿景（Vision）－组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。愿景描 绘了组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为什么。价值观（Values）－组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。价值观反映和增强组织 所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定， 帮助组织完成其使命，达成其愿景。g) 如何评审绩效，采取行动以改进绩效，实现 战略和愿景典型案例：中国质量协会《使命、愿景和核心价值观》 我要到哪里去？使命我们是中国质量事业的推进者 －先进质量理念、理论、方法和技术的传播者 －全国质协系统和各种质量推进活动的组织者 －提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者愿景我是谁？愿景成为中国质量领域 最有影响力的传播者、 最有号召力的组织者、核心价值观?质量 ?诚信 ?人本 ?创新我如何为人处世？最有价值服务的提供者23典型案例：厦门ABB开关有限公司《使命、愿景和核心价值观》 使命：持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需 求，促进中国中压开关行业进步和社会发展 愿景：成为世界最大的中压开关公司 核心价值观 ： ? 为我们的客户创造价值：客户成功 质量优异 创新 ? 为我们的员工创造价值：员工发展 领导力和人员管理 ? 为我们的股东创造价值：提高股东的价值 ? 为社会创造价值：可持续发展 ? 为创造价值而共同努力：集团统一 实干精神 沟通 商业道德更多的使命实例组织名称 惠普 使命? 为人类的幸福和发展做出技术的贡 献 宝洁 ? 生产和提供世界一流产品，美化消 费者的生活 沃尔玛 ? 给普通老百姓提供机会，使他们与 富人一样能买到同样的东西 利兹-卡尔顿酒店 ? 利兹-卡尔顿酒店是一个以向客人提 供真诚关怀和舒适为最高使命的地 方 迪斯尼 ? 让人们快乐 宁波方太厨具有限 ? 让家的感觉更好 公司有志者，事竟成：一些公司的愿景示例处在电场之外的电磁铁：没有磁性 当处于电场之中时：强大的磁力！沃尔玛： 2000年时成为价值1250亿美元的公司 （1990） 福特： 使汽车大众化（20世纪初） 索尼： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 （20世纪50年代初）N领导就是要在组织中营造这样一种S“场”“上下同欲”的法宝之一！24企业文化的三重结构何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有 的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目 标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观 ）的总和及其在企业活动中的反映。 外在表现和载体物质层 制度层管理制度/体系文件/潜规则他山之石---典型实例实例一：IBM构建公司价值观的过程：?精神层（使命、愿景、 价值观）核心和灵魂 展开、约束和规范企业名称、标志 企业外貌 产品外观、包装 设备特色厂徽、旗、歌、服、花在2003年，IBM采用了一个非常有趣的方法构建了一套全 新的公司价值观。公司通过互联网举行了一个为期三天的 讨论。论坛主题叫作“价值观阵营”(Values Jam)，有 50000名员工参与了讨论，他们针对公司文化和价值观进 行了争论。在获得大量的草稿和员工反馈之后，IBM形成 了一套全新的公司价值观：? ? ?文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑献身于每一位客户的成功 创新为先，关系到我们公司和全世界 在所有关系中秉承诚实和自身责任纪念品 文化传播网络实例：愿景的实现路径及短、长、远期战略目标短、长期目标值 12 远期目标值 风险管理风险管理 ? ? “风险”定义：不确定性对目标的影响。 风险是一个二位概念，风险以损失发生的大小与损失发生的概率两个指标进行 衡量。 企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等 全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营 过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风 险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、 风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理 保证的过程和方法。 风险管理基本流程包括以下主要工作： (一)收集风险管理初始信息； (二)进行风险评估； (三)制定风险管理策略； (四)提出和实施风险管理解决方案； (五)风险管理的监督与改进。愿景 成为中 国 xxx 行业的 领 导 者，为 社会创 造财富愿景的内涵战略目标中高端市场 中高端市场占有率（%） 份额 技术 新产品销售收入占比（%） 顾客满意度（%） 品牌知名度（%） 人均销售收入（万元） 员工满意度（%） 公益支持（万元） 销售收入（万元） 利润总额（万元）2006年《中央企业全面风险管理指引》 ? ?领 导 者质量 品牌 高效率 以人为本 社会责任?财 富销售收入 利润总额25绩效评审某小型企业的公司级关键绩效指标（示例）序号1 2 3指标类别产品和服务 顾客与市场指标名称产品一次合格率 产品故障率 顾客满意度 市场占有率 销售收入 利润总额 全员劳动生产率 员工满意度 产品准时交付率 进货批合格率 库存水平 股权收益率单位％ ％ % ％ 万元 万元 ％ % % % ％ ％ 吨标煤/万元产值 万元组织运作的仪表盘关键绩效指标：KPI (Key Performance Indicator)4 5 6 7 财务 资源飞行速度 飞行高度 耗油量8 9 10 11 12 13 14过程有效性领导方面能源消耗 公益支持4.1 领导4.1.3 组织的治理（Governance）（30分）360度评价在对高层领导的绩效评价中，可以使用360度绩效评价方法。 360度评价： 传统的员工 绩效评价：由直接主管进 行的自上而下 的评价。 ? 还包括由下属进行的自下而上的评价，以及 由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由 内部或外部顾客进行的自右而左的评价； ? 一般选择 5 － 10 位与被评价人直接接触的评 价人进行； ? 这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰 富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能 为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导 系统的有效改进。a) 如何考虑组织治理的关键因素：行动责任、财务责任、管理透 明性、内外部审计独立性、股东及其他相关方利益保护 b) 如何评价高层领导及治理机构成员的绩效并促进改进经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”：①应保护股东权利； ②应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东； ③应确认公司利益相关方的合法权利； ④应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事 项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以 及公司治理状况； ⑤董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控 制，应对公司和股东负责。264.1 领导4.1.4 社会责任（30分）4.1.4.1 提要 组织如何履行社会责任，包括公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。4.1 领导4.1.4.3 道德行为 ? ? 如何确保遵守诚信准则，建立信用体系 如何确保符合道德规范，用于促进和监测 组织内部、与相关方之间以及组织治理中 行为道德的关键过程及测量指标绩效指标可包括：遵 守道德规范情况的调查 指标、诚信等级、违背 道德规范的事件数等。在“4.2战略”和“4.5过程管理”中，应考虑那些对组织持续成 功至关重要的社会责任。 4.1.4.2 公共责任 4.1.4.2.1 明确产品、服务和运营对质量、环保、节能、资源综合利用、 公共卫生等方面影响所采取的措施 4.1.4.2.2 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营的负面社会影 响的隐忧 4.1.4.2.3 应对风险、满足法律法规和更高要求的关键过程及绩效指标4.1.4.4 公益支持 ? ? 如何积极支持公益事业，并说明重点支持 的公益领域 高层领导及员工的积极参与和贡献 万向：“四个一百工程” （即资助一百 个孤寡老人、一百个孤儿、一百个残疾 人、一百个失学儿童）可包括：文化、教育、 卫生、慈善、社区、行业 发展和环境保护等。组织 应依据其使命、愿景、价 值观和战略，策划、确定 重点支持的公益领域，主 动积极地开展公益活动， 赢得公众口碑，提升社会 形象。持续改进：合格的企业公民→卓越的企业公民某公司：道德行为及其监测指标高层领导将人品列为核心价值观“人品、企品、产品，三品合一” 之首，强调“不弄虚作假、不贪污受贿、不滥用职权”三大纪律。08年 开始倡导“慈悲做人，智慧做事”，开展对员工传统美德“仁义礼智信 ”教育，强化日常行为规范、商业准则实施情况的检查。09年成立儒家 管理模式推进小组，每月定期举行会议和交流。 在《员工手册》中，明确规定了“公司商业行为准则和员工商业行 为规范”和“员工日常行为规范”，对于违反道德规范的事例严格处理 、决不姑息；向供应商和渠道商发送反腐公函并要求反馈，在合作协议 中增加了诚信廉洁交易条款；与采购、品质、营销等岗位员工签订廉洁 承诺书。监测内容 监测类别 监测部门 测量方法 测量指标 内审发现件数 贿赂次数 信用级别 违法违纪事件 数 员工过错次数 下降率 2011 年指 标值 下降 15% 0 AAA 0 30%4.1 领导--要点如果把组织比喻作一艘船舰，领导者就是舵手，要领导着组织驶向一个 光辉的彼岸。我们可以这么说：领导，顾名思义就是“领航和引导”， “领航”和“引导”是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。 “领航”从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标，并通 过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现 于组织的使命和愿景。 “引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目 标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使命、愿景和价值观 为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等 要点。公司商业 行为准则 员工商业 行为规范 员工日常 行为规范组织治理、 审计部 内部审计 商业贿赂、 党群办、人资部 员工及相关方举 报 组织信用 银行、政府机构 等 信用评价 廉 洁 日常行为 党群办、人资部 人资部 投诉举报 过错处理274.1 领导--要点 「领导」类目用于评价组织高层领导在价值观 、发展方向、目标、对顾客及其它相关方的关 注、激励员工、创新和学习等方面的作为?标准内容相互关系的系统理解－“领导”类目?4.1.4 社会责任承担公共责任 遵守道德规范 开展公益支持4.1.2高层领导的作用 确定方向 双向沟通 营造环境 产品安全 品牌建设 持续经营 绩效管理还评审组织的治理，以及组织履行社会责任的 情况。4.1.3 组织治理对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度4.2 战略愿景战略是什么？?战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一 个总规划。战略的起点是现状，终点是它的未来。如何从现 有基础走向未来，构成了组织战略的主线。 战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展 而进行的整体谋划和决策。 战略是达成愿景、实现使命的手段和综合策划，反映了组织 自身实力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结 合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。 战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的 重点部署和资源安排。??? 战略制定4.2.2 战略制定（40分）4.2.2.2 战略制定过程 4.2.2.3 战略和战略目标4.2.3 战略部署（50分 4.2.3.2 ） 实施计划的制定与部署? ? ? 战略具体化 资源配置 战略进展监测：KPI战略部署 ?4.2.2.3 绩效预测没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈 ，又象个流浪汉一样，无家可归。 ――[美 ] 乔尔．罗斯28?战略分析目的：了解组织所处的 环境和竞争地位战略分析类别 总体环境分析 行业环境分析 竞争环境分析战略分析工具 SWOT分析 PEST分析 五力模型 波士顿矩阵 利益相关者分析 ……4.2 战略4.2.1 总则 本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况 。战略管理的一般流程1a)评估当前绩效 投资收益率、盈利率等 1b)评估当前战略 使命、愿景、战略、方针 3a)分析外部环境 ?宏观环境 ?产业环境 3b)选择战略因素 ?机会（ O） ?威胁（ T） 2 评价组织治理 ?公司董事会 ?高层管理者 4a)分析内部环境 ?资源 ?能力 ?结构 4b)选择战略因素 ?优势（ S） ?劣势（ W）4.2.2战略制定（40分）4.2.2.1 提要：组织如何制定战略和战略目标 4.2.2.2 战略制定过程 4.2.2.2.1 主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间 4.2.2.2.2 关键因素及其相关的数据和信息收集与分析：－顾客和市场的需求、期望以及机会－竞争环境及竞争能力 －影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 －人力资源及其他资源方面的优势和劣势 －资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会 －经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险 －国内外经济形势的变化 －组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等 －可持续发展的要求和相关因素 ---战略执行能力战略分析5 综合分析战略因素 SWOT 6a)制定战略目标 6b)形成和确定战略方案 7 实施战略： 行动计划、预算与新程序 8 测评、改进和控制战略绩效战略选择战略实施29环境分析宏观环境分析政 策 与 法律 产业内竞争 对手 供 方宏观环境 产业环境潜 在 进 入者经济PEST（ Political Economic Sociocultural Technological） 分析主要方面 政策与法律 主要因素 环境保护、社会保障、反不当竞争、税收以及国家的产 业政策等 GDP增长、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、能源供 给与费用等 公民的环保意识、消费文化、就业观念、收入水平，人 口的地理、年龄及文化分布等 高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等内部环境 资源、能力与结构替 代 产 品 其他利益相 关方买方经济 社会与文化社 会 与 文化技术技术产业环境分析 波特的产业环境五种力量分析模型价值创 造过程内部环境分析迈克尔 .波特的价值链示意图研发采购供应 与内部物流运作分销与 外部物流销售与营销服务利 润关键优势 关键劣势潜在进入者的威胁支持 过程财务和统计 人力资源管理 设备管理 项目管理、法律等润产业内竞争对手 供方的威胁 产业竞争强度 替代品的威胁 买方的威胁能力 价值链分析 资源★有形资源 ★无形资源发现核心 竞争力★有价值的 ★不可替代的 ★难于模仿的 ★稀有的 ★不可外包利组织控制的资 产、过程、技 能或知识30SWOT：优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats)SWOT分析和战略选择矩阵图S（优势）? ? ? ? ? ? 设备先进 产品技术含量高、档次高 有集团产品战略优势的支持 规模较大实力、成本优势明显 国内营销网络健全 品牌知名度高W（劣势）? ? ? ? ? 产品生命周期短 海外市场营销能力较弱 本地供应商及设备不足 分包方管理水平较差 专家级技术人才不足O（机会）? ? ? ? ? 中国经济持续增长 丰富的人力资源 强大的中国产品市场 快速发展的本土化供应 行业产品发展速度快T（威胁）? ? ? ? ? 新的国外竞争者抢占市场 原材料资源紧缺 国家取消出口税收政策 与本地文化不太融合 竞争对手不断提高产品质量（扬长避短型战略）例：Chrysler的SWOT分析和战略方案形成矩阵Strengths - S1. 2. 3. 4. 5. 年产品质量提高35% 劳动成本比Ford, GM低 Gulfstream发动机处于领先地位 盈亏平稳点从240降至150万辆 微面市场占有率达50%战略评价和选择 评价的标准内部战略因素Weaknesses - W1. 2. 3. 4. 兼并AMC使负债率达60% 固定资产占42% 合资企业比GM，Ford少 生产厂限于美、加、墨西哥定义:对制定的各种战 一致性 适应性 略方案进行 比较和权衡， 是否与使命、 是否适 并选择满意 愿景和价值 应组织 的内外 方案的过程。 观相一致，能否确保战 略目标实现 部环境 条件可行性是否具 备实施 资源条 件，可 执行可接受性 …是否 可为 各相 关方 接受外部战略因素 Opportunities - O1. 2. 3. 4. 5. 美元贬值 航空/航天业年增长20% 公司收入年增长5% 银行利率下降 GM 新车计划遇到问题SO战略1. 兼并一个航空发动机企业 (S3, O2，O4) 2. 增加微面出口50% (S1, S5, O1)WO战略1. 建立航空/航天合资企业 (W3, O2) 2. 在西欧建生产厂 (W4, O2)Threats - T1. 进口汽车增加 2. 石油涨价 3. Ford新建先进生产线ST战略1. 增加广告投入50% (S1, S5, T1, T3)WT战略战略预案：考虑未来环境可能出现的不同境况（如在产业政策、 国内外经济形势、顾客与市场需求、竞争对手等方面），制定必 要的战略预案。314.2 战略4.2.2.3 战略和战略目标 4.2.2.3.1 说明战略和战略目标， 对应的时间表和关键的量化指标 4.2.2.3.2 战略和战略目标如何应 对挑战长短期挑战、机遇和发挥优 势，反映创新机会，均衡考虑所有 相关方的需要体现逐年的目标值4.2 战略4.2.3 战略部署（50分）4.2.3.1提要：组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩 效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效 特别是竞争对手和 标杆的绩效目标4.2.3.2 实施计划的制定与部署 4.2.3.2.1 如何制定和部署实施计划，进行 战略调整 4.2.3.2.2 说明长短期实施计划及其反映出 产品和服务、顾客和市场以及经营管理的 关键变化 4.2.3.2.3 如何获取和配置资源确保实施 计划的实施，说明重要的资源计划 4.2.3.2.4 说明监测实施计划的关键绩效指 标，确保其协调一致，并涵盖所有关键的 领域和相关方如股东的投资收益、顾 客的满意与成功、员工的 发展与满意、供方的共同 成长以及社会责任要求等?战略挑战：组织为持续获得成功而面对的压力，包括外部的和内部的； ?战略优势：对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的 核心竞争力和战略伙伴关系； ?核心竞争力：指组织最擅长、独特且难以被模仿的能力人力资源计划可考虑： D促进授权、创新的组织结构 和职位的再设计； D促进员工与管理层沟通； D促进知识分享和组织学习； D改进薪酬和激励机制； D改进教育、培训和员工发展 如准时交付率指标 应涵盖与其相关的 产品、部门及供方战略实施计划的制定过程战略实施计划的制定过程就是将战略和战略目标转化 为具体行动计划及其监测指标、资源配置需求，并进行层 层分解的过程。下图显示了某公司市场战略实施计划制定 的过程及其案例解释。4.2.3.2.1&4.2.3.2.2市场战略目标 市场战略方案 行动计划 ?2006年完成并购，2007年 完成文化整合，具体的步 骤、执行人、进度以及监 督人等 ?配合奥运的创新广告方案 策划的计划、人员、时间 筹划平衡计分卡：KPI之间的相关关系平衡计分卡学习与成长 目标 指标值 内部过程 目标 指标值 顾客 目标指标值 财务绩效 目标指标值财务4.2.3.2.4关键绩效指标4.2.3.2.3资源需求卓越绩效平衡计分卡4.7.7 领导方面 的结果（50分） 4.7.4 财务结果（80分）市场占有率 07：30% 2008：38%?并购R公司 ?实施创新广告 方案?R公司市场占有率：2007 年8%；2008年12% ?广告驱动的市场占有率增 值：2007年3%；2008年 6%?人力资源 ?财务资源 ?基础设施 ?信息化4.7.2 产品和服务结果（80分）；4.7.3顾客与市场结果（80分）内 部 过 程4.7.6 过程有效性结果（50分） 4.7.5 资源结果（60分）战略实施计划制定过程示意图 学习与成长324.2 战略4.2.3.3 绩效预测 ? 说明组织长、短期计划期内的关键绩效 指标的预测结果以及相应的预测方法； ? 如何将所预测绩效与竞争对手或对比组 织的预测绩效相比较，与主要的标杆、 组织的目标及以往绩效相比较； ? 如何确保实现所预测绩效，如何应对相 对于竞争对手或对比组织的绩效差距。可考虑计入因新创办或并购企业、市 场的拓展和转移、新的法律法规和标准要 求以及在产品、服务和技术上的创新将导 致的显著变化本公司以往绩效序号 指标类别 指标名称 单位 2003年 2004年 2005年 实际 实际 实际4.2 战略--要点一种关键的管 理诊断和战略策划 工具，可包括定量 和定性的预测方法 ，如时间序列分析 、回归分析、德尔 菲法等。「战略」条款用于评价组织如何确定战略 目标和行动计划 还评价组织行动计划如何实施，以及如何 监测其实施和改进。2007年预测2006年 目标 本公司 最佳竞 标杆 争者2008年预测本公司 最佳竞 争者 标杆2009年预测本公司 最佳竞 标杆 争者“战略制定”评价重点? ?“战略部署”评价重点组织战略及目标须转化成相应的（长期、短期） 规划/计划，明确所需的资源、活动、时间和责任 。 战略及目标、规划/计划的实施是有事前的策划， 并有相关的计划（如人力资源和信息系统）作支 持。 组织设立关键绩效指标系统，有效监测战略及目 标、规划/计划的达成情况。 对绩效的量度不只是跟踪，还要预测（预测自己 的、竞争对手的并进行比较）。组织战略及目标的制定是有系统的、基于多方 面的客观事实分析，与高层领导方向是一致的 。 组织战略及目标是具体的，能有效响应组织面 对的挑战、可能的商机，均衡地考虑所有利益 相关方地需要。 组织战略及目标应按照实施情况，适时分析， 评估，必要时加以修订。??? ??33标准内容相互关系的系统理解－“战略”类目使命、愿景和价值观4.3顾客与市场4.3.3 顾客关系与顾客满意 （50分）4.3.3.2 顾客关系的建立 4.3.3.2.1建立关系以赢得顾客 4.3.3.2.2确定顾客接触渠道及要求 4.3.3.2.3顾客投诉管理 4.3.3.2.4方法适应发展方向及业务需要4.3.2 顾客和市场的了解 （40分） 战略部署制定实施计划（包括人力资源 计划），并配置资源实施之 制定关键绩效指标系统，用于 监测实施计划的进展 绩效预测：自己、对手、标杆 战略 调整战略制定? 明确战略制定过程 ? 收集和分析内外部 数据和信息，选择和 确定战略和战略目标4.3.2.2 顾客和市场的细分 4.3.2.2.1识别和确定 4.3.2.2.2竞争者的顾客和其他潜 在的 4.3.2.3 顾客需求和期望的了解 4.3.2.3.1了解顾客的需求、期望 和偏好 4.3.2.3.2当前和以往顾客信息的 应用 4.3.2.3.3方法适应发展方向及业 务需要4.3.3.3 顾客满意的测量 4.3.3.3.1测量顾客满意 4.3.3.3.2产品、服务质量跟踪 4.3.3.3.3竞争与标杆对比 4.3.3.3.4方法适应发展方向及业务需要对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度4.3顾客与市场4.3顾客与市场4.3.1 总则 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务 不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。 ?重点考虑那些影响顾客偏 好和重复购买的产品和服务 特征，如质量特性、可靠性、 性价比、交付周期或准时交 付、顾客服务或技术支持等4.3.2 顾客和市场的了解（40分）4.3.2.1提要 说明组织如何确定顾客和市场的需求 、期望和偏好以及如何拓展新的市场 4.3.2.2 顾客和市场的细分 4.3.2.2.1 如何识别、确定当前和未来的顾 客、顾客群和细分市场 4.3.2.2.2 如何考虑对手的和其他潜在的顾 客和市场根据战略优势，进行市场 细分和定位，确定当前及未 来的产品和服务所针对的目 标顾客群和细分市场。考虑 细分后顾客偏好的显著性， 从关键的视角进行细分。 根据其战略发展方向，关注 包括竞争对手的顾客在内的潜 在顾客和市场，收集竞争和市 场情报，以拓展新的市场。4.3.2.3 顾客需求和期望的了解 4.3.2.3.1 如何了解关键顾客的需求和期望 及其相对重要性；差异化的了解方法 4.3.2.3.2 如何将当前和以往顾客的相关信 息用于设计、生产、改进、创新以及市场 开发和营销过程；强化顾客导向、满足顾 客需要以及识别创新的机会 4.3.2.3.3 如何使了解的方法适应发展方向 、业务需要及市场的变化?包括市场推广和销售信息、 顾客满意和忠诚的数据、顾客 赢得和流失的分析以及顾客投 诉等，建立顾客档案或知识库34“顾客和市场的了解”评价重点4.3顾客与市场4.3.3 顾客关系与顾客满意（50分）4.3.3.1 提要：组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并 使顾客满意、忠诚的关键因素的方法? ?组织有系统地界定其市场及顾客种类 组织能应对「现实」及「潜在」市场，设立「主 动」了解顾客需要、期望及购买行为的方法及制 度 对搜集到的资料作系统的整理、分析，并作为产 品/服务策划、运营改善及业务发展的主要输入4.3.3.2 顾客关系的建立 4.3.3.2.1 如何建立关系以赢得顾客， 满足并超越其期望，提高其忠诚度 4.3.3.2.2 如何确定顾客接触的主要渠 道（查询、交易和投诉）及主要的顾 客接触要求，并落实到有关的人员和 过程 4.3.3.2.3 如何处理顾客投诉，有效快 速的解决，积累和分析投诉信息用于 组织及伙伴的改进 4.3.3.2.4 如何使建立顾客关系的方法 适合组织发展方向及业务需要如：与关键顾客建立战略伙伴关系， 以赢得顾客，增加重复购买的频次和获 得积极的推荐例如，网站、展销会、登门拜访、订 货会、电子商务、电话、传真等 例如向顾客承诺处理的时限和内容， 并履行承诺 积累和分析投诉信息，确定共性问题、 根本原因及改进的重点，用于整个组织 及合作伙伴的改进?顾客关系的五种境界顾客忠诚度正式战略伙伴 （结婚） 共享生命 （白头偕老）顾客投诉的“水下冰山”模型5%--正式投诉Engagement 契合确定伙伴关系 （订婚）35%--在不同场合表示不满意顾客保留 （恋爱）60%--客户不表达，放在心上客户 不 满机会改进一次性买卖 （偶遇）客 户 满 意顾客终身价值354.3顾客与市场顾客对产品/服 务满足其要求程 度的感受满意度价值链顾客对产品/服 务满足其要求程 度的感受 购买决定4.3.3.3 顾客满意的测量 4.3.3.3.1 如何测量顾客满意和忠诚，所 用方法因不同顾客群而异；获得有效的 信息并用于改进购买决定员工满意度顾客满意度顾客忠诚度利润4.3.3.3.2 如何对顾客进行产品、服务质 率、顾客投诉量的异常变化等 量跟踪，获得及时有效的反馈信息用于 改进和创新 4.3.3.3.3 如何获取和使用可供比较的竞 争对手和标杆的顾客满意信息 4.3.3.3.4 如何使测量顾客满意和忠诚的 方法适应发展方向及业务需要例如产品开箱合格率和故障?顾客保留或重复购买率眼里只 有你？?顾客保留＋推荐 ?钱包份额 ?顾客未来的购买和推荐意愿忠诚度测 评方法定期评价、不断改进测量顾 客满意和忠诚的方法，使之适 应发展方向及业务需要顾客忠诚 Customer Loyalty顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上， 重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐该产品或服 务的表现。 忠诚的顾客对组织及其产品或服务有明显的情感倾向 性，能承受组织有限的涨价和抵制组织的竞争者的降价或 倾销价。 顾客忠诚度的“纯度”＝表现的忠诚－“1-4” 1.垄断性忠诚－－装固定电话、航空油料 2.习惯性忠诚－－没时间，随便买 3.刺激性忠诚－－VIP卡 4.更换成本高的忠诚－－财务软件、没有爱情的婚姻 5.信赖性忠诚－－Fans－－效忠、奉献、真爱 效 忠 度顾客忠诚度测评方法? 顾客保留（或重复购买） ? 顾客保留＋推荐 ? 顾客未来的购买和推荐意愿 眼里只有你？36案例：竞争对手顾客满意程度调查方法? ?某公司主要采用以下方法获取竞争对手及本行业标杆企业的满 意程度信息，经过综合分析比较找出自身优势和差距。 1、通过不定期与共同顾客交流会了解竞争对手信息：如召开 供应商、代理商座谈会；走访同时使用本公司和竞争对手产品 的顾客； 2、通过相关行业协会了解竞争对手情况：收集行业协会发布 的相关信息；参加行业召开的技术交流会、新闻发布会等； 3、通过学习交流了解竞争对手的信息：到竞争对手现场参观 学习；由标杆企业对员工进行技术培训学习；专项技术考察学 习； 4、请专业调查机构进行竞争对手顾客满意度调查； 5、通过其他方法了解竞争对手的满意度结果：网上公布的相 关资料；竞争对手的经验介绍及相关媒体对其的报道等。顾客关系管理界定不同顾客群的需求、期望和偏好 设计、推出产品和服务 关键 顾客 管理 （KAM）? ?交付产品和服务，并跟踪其绩效? ?顾客投诉处理顾客满意度/忠诚度测评4.3 顾客与市场--要点标准内容相互关系的系统理解－“顾客与市场”类目顾客和市场的了解? 顾客和市场的细分 ? 顾客需求和期望的了解?「顾客与市场」条款用于评价组织如何确定顾客和市 场的需求、期望和偏好。 还评价组织如何建立顾客关系，确定影响赢得并保持 顾客、使顾客满意和忠诚的关键因素。建立、维护和发展顾客关系与顾客建立密切的关系 确定顾客接触渠道及要求 有效快速地解决顾客投诉，并驱动改进?测量和改进顾客满意与忠诚测量顾客满意和忠诚 跟踪产品、服务质量 运用顾客满意和不满意的 数据，改进产品、服务和 组织运营管理对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与发展方向及业务需要相适应374.4 资源4.4.2 人力资源（60分）4.4.2.2 工作的组织和管理 4.4.2.2.1工作和职位的组织和管理人力资源管理发展趋势4.4.3 财务资源（15分工业经济时代 后工业经济时代 人文经济时代4.4.4 信息和知识资源（20分）4.4.4.1信息源，信息获得和提供 4.4.4.2建立和运行信息系统 4.4.2.2.2需求、招聘、任用和留住 选 4.4.4.3信息化战略 4.4.4.4知识管理 4.4.2.2.3意见和建议，沟通和共享 4.4.4.5数据、信息和知识的质量 4.4.2.3 员工绩效管理 用 4.4.2.4 员工的学习和发展 4.4.2.4.1员工的教育与培训 4.4.2.4.2员工的职业发展 4.4.2.5 员工的权益与满意程度 4.4.2.5.1员工权益 4.4.2.5.2员工满意程度人事阶段?将“人”视为工具 ?强调人-事的有效配置人力资源阶段?将“人”视为资源 ?强调开发、激励人本阶段?将“人”视为 “资源主体” ?强调发展、愉快4.4.5 技术资源（15分）育4.4.5.1技术评估和战略制定 4.4.5.2技术创新 4.4.5.3技术诀窍与专利 4.4.5.4技术开发与改造? 人越来越成为主体和中心 ? 人在社会价值创造中的作用越来越关键 ? 越来越注重尊重、自由、个性、价值留 4.4.6 基础设施（10分）4.4.7 相关方关系（10分）4.4 资源4.4.2 人力资源（60分）4.4.2.1 提要：组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和 发展，提高员工的满意程度纵向的组织结构与横向的业务流程总经理A部门 4.4.2.2 工作的组织和管理4.4.2.2.1 如何对工作和职位进行组织和管理 ，应对战略挑战，促进合作、授权、创新，调 动积极性、主动性，提高执行力 4.4.2.2.2 如何确定员工类型、数量、特点和 技能需求，提高现有员工能力，招聘、任用和 留住员工 4.4.2.2.3 如何听取和采纳员工、顾客和其他 相关方的意见和建议，如何在不同的部门、职 位和地区之间实现有效的沟通和技能共享 ?采用扁平化的组织结构，以 减少沟通层次，提高运作效率； ?采用矩阵制的组织结构，如 建立六西格玛小组、项目管理 组及并行工程小组等跨职能小 组，以促进横向沟通，减少部 门壁垒。B部门C部门D部门E部门流程输 入流程输 出38现代的组织结构类型和方式基于团队的结构： 整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。 矩阵型结构： 在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员 工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起， 构成矩阵。 职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。 无边界组织： 其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义： ?运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界； ?运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界； ?通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。4.4 资源4.4.2.3 员工绩效管理如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈， 以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施 ，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划P:绩效计划绩效目标 KPIA:绩效沟 通、激励 与改进D:绩效 实施和 辅导C:绩效评价绩效计划：目标沿管理层级纵向分解到底的过程自 上 而 下 层 层 分 解 上司 上司目标 措施 计划细分4.4 资源自 下 而 上 层 层 保 证 4.4.2.4 员工的学习与发展4.4.2.4.1 员工的教育与培训? 如何识别需求，制定和实施计划，并结合 员工和组织的绩效以评价其有效性，适应 组织发展方向和员工职业发展的要求 如何针对不同的岗位和职位，鼓励和支持 以多种方式实现与工作需要和职业发展、 技能提高相关的学习目标 如何对包括高层领导在内的所有员工的职 业发展实施有效管理，如何帮助员工实现 学习和发展目标，如何实施继任计划，形 成人才梯队，以提高组织的持续经营能力 ---根据岗位和职位的不同分 类分层实施，如：按管理、 技术、操作及按不同工种分 类；按高层、中层、基层分 层； ---采用多种方式，可包括委 托培养、自学、短期培训、 学术研讨会、远程教育、轮 岗、交叉培训等。本人细分部属本人目标转化?SMART原则? ? ? ? ?措施 计划部属目标转化4.4.2.4.2 员工的职业发展 ?Specific 具体的 Measurable 可测的 Attainable 可行的 Relevant 相关的 Time Bound 有时限的措施 计划39员工职业发展六步曲?分层、分类的员工培训管理体系：“管理思想与实 践论坛” 、E-learning、轮岗1. 2. 3. 4. 5. 6.设立目标：我要到哪里去？ 弄清起点：我目前在哪里？ 明确优势：我目前具备什么？ 识别障碍：我的差距在哪里？ 制定措施：我自己能做什么？需要公司帮助什么？ 进行跟踪：措施实施和目标达成的状况如何？4.4 资源4.4.2.5 员工的权益与满意程度 4.4.2.5.1 员工权益 ? 如何保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所 确定相应的测量指标和目标，并确保对紧急状态和危险情况做好 应急准备 如何针对不同的员工群体，提供针对性、个性化和多样化的支持 ，保障员工的合法权益 如何鼓励员工积极参与管理和改进活动，提供资源，提高参与程 度与效果“工作系统”及“绩效管理”评价重点?合理设计、组织和管理工作及职位，并鼓励员工在特定范围内 发挥其主动性、自主性(授权)及创新能力。 组织内各职能部门的运作协调，其工作接口有明确的规定，沟 通壁垒得到有效的削弱，各种意见和建议渠道畅通，实现技能 共享。 组织设立奖励、晋升及薪酬制度，并与员工的绩效挂钩，对员 工发挥积极性起激励作用。 通过绩效反馈，促进员工的学习和发展，促进组织和顾客的高 绩效。 员工能力满足当前经营和未来战略发展的需求。分析并改进。 识别潜在（未来）员工所需的技能和能力，然后招聘并留住他 们。?? ???4.4.2.5.2 员工满意程度 如何确定影响员工满意程度和积极性的关键因素以及这些因素 对不同员工群体的影响，如何测量和提高员工满意程度。? ?40“员工的学习和发展”评价重点?“员工的权益与满意程度”评价重点? ? ? ?组织对员工的教育、培训与职业发展要有系统的方法，并 能响应组织的战略、目标、绩效、新技术要求和员工的期 望。组织设立健康、安全及符合人体工程学的工作环境， 并进行改进。 组织设立政策和制度，以保障员工权益、建立团队精 神、融和气氛，鼓励员工参与。 组织重视员工的意见、尊重不同文化，积极提供不同 员工群体所需（合理）的支持。 组织有系统地评估员工的满意度/工作积极性，并根 据需要进行改进。?组织以「多样化」(如课堂、在职训练、网上学习、工作转 换)的方法，积极为员工提供教育、培训和职业发展的机会 ，并使员工在日常运作中能「学以致用」。 对员工教育、培训与职业发展作系统性的评估和改进。 对各层次所有员工的职业生涯发展实施有效的管理。? ?标准内容相互关系的系统理解－“人力资源”工作的组织和管理?工作和职位的组织、管理 ?员工需求、招聘、任用和留住 ?听取和采纳建议，跨部门、职位、地区的有效沟通和共享 获取知识和技能，改进员工绩效和发展，实现组织目标4.4 资源4.4.3 财务资源（15分） ? 如何确定资金需求，保证资金供给 ? 如何实施资金预算管理、成本管理和财务风险管理，将 资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施， 适时调整 ? 如何加快资金周转，提高资产利用率，以实现财务资源 的最优配置，并提高资金的使用效率和安全员工绩效管理 员工的学习和发展组织战略发展的需求 员工职业发展的需求 员工权益 ?职业健康安全 ?员工支持 ?员工参与 员工满意度 测量和改进员工的权益与满意程度制定教育培训计划，分类、多方式实施 结合员工和组织绩效，评价培训有效性 有效管理员工的职业发展对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与发展方向和业务需要相适应414.4 资源4.4.4 信息和知识资源（20分）4.4.4.1 如何识别和开发信息源，如何确保获得和提供所需的数据和信息 ，并使员工、供方和合作伙伴及顾客易于获取相关数据和信息。 4.4.4.2 如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立 和运行信息系统，如何确保信息系统硬件和软件的可靠性、安全性 、易用性。 4.4.4.3 如何使信息系统适应组织的发展方向及业务需要。 4.4.4.4 如何有效地管理组织的知识资产，收集和传递来自员工、顾客、 供方和合作伙伴等方面的相关知识，识别、确认、分享和应用最佳 实践。 4.4.4.5 如何确保数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性、及时性 、安全性和保密性。 知识：经验的积累与归纳、了解或 理解、学问或科学 OECD（经济合作与发展组织）：知事（Know－What，事实知识） 知因（Know－Why，原理知识） 知窍（Know－How，技能知识） 知人（Know－Who，人力知识） 知识创新， 满足相关方需要知识系统（内容）信息技术系统3 Levels? Expertise ? Know-How 知识Knowledge ? Skills学习型组织（文化）（载体）识别与转换积累与维护信息Information数据Data营造环境 有效利用 传递与分享市场价值与知识资产Total Market Value组织所积累 的智力资源4.4 资源4.4.5 技术资源（15分）4.4.5.1 如何对其拥有的技术进行评估，并与同 行先进水平进行比较分析，为制定战略和增强 核心竞争力提供充分依据?基于其战略定位，确定 与之相适应的技术定位， 4.4.5.2 如何以国际先进技术为目标，积极开发、 并瞄准国际先进技术和 引进、消化、吸收适用的先进技术和先进标准， 标准，将“原始创新、 集成创新与引进消化吸 提高组织的技术创新能力 收再创新”相结合，开 4.4.5.3 如何形成和使用组织的技术诀窍与专利 展自主技术创新，提高 4.4.5.4 如何制定技术开发与改造的目标和计划， 组织的技术创新能力Tangible AssetsHuman Capital (the skills and knowledge of the people)人力资本（人的技术和知识）总 市 场 价 值有形资产Intangible Assets 无形资产Structural capital (patents, processes, database, network, brand,etc) 结构资产（专利、方法、数据库、网络、品牌等）Customer Capital (relationships with customers and suppliers)顾客资产（与顾客和供方的关系）论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采 取的措施424.4 资源4.4.6 基础设施（10分）在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，如何确定和提供所必 需的基础设施，包括： a)根据战略实施计划和过程管理的要求提供基础设施； b)制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度； c)制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平； d)预测和处置因基础设施而引起的环境、职业健康安全和资源利用 问题。“其他资源”评价重点?财务、基础设施、信息、技术、相关方关系等其他资源 满足当前经营和未来战略发展的需求。分析并改进。 通过科学、严格的财务管理，拓展融资渠道，保障资金 供给和资金使用效率。 基础设施的预防性维护，确保环境和职业安全健康。 信息源的拓展，软硬件设施的配备和系统策划。 技术的先进性和实用性。 通过供应链管理，优化供应资源。?? ? ? ?4.4.7 相关方关系（10分）如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与关键供方 和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程 的有效性和效率。4.5 过程管理4.5.2过程的识别与设计 （50分）4.5.2.2 过程的识别 全过程（运营流程体系/工作系 统），关键过程 4.5.2.3 过程要求的确定 4.5.2.4 过程的设计 4.5.2.4.1过程设计，KPI 4.5.2.4.2突发事件与应急准备 关键过程 key processes：为组织、顾客和其他相关方创造重要价 值或作出重要贡献的过程。包括关键的支持过程。 4.5.3.1 过程的实施 4.5.3.2 过程的改进过程管理PDCA/ADLI循环4.5.3 过程的实施与改进 （50分）4.5.3.2 过程改进4.5.2.2 过程识别 4.5.2.3 过程要求确定 4.5.2.4 过程设计L/I处置 A C 检查策划 P D 实施A4.5.3.1 过程实施D434.5 过程管理4.5.1总则 本条款用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进的情况。 注：适用时，鼓励将组织的过程分为价值创造过程和支持过程。程序 输入（包括资源）要求 要求价值创造过程与支持过程过程xn增值输出（产品）y输入过程A输出 输入过程B输出 输入过程C输出反馈反馈过程程序B 输入 B过程链过程 B输出 B/程序 C 输出 A 输入 C 输出 C 输入 E1 输出 D 输入 E2 输出 E 程序E程序A 输入 A过程 A过程 C 过程 D程序D过程 E过程网络输入 D4.5 过程管理4.5.2 过程的识别与设计（50分）4.5.2.1 提要：说明如何识别、确定和设计关键过程 4.5.2.2过程的识别 如何确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关 键过程，包括利用外部资源的过程。4.5 }