“无人超市”给餐饮业带来什么启示？
阿里在7月8日-12日举办的第二届淘宝造物节上推出阿里无人超市“淘咖啡”。不掏手机不扫码，出门直接扣款，这样一个看似是未来产物的东西瞬间点燃了消费者的好奇与热情。
有人说，这将是一场波及全中国零售行业的大风暴，而对于在此前早已出现无人餐厅的餐饮业来说，“去人工化”又被提到了讨论中心。
1、马云的玩法
马云作为新零售的开创者。一出手就是大手笔，与此前上海推出的无人便利店“缤果盒子”不同的是，马云的“无人超市”集商品购物、餐饮于一身，占地达 200 平方米，可容纳用户达50人以上，而实际容纳规模可随场地面积而增加。
“无人超市”怎么玩？
第一步：用户打开手机淘宝，扫码获得电子入场码（签署数据使用、隐私保护声明、支付宝代扣协议等条款等），通过认证闸机、然后把手机好好放兜里就能购物了，全程都不用再掏出手机。
第二步：选购东西，或者在餐饮区点单。餐饮点单区，由于比较特殊，所以有服务员。但就算有服务员，也和传统的完全不同，只通过语音点单，小姐姐不需要动手操作。
当你点好后，你只要在屏幕下方站着，头顶就会显示取餐号码和剩余时间。如果已经做好，就会显示：XX号，请取单。
第三步：选购完成，消费者无需亲自结算，只需拿着商品经过一道「结算门」，货款就会直接从支付宝扣除。
“无人超市”运营原理
首先，“无人超市”把支付功能设计在了分拆到了离店时的支付门上，货架区则是用视频信息捕捉来优化运营，帮助结算。
同时，淘咖啡有一套复杂的生物特征自主感知和学习系统。即使用户不看镜头的情况下，超市也能精准地捕捉到用户的生物特征。
目前淘咖啡只是一个实验，如果成功，那么阿里将拥有一套完整的无人零售解决方案。既打通线上、也连接线下；虽然身为阿里巴巴新零售的环节，也需要借助其它几大核心业务板块的帮助，像是芝麻信用、生物识别等蚂蚁金服的各类 IoT 技术方案。
在业内人士看来，人工智能时代，电商也已是传统零售。因此，我们需要用人工智能重新定义“新零售”，没有营业员，却比有营业员服务还要好；去无人店购物，比有人店步骤还要简洁。”这样的模式，需要无人化+智能化+信用化，三者缺一不可。
分析认为，无人便利店集中爆发有两方面的原因：一是不断迭代的物联网技术、人脸识别技术以及移动支付技术，提供了技术保障；二是日趋高涨的人力成本、消费者对于便利性需求的提升以及日益激烈的行业竞争。
2、无人模式是否适合餐饮业
无人模式在餐饮行业已不再是新鲜词汇，早前就有一批餐饮人跃跃欲试或是已经开始实践探索，人人湘的四无餐厅就是最具代表性的，“四无”指的是无服务员，无收银员，无采购员，以及无厨师。
无人餐厅全面支持微信点餐、支付宝点餐、第三方外卖APP点餐、点餐机点餐。没人帮你点餐，选择哪种“机器”点餐的选择权则在顾客手中。
用餐舱采用的是T形传送带，从后厨延伸到整个前厅。点完餐后，餐品会像模特那样，从T台慢慢走来，走到消费者面前。用完餐后，餐盘放入T台下面的回收口，餐盘又直接送达后厨。
此外，餐厅通过CRM、进销存、ERP、后厨管理等系统，拆分每一份产品的消耗，再连接第三方供应商，在餐厅打烊时把需要补货的数据传输给对方。第二天，这些原材料就会准时送达门店，因此去除了餐厅采购员。
加上餐品由中央厨房集中供应，制作流程简化，所以门店后厨也没有大厨，只配备了基础操作员。而这样的四无餐厅，也保证了后厨与前厅完全隔离，顾客在用餐区可以体验无人餐厅的现代感。
一直以来，无人模式在餐饮业者“是噱头还是趋势”的争议从没间断。人人湘创始人刘正认为，无人餐厅对于用户更加便捷、从容、安静。不用排队，不用等号，不用带钱包，不用求人。
对于餐饮业可以直接降低人员成本，手机支付取代现金支付，大大降低财务风险，拥有所有用户的消费记录，有利于餐厅数据分析，及时做调整；人员减少，财务风险减少，更有利于做连锁扩张，因此是很有前景的商业模式。
而在不看好这一模式的业内人士看来，人的服务是餐饮经营中的一个重要组成内容，厨师、侍者的服务是享受美食的一部分，缺少了人的因素，美食就缺少了个性化、人性化，会有所缺失，并且堂食的气氛和人气也会受到影响。
“无人化”餐厅只是在开始的时候可以吸引一些有好奇心的食客，但长期来看未必有很好的发展和客流量。特别是对高品质、慢享型的餐饮业态很不适合。
此外也有人认为，社会进入工业化时代，大规模自动化机械替代人力是一种趋势，餐饮的未来发展趋势不会只有一种形态存在，无人化餐厅不代表没有服务和品质，只是为更聚焦社交化的食客提供了更新颖的消费场景。让餐厅把更多精力和投入放在出品和采购的细节质量上。人人湘模式对那些单品结构简单的快餐业态更为适用。
3、餐饮企业还可以这样降低人力
不得不承认，人力成本目前已成为餐饮企业压力大增的主要原因之一，除无人模式外，餐企业可以采用一些其他的方式降低人力。
减少管理成本
企业的管理成本，行业标准是5%，可以尽量减少企业的管理成本，将它压缩到3%，为了达到这个目标，可以把组织结构扁平化，把许多职能部门外包出去。
节省人力成本，并不意味着克扣员工工资，员工的工资该加的就要加，但每个用餐区域要做到人尽其用，不能有富余的岗位。
要减少劳动用工，就要科学组织劳动力，突破“一个萝卜一个坑”的理念，冲破传统“岗位责任制”的桎梏，要因时因地制宜，合理调拨，科学组织、达到劳效最大化。如楼面无须固定服务员分管台数，要统一指挥，统一调度：又如厨房的水台、上什、打荷应该是全能岗，厨房的技术人员应该是多面手。
人工培养方面，如果能够将培训流程简化，减少不必要的培训内容，缩短员工的成长周期，就能够让员工为企业带来更大的价值。
善用小时工
餐饮服务行业缺人已经是个常年难题，一些大型中式餐饮机构开始试水“钟点工”，到餐厅去做兼职“钟点工”已经不再是洋快餐的专利。
中式餐饮和洋快餐的用餐节点不太一样，中餐的晚餐时间段既是客流的高峰也是用人的高峰，比方说如果平峰时间段配备10个服务员，这个时候就有可能需要加到15个服务员，但过了这个时间段又不需要那么多服务员，雇用小时工是很好的选择。
“无人化”是科技发展的一个产物，无论是否是过度互联网化后的结果，我们对于社会的发展方向都无以评判。
对餐饮业来说，是否转向“无人化”的取向都需要要看企业的产品模式而定，标准化流程的餐饮企业一定是越简化越好，而个性化餐饮企业还是需要现场服务的，但也不能过分强调服务的重要性。
食客来餐厅的第一目的是吃好，食物还是核心，其余都是配套的。
来源：餐语餐谋订阅号
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>>股市专栏
永辉超市经营模式行业领先 全国布局雄心显现
来源： 13:42:00
　　投资建议　　上调永辉超市评级从“审慎推荐”至“推荐”。超市主要销售快消品，市场空间大，商品同质化高，规模效应明显，是诞生巨型零售企业的摇篮，经营模式独特且能跨区域扩张的企业更易做大做强。2012 年我国Top10 超市市场占有率约18.3%，低于美国61%以及日本47%的市占率，行业内存在并购整合的市场空间与机遇。　　我们看好机制好，资金足，有雄心的零售商借机进行低成本并购整合，以及在市场集中度提升后的规模效应及经营效率提升，永辉是其中佼佼者，未来成长空间广阔。　　理由　　1. 外资超市纷纷退出中国，内资超市借机整合，行业内洗牌加速，集中度有望快速提升，看好龙头公司借机低成本并购整合后的效率提升。今年以来，行业已出现物美收购卜峰莲花部分门店，华润整合Tesco 中国内地零售业务等案例；　　2. 公司基本面持续向好，具备成长为巨型零售企业潜质，稀缺标的：永辉治理机制优秀，管理层有雄心，其生鲜领先的经营模式在超市同质化竞争中优势明显；新区表现持续改善，跨区域发展战略明确；上海农改超项目亦将打开未来成长空间与预期；　　3. 购买中百集团4.99%股权，全国布局雄心显现，若能借机切入湖北市场，将打通公司已布局的重庆、河南、安徽等省，有利于规模效应发挥，降低物流等成本。近年永辉跨区扩张卓有成效，门店遍布东北、华北、华东、华南、华中、西南等六大区域，此外公司还积极借助，进行融资及参与行业整合。湖北对永辉战略地位重要，公司在湖北并无门店，而中百在湖北有168 家大卖场，687 家便利超市，不排除未来永辉与中百存在某种业务合作可能性；　　4. 市场份额稳步提升，抗风险能力增强。　　与估值　　维持盈利预测不变， 年摊薄后EPS0.47/0.61 元，同比增长52.7%、30.2%，公司经营模式行业内领先， 年估值29.7、22.8 倍，处于历史较低区域，上调评级至“推荐”。　　风险　　消费不景气，同店增速放缓。　　
（责任编辑：DF118）
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这家超市的“零售+餐饮”模式带给业界哪些启示？
东方烟草报
在Green&Health店里，顾客可随时坐下来享受美食。
在Green&Health店里，顾客可自己选取食材，让工作人员制作成美味佳肴。
　　近日，浙江联华华商集团（以下简称浙江联华）旗下新一代精品超市Green&Health开业。这家超市位于购物中心四层，开业两天日均销售额突破20万元，日均客流量超过2000人，可以说首战告捷。
　　Green&Health由浙江联华旗下超市CtiyLife升级而来，该店进一步增加了餐饮比重，餐饮面积占60%以上，剩下的区域大部分经营休闲食品、酒水饮料，只有少组货架经营个人洗护用品。这家超市的“零售+餐饮”模式带给业界哪些启示呢？
　　把控核心供应链
　　浙江联华拥有强大的供应链体系。其供应链体系由五部分组成：商品一部、商品二部、招商管理部、生鲜采配中心和进口商品部。其中，前两个部门主要负责传统超市商品的采购。而伴随着行业竞争格局的变化，后两个部门的投入也在不断加大。
　　其生鲜采配中心拥有华东地区最大的生鲜物流系统。在进口商品方面，浙江联华2008年就开始尝试直接采购，2015年成立杭州远汇进出口有限公司，专门组织买手在全球各地进行商品直采。
　　基于进口商品的自主采购能力，2010年前后，浙江联华开出旗下第一家精品超市——CtiyLife延安路店。背靠强大的供应链，CtiyLife延安路店围绕生鲜餐饮化进行了一系列探索和试验，最终形成了中西餐饮两条线，共计100多种菜品的“生鲜餐饮化”模式。
　　“生鲜餐饮化”改造以来，CtiyLife延安路店包含熟食在内的餐饮部分客流增加50%，整个门店的客流增加20%，带动门店整体销售额增长18%。
　　正是基于强大的生鲜供应链和在CtiyLife门店的尝试，浙江联华推出了新一代精品店Green&Health。据了解，Green&Health可以实现一日两配，其中总部配送中心为其配一次，而距离它不远的CtiyLife延安路店再为其配送一次。这使得Green&Health基本上没有后仓，可最大程度利用门店经营面积。
　　为了最大限度节约空间、提升坪效，Green&Health使用了Your Table系列陈列台。它的好处在于，可以收缩、移动，更有多种配置可根据陈列商品和陈列场景的不同进行任意搭配、组合使用。同样的陈列桌，可以在蔬果、红酒、家居、化妆品区进行随意切换和组合使用。
　　食材销售做主打，餐饮品类项目化运作
　　“超市餐饮化”过程中，首先需要关注的是，如何引进并留住能够加工食材的专业人才。浙江联华选择自己培养。他们四处考察各种排挡、小吃，只要是能够适合引进到超市里面的，就组织人去学习。
　　自己培养餐饮人才好处有二：其一是有利于控制人工成本；其二是能够将经验传承下来，将核心技术掌握在自己手中。
　　通过“生鲜餐饮化”的不断尝试，浙江联华已将一些成熟的产品线固化下来，最终以模块化的方式植入最新开出的Green&Health门店中。如，傲牛殿做进口牛排品类经营，鲔殿做三文鱼刺身、寿司以及日料的现场制作。各餐饮品类以项目化的形式运作，实行独立核算。
　　伴随着“生鲜餐饮化”的深度推进，Green&Health门店的组织架构和岗位也发生了一些调整。比如，原来门店的生鲜经理逐步演化为“餐饮经理”这样一个角色，负责餐饮部分的加工和出品。与之对应，在供应链一端的生鲜配送中心也有一个工厂经理的岗位来对接门店的餐饮需求。
　　那么如何进行餐饮品类的研发和更新呢？Green&Health门店根据三个维度进行菜品创新：消费热点，商圈定位，时令节日。
　　浙江联华相关负责人认为，超市餐饮化，本质是通过现场演示和堂食来带动食材的销售而非要成为餐饮企业。根据其经验，餐饮堂食与食材销售的比例1：1是比较恰当的比例。
文图均据浙江青年在线
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【e嘴话零售】餐饮占比60%、食材销售是主打：这家超市的“零售+餐饮”模式带给业界哪些启示？
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　　5月27日，浙江联华华商集团（以下简称浙江联华）旗下新一代精品超市Green&Health在新国大购物中心开业。这家面积950平方米的超市位于购物中心四层，扮演主力店的角色。　　　　一般而言，购物中心四层的位置客流相对稀少，超市开在这里有一定风险。不过从销售数据来看，Green&Health开业两天日均销售额突破20万元、日均客流量超过2000人，可以说首战告捷。　　　　Green&Health由浙江联华旗下精品超市CtiyLife升级而来，与O’le、BHG以及永辉精标店等传统意义上的精品超市有所不同，Green&Health进一步增加了餐饮比重，餐饮面积占比60%以上，剩下不到30%的经营面积，其中大部分为休闲食品和酒水饮料，只留下少组货架经营个人洗护用品。　　　　可以看出，Green&Health走的是当前行业流行的“零售+餐饮”路线。为了提升消费者堂食的体验，Green&Health在店内专门设置了数十平米的就餐区，透过就餐区的落地玻璃窗，便可一览武林商圈繁华的街景。　　　　“超市餐饮化”是业界最近争议较大的话题，主要原因是，目前国内尚未有成功的案例证明这一模式是可复制的。《第三只眼看零售》了解到，浙江联华早在2014年就开始探索“超市餐饮化”，不过它们自己的叫法是“生鲜餐饮化”。　　　　浙江联华在上一代精品店??CtiyLife延安路店的实验数据显示：“生鲜餐饮化”改造以来，超市包含熟食在内的餐饮部分客流增加50%；整个门店的客流增加20%；带动门店整体销售额增长18%；此外，毛利率也有显著提升。　　　　《第三只眼看零售》认为，这一组数据具有参考价值，它至少解答了实体店到底要不要搞“超市餐饮化”的疑问。通过走访Green&Health，笔者认为，浙江联华在“超市餐饮化”方向探索出三条经验值得借鉴：　　　　把控核心供应链：大部分食材和菜品均为自主研发，最大程度保障了商品品质和成本优势；　　　　组织架构要调整：门店生鲜经理演化为“餐饮经理”的角色，负责餐饮的制作和出品；　　　　食材销售是根本：超市餐饮化并非要成为餐饮企业，而是通过堂食带动食材销售，并起到提升客流、增加毛利的作用。
　　　　从CtiyLife到Green&Health&供应链凸显核心作用　　　　要看懂Green&Health的商业模式，就得从它的前身CtiyLife说起，而要讲清楚CtiyLife，首先得从浙江联华供应链体系说起。作为一家向来低调的国有控股企业，浙江联华在杭州地区乃至整个浙江省的实力不可小觑。根据官方披露的信息，浙江联华早在2013年销售额超过了150亿元，成为浙江区域名符其实的区域之王。　　　　在上百亿的销售规模支撑下，浙江联华打造了强大的供应链体系。浙江联华的供应链体系由五部分组成，分别是商品一部、商品二部、招商管理部、生鲜采配中心和进口商品部。其中前两个部门主要负责传统超市商品的采购；而伴随着行业竞争格局的变化，后两个部门的投入也在不断加大。　　　　以生鲜为例，浙江联华的生鲜采配中心拥有华东地区最大的生鲜物流系统，2016年在杭州召开的G20峰会总仓就设置在这里。再以进口商品为例，浙江联华早在2008年就开始尝试进口商品的直接采购。2015年，浙江联华又成立杭州远汇进出口有限公司，专门组织买手在全球各地进行商品直采。目前为止，进口商品采购部门仅在总部就有50多人的团队。　　　　基于进口商品的自主采购能力，2010年前后，浙江联华开出旗下第一家精品超市??CtiyLife延安路店。由此可以看出，浙江联华的精品超市之路是先有供应链，后有的门店。这与华润万家旗下的O’le有所不同，尽管O’le已经在全国拥有数十家门店，但其进口商品主要还是依托供应商。　　　　尽管背靠强大的供应链，CtiyLife延安路店在2014年出现了门店业绩下滑的情况，从而触发了浙江联华生鲜餐饮化的变革。　　　　“我们去上海久光百货旗下的精品超市考察，发现它们的土豆泥很好吃，于是我们想，CtiyLife店是否也可以这样做，于是回来第一件事就是尝试推出CtiyLife自己的土豆泥”。浙江联华相关负责人告诉《第三只眼看零售》。　　　　“土豆泥战术”取得了成效，CtiyLife自己制作的土豆泥最高一天可以卖掉600份。这家门店一天的客流大约是2000人，以次来算，三至四名顾客中就有一位购买了CtiyLife的土豆泥。　　　　土豆泥之后，CtiyLife又尝试沙拉、寿司、烧烤以及牛排的现场制作，最终形成了中西餐饮两条线，共计100多种菜品的“生鲜餐饮化”模式。　　　　数据显示：“生鲜餐饮化”改造以来，超市包含熟食在内的餐饮部分客流增加50%；整个门店的客流增加20%；带动门店整体销售额增长18%；此外，毛利率也有显著提升。可见，浙江联华“生鲜餐饮化”经过了市场的检验，成为一种可以复制的模式。　　　　正是基于强大的生鲜供应链和在CtiyLife门店的尝试，浙江联华推出了新一代精品店Green&Health。如果说CtiyLife是浙江联华生鲜餐饮化的试验田，那么Green&Health则是依托CtiyLife产品研发能力的“新物种”。“我们将在CtiyLife中尝试过比较成熟的餐饮项目引入到Green&Health中来”。Green&Health店长叶培剑告诉《第三只眼看零售》。　　　　据了解，Green&Health可以实现一日两配，其中总部配送中心配一次，而距离它不远的CtiyLife延安路店作为“母体”再配送一次。这使得Green&Health基本上没有后仓，最大程度利用门店经营面积。
　　为了最大限度节约空间、提升坪效，Green&Health使用了Your Table 系列陈列台。它的好处在于，可以收缩、移动，更有多种配置可根据陈列商品和陈列场景的不同进行任意搭配、组合使用。同样的陈列桌，可以在蔬果、红酒、家居、化妆品区进行随意切换和组合使用。
　　　　食材销售是主打 餐饮品类项目化运作　　　　“超市餐饮化”过程中，首先需要关注的问题是，如何引进并留住能够加工食材的专业人才。解决这个问题，一种方式是在外部进行招聘。比如，乐城超市在早期尝试餐饮化时就高薪从上海聘请制作水煎包的专业技师。有了名师的制作，使得“乐城水煎包”在一段时间内甚至成为当地网红品牌。　　　　而浙江联华选择了另外一条路，自己培养。“决定生鲜餐饮化转型之后，我们四处考察各种排挡、小吃，只要是能够适合引进到超市里面的，我们就去学习，为此也交了不少学费”。浙江联华相关负责人告诉《第三只眼看零售》。　　　　自己培养餐饮人才好处有二：其一是有利于控制人工成本；其二是能够将经验传承下来，将核心技术掌握在自己手中。　　　　通过“生鲜餐饮化”的不断尝试，浙江联华已经将一些成熟的产品线固化下来，最终以模块化的方式植入了最新开出的Green&Health门店中。它们分别是：傲牛殿??进口牛排品类经营；鲔殿??三文鱼刺身、寿司以及日料的现场制作；鲜蔬殿??沙拉的销售与制作；花果殿??精品水果区；深海殿??进口海鲜的现场加工与销售。　　　　据Green&Health店长叶培剑介绍，上述餐饮品类以项目化的形式运作，独立核算。笔者认为，或许是由于国有体制的限制，目前该项目并没有像永辉那样推行合伙人制度，但在未来条件成熟的情况下，很有可能会以阿米巴模式运作，最大程度激发员工的能动性。　　　　需要指出的是，Green&Health门店的多数餐饮项目为自主经营，但依然有个别专业性较高的项目需要与第三方联营合作。以深海殿为例，深海殿就是与专业的水产供应商大洋世家合作。与直接引进供应商不同，Green&Health承担“教育”供应商的责任，让它们学习现场制作和演示，并以此拉动食材销售。　　　　《第三只眼看零售》了解到，伴随着“生鲜餐饮化”的深度推进，Green&Health门店的组织架构和岗位也发生了一些调整。比如，原来门店的生鲜经理逐步演化为“餐饮经理”这样一个角色，负责餐饮部分的加工和出品。与之对应，在供应链一端的生鲜才配中心也有一个工厂经理的岗位来对接门店的餐饮需求。　　　　“超市餐饮化”另一个需要关注的问题是，超市经营者如何进行餐饮品类的研发和更新。浙江联华的经验是，根据三个维度进行菜品创新。首先是消费热点。比如这两年进口牛排是一个热点品类；其次是商圈定位。以Green&Health为例，它所在的商圈以年轻上班族居多，所以提供一些健康、快捷的沙拉、日料等快餐；最后是时令节日。门店的餐饮经理根据不同季节的热门食材开发出相应的菜品。　　　　“超市餐饮化”概念提出以来，令业界纠结的是，一个超市如果去做餐饮，它的边界在哪里？它与餐饮企业有什么区别？对此，浙江联华相关负责人认为，超市餐饮化，本质是通过现场演示和堂食来带动食材的销售而非要成为餐饮企业。根据其经验，餐饮堂食与食材销售的比例为1：1是比较恰当的比例，当然不同门店亦有所不同。　　　　（来源：第三只眼看零售）
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