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　　【PConline 评测】自从英特尔发布了全新一代Ivy Bridge平台的处理器，人们就对处理器性能充满了期待，我们也通过实际的测试给大家展示出了新一代IVB平台的处理器比上一代SNB平台处理器的成绩对比，单从HD3000和HD4000核芯显卡的成绩来看，HD4000成绩上要比HD3000提高约40%左右，但实际表现如何呢？接下来我们就用实际的游戏测试来为大家说明。　　这次所选用的测试机在硬件配置并没有选用带独立显卡的产品，而是选用了集显的产品&&也就是第三代酷睿处理器和它内置的HD4000核芯显卡，目的是通过实测游戏来真实验证HD4000所谓的有40%性能提升之说。下面便是我们本次采用的硬件测试平台。
HD4000游戏测试平台
Intel Core i7-3610QM 主频2.30GHz
4GB DDR3 1333
Intel HD Graphics 4000
<span style="color: #.3英寸LED显示屏 分辨率
六芯 47Wh 4400mAh
HD4000核芯显卡的3DMARK06分数(左 右)　　以往我们玩高端点的游戏，毫无犹豫的选择带有独立显卡的笔记本电脑，原因很简单，只有集显的笔记本电脑图形性能根本就不能流畅运行游戏，更别提痛快打怪刷BOSS了，再碰到网络不好的情况，这基本就是一个死结，解都解不开。但是现在有了IVB平台处理器的HD4000核芯显卡，似乎这样的情况有所改变，至于改变多大，看完这篇游戏实测就会得出答案。游戏测试：《精灵传说》　　《精灵传说》是网易全新推出的欧式题材可爱风格的回合制网游，是首款以&小巧、轻松&为理念研发的&轻网游&。游戏画风奇幻清新，你可以在这个机械与魔法并存的神奇世界里，体验自由冒险的乐趣。精灵魔法师、战斗大师、庄园贵族等多种个性化发展路线随心选择。超迷你客户端浓缩了丰富的游戏内容，加上独创的离线成长设定，在减轻玩家游戏负担的同时，保证让玩家体验到纯正不缩水的网游乐趣。　　《精灵传说》是一款不折不扣的休闲类网络游戏，我们在游戏实测时选用了高等画质，虽然在画面上一直维持着25帧的成绩，但实际上体验游戏时并没有任何卡顿现象产生，而且非常流畅，不过说实话这款游戏的配置要求也不很高，HD4000可以完全胜任，不过接下来还有更&严酷&的测试。&游戏测试：《英雄联盟》　　《英雄联盟》是由美国Riot Games开发的3D大型竞技场战网游戏，其主创团队是由实力强劲的Dota-Allstars的核心人物，以及暴雪等著名游戏公司的美术、程序、策划人员组成，将DOTA的玩法从对战平台延伸到网络游戏世界。除了DotA的游戏节奏、即时战略、团队作战外，《英雄联盟》拥有特色的英雄、自动匹配的战网平台，包括天赋树、召唤师系统、符文等元素，让玩家感受全新的英雄对战。　　这款竞技类的网络游戏就给HD4000核芯显卡带来了一定的挑战，我们最开始把所有的画质选项均调整为：高，在实际游戏测试中还是完全没有任何问题，画面非常流畅，平均帧数可以达到40帧左右，但是当我们把所有画质调到极高，那么游戏的平均帧数就只能达到20帧上下了，但是对于入门级独立显卡来说，在高画质的情况下也达到不了40帧的水平，而且还有卡顿现象。　　从英雄《英雄联盟》的表现来看，HD4000的成绩要明显优于入门级独立显卡，游戏测试：《魔兽世界》　　《魔兽世界》（World of Warcraft、简称WoW或魔兽）是著名的游戏公司暴雪娱乐（Blizzard Entertainment）所制作的一款大型多人在线角色扮演游戏（MMORPG），我想大家对他一定不会陌生，如果用它来测试HD4000的实际性能，相信大家可以顺便对比一下自己所用笔记本的性能。　　《魔兽世界》的游戏测试我们选用在&优良&的画质下进行，在静态不动的情况下，画面可以保持在28-30帧的水平，而在近视角打怪时，平均帧数会降到23帧左右，虽然如此但并未发现明显的卡顿现象，但是对于入门级独显来说，这样的画质和画面下就只有10几帧的表现，相比之下HD4000核芯显卡的优势就非常明显了。　　在中远视角下进行游戏测试，效果丰富的战斗环境，游戏画面仍能保持在26帧左右，这也再一次证明了HD4000核芯显卡不俗的能力。游戏测试：《暗黑破坏神3》　　不过现在好了，随着集成显卡的进一步发展，性能的瓶颈已经突破，第三代酷睿处理器的核芯显卡拥有超过入门独立显卡的图形性能，玩玩目前市面上主流的单机抑或网游是完全没有问题。当然前提是你不能那考验独立显卡的游戏标准去要求核芯显卡。譬如我们用这上面的硬件配置去玩《暗黑破坏神3》，在没有经过任何游戏设置的情况下仅靠游戏智能匹配，你就能够获得画面效果不错、流畅度上佳的游戏体验，平均帧数能达到30帧。　　碰到怪多、画面效果绚丽的游戏场景也不必担心，凭借HD4000核芯显卡过硬的图形性能，帧数绝对不会像你想象的那样直往下掉，相反其会维持在一个比较稳定的数值之内，充分保证你游戏过程中的爽快与效果。　　假如你对游戏效果还是不能满意的话，建议可以调低游戏材质品质抑或调低物理特性、杂物密集度等一些细节设置，这样HD4000核芯显卡能够保证你的游戏帧数超过40帧，整个游戏环节平均下来能够达到38帧左右。测试总结　　对于HD4000核芯显卡的测试，我们通过休闲类、竞技类以及大型3D网络游戏分别进行了实际测试，从测试结果来看HD4000核芯显卡的表现还是相当不错的，普通的休闲类网游毫无压力，而对当今主流的网络游戏也可以在优良的画质下进行，而且没有卡顿现象，这样的表现在入门级独显中是看不到的。英特尔最新一代IVB平台的处理器不但性能强劲，同时所配备的HD4000核芯显卡的能力也是非常不错，因此入门级独显已经可以被丢进历史的垃圾箱了。
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聊天吐槽赢奖品lol蒙多后期跟剑圣对打怎么打赢他，我一上去就被剑圣秒了，我4000多血_百度知道
lol蒙多后期跟剑圣对打怎么打赢他，我一上去就被剑圣秒了，我4000多血
我有更好的答案
反甲！狂徒！加个振奋，天赋那个点出来大招+被动+天赋怕个小剑圣？
怎么出装？反甲狂徒振奋和什么？
蓝盾啊。如果你决心要打赢剑圣鞋子就出忍者那个。日炎必出。后期蒙多单挑很无敌的。你开大站着让他砍都打不死你。大招冷却快。砍点点血又加回来。以前玩蒙多被集火到对方被团灭都没死。现在新天赋对蒙多超级有用。只要起得来。后期保护好人，基本赢
剑圣开大和e起来用q我一半血基本没了，好像全都出攻击攻速的
出装顺序怎么出？先出什么
不用出一个法术强度之类的？攻击会不会太低
反甲被你吃了？100护甲。蓝盾70日炎45忍者25你本身到了后期也高吧。240的护甲加本身打得动?还有最赖皮的回血啊你这样出后期基本每秒100开个蓝盾他基本死。实在打不赢把鞋子换冰心蓝盾加冰心他基本没攻速。他根本就打不动你了发育好最好就先出个腰带呗看个人你想加血多就先振奋。中期出日炎撑血量。关键是你要起来。你起不来什么都是鬼扯。
最后一个问题，出装顺序怎么出
看位置了。如果你打野。就先出远古魔像那个，然后振奋这是核心加回血十分变态。鞋子最好水银。除非中单是影流之类的。中期支撑个日炎。然后狂徒。顺风就来个蓝盾。如果硬要剑圣。就直接反甲。上单发育好就腰带+振奋。直接转狂徒。然后反甲+忍着。补个日炎，最后来个蓝盾。你觉得大招冷却短就可以卖鞋子。大招加移速。出个女妖或者春哥或者冰心。这个看情况
看位置了。如果你打野。就先出远古魔像那个，然后振奋这是核心加回血十分变态。鞋子最好水银。除非中单是影流之类的。中期支撑个日炎。然后狂徒。顺风就来个蓝盾。如果硬要剑圣。就直接反甲。上单发育好就腰带+振奋。直接转狂徒。然后反甲+忍着。补个日炎，最后来个蓝盾。你觉得大招冷却短就可以卖鞋子。大招加移速。出个女妖或者春哥或者冰心。这个看情况
采纳率：33%
不可能吧...
话说一怎么可能会被剑圣拼死呢？？后期蒙多1V5都活得下来，一个剑圣就把你打死了？？怎么拼？？开大招加W技能，配合E技能A他，有Q就砸他，大招回那么多血还不够他打的呢！！！
大招回血持续12秒呢，还没6秒就死了
出反甲，兰顿，日炎，甚至冰心就OK
出反甲，血多不一定耐抗，注意护甲和魔抗。兰盾和冰甲似乎对剑圣大无效，也刀以对付蛮子之类的
你可以出荆棘之甲 这样可以把伤害转移15%魔法伤害还给js
再加上你可以开大
你大约有6000血跟他耗
再用菜刀砍他
最大生命值的百分之28%
比如他2000血 三刀就是1500多血
我跟我同学单挑他全出攻击和攻速的开大和e+q上来就打我半血
你可以试试5个荆棘之甲
这个。。有用吗反150%攻击？
那岂不是无敌？？
…………顶多600护甲
他打不动 你
他敢打你他就等死吧
你400多的血，但是有多少护甲呢？ 护甲低一样站不住。
反甲 。 我就不相信 他敢打你！！
出个守护天使怎么样？
没必要5分钟的冷却太长了， 你肉本来就在前面抗，死的概率有点大。
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中国物流专线联盟为何整合不起来？
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《中国物流专线联盟为何整合不起来？》的相关文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《中国物流专线联盟为何整合不起来？》 精选一原标题：中国物流专线联盟为何整合不起来？我国物流的专线、零担市场，规模达4000亿元以上。整个市场足够大，而当前的现状却是市场散乱、各自为政、行业竞争加剧、管理者思维传统、利润日益稀薄。大型企业转型，船大难掉头，困难重重。而那些中小型物流企业，要么主动变革求存，要么温水煮青蛙等死。特别是那些专线物流企业，如何走出一条活路成为当下行业关注的话题。过去一年的时间，陆续看到长三角、珠三角、中部地区有不少传统的专线物流企业尝试各种联盟整合，气势磅礴，信心百倍。到最后呢?联而不盟，各自心怀鬼胎，不了了之。专线物流联盟在整合中遇到了哪些问题和挑战?让我们一一来盘点分析。【一】没有打造生态的互联网思维，基本没戏所谓生态，一定是共生法则，作为专线物流联盟的推动者，一定要具备生态的思维，让被整合对象都有自己更大的生存发展空间，而不是被整合消亡。所有物流联盟的参与者，思维上需要开放，不要外表整合，内在各自为政，否则结果一定没戏。【二】带头大哥要有权威，必须要懂得“舍“与 “得”，否则没戏物流专线联盟整合者，或者叫整合发起企业，一定是行业的带头大哥，这个大哥不仅要做好自己，树立好标杆，同时要思考好“舍”与“得”、“德”的关系，只有自己先“舍”，付出更多的人力、财力、资源等，才能“得”，最后实现的是以“德”来整合。做生态，养鱼，必须要先付出，一开始就想赚整合的联盟企业的钱的，基本没戏。【三】从整合启动第一天开始，赚钱是王道，否则都是扯淡参与联盟的所有企业(或者说是中小型物流企业)，他们之所以愿意参与结盟整合，根本原因是意识到危机，不愿意等死，但自己又束手无策。而作为推动者，一定要从抱团的角度，让大家多赚钱，从上游业务角度去为大家服务，只有带来业务，有利可图，大家才能树立共同的方向，特别是中小物流企业，他们根本没有什么战略，图的就是一个“利”字。【四】联盟整合者需要专业管理经营团队，且不能过分求快这里说的专业管理经营团队不是基层的运营团队，而是集团化物流经营管理团队，或者说是整合后的平台化运营团队。不管是宋朝的水泊梁山、还是明朝的李自成起义，最后都可以看出草莽出生的整合者，没有专业的运营管理，最终一定是扯谈。未来真正的成功者，一定是具有大局思维，卓越的管理运营经验的企业和专业团队，而且需要漫长的周期。【五】光整和联盟运力平台，没有货源，也是白搭时下，大多数物流联盟整合者，其实是草莽出生，他们具有本地货源的优势，其整合思路是，希望通过各地对流资源进行整合，形成对开的网络，从一条线路扩展到多条线路，最后形成一张网，即专线联盟。理想很丰满，现实很骨感，过去10年，不知道有多少中小物流企业都在做这样的尝试，但真正成气候的基本没有。原因是什么?整合企业根本没有从上游货源上进行拓展，只是被动地做集货，大部分的货源都是商贸、零售体系的物流流量。随着电子商务的快速发展，供应链渠道逐步走向扁平化，未来的上游渠道零售会发生翻天覆地的变革，如果继续坐以待毙地等待货源，迟早会有断粮的一天。真正要做专线联盟物流的企业，一定要在树立一定品牌的基础上，从上游获得持续不断的货源，联盟组网过后直接品牌化，与品牌货主建立直接的合作关系。【六】资本驱动的时机要对，还需要稳扎稳打专线物流联盟平台的整合，一定离不开资本的驱动，因为整合多个线路成网，需要从品牌建设、运力对接、资产整合等多个维度入手。单一的业务整合不具备长久价值，也不能成为一张稳定的网络。只有在资本的驱动下，打造一个全网品牌的母公司，对联盟资源进行持股，再进行管理输出、系统渗透，这样才有平台化发展的可能。但要注意的是，资本求快，物流企业求稳，这是中国物流行业投融资过程中的天然矛盾。所以选择资本不要只看财务资本，要选择对整个物流产业链有战略投资的资本，而且需要理性看待物流业发展的商机，这才有成功的可能。【七】只有一个线上的平台做整合，基本没戏很多朋友看到互联网时代物流行业的商机，认为通过互联网、移动互联网打造一个资源的平台就能够实现专线联盟的整合。这个种单一的互联网思维，放到其他行业可以尝试，放到物流行业基本没戏。传统的专线物流企业，互联网程度极低，要让整合的专线联盟一步到位互联网化，基本不可行。互联网化的本质是数字化、可视化，一方面传统专线物流企业压根没有这个基因，另一方面推动这个整合一定会赤裸裸地伤害他们基层的利益。所以在专线联盟整合的时候，想通过系统入手，基本不可能。【八】联盟者的心态决定了能走多远，耐心和信心是成功的关键专线物流联盟的整合并非一日之功，对于不同的对象，整合的时机也不一样。志同道合，甘当风险，敢于创新的，应该是首先整合结盟的对象。树立标杆后再逐步影响，整合者需要倾注大量的经历、资源、时间等方面的投入。心态过于急躁是走不远的，在整个过程中会受到不同的阻力和困难。所以，耐心与信心是专线联盟整合是否成功的关键。【九】商业模式的升级，是主导者必须思考的核心问题前面说了，联盟整合需要一个巨头的母公司牵头搭建平台，互联网时代的平台模式，不是赚上下游的钱来获利。马云的淘宝和天猫，没有赚取上下游的交易差价，而当年eBay则是抽取交易比例的模式，最终eBay以失败而告终。所以，专线物流联盟整合，更多的是让大家更便捷地结盟，成为利益共同体。联盟更多的抱团成为品牌、资源、资本、系统、标准等多维度的资源体。在商业模式上一定要考虑升级盈利点的价值，专线联盟平台，玩的是众筹思维，平台的盈利模式上，一定要定义到升级思维。【十】每一个参与者都要清晰地明确权责利联盟就是抱团，除了资源整合、利益分配之外，由于各自规模和投入资源差异，各地区域情况差异，因此需要清晰地明确权、责、利。付出和收益一定要实现规范、科学，否则搞不好，三个月不到就散伙了。专线联盟平台的整合，每一个参与角色在心态上都要重新调整，对于那些爱打小算盘的企业，要么先教育好，要么就要放弃，否则一颗老鼠屎会坏了一锅汤。专线联盟模式时至今日，由年初的人声鼎沸到年末的逐渐悄无声息，虽然有的联盟已经不欢而散，但是现在断言专线联盟模式的对错还为时尚早。模式无对错，关键是看执行 !专线联盟的整合需要一些有新思想、新思维、敢于创新的物流新锐大胆的尝试，每一个新事物、新模式的出现，都是在不断试错过程中走向成功的。在这个过程中，每一位探索者都需要有小姐心态、寡妇待遇、妇联追求，这样才能有推动成功的可能。来源|陕西朝阳物流wlzhangwen返回搜狐，查看更多责任编辑：《中国物流专线联盟为何整合不起来？》 精选二刚才主持人讲了一个非常严肃的问题，即在某一个时间段里，用户所能记住的平台的也就十到二十几个，再多就超越了认知极限。2011年之前，你只要做网贷平台，就不会缺人知道。2012年的时候，你可能稍微努力，卖力吆喝，就不缺观众。2013年，你已经开始有人知道的烦恼，当然这个时候如果你跟一些第三方熟，利用行业资源和意见领袖可能在圈子里还有机会低成本火一把。2014年，一两千多家平台出现，怎么成为群众脑海里的二十来家之一，则是摆到了所有从业者面前的一个棘手问题。 同时，上面所说的“这二十来家”，除了知名度最大的前面几个，后面的江湖地位还在不断变换。于是，我们发现很多老平台渐渐被投资人遗忘，泯灭宇行业圈子。它们最终的结局，只剩下偏安一隅的小富即安，在行业聚变之下，先发优势慢慢被消耗，知名度从无到有，再从有又到无……行业发展太快，每一年都是一张截然不同的脸。2013年花几百万就能做个有利网，到2014年， 基本就是花几倍甚至10倍的代价，才有机会做到那个程度。2013年的时候，拿着望远镜才能看到几个高富帅在玩P2P，2014年，你翻看新平台，什么高富帅都已经是新平台的标配，国有背景，上市公司背景，外资背景比比皆是。 行业已经从2007年以后漫长的探索，经过2013小高潮，进入了群雄并起的时代。一、 群雄并起：是春秋而非战国2013年初，就有朋友说，P2P行业格局将定。但叶隐一直不认同这个观点。一方面，P2P行业是一个相对笼统的金融互联网化的概念，早已经脱离其peer to peer 的早期形态，现在线下几乎所有的金融产品，都可以经过包装以P2P形式出售给线上投资者。所以你说它是一个市场，还真明确界定。一个多元化的市场，大量的细分领域，庞大的市场空间，现在简单谈格局，的确也难。如果非要说它是一个市场，那么就是未来很多平台梦想之中“互联网金融交易所”之争，但从目前看，从P2P平台长大到金融交易所，时间更加遥远，芽还没长成苗，难谈格局。 如果说古代春秋，是格局未定，那么战国七雄，则是格局鲜明。因为春秋的“强国地位”是不巩固的，很多国家，昨是霸主，今就唱罢，吴越宋晋皆如此。但战国不一样，从春秋结束到秦王朝统一，基本就是这七大强国。 P2P目前来讲，显然还是群雄并起的春秋，你方唱罢我登场。另一个视角讲，格局已定论是基于P2P行业是“单纯的”互联网行业。格局未定结论，则是基于P2P行业是金融的互联网化类电子商务行业。互联网行业的特点是快和垄断。只要跑的足够快，就能产生绝对优势，进而成就绝对垄断的市场份额。而金融的互联网化行业，则竞争的主体依然是传统线下资源，利用互联网跑的快的确也有很大的价值，但并不能中短期内跑出绝对优势，进而形成垄断。做P2P的人常说，网贷的最最核心就是风控。而严重依赖于风控这种无法标准化的模式，就明显不是互联网商业模式特点，进而也必然产生不了典型的互联网现象。就像快消电子商务领域的人（补充一句，这里不包括平台电商）常说电子商务的本质是供应链管理能力或者优质货源一样，严重依赖线下资源的行业，定格局非常漫长和艰难。对于目前的从业者，现在的机会并没有完善丧失。先发的平台并没有先发到拥有垄断优势。但从时间来讲，的确给新进场的平台越来越少，特别是手上资源偏少的企业，在未来的竞争中将越来越难。未来三年，将是这个行业最腥风血雨动荡的时段。三年后，格局将初初定。二、 最后冲刺的三年叶隐前几天跟融宝科技的冷山聊到国有企业做P2P。他说，国有企业的单子比较难做，商务实践比较长（换句说就是国企的决策线比较长），最近接的一家做完之后都半年了，他们也并没有上线（换句话说，企业运营效率也不是特别高）。这话，给人的第一反应是p2p网贷领域，国企等大公司做的平台感觉似乎并没有啥真正竞争力。但感觉这东西常常并不靠谱，竞争力从来也不是看一个时间点，只有放到一个时间段之后，才能真正评估。现阶段以“?丝”为主体网贷平台，在一些拥有巨大资源的组织进入之后，个人认为还是会产生巨大的市场冲击。 网贷的目前阶段，本质还是借贷领域的金融互联网化。金融，依然是传统领域严重依赖资源和人才的行业。在互联网领域，很多时候决定胜负的主要是在时间上跑的足够快。但在传统领域，时间的红利并不一定能起到决定性的作用。或者说，你前面多走的那么几年，如果没有让自己足够强壮，那么后进者如果有足够的资源，很快就会有反超的可能。 当然，大企业常常有富贵病。这个主要表现在管理上和团队心态上。大企业管理上往往过于复杂，决策线太长，终端执行效率不高，现场指挥差。团队心态上，职业经理人的不求有功但求无果的心理也常常发挥的淋漓尽致，直接影响就是短期内打不了硬仗。 但这些，只要有足够的战略空间和时间（这里主要指可以用资源换时间，换空间），那么中短期都是可以调整的。这个时间模糊地说，最长不过三年。第一年，管理问题总归能解决个大概；第二年，人才的问题也可以解决大半（叶隐有一个邪说，作为新兴行业，大公司其实组一只有战斗力团队比小公司更难。一方面是新行业现成的人没有，小公司的人才不适合大公司体系化作战；另一方面是从异业挖来的专职人才，消化成熟常常需要一年左右）。第三年，综合运营开始臻于成熟，配合巨大资源优势，企业在市场竞争中表现出来的耐力和实力就日渐凸显出来。 记得90年代末到21世纪初，中国本土的日化行业其实并不弱，占据着核心市场，所谓拥有先发优势。当时外企刚进入也并没有短期发挥出优势。但到目前为止，我们亲爱的民族企业，要么消失了，要么沦为边缘品牌。电子商务领域则更加明显，以淘宝天猫服装品类为例，2008年到2012年，这四年淘宝天猫销量排行榜基本是淘品牌的天下，所谓先发优势，创业团队效应，然后竞争对手的大企业病。但从年，线下企业全面反超，到今年，销售额前10的品牌，原淘品牌系的已经没几个。这种商业现象，基本都发生在对于资源依赖比较大的领域，先发有优势，但先发优势并不决定长期优势。当然，也有人能在相对短的时间里，用时间换来足够资源最终有的一拼，但大部分则基本在没有足够成熟就被拥有巨大后发优势资源的组织超越和打败。 网贷起跑在2013年余额宝上线之后，真正的疯狂成长点在2014年，即2014年，什么国企，上市公司，外企等等都进来了。从?丝金融变成了全民金融。按照我上面的推理，对于现在所有平台特别是有一定先发优势的平台，未来三年将是打硬仗的三年，特别是一些还有一定先发优势的平台。如何不辜负时间，就是如何尽可能快地将时间转换成空间，转换成更多的资源。三、 先发平台的品牌突围今天这话是讲给先发平台的。后发平台我还没来的及认识，所以也就来不及发现问题。另外，后面进来的一般都有备而来，有专业能力有资源，也有时间去蹉跎。 跟任何行业的任何企业一样。网贷先发平台的主要问题，主要表现在专业能力上和资源获取能力上。 先谈专业能力，主要包括战略视野、商业模式、管理能力和品牌营销能力。 战略视野是一个非常玄乎的词，就像心有多大舞台就有多大一样。叶隐大脑里的战略视野，主要还是对于未来有足够清晰的分析能力和判断能力，而不是走一步看一步，走着走着就迷了路。很多早期比较不错的平台， 慢慢地被人遗忘主要跟leader的战略能力有关，对于未来缺乏足够的自信和判断，没有在一个时间段内一步上一个台阶，连续徘徊几次，后面的人就赶上来超越了。 有一句话其实说的很好，在中国没有商业模式，只有执行。但这句话并不是告诉你在中国，只要蛮干就行了。其本意是在中国，原发性的商业模式其实很难创建，也很难在商业模式上形成垄断或者壁垒。但选择商业模式，对于一家企业依然是重中之中。现在的定位定向，将在未来的竞争中日渐凸显。做P2P，有人选择做自产自销模式，也有人选择做通道模式。通道模式，有人主要选择跟小贷公司对接，有人主要选择跟担保公司对接，底层都有充分的模式选择理由。从风控角度讲，跟小贷对接玩的是大树原理，分散小额规避风险。跟担保公司对接，玩的是选择足够优质借款人来规避风险，同时也有短期冲比较大的量，在战略上占据行业市场地位，在资本市场端迅速吸引VC目光。 管理能力直接影响的是一个企业的执行面的专业能力和团队升级。我接触的很多P2P公司leader，都没有能力架构一整套现代企业的班子，对于企业各部门的版块价值和人员配置缺乏足够的认识。好一点的，先照猫画虎找感觉试错成长。差一点的，简直就是讳疾忌医，认为很多建制都没用，小米加步枪其实挺好。其结果，一方面企业缺乏整合作战能力，另一方面，外面的优秀人才引进难，已有的优秀人才留不住也发挥不出力量。品牌营销能力先发平台往往没有品牌。 没有品牌，首先是没有品牌意识，更没有品牌能力。大部分先发平台老板，对于品牌的理解主要是媒介传播（也有简单理解是做套VI的），对于媒介传播的理解主要是上媒体，对于上媒体理解的主要是吹牛。对于吹牛的理解主要是黄婆卖瓜，自卖自夸：即一篇媒体稿标题里只要没有平台名就“急”。 当然，我并不是要批评这种良好的“自媒体”传播的本能欲望。但做品牌，还是需要点专业性和魄力的。 专业性上，品牌的策略能力，品牌的执行能力，品牌的传播能力，都是非常系统化工程。自己没有能力也需要找有能力外部服务公司打造。时间有限，这里就不一一深化。至于魄力。 我再引用我开头的一句话“ 2013年花几百万就能做个有利网，到2014年， 基本就是要花几倍甚至10倍的代价，才有机会做到那个程度”当然，你自己也要定位清楚，你是想做小而美，或者一个一线平台。人生如果不知道自己想要什么，怎么走可能都是错的。关于资源获取能力 个人感觉主要还是在审时度势之下的舍得拿捏精准。先发平台就是用时间换空间，换资源的。至于怎么换，要换多少，就是怎么对于市场环境的分析和判断。时间有限，不耽误大家时间一句带过。
2《中国物流专线联盟为何整合不起来？》 精选三海外官网直邮跨境电商平台——海狐海淘正式对外宣布，已完成由辰海资本领投、杭州花贝投资管理合伙企业等知名投资机构联合投资的5000万元人民币A轮融资。海狐海淘成立于2016年3月，其核心团队来自于阿里和腾讯。团队在开始选择海淘商业模式时做过深度分析：1、B2C的业务模式在淘宝、京东、考拉的红海竞争范围内；2、C2C的业务模式绕不开假货的魔咒，恶性比价和服务不标准的问题仍然存在，同时在这个流量分化的阶段，用户很容易被买手洗成自己的用户。鉴于以上分析结论，海狐海淘团队选择通过海外官网直邮的业务模式切入，即满足了用户对正品的诉求同时也有足够的商品品类供消费者挑选。海狐海淘CEO吴文涛认为，海淘是电商领域内难度门槛最高的业务，最优秀的海淘体验要求绝对正品的保障、快速稳定的跨境物流服务、专业时尚的运营营销、丰富的商品SKU四个方面的全方位优秀，任何一块的短板都会导致海淘平台的致命伤。海狐海淘CEO吴文涛强调，海狐海淘经过2016年双11和黑五的洗礼以及今年618的锤炼，稳步增长成为该细分市场的第一名。海外官网直邮在借用海外知名官网和品牌官网的质量体系的基础上保证了商品的正品，同时还拥有行业最丰富的商品库(300万的SKU)。相比之下，保税区自营B2C模式商品SKU不丰富，只能聚集于少量爆款，而买手入驻C2C模式更是因为层出不穷的假货而备受大众质疑。辰海资本是一家关注信息技术与传统产业结合以带来产业变革机会的风险投资机构，由来自景林资产、华映资本和创新工场的3位知名投资人陈尘、王维玮和陈悦天共同创办。辰海资本合伙人陈尘表示，跨境电商基本已经进入到下半场，未来只会留下两种玩家。一种是大玩家，直接能够整合上游的供应链；第二种是小玩家，必须要在细分的品类、细分的人群或者细分的商业模式上有所创新，否则按照传统的电商打法，没法跟大品牌进行竞争。而“海狐海淘”的官网直邮模式，就是在商业模式上的一种创新策略。陈尘认为，本质上“海狐海淘”不是一个电商公司，而是一个技术公司。它通过技术手段连接了跨境电商的全部流程，整合了各个原本分散的第三方环节，包括供应链、物流、通关等。这些环节在各自细分行业的发展其实已经较为完善，而“海狐海淘”把他们整合起来，让用户有一个相对完整的购物体验，还能保证正品货源，而轻资产的运作模式也避免了资源的重复投入。《中国物流专线联盟为何整合不起来？》 精选四TechWeb报道7月21日消息，海外官网直邮跨境电商平台——海狐海淘正式对外宣布，已完成由辰海资本领投、杭州花贝投资管理合伙企业等知名投资机构联合投资的5000万元人民币A轮融资。海狐海淘成立于2016年3月，其核心团队来自于阿里和腾讯。团队在开始选择海淘商业模式时做过深度分析： 1、B2C的业务模式在淘宝、京东、考拉的红海竞争范围内；2、C2C的业务模式绕不开假货的魔咒，恶性比价和服务不标准的问题仍然存在，同时在这个流量分化的阶段，用户很容易被买手洗成自己的用户。鉴于以上分析结论，海狐海淘团队选择通过海外官网直邮的业务模式切入，即满足了用户对正品的诉求同时也有足够的商品品类供消费者挑选。海狐海淘CEO吴文涛认为，海淘是电商领域内难度门槛最高的业务，最优秀的海淘体验要求绝对正品的保障、快速稳定的跨境物流服务、专业时尚的运营营销、丰富的商品SKU四个方面的全方位优秀，任何一块的短板都会导致海淘平台的致命伤。海狐海淘CEO吴文涛强调，海狐海淘经过2016年双11和黑五的洗礼以及今年618的锤炼，稳步增长成为该细分市场的第一名。海外官网直邮在借用海外知名官网和品牌官网的质量体系的基础上保证了商品的正品，同时还拥有行业最丰富的商品库（300万的SKU）。相比之下，保税区自营B2C模式商品SKU不丰富，只能聚集于少量爆款，而买手入驻C2C模式更是因为层出不穷的假货而备受大众质疑。辰海资本是一家关注信息技术与传统产业结合以带来产业变革机会的风险投资机构，由来自景林资产、华映资本和创新工场的3位知名投资人陈尘、王维玮和陈悦天共同创办。辰海资本合伙人陈尘表示，跨境电商基本已经进入到下半场，未来只会留下两种玩家。一种是大玩家，直接能够整合上游的供应链；第二种是小玩家，必须要在细分的品类、细分的人群或者细分的商业模式上有所创新，否则按照传统的电商打法，没法跟大品牌进行竞争。而“海狐海淘”的官网直邮模式，就是在商业模式上的一种创新策略。陈尘认为，本质上“海狐海淘”不是一个电商公司，而是一个技术公司。它通过技术手段连接了跨境电商的全部流程，整合了各个原本分散的第三方环节，包括供应链、物流、通关等。这些环节在各自细分行业的发展其实已经较为完善，而“海狐海淘”把他们整合起来，让用户有一个相对完整的购物体验，还能保证正品货源，而轻资产的运作模式也避免了资源的重复投入。（唐文）《中国物流专线联盟为何整合不起来？》 精选五TechWeb报道7月21日消息，海外官网直邮跨境电商平台——海狐海淘正式对外宣布，已完成由辰海资本领投、杭州花贝投资管理合伙企业等知名投资机构联合投资的5000万元人民币A轮融资。海狐海淘成立于2016年3月，其核心团队来自于阿里和腾讯。团队在开始选择海淘商业模式时做过深度分析： 1、B2C的业务模式在淘宝、京东、考拉的红海竞争范围内；2、C2C的业务模式绕不开假货的魔咒，恶性比价和服务不标准的问题仍然存在，同时在这个流量分化的阶段，用户很容易被买手洗成自己的用户。鉴于以上分析结论，海狐海淘团队选择通过海外官网直邮的业务模式切入，即满足了用户对正品的诉求同时也有足够的商品品类供消费者挑选。海狐海淘CEO吴文涛认为，海淘是电商领域内难度门槛最高的业务，最优秀的海淘体验要求绝对正品的保障、快速稳定的跨境物流服务、专业时尚的运营营销、丰富的商品SKU四个方面的全方位优秀，任何一块的短板都会导致海淘平台的致命伤。海狐海淘CEO吴文涛强调，海狐海淘经过2016年双11和黑五的洗礼以及今年618的锤炼，稳步增长成为该细分市场的第一名。海外官网直邮在借用海外知名官网和品牌官网的质量体系的基础上保证了商品的正品，同时还拥有行业最丰富的商品库（300万的SKU）。相比之下，保税区自营B2C模式商品SKU不丰富，只能聚集于少量爆款，而买手入驻C2C模式更是因为层出不穷的假货而备受大众质疑。辰海资本是一家关注信息技术与传统产业结合以带来产业变革机会的风险投资机构，由来自景林资产、华映资本和创新工场的3位知名投资人陈尘、王维玮和陈悦天共同创办。辰海资本合伙人陈尘表示，跨境电商基本已经进入到下半场，未来只会留下两种玩家。一种是大玩家，直接能够整合上游的供应链；第二种是小玩家，必须要在细分的品类、细分的人群或者细分的商业模式上有所创新，否则按照传统的电商打法，没法跟大品牌进行竞争。而“海狐海淘”的官网直邮模式，就是在商业模式上的一种创新策略。陈尘认为，本质上“海狐海淘”不是一个电商公司，而是一个技术公司。它通过技术手段连接了跨境电商的全部流程，整合了各个原本分散的第三方环节，包括供应链、物流、通关等。这些环节在各自细分行业的发展其实已经较为完善，而“海狐海淘”把他们整合起来，让用户有一个相对完整的购物体验，还能保证正品货源，而轻资产的运作模式也避免了资源的重复投入。（唐文）《中国物流专线联盟为何整合不起来？》 精选六牛牛金服规范、安全、透明、诚信的互联网金融服务平台导读在中国产业地产领域，不同于商用与家用地产的蜂拥而起，玩家众多而质量不一，外资几乎被绝缘。而在物流地产这个市场中，外资家族是占绝对主导地位的强大势力，内外资市场玩家几成定局，而变局何在，值得期待，但仍有很长的路要走。一、外资家族：那些不为人知的故事在中国物流地产这个市场中，外资家族是占绝对主导地位的强大势力。2003年普洛斯进入中国，也将国际标准的物流仓储标准也带到了全国各地，目前在整个市场份额里，普洛斯为首的外资应该能占据超过80%以上的比例。在中国产业地产领域，只有物流地产能够被外资所占领大半壁江山。主要原因有两点，第一是国外商业消费更发达，外资从海外而来，能够前瞻性地提前布局物流仓储，有了很好的先发优势；第二是物流地产风险低，收益稳定，为中国资本所不屑，而且这种产品更适合对接国际金融市场，外资相对而言更有用武之地。这些外资物流地产商，由于决策基本国外本部，所以在规划理念、产品设计等方面还是适度超前的，这让其产品能够在国内鹤立鸡群，看看普洛斯2003年进入中国时的产品，十年后依然很适用。不过，和很多国内运作物流园区的企业希望以更多的服务来增强客户黏性不同，普洛斯这些外资物流地产只做一些基础的标准服务，对于更深的服务是没有任何兴趣的，但即便如此，依然是客户盈门。（一）普洛斯说到外资物流地产家族，其实里面有很多值得推敲而且很精彩的故事。实际上，世界范围内物流地产的老大其实是AMB安博——或者准确点说，是安博与美国普洛斯的合并体。然后才是在新加坡上市的，主要资产布局在中国、日本与巴西的“新”普洛斯。也就是说，如今我们看到的这个在中国攻城略地的普洛斯，与2003年进入中国的那个普洛斯已经不是一家公司了，抑或说，是“死而复生”的普洛斯。因为在美国次贷危机引发的全球金融海啸中，此前在以中国为首的新兴国家大举负债扩张的普洛斯被投资者所抛弃，股价重挫几乎遭遇灭顶之灾。普洛斯不得不把亚洲、日本的资产卖给了新加坡GIC集团，随后这部分资产在新加坡重新上市，并在今年年初获得中资财团的大笔注资。而原来的普洛斯则与安博集团合并，安博一跃成为世界最大的物流地产商。如今，普洛斯卷土重来，又开始激进扩张，在中国的总土地储备已经高达2000万平方米，其他竞争对手简直望尘莫及。但很多同行也是为其捏了一把汗，毕竟，普洛斯本土仅有几百人团队，如今扩张布局甚至已经深入到三四线城市。在这轮金融危机危机中，还有几个倒霉虫。日本的物流地产巨头新熙地把中国物流地产资产卖给了荷兰ING，结果消化不良的ING也被债主逼债自身难保，又把资产卖给了CBREGlobalInvestors。（二）嘉民集团说到这里，嘉民集团也有类似的轨迹。2005年进入中国的嘉民原本是澳大利亚麦格理集团旗下的仓储物流业务平台，原来更为人熟知的名字是“麦格理佳文集团”。2007年，麦格理与嘉民分手，嘉民在中国的扩张遇到了很大的问题。随后在2009年，来自中国的中投集团成为嘉民的第一大股东，不过前者仅仅是财务投资的角色，正常的经营发展仍掌握在嘉民团队的手中。但无论如何，更换股东以及受到外界因素影响的嘉民的确遭遇过发展的低谷，一定程度上影响了其正常发展的节奏。2012年，嘉民又找到了一个新的金主加拿大养老金计划投资委员会，从而在中国物流地产领域更加活跃，也大有追赶普洛斯的强劲势头。（三）AMB安博与普洛斯和嘉民相比，AMB安博在中国市场一直是不徐不疾地发展着。保守而谨慎的作风，一方面让安博的发展步伐相比前两者而言相对迟缓，但另一方面，则没有遇到前两者易主、低谷的问题，可以说是“宁走十步远，不走一步险”的典范。相比较来看，同样出身于美国的普洛斯则显得异常本土化，非常善于跟中国本土企业合作，长袖善舞，大肆圈地，先后与中储股份、中外运、上海宇培、传化物流、海尔集团、阿里巴巴、中粮集团、厚朴基金、五洲国际等各有特色的“地头蛇”联姻，而且其团队也基本上清一色的是中国人组成。（四）盖世理然后就是盖世理，“物流地产中的劳斯莱斯”，业务做得小而精，其高品质的环保仓储做得很有一套。盖世理本来应该在中国有不错的发展势头，毕竟，当时它的大股东是沃尔玛，跟随沃尔玛的配套仓储需求在中国大肆扩张顺理成章。然而，沃尔玛在2008年把盖世理卖给了迪拜世界集团。本以为能够迪拜世界集团旗下整合原有的物流地产业务大展拳脚，今年全球最大的地产巨头之一Brookfield又从迪拜世界集团手中收购了盖世理约30%的权益，成为盖世理第三位新东家。就这样，连续易主的折腾，让盖世理也始终不能进入加速的正常轨道中，其在中国的发展不能算顺利。大家可以看到，外资物流地产四强中，只有AMB安博不仅没有更换过东家，反而在金融危机捡了个大便宜，与普洛斯合并成为世界头号物流地产霸主；而普洛斯、嘉民、盖世理则都改换过门庭，尤其是普洛斯，激进扩张最终被迫断腕的警钟，值得每一位后来者引以为戒。有分教，祸之福所倚，福至祸所伏。（ 五）丰树和腾飞丰树和腾飞，这两个新加坡巨头淡马锡和裕廊集团旗下的工业地产平台，也有不少物流地产的业务。丰树近期在物流地产方面动作不小，除了在各地落子外，还联合海航集团，希望整合其旗下的物流资源进行物流地产的扩张，其未来的发展值得注意。不过正如物流地产资深人士给丰树和腾飞的评语，它们做物流地产总有些“三心二意”，所以一直微澜不惊。还有一个来自意大利的维龙投资，股东背景雄厚，财大气粗，也有相当的实力，近年来其部分项目已经被普洛斯并购。二、民营家族：宇培和易商谁更牛？（一）宇培和易商目前物流地产民营企业的佼佼者有两家，都位于上海，一家叫做宇培，一家叫做易商。以中国物流地产的巨大潜力空间，未来雄心勃勃的宇培和易商很可能后来居上，超过普洛斯、嘉民、安博这些大佬，成为中国物流地产的主导者。为什么我们认为他们两家是佼佼者呢？第一，物流地产是标准产品，所以资产规模是直接而有效的衡量标准。宇培目前的仓储物业总面积超过140万平方米，而易商的规模也大概在150万平方米左右，而且双方都在外资美元的弹药输送下在全国疾速的攻城略地，可以说资产规模和发展速度上不相伯仲。第二，是双方的经营理念都比较接近海外物流地产商，尤其都是普洛斯的传衣钵者（双方与普洛斯都有千丝万缕的联系，下文会提到）。他们所建造的仓库都是注重品质和普适性的高标准仓库，也都拥有一票忠实的客户追随者。比如易商是京东除自建外最大的物业提供方，而宇培则拥有伊藤忠和顶新这两家死忠客户。而且，宇培和易商都是以资本的出发点去做物流仓储产品，最终也都是要对接资本市场。回到民企老板的话题。宇培的老板叫做李士发，也是个有传奇色彩的枭雄级人物。安徽芜湖人，包工头出身，在转战上海后完成原始积累，逐渐拥有两大核心业务——建筑和建材。在偶然的机会闯入物流地产，加上上海外资云集，大部分都是出口加工导向，对高标准仓库的需求非常旺盛，使得李士发这个原本籍籍无名的“竖子”得到命运垂青，一举成名。随后的故事大家都会比较熟悉，李士发先后引入了美国的EI和普洛斯。但是二者都在与宇培的合作中铩羽而归，能够平**出已算侥幸。虽说买卖不成仁义在，而且普洛斯也的确从宇培那里拿走了一些仓储资产，但前后两个合作伙伴EI和普洛斯都对宇培很不爽，李士发也在接受媒体采访时对普洛斯强烈吐槽，认为普洛斯非但没有给宇培带来一点好处，还使宇培错失了大量好的发展机会，是一次彻头彻尾的“槽糕的合作”，归根结底是发展思维与路径的问题。民企的老板总是天上地下唯我独尊，企业是我的，老子说了算。但是外资是绝对不允许个人色彩主导的，而是完全以资本的视角去看待企业的发展。这在普洛斯与宇培的合作中体现得淋漓尽致，本来宇培已经有很猛的扩张势头，但是普洛斯进来之后大肆干涉，把之前的一些投资砍得七零八落，让李士发非常的恼火。回过头来看，很难说谁对谁错，因为在中国以成败论英雄的舞台上，老板们必须拼命地冲规模和影响力，有了这些才能对**和资本讲出好听的故事来，短期的盈利和回报反而不那么放在心上，但是外资刻板而谨慎，以它们的逻辑和心态，绝对不会允许这种中国式扩张的情况出现，二者的激烈冲突和分道扬镳也就无可避免了。得到教训的李士发随后引入的凯雷、汤森、RRJ和淡马锡，全部都是甩手掌柜式的财务投资者，只要你给我要的回报，随你怎么折腾。但是在物流地产人士看来，过于注重老板个人色彩的宇培，与完全遵循资本标准一板一眼更规范做事的易商，就物流地产这个领域而言，后者得到资本届的认可和未来的发展势头要更胜一筹。（二）百利威另外一家值得一提的民企叫做百利威。这家公司也蛮有来头，是霍氏集团的核心产业之一，这家霍氏集团另外两个业务也比较出名，统一润滑油和霍氏茶业。百利威主要定位于第三方物流，与纯粹做物流地产的宇培、易商还稍有不同。其主要客户是凡客这样的电商，业务除了高标准仓储外，还有复杂的链条式的物流全程服务。目前，百利威已经获得黑石等海外资本的垂青，未来的发展势头也值得期待。（三）宝供物流此外，还有曾经在重资产方面遭受过挫折又重新崛起的“励志哥”宝供物流，以及美的旗下的安得物流，都具有相当的实力和规模，推荐大家关注一下。当然，传统地产商的老大万科其实也应该列入其中，它在2014也拿了四块物流用地（廊坊、贵阳、东莞、武汉），并且联系外资基金蠢蠢欲动，但由于尚无实质性的产品和清晰战略出来，我们只能保持观望状态，相信万科在物流地产方面会有更多的动作。（三）基金家族：“四两拨千斤”上面说的外资家族和民企家族，尽管最终都是希望对接资本市场，以资本金融化的手段和视角来操作物流地产，但相比起下面所介绍的这一家族而言，前两者对于品牌和规模要求更多，实体操作的分量更重。基金家族，完完全全是从资本的进入与退出来衡量物流地产，而且全部都是以基金杠杆化的操作方式来进行的，其模式也有很多可以讨论的地方。（一）外资基金先说外资的基金家族吧，要注意这些“秃鹫”是和第一个外资家族有所区别的，其中包括美国的“F4（Fund4）”黑石、KKR、凯雷、华平，以及SamZell权益国际（与国内的红杉资本合作）、三菱、三井、汤森、RRJ和淡马锡旗下的狮城控股、荷兰汇盈资产管理公司（APGAssetManagementN.V.）等。（二）平安接下来是本土的基金精英们了。首先要提的是一个刚进入的新兵。说是新兵，但在中国的金融界，可绝对是大佬级的，那就是平安。平安不动产刚刚在成都从领盛投资手中收购了一处9万平方米的仓储物业，算是正式高调进入了物流地产领域。对于追求稳健回报的保险资金而言，物流地产可以说是相当对胃口，在海外物流地产背后的投资资金中，养老基金、社保基金、校园基金等是最大的买单者，嘉民刚刚获得加拿大养老基金的入资即是明显案例。而且，平安不动产的志向还不仅在于物业上的收益。最近被热炒的平安好房网，平安在中介平台的使用上是完全免费的，把开发商的让利全部让渡给客户，其用意就在于增加客户的黏性，让其更多地对接到平安丰富多元的金融平台中，追求的是综合金融收益。在物流地产方面，平安打的也基本是如出一辙的算盘。实际上，平安银行确实有进一步控制供应链的资金流、信息流和现金流的要求。原来只是浮在表面，就是给这些供应链的生产企业借款、融资，这种传统的业务以后会越来越难做。要想真正深入，就要为客户的每一分钱提供服务，并与客户打成一片。而通过物流领域、物流园这样一个硬件平台，综合金融产品可以很自然地深入供应链的下游。目前，平安不动产物流团队的野心不小，希望在5年之内做到普洛斯、嘉民之后的中国第三。当然，这个挑战可太大了，民企家族的宇培和易商已经领先好几个身位，基金家族的万通和复星也不遑多让，我们接下来要介绍的国企家族中的北京建设、宝湾物流、中储股份们也都在虎视眈眈。总的来看，基金家族的物流地产操作方式相当灵活多样：比如根据国际标准或客户需求建设仓储设施；通过合作开发，与全国范围内拥有土地资源的企业共建仓储设施；帮助优质企业盘活存量资产，做售后返租等。只要地块符合投资标准，达到“风控”要求，它们可以与不同的合作伙伴以不同的模式合作。（三）万通控股在这方面，万通控股也是如此。目前，以普洛斯模式为范本的万通，第一支20亿元的工业地产基金已经投完，在全国收购了不少物流仓储物业，第二支20亿的工业地产基金也已经开始募集，这些基金的操作也基本是综合了定制、并购、共建、收售后返租等等。不过，这种并购式基金也存在一定的问题，因为国内好的物流仓储设施都掌握在大资本或外资手中，不会轻易出手。从头开始建又比较耗时耗力，为了尽快把资金投出去，万通、平安们有可能收购一些质量一般的仓库，简单改造一下就出租出去，无论是租金收入还是品牌效应都不行。那么怎么解决这种状况呢？据了解，基金家族们可能有一个比较好的处理方案，那就是一期基金主要是增值型基金，约定“5+2”，也就是这7年先不看租金收入，就是一个简单的改造，到期时卖给其他资本，或者干脆就卖给自己这支基金的2期，这样前一批投资人得到约定的收益心满意足离场，而万通、平安则与2期投资者一起把之前这些质量不好的仓库拆掉重建（其实重置成本并不算太高），并按照更高标准打造较好的品质，使得租金水平有较大水平的提高，则2期基金就变成了兼有持有运营和套现增值双重收益的产品。平安和万通是倾向于与国际接轨，操作方式基本是照搬普洛斯、嘉民的。而另外一些基金家族成员则更加本土草根化一些，比如复星和天赋资本这一类，不要看产品有点“村”，可绝对是新型城镇化的热门产品。（四）复星复星的产业地产主要都在星泓资本这个操作平台下，也是通过基金杠杆化的操作来做物流地产。目前，复星物流地产方面主要集中在三个领域：与阿里巴巴、银泰合作的”菜鸟”，与国药控股合作的“药网”物流计划以及主攻商贸物流、模式接近华南城、毅德控股的“星泓天茂城”。与万通、平安这些纯粹盯着物流仓储的家伙不同，复星的物流地产是放在其“蜂巢城市”的大框架下的，更多强调服务城市整体需求，业态更多元，新旧地产业态的结合更紧密。那么，其盈利模式和盈利空间可能更加不好判断，不会像国际标准的物流地产那么明晰，甚至要结合到整个大盘子里来算。从这一点来看，如果去跟基金的投资人沟通以及投资结构的设置也许是个问题。（五）天赋资本另一个贴地行走的基金是天赋资本。这家本来做创投和PE的投资机构，因为近年来资本市场堰塞湖，开始把资产逐渐做重，用产业园区来承载其投资的标的。由于投了很多农产品链条上的创新型企业，天赋资本准备投资50亿来打造一个全国范围的农产品物流园网络，在自己的农产品O2O交易平台“天御农业”的基础上，将旗下投资的农业物联网、农产品冷链物流整合起来，再进一步围绕这个平台来投资上下游农产品企业。由于农业、物流、生态、健康这些概念都是近年来国家大力支持和扶植的，天赋资本能够借此获得包括农业部、农发行等的补贴和贷款支持，使得起自身杠杠能够多次放大，收益率十分可观。当然，这些基金家族都属于话说得漂亮，故事讲得动人，但项目大多还在前期筹划运作期，实际如何还要经过一段时间的观察。（四）国企家族：负重者的逆袭这支国企家族的构成稍微复杂了一些，其中既有一些非常市场化操作的现代化企业，比如北控集团旗下的北京建设和近来非常活跃的深圳国际控股，都是香港上市公司，以及宝湾物流，是深圳赤湾石油基地股份有限公司旗下的物流平台，也有一些老牌的国企龙头，比如中储股份和外高桥。另外还有一家刚准备在这方面有大动作，但是长久以来一直面貌模糊的海航集团。国资做物流地产是否合适？正像北京建设高层说的，国企在物流地产拿地时的优势会比较明显。试想，同样是苏州物流中心，如果当年除了普洛斯，还有另外一家不错的国企可供选择的话，苏州**是否会有不同的选择？而且，很多外资由于海外总部方面以及投资人要求等因素，可能会在一定时间后退出一个物流地产的项目，但是国企可能会持有的更长久一些，不确定性稍微小一些，“**更正确”一些，这些都可能是未来拿地竞争时**需要考虑的东西。另外，从客户的角度来看，可能也希望能在普洛斯、嘉民之外，有更多新鲜的选择，民企的宇培、易商，国企的北京建设、宝湾物流等等，或许在服务体验方面会有完全不一样的东西，为什么不尝试一下呢？（一）北京建设进入正题，首先要提一下北京建设，这是一家近期非常锐意进取的企业。它的母公司北京控股集团旗下有多家香港上市公司，可以说在资本运作方面的基因是根深蒂固的。而北京建设的物流地产也同样是贯彻这个思路，产品和标准都是与普洛斯、嘉民等看齐的，做的就是一种实质上的金融产品。大家都知道，物流地产只有一两个项目是没有任何竞争力，比如通过规模化、网络化的布局，想方设法为客户创造成本减低、管理优化的空间，才可能在日益激烈的市场中谋得一席之地。三年的极速扩张之后，北京建设旗下物业市值由50万港元上升到29亿港元，激增近6000倍，目前已经成熟的物流仓储面积超过60万平方米，这也吸引了很多外界资本的垂青。去年下半年，日本的三菱、三井以真金白银投资了北京建设，令其如虎添翼。北京建设从2010年开始介入物流地产，正在通过收购和自建两条路线向“三年400万平方米”的规模化目标挺进。如去年下半年北京建设从CBREGlobalInvestor手中收购了位于上海浦东浦东外高桥保税物流园区的上海凡宜和外高桥保税物流中心。北京建设虽然是国企，但是合作方面一贯是长袖善舞。除了这次准备引入的外资伙伴外，通州马驹桥口岸项目是和香港嘉里集团及和记黄埔共同投资开发的，海口保税区奢侈品物流项目则引入了澳大利亚CellAquaculture。在北京建设这400万平方米的计划中，有100万平方米是冷链仓储。这是很明智的一步，因为在中国目前高涨的物流需求下，现代化物流仓储本就严重供应不足，而冷链这种更加专业化的仓储更是寥寥无几，抢先布局会在未来有相当的先发优势。（二）宝湾物流与北京建设同样充满朝气，在全国迅猛扩张的是来自深圳的宝湾物流。与北京建设这样纯粹的仓储物业开发不同，宝湾物流是正宗的物流园服务商出身。说起一件大家可能加深对宝湾的印象——中国所有的耐克鞋都是从宝湾物流园区发出的。对于宝湾物流的定义，应该是拥有核心仓储资产的全程物流服务商，这一点和民企家族中的百利威有点像，是通吃整个物流产业链条的，而其重中之重，就是必须拥有自己的核心仓储物业，离开这个就是沙上楼阁了。大家从菜鸟网络的情况完全能够理解，核心仓储资产就像是现代物流大系统的核心节点，控制这些节点对控制整个物流网络有重大的战略意义，因为货物在绝大多数非运输时间内，都是存放在物流中心内的，从某种意义上说，谁拥有了“核心仓储资产”，谁就能够对仓储内的货物有更好的控制权。在自有仓储的基础上，宝湾延伸出一系列业务，如仓储管理、流通加工、运输与配送、物流金融、VMI管理、代理报关报检等，其物流园集仓储、加工、配送于一身，属于综合性物流园区。目前，宝湾手中已经建成的高端仓储面积达到100万平方米，未来两年即将完工的物业145万平米，规划建设中的物业96万平米。这个量级别说在国企家族，就是放到整个内地物流地产商中也能排进TOP5。宝湾物流目前的主要客户分为三类：第三方物流企业、生产制造型企业和电子商务企业，三类客户占比约为55%、35%、10%。主要客户有IDS、大众、广州风神物流、1号店、德迅、戴姆勒、屈臣氏等。据说，未来电子商务的份额会有很大的提升，而且宝湾自己也在研究打造宝湾电子物流商务平台和宝湾物流公共型电子商务物流平台，有点不明觉厉。（三）中储股份中储股份是国字头仓储物流企业的老字号佼佼者，但是，由于其手中的大量的物流仓储用地都是非市场化的操作，仅仅作为自有仓库，其价值没有得以真实释放出来。打个比方，就好像你在北京王府井有一个门脸房，是自己用来存货，还是引入合作方或者出租给一家珠宝行收租金划算？答案不言自明。因此，中储股份近年来开始积极进军物流地产，比如与普洛斯、与阿里巴巴等频繁接触合作，进行更多市场化的物流地产运作。根据最新的数据测算，中储股份的物流地产总计约480万平米，其中拥有土地使用权的超过210万平米，这些土地一旦释放出来，价值十分可观。据中储股份自己的描述，其希望引入普洛斯这样的合作者，一方面学习对方的先进经验，一方面合资建设的物流中心会根据实际需要出售给普洛斯旗下的基金，然后再由中储反租。外高桥是上海国企的典型代表，拥有大量的工业用地储备，但始终没有体现出应有的价值。由于上海一直是中国外贸经济的重要窗口，所以也是物流地产最集中的地方。记得2009年上海四大国企曾经希望以手中的工业地产联合推出一款偏债类REITs，但最终无疾而终。随着上海自贸区建设的大潮，外高桥等国企手中的工业用地有望进一步释放潜在价值，但是，这其中还有多少能够用于物流地产的建设还属于未知之数。（四）海航集团最后一个出场的就是海航集团。2014年6月底，海航旗下的上市公司亿城投资宣布与新加坡丰树合作，共同合作收购、投资和开发物流仓储项目，预计目标为在未来3年内投资超过100万平方米物流仓储项目，总规模不低于50亿元。海航负责拿地，丰树负责投资运营，所投资物流地产项目优先通过丰树物流信托（丰树REITs）上市退出。数据报告金融资讯牛牛金服活动信息牛牛金服业务进程金融牛牛金服微信号：niuniujinfu官方网站：www.niuniufs.com《中国物流专线联盟为何整合不起来？》 精选七“互联网+”时代，传统企业要转型，并非只有艰难的自我革新这一条路可以走。通过投资与并购互联网企业和创新创业企业，传统企业运用资本的力量同样可以实现转型。一、传统企业的“互联网+”日，A股上市公司杭州宋城演艺晚间发布重组预案，收购六间房100%股权。宋城演艺号称中国演艺第一股，宣称拥有位于杭州、三亚、九寨等地的十大旅游区，以及三十大主题公园、五十大演艺秀等文化项目。而六间房，则是国内第一拨互联网视频网站之一，逐渐发展为互联网演艺平台网站，主打草根明星的在线演艺平台，并且实时直播，融入“社交”的概念。一个是传统文化演艺公司的宋城演艺，一个是新兴互联网在线演艺平台的六间房。宋城演艺通过并购六间房，实现了演艺业务从传统线下向互联网化在线演出与社交的转型，成为了又一起传统企业并购转型的案例。就在宋城演艺的公告发布之前，在今年的全国人大会议上，*****响应了马化腾提出的建议，制定“互联网+”行动计划。按照全国****、腾讯CEO 马化腾的议案，“互联网+”是指利用互联网的平台，利用信息通信技术，把互联网和包括传统行业在内的各行各业结合起来，在新的领域创造一种新的生态。简单地说就是“互联网+XX传统行业=互联网XX行业”。事实上，“互联网+”的序幕早已拉起。比如，阿里巴巴把互联网加上了传统集市就有了淘宝，在加个传统商场就有了天猫，把互联网加上支付就有了支付宝乃至现在的蚂蚁金融，世纪佳缘则是互联网加上了婚介所，滴滴和快的是互联网加上了交通运输。但是，“互联网+”，不应当只是互联网企业来加传统行业、互联网企业来操盘，在互联网越来越“重”的时候，更是传统企业的机会。传统企业并不是没认识到互联网转型的重要性、紧迫性。但是，传统企业在转型方面，行动缓慢、执行力不足、思维方式受限，与之对应的是互联网企业向线下更为迅捷的扩展。自从O2O模式提出以后，各大互联网巨头企业几乎是争先恐后地开始布局，各种创业企业也如雨后春笋。传统企业如果不加快转型，很可能只有一个结果，就是被淘汰。传统企业如何才能重刷自己的系统、快速实现转型呢?通过收购或并购某个互联网企业，用资本换发展时间、换人才结构、换思维方式的重构，或许可以作为传统企业“+互联网”转型的浴火重生之路。互联网企业的经验包括企业在技术、市场、专利、产品、管理和企业文化等方面的特长，传统企业重新学习的效果往往并不明显。这种貌似无法复制的经验，传统企业通过并购可以获得。通过并购可以减少传统企业为积累经验所付出的学习成本，节约传统企业试错的时间与资金成本。根据目前对传统企业互联网并购案例的考察，传统企业互联网并购大多包括如下三个方面：(1)改善销售渠道，比如传统企业在电子商务和O2O方面的努力，大多是为了使自己的销售渠道往线上转移。(2)产业协同，传统企业通过并购引入互联网技术与思维，革新自己的产业流程。(3)跨界并购，也有传统企业对其原行业不再感冒，意图通过进入新的互联网行业获得新生。当然，目前很多传统企业，特别是上市公司的互联网化并购，可能仅是出于“市值管理”的需要，给资本市场“讲故事”。但是上述故事在很大程度上仍然是符合逻辑的，否则又如何能说服投资者。当然，合乎逻辑的故事还需要更强大的执行力，这是后话，本文暂不展开。二、并购互联网企业，改善销售渠道日，沃尔玛全球总裁兼首席执行官麦克·杜克(Mike Duke)在上海当着1号店创始人于刚的面明确表示，1号店就是沃尔玛在中国的电商平台。沃尔玛当时最终获得1号店51%的股权，成为第一大股东，网上超市1号店正式被全球最大的超市链锁集团并购，成为其中国地区的线上销售渠道。同是在2012年，国美集团也收购了数码产品电商网站库巴网，苏宁集团并购了妇婴电商网站红孩子。这些并购，很可能是国内最早的传统零售业企业并购互联网企业。就像传统企业对互联网企业的并购最初是从电商领域开始一样，传统企业对互联网的认识，也大多数是从电商开始的。这可能是因为，互联网企业对传统领域的渗透，最初的切入点就是对销售渠道的改造。中国的流通环节历来以成本高效率低而著称，产品从厂家到消费者，要经过多层批发商、经销商的销售体系，价格被层层抬高。而互联网作为消灭信息不对称、消灭中间环节的利器，一开始就注意到这个可趁之机。淘宝、京东等电商网站迅速挤压传统销售体系的利润空间，传统销售型企业也最早感受到互联网的压力，最早开始绝地反击。所以，传统企业对互联网的并购，起步于电商领域。时至今日，传统企业早已纷纷开始在电商领域进行尝试。为了迅速建立团队，积累网上的用户群，不少传统企业，特别是销售系企业会选择以并购电商企业、天猫淘宝店的方式，来建立线上渠道。最近的例子是，2014年6月线下手机分销连锁企业爱施德宣布3亿收购天猫卖家山东三际90%股权，而三际则是天猫商城及淘宝系最大手机卖家，经营品牌手机，合约机及运营商号卡销售。线下与线上两大手机分销商通过并购实现了融合。曾经在垂直B2C电商领域中开辟了自己一番天地的鞋类网上商城乐淘网，沉寂已久之后，也于2014年年中传出已经被广东冠鹏鞋业收购的消息。广东冠鹏鞋业则是广东最大的鞋业零售连锁企业之一，在广东省拥有大型鞋类专卖场20多家。同样的基于改善销售渠道的并购，在医药行业也如火如荼。仅在2014年就有中医老字号太安堂并购康爱多网上药店，制药企业康恩贝并购珍诚医药在线，国药集团下属零售企业国大药房并购复美大药房及其旗下导药网。文化领域也有传统企业以并购的方式实现销售渠道的互联网化。日，华谊兄弟发布公告称，拟以人民币2.66亿万元并购卖座网，获取卖座网51%的股权。华谊兄弟是知名的综合性娱乐集团，在影视制作和发行上都有不错的业绩。而卖座网则是电影票务服务平台，也属于宽泛意义上的电影发行渠道，通俗的说是电影行业的销售渠道。华谊兄弟收购卖座网，主要是为了提升其电影发行渠道的作用。这其中的背景是，美团与格瓦拉等电影票团购网站卖出的电影票早已占据了电影总票房的三分之一。三、并购互联网企业，优化产业协同传统企业除了认识到互联网对销售渠道的作用之外，也认识到还有可能利用互联网及新技术领域的发展深入改造本企业，同时也可以利用互联网加强对整个行业及其上下游的掌控力。日，“万达集团战略控股快钱”的发布会在万达广场的万达索菲特大酒店正式举行，万达出资20亿，绝对控股快钱。快钱与支付宝一样，都是互联网第三方支付工具，并且是独立第三方支付企业中发展最好的一家。万达并购快钱之后，“万达旗下的所有业务板块均将使用快钱支付平台，并将推出商家与会员使用快钱的大力度优惠措施。预计每年为快钱增加数千亿规模的交易量。”通过并购，万达迅速完善了其商业地产领域电子支付工具方面的短板。这是传统企业通过并购改造升级自身的典型案例。传统企业还可以通过并购高新技术企业，实现对行业互联网化整合。日，新宁现代物流公告称，拟以7.2亿元的价格收购亿程信息，以此将业务由物流业拓展至卫星导航定位运营服务领域。新宁现代物流是一家传统的报税仓储和物流企业，亿程信息则专业提供卫星定位服务及解决方案的高新技术企业，包括为物流行业提供解决方案。物流行业互联网化、物联网化中，最重要的技术环节就是卫星定位技术和服务方案，新宁现代物流可以通过并购获得物流互联网化的关键技术，从而有机会实现互联网环境下物流行业的整合。传统企业为了整合行业，还可以通过并购互联网企业获得行业平台资源。比如，2014年1月，户外用品制造商探路者并购户外运动社区绿野网。绿野网成立是中国第一家也是目前最大的一家户外旅行活动网络平台，为户外旅行的商家、领队以及出行用户提供了一站式的活动发布、报名、出行服务。探路者可以通过绿野网提供从户外旅行信息获取和分享、户外旅行线路规划、产品推荐、行程服务、户外技能培训、户外活动评价、户外社区交流及金融服务等一站式的综合服务。探路者通过并购绿野网，从单一的户外用品制造商，更进一步地深入到整合了户外运动全行业的层面。四、跨界并购，多元化发展传统企业在互联网领域的跨界并购，也是年非常典型的场景，这种并购的领域多集中在手游、电商等与传统行业相距较远的领域。据报道，仅在2014年上半年，就有11家A股上市的传统公司宣布或完成收购16家手游公司，累计交易金额达135.82亿元人民币，平均每笔交易金额8.49亿人民币。如此火热的跨境并购，以至于外界惊呼传统产业出现了互联网盲动症。传统企业跨境并购互联网企业，原因通常可能有二点：原因之一是关注现金流。优秀的手游公司，往往会有非常客观的现金流，很多传统企业在整体经济大形势的影响下，业绩下降的趋势非常明显。通过并购互联网企业，可以改善其业绩收入。原因之二是产业升级，调整业务方向。传统企业希望通过向某个互联网细分领域并购布局，逐渐将该领域塑造为新的产业发展重点。这两种原因，在传统企业并购中，很可能交织存在，但也可能会互有侧重。传统服装企业百圆裤业进行了多起对跨境电商企业的并购：2014年7月，百圆裤业以10.32亿元并购跨境B2C平台Everbuying母公司环球易购;2015年2月，百圆裤业投资跨境大卖家深圳前海帕拓逊。这一做法可以理解为百圆裤业意图将业务发现的新方向聚焦于新兴的跨境电商领域。同样，三胞集团也在系统地收购电商企业，完成其电商领域的布局。三胞集团不仅在201年年初收购了在纳斯达克上市的电商企业“麦考林”，也在当年下半年并购了曾经团购行业第一梯队的拉手网。此外，从传统企业跨界到手游并购的案例，就更加数不胜数。不过，就目前的现状来看，较大型的传统行业跨界并购，大多数是发生在上市的民营企业中间。这些传统行业的上市公司，盈利能力比较弱，已经遇到了规模天花板，且在上市前已大量透支了业绩。这种窘境倒逼着上市公司通过跨界并购、产业升级，来维持业绩高增长，缓解资本市场的压力。但是，对于企业的长远发展来说，跨界并购更需要认真的选择与考量。五、结语传统企业在互联网时代的转型，一直是最近几年来传统行业最为热衷的话题。是苏宁、万达等大型传统企业自我革新的过程，以及其他传统企业转型中的盲目与步履维艰，让人对传统企业转型之路，无法过早乐观起来。事实上，传统行业与互联网行业，不仅是两个行业的问题，更是两个思维方式、两种价值和文化的问题。而价值观、思维方式、文化传统，是最难以转变的。传统企业如果实在改造不了自己，不妨考虑通过投资与并购，繁衍出一个新的自己，就像自然界一样通过繁衍完成进化一样。自然界的发展是通过进化来实现的。进化，一方面意味着下一代比上一代更强、更能适应变化的环境，但是，这也意味着，无法在上一代中完成自我更新。进化实际上是通过放弃上一代，成全下一代。尽管如此，进化中，生物的血缘得到了延续。传统企业通过投资和并购进化，这正是对自然界规律的相应。传统企业的资本，则类似生物进化中的血缘，通过投资并购，在进化中得以延续和流传。《中国物流专线联盟为何整合不起来？》 精选八日，由中国物流与采购联合会指导、亿欧主办、运满满协办的“一带一路·2017中国智慧物流领袖峰会”在北京富力万丽酒店顺利举行。亿欧此次产业峰会将围绕智慧物流、传统产业转型、互联网物流的创新、资本投资热点、行业发展趋势等话题，与诸多行业领袖一同探讨，促进物流行业进步。本次峰会邀请了中国物流与采购联合会会长何黎明、京东集团副总裁/京东物流规划发展部负责人傅兵、苏宁物流副总裁张海峰、菜鸟网络资深算法专家/博士朱礼君、运满满副总裁徐强、IBM物流行业合伙人骆志群、国家邮政局发展研究中心研究员/国家工程实验室副主任方玺、钟鼎创投合伙人汤涛、货车帮副总裁陈永胜、云商智慧物流总裁程丹、华平投资中国执行董事张磊、福佑卡车联合创始人叶逸飞、上海大学需求链研究院博士高峻俊、优联资本董事长王孝华、强生中国物流/客服/大客户供应链项目负责人谢阡、极智嘉创始人兼CEO郑勇、中粮我买网副总裁/高级经济师白光利和国商物流董事长荀卫共18位行业领袖与业内人士分享。会上，福佑卡车联合创始人叶逸飞，发表了“数据驱动、技术引领、构建智慧物流综合体”的主题演讲，其核心观点如下：1、福佑卡车对互联网的理解是把物流和互联网技术进行结合；2、福佑卡车运用经纪人的价值调动运力，把松散的个体运力组织起来，输出优质、稳定、低价的运力资源，满足货主企业固定货源和零散货源运力需求。3、福佑卡车目标是打造一个物流、资金流、信息流三流合一的智慧物流综合体。以下为亿欧整理叶逸飞的演讲速记：大家好，我是福佑卡车联合创始人叶逸飞，我是误打误撞进的这个行业，我的合伙人盛总、王总他们在物流行业做了很多年。我今天讲的主题是数据驱动，数据是驱动智慧物流发展的关键点。众所周知，1983年是物流行业很重要的一年，在这之前是计划经济，运力短缺。在这之后中国开始开放，开始可以让个人买车，让个人开物流公司，开始进行了市场化。时至今日，公路货运市场90%的运力都掌握在个体户手中，整体上处于运力略微过剩的状态，货主企业有了多样而又丰富的运力选择，并且有较强的议价能力。同时，整个物流行业信息匹配模式不断演进，最早是通过传呼机，后来在物流市场的小黑板匹配，再后来用PC电脑，现在开始用移动互联网手机APP方式来做。技术发挥的作用越来越强，信息匹配的速度越来越快，信息透明度越来越高，信息壁垒逐渐被打破。但即便在这种背景下，货主的运力需求真被满足了吗？这是我们分析货主企业所需要的七种运力结构，总的来讲分两种，一种是自建车队，一种是外协车队。从自建车队讲有三种：自己采购，自己雇佣司机；自己采购，司机承包；和司机共同购买。在外协车队方面，有关联车队，社会车队两种形式。另外在社会车辆中，又分为合同挂靠车辆和临时车辆两类。为什么货主企业需要不同的运力结构呢？这是由货主企业的货源结构决定的，货主企业的货源分为双边固定货、单边固定货、零散货三类。最好的货是双边的固定货源，两城之间来回跑，需要长期稳定的运力，往往是自建车队，运力控制力非常强，运力的单价也是最低的；其次是单边的固定货源。比如说，从苏州到佛山，这样一条单边的货源也非常多，通过运力招标的方式来满足运力需求，对运力的控制力相对比较好一些，这个运价是居中的；零散货源往往通过信息部临时去找车，运力控制是最弱的，议价能力也是最弱的。在整个物流行业，经纪人群体是连接货主和卡车司机的重要环节。按照我们的话说，我们在帮助经纪人迎接互联网计划，用技术和运营的优势，提升经纪人运力运营的专业化程度，为货主企业输出优质、稳定、低价的运力资源。经纪人的运力形式分为车队和信息部两类，能够满足货主企业的固定货源和零散货源运力需求。针对货主企业的零散货源，我们福佑卡车开发了一套自动的智能报价系统，我们称之为图灵系统，表达了我们对科学家的敬意。我们这套图灵系统是基于我们公司的大数据研发的一套自动报价系统。图灵系统的第一个特点就是效率高，这套系统根据历史交易数据、淡旺季、天气、货源品类等因素精准推算运价，我们可以做到5分钟报价，2个小时派车，彻底改变了以前人工报价造成的运价频繁波动的情况，这是对行业很大的突破。第二个特点就是成本低，我们第一个提出互联网竞价机制，使得运价充分竞争，提高交易透明度，使得过去一些不透明的东西、一些灰色领域被干掉，这样能给客户降低成本。所以去年在亿欧的会上我也说，我们其实非常感谢经济下行，因为经济下行大家生意不好做了，老板开始关注成本了，过去一些浪费就会通过我们这样的互联网平台去干掉，我们实际上是帮助他们先提升效率，再降低成本。第三方特点是有保障，我们累计获得四个多亿的股权融资，在全国范围内建立了业务和服务网络；我们有八**区，拥有强大的服务保障能力。比如我们有货从北京发到广州，走到湖北发大水，北京的货主和经纪人没办法处理湖北的事情，我们有全国网络，我们可以让湖北办事处找到出事的地方，把货物安全送达目的地。我们总结了137种异常情况，并形成相应的处理预案，一旦发生异常，福佑线下工作人员能够在6个小时内到达现场，按照预案进行妥善处理，减少异常造成的损失。我们开发的牛顿系统是一款针对货主企业固定项目货源运力需求的第三方线上运力招采平台。过去招标时间长达二十多天，货主企业在牛顿系统里面只需要3个小时就能完成比价。牛顿系统支持一条线路一个标的，随时发标，操作非常便捷，同时，通过我们的竞价机制，把成本降下来。我们制定了完善的服务标准和信用标准，提高服务体验，为经纪人和卡车司机制定了一套信用标准体系，建立行业互信机制。大家知道物流分三个业态——快递、零担、整车，顺丰把快递业态进行标准化，它成为了快递行业的第一；德邦把零担快运进行标准化，成为了该领域的第一。目前在整车领域还缺乏标准化，福佑卡车正在努力做整车运输的标准化。福佑本身是互联网公司，我们对互联网的理解是把物流和互联网技术进行结合。在我们公司内部也是互联网人才跟物流人才互相学习和融合，共同探讨如何用互联网技术帮助物流行业提升效率，降低成本。其实我可以引证汤总提出的问题，想要拿到钟鼎的投资，要看你系统有没有做到那个程度，以及如何减少无效人员。钟鼎是我们公司重要的机构投资者，他们C轮投资额度比B轮还要多。我们福佑卡车是全国无车承运人试点单位中首批获评4A级物流企业资质的公司，依托真实的交易数据，运用先进的大数据和人工智能技术，做到精准匹配，提高交易效率，输出有组织的稳定的运力，提供完善的保障服务，这就走到了智慧平台的层面。同时，福佑卡车依托真实的交易数据，致力于为物流上下游企业提供信贷、保理、租赁、保险等金融产品，一站式解决物流企业的资金需求问题。我们与顺丰、京东、德邦、招商物流、嘉里大通等知名企业达成整车运输业务合作。福佑卡车作为交易平台，依托新技术和真实的交易数据，满足货主企业的多元化运力需求，打造服务体系和信用体系，提升整车物流市场的科技化和智慧化水平，在此基础上，为上下游企业提供金融服务，构筑一个物流、资金流、信息流三流合一的智慧物流综合体。致力于实现物畅其流，车尽其用的行业愿景。版权声明本文仅代表作者观点，不代表百度立场。本文系作者授权百度百家发表，未经许可，不得转载。阅读量：900《中国物流专线联盟为何整合不起来？》 精选九核心提示：7月21日，京东声明将把天天快递从开放平台服务中暂时除名，理由是在其合作的众多第三方快递中，这家公司排名最后，而且存在部分违规行为。物流，一个不那么性感的名词忽然间成为互联网江湖混战的漩涡中心。7月21日，京东声明将把天天快递从开放平台服务中暂时除名，理由是在其合作的众多第三方快递中，这家公司排名最后，而且存在部分违规行为。关于天天快递一个很重要的背景信息是，它正处于被苏宁云商一家全资子公司进行100%的股权收购行为中，而苏宁则与阿里存在股权关系。据说，马云和张近东曾规划将苏宁云商、苏宁易购和天天快递进行重组，并于3年内上市。因此，天天快递事件最后演变成京东与苏宁之间的一场对抗。苏宁云商集团副董事长孙为民发表博文称，京东“诬陷天天快递”，不要犯众怒；随后京东回击，奉劝孙为民不要“玻璃心”，并强调这是一场快递体验之争，不是商业利益之争，更不是数据之争。京东与阿里旗下菜鸟在电商物流领域的边界也越来越模糊，除了双方的直面冲突外，与其生态内企业的摩擦越来越明显。前不久，京东与苏宁同时成为安利的物流服务供应商，就是一个明显的注脚。同时也从侧面证明，从京东电商平台脱胎的这家物流公司已然成为不可忽视的存在。然而自2007年刘强东决定自建物流，争议与质疑就始终缠绕着这家电商公司。当年他在董事会上提出这项规划，投资人很客气地请他先做做预算，没有直接否掉仅仅是因为不好意思。当时，京东年营业收入还不到5亿元，而刘强东给出的预算是10亿美金，当时他们连2000万美金的融资都困难。此后的几年中，物流成为京东的吸金黑洞、亏损源头。直到2014年京东上市后，刘强东还在各种场合回应质疑，“有的人说很好，这是我们的核心竞争力，有的说这是胡来，最愚蠢的决定，终有一天会把企业拖垮。”不可否认，物流这块重资产的投入产出比牵动着所有电商平台、物流公司的神经，甚至就连互联网也为之躁动起来。因为在消费升级的大背景下，大家似乎恍然大悟，物流与商流是决然不可能脱离的。所以，腾讯还在持有易迅和拍拍的时候，就成为一家专注物流领域基金的LP。这个决策在腾讯内部过会时曾引起很大争论，他们想不明白，一个互联网公司为什么要投一个物流基金？它能给你贡献什么？“物流只是一个起步，当它变成资源平台，你能看到的东西越来越多。”该基金合伙人称。此后，京东也成为这家基金的LP。当然，作为京东的直接竞争对手，阿里在物流领域的布局一直停下不来。不仅投资了圆通、百世等快递，更是通过菜鸟平台尽可能地连接一切物流公司与之共舞。同时围绕物流的战争不可避免地会发生，菜鸟与顺丰的对峙只是开端。2017年4月，京东物流正式对外宣布开放独立，刘强东希望它成为第四次零售革命真正的商业基础设施。同样的路径，亚马逊在走，阿里、苏宁同样志在于此。“我知道大家对京东物流期待挺多，老板也是如此。”京东物流集团CEO王振辉说。组织架构升级物流开放在京东不是什么新名词，铺垫了好多年。之所以2016年进入物流社会化落地阶段，王振辉的解释是，规模增长到一定程度必然会与社会发生互动。京东现有六大物流网络在电商领域具有一定竞争力，同时也是对外开放的能力。现在京东物流每天有100万单来自非自营业务。事实上，快递公司和电商平台都在不断强化自身定制化物流解决方案的能力，比如顺丰和苏宁。如果再考虑到阿里旗下菜鸟的渗透，外部竞争环境也成为京东加快开放的一个因素。2016年11月，京东物流才以独立品牌形象示人，之前重金投入同时饱受争议的这块资产在内部被称作“运营体系”，最主要任务是支持京东商城的业务。王振辉是在2016年5月升任集团高级副总裁后全面掌管运营体系的。他走马上任后的第二个月，就对这个规模最大、人数最多的部门进行了一次组织架构调整。在过去五年这是从来没有发生过的。他承认，那时就在为物流的全面开放做准备。在京东，按重要级别程度部门被封为不同级别，两个等级之间差别很大。一级部门的负责人统帅少则几百多则几万人，可以参加京东月度精英会，在预算、决策等方面有非常独立的权限。当时开放业务属于二级部门，仓储、配送环节也有二级部门。所以，王振辉的第一把手术刀伸向了部门的权限问题。新增开放业务部和物流规划部两个一级部门，前者负责所有开放业务，后者则整合仓储配送的未来规划。他视为核心的物流规划职能，此前被分散在仓储、配送、大件、小件等几个独立部门。好处是垂直专业，缺点是横向联络成本高，可能只考虑部门自己的利益，没有全局观。如果涉及到全国网络规划问题，就需要一个角色居中协调，无疑这会影响效率。整合后的物流规划部负责人傅兵说，原先各个部门会定期聚在一起讨论新方向新需求，但没有哪个角色从行业的角度去思考外部竞争。王振辉落下的第二枚棋是，根据物流全链条的几个关键节点进行部门拆分。大件仓和小件仓被拆分成两个部门，中间运输环节从原来的配送体系同样拆分出来，成立独立的集运部。这些都是一级部门。他解释，过去京东最关心的三个名词就是仓储、配送和客服，几乎都是围绕这三个大的关键节点部署资源。物流全面开放之后，不可能再以这么笼统的概念进行组织管理。比如，目前集运部负责的从出仓到分拣这一段运输，此前划归配送。考虑到京东在加大干线运输的部署，部门独立的必要性也显而易见。此次涉及调整的有4个集团一级部门，12个二级部门，以及7个区的20多个二级部门，调整后向王振辉直接汇报的VP级别有18人。而这么大手术王振辉并没有跟刘强东做太多细节讨论，他只写了一封邮件，把想法和具体调整计划发过去，很快就得到肯定的批复。“他对管理层的信任授权是非常充分的。”王振辉说。很难想象，对于京东这家拥有十多万人的大公司，这场自上而下的组织变革竟然比他预想中要顺利，因为管理层普遍认同大方向。问题是，5年没有做如此大规模的调整，涉及几万人，个体心态很难把握。他跟几个事业部总裁、HR和业务部门负责人做了大量的沟通说明工作。“比如物流生意是先有车后有单，所有人都觉得单量越多越好。对这些问题大家都有一个基本认同，对开放业务的重要性，大家也都很明白，认可物流行业处于上升期，大有可为。”2017年4月，京东物流集团正式对外成立。严格意义上讲，京东商城自营业务算是他们一个重要客户。在服务他们的同时，既要保证用户体验，又要在后台严格控制成本。这是集团对王振辉很重要的两个考核指标。比如他们最近推出的“京准达”、“京尊达”等服务，用户可以指定预约送货时间，享受更好的上门服务。对于商城而言，这是为用户提供具有竞争力的服务，但物流集团要做的是核算成本效率。“我跟商城是要收费的”，王振辉解释，目前在上市公司体系内他们没有做财务拆分，但是会进行模拟报价和计算的方式内部把账平掉。开放的意思不仅指输出能力，也包括集纳社会力量。与京东到家业务合并的新达达就是其中一个重要的合作对象，他们在同城配送方面具有一定的优势。配送部副总裁王辉回忆，从2015年下半年京东就开始尝试众包与自营在最后一公里配送环节进行合作。他称，无论从流程制度还是配送人员的形象、行为举止，都已经形成一个很好的结合点。“在人员培训和后期处理异常的标准化方面，双方是达成默契的。”刘强东看到一个关于成本的数字，问王振辉，你们价格怎么降下来了？王振辉笑说，“拧毛巾的空间很大”。刚刚过去的“618”期间，达达吸纳了接近20%的京东订单。对他而言，最核心的还是要不断扩大非京东自营客户，而且获取他们的信任和满意。“业务做好，后面资本分拆，甚至上市，才是水到渠成的事。对我们而言，什么时候上市不是关键，以什么样的成绩单上，才最关键。”王振辉说。开放业务的核心是入仓2016年初，李宁公司决定做全渠道项目，所有的线下}