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工商银行个人金融部副总经理张航宇：产品创新关键是为客户创造价值
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“公募产品创新标准多样，关键在于要给客户创造价值。无论产品的形态如何，产品策略怎样严密，最终给客户创造价值的才是好产品，才是好创新，这也是客户第一层次的需求。”中国工商银行个人金融部副总经理张航宇在演讲中表示。
　　“公募产品创新标准多样，关键在于要给客户创造价值。无论产品的形态如何，产品策略怎样严密，最终给客户创造价值的才是好产品，才是好创新，这也是客户第一层次的需求。”中国个人金融部副总经理张航宇在演讲中表示。　　工行探索理财新模式　　三领域实施智慧转型　　在基金行业从萌芽到日益发展壮大的20年里，业更多的是以销售者的角色出现在公募基金行业的生态链条中。在张航宇看来，传统的建立在银行营收前提下的客户销售服务模式会导致客户体验欠佳，未来银行业需要改变以销售为主导的产品营销服务模式，打造“销售+投资顾问”的复合体，为更多的人创造价值。　　为实现这一目标，已从简单的代销产品向产品定制者、设计者转型，通过发展新兴业务、指数定制和智能投顾等方式持续探索基金理财新模式。通过、基智、基金系列联名灵通卡、基金质押等多种形式探索基金理财新业务。在指数定制方面，工商银行于去年7月12日推出首个银行定制基金指数——中证工银财富基金指数，该指数由工商银行定制，基于、基金产品、基金经理三个维度构建综合评价体系，在股票型、、债券型、中选取综合得分最高的开放式公募基金作为样本，为市场提供更佳的基金投资体验。根据工商银行的统计，上述指数自发布以来至2017年末，累计上涨10.99%，超越市场主流指数；成分基金日均销量较指数发布前提升200%，有效促进了。　　产品创新要为客户创造价值　　张航宇表示，银行业要想为客户创造更多价值，需要完善投顾的新角色，更离不开公募基金行业的密切配合和支持。未来工商银行与公募基金业有很大的协同发展和合作空间：在传统基金销售业务方面，基金公司可以为银行客户提供更多领域、更多市场、更多策略的基金产品，满足投资者日益增长的、多元化的理财需求；公募基金不仅可以加入到工银财富基金指数及衍生指数的开发，还可以与银行一起开发新指数，为投资者提供更多理财选择和更好的投资体验；在智能投顾方面，公募基金公司的智能投顾策略都可以参与工行的策略平台，为客户提供更多理财方式；希望各家公募能够在智能投顾上积极探索，共同利用产品创新的优势，把市场和经济发展的红利变成客户财富的增长，一起把基金销售变得更为有效，更好服务理财客户。 　　张航宇认为，银行业为客户创造价值分为三个层次：第一个层次是为客户创造价值，第二个层次是为更多的客户创造价值，第三个层次是为更多的客户更好地创造价值。第三个层次也就是未来银行业的重要责任和使命，需要更细致准确地了解每一个客户的需求，为客户财富管理真正做好顾问。　　“为客户创造价值是产品创新重要的评价标准，工商银行为了给更多客户更好地创造价值，准备利用金融科技手段为客户进行智能资产配置，精准投资顾问，让更多客户能够体验，实现财富保值增值。”张航宇说。
(原标题：工商银行个人金融部副总经理张航宇：产品创新关键是为客户创造价值)
(责任编辑：DF309)
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海尔企业文化(Haier Corporate Culture)
　　企业文化是一个企业的灵魂和基因。
　　海尔的企业文化是一个应变的文化，始终跟随时代变革不断创新发展，总结起来就是四个字：自以为非，每个人都不断挑战自我、战胜自我、重塑自我，并根据外部的变化来改变自己。
　　没有成功的企业，只有时代的企业。在互联网时代，企业必须建立网络化、平台化的企业文化。传统时代，企业文化是一种执行力文化，而如今则应该是创业文化。
　　在推进人单合一双赢模式的过程中，海尔已经形成了完善的创业文化，搭建了机会公平的空间与平台，鼓励员工成为创客，以用户全流程最佳体验为核心驱动力，不断创新，持续颠覆。
　　康德提出：人是目的，不是工具。每个人都向往自由、平等和自我价值的实现。海尔认为，企业文化核心是人的问题，企业能否长久保持生机和活力的关键在人，必须让员工成为创业的主体。在海尔，文化不是一种工具，变成了一种精神。一般企业是通过方法让员工认同文化，海尔则提倡员工参与到企业文化建设中来，从被动方变为主动参与方。
　　海尔文化本身是一种应变的文化，具体讲，就是一整套随着时代发展和企业自身发展相适应的观念体系。
　　海尔文化价值观是随着时代的变化不断演变的，张瑞敏曾说过，没有成功的企业，只有时代的企业。海尔的价值观也体现了这一点。以海尔的创新文化为例，它在每个时期有不同的内涵，早期海尔的创新是克服困难解决问题，如今海尔提出开放式创新，所有人都可以参与进来，形成一个生态系统。所以说，海尔文化是动态的，是不断优化的。
　　尽管如此，海尔的价值观的主线是不变的。海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。30年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。
　　是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力
　　海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。
这一基因加上海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
　　发展观：创业创新的两创精神—— 海尔文化不变的基因
　　海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
　　创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；
　　创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。
　　利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障
　　海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等共同组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值。只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现，整个创业创新平台才能不断自演进、自优化。
　　人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。
　　海尔认为，文化要始终和企业的战略、组织变革、经营管理实践、时代变化节拍紧紧扣在一起。对海尔而言，企业文化不是符号性的东西，而是运用一整套不断变化的观念体系来为企业服务。所以，海尔给企业文化的定位就是集团战略的推动器。
　　对用户来说，海尔的愿景和使命是要给用户提供整套的智慧生活解决方案，把电器变“网器”，由硬件驱动的生活变成智慧互联的生活。
　　对企业来说，海尔的愿景是变成一个开放的平台、一个生态系统。一个自然界、一个生态系统、一个森林，一定是生生不息的，每天有死去的植物，但是每天也有新生的植物。每个员工都是创客，就像森林里的一棵树，而且这个森林的边界非常大，可以持续吸引种子、水流、空气，那么这个开放的平台生态就可以生生不息。
　　创造资源、美誉全球
　　人单合一、速决速胜
知名企业文化
海尔企业文化
　　一、海尔企业文化
　　海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
　　海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
　　二、海尔文化的核心是创新
　　案例：
　　“有生于无”与“以柔克刚”
　　有一次，出访日本一家大公司。该公司一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。
　　张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”
　　有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”
　　张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。
　　人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。
　　案例：
　　海尔文化走进哈佛讲坛
　　日，在内，二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团张瑞敏。
　　“请大家想想看，1984年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。
　　呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。
　　教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长80%的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出？海尔管理为什么是有效的？一条‘'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。
　　张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。
　　一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！”
　　张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。
　　三、海尔、工作作风诠释
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。
更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
　　创业21年、已全面搭建框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--战略阶段。面对着竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。
第一个十年
　　海尔精神：无私奉献追求卓越
　　海尔作风：迅速反应马上行动
　　从，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了"无私奉献、追求卓越"的心声。
　　作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，"迅速反应、马上行动"成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。
第二个十年
　　海尔精神：敬业报国追求卓越
　　海尔作风：迅速反应马上行动
　　1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦。以当年海尔工业园落成为标志，海尔创国际名牌战略宣告启动。
　　作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。
　　在这一时期，海尔的工作作风有了更深的，"迅速反应、马上行动"成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。
　　日，评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。
第三个十年
　　海尔精神：创造资源美誉全球
　　海尔作风：人单合一速决速胜
　　全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。
　　海尔的全球化，需要企业的全球化追求。
　　遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--"创造资源美誉全球"应运而生。
　　"创造资源"本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的。
　　"美誉全球"就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。
　　在这一更高的目标下，"人单合一速决速胜"，就成为海尔工作作风的最新表述。"人单合一"是手段，"速决速胜"是目的。每一个都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。
　　第一个十年，创业，创出中国第一名牌；
　　第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；
　　第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。
　　海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！
　　一、人人是人才赛马不相马
　　你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
　　现在缺的不是人才，而是出人才的。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的。
　　赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔和管理的要义是，充分发挥每个人的，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
　　案例：
　　“我的创新上《新闻联播》了！”
　　海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”
　　对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“‘妈妈，你太厉害了，你上中央电视台《新闻联播》了！'8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是7月31日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也‘忍痛割爱'，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。就拿这项吧，我只是提出了一个想法：使洗衣机的‘耐压'和‘接地'两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。要在别的企业，可能提也白提。真幸运，我是一名海尔人！”
　　在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！
　　只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。
　　二、与监督相结合
　　充分的授权必须与监督相结合。
　　海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。
　　“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
　　“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
　　“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的。
　　三、人材、人才、人财
　　张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
　　人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
　　人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
　　对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想发达，就要充分发现、使用“人财”。
　　四、今天是人才，明天未必还是人才
　　人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断，不断提高自身素质。
　　如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。
　　五、：海尔的“全员增值管理”
　　以前管理界有TQM、TPM、TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management）。
　　全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。
　　TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的，增值的SBU才是有意义的！
　　案例：
　　“折叠工装”增值啦
　　他出生于济宁兖州，父亲和母亲都是一名普普通通的工人，父母每日早出晚归的身影、疲累的面孔让小小的他有了一个希望：将来，一定要想出好办法让父母减轻疲惫……
　　今天的他，站在海尔洗衣机的工作现场，用自己的创新智慧为生产线解决了一个个难题，被评为“质量示范岗”人员——他就是洗衣机事业部工艺经理崇宝雷。
　　其实，除了小时候的希望，还有一份动力在支持着崇宝雷乐此不疲地创新：“每次创新被认可后，我就感到自己的工作受到了别人的尊敬，我享受这种通过创新带来的成就感！
　　在集团推进标准工装的同时，崇宝雷也在为操作工们现场使用的周转箱绞尽脑汁，先是从现场使用箱型上下功夫，每天往返于物料区和生产线之间，手里的零部件小到过滤器，大到控制盘座……
　　在这个过程中，崇宝雷了解到：操作工最头疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。
　　在多次的测量和实践后，崇宝雷拿出了一套“折叠箱”包装方案。根据部件大小设定箱的单、双层，并把固定箱改为可折叠式，直接简化了操作：只要一个叠起的步骤即可代替以前操作工搬上搬下的过程。经过在几种大型部件上试用，效果很好！
　　“折叠工装”增值了，崇宝雷也实现了自己的增值！
　　吃“休克鱼”是海尔扩张举措的一种形象的比喻。
　　从国际上讲兼并分为三个阶段，当占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代是一种，所谓鲨鱼吃鲨鱼，和之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。
　　所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
　　案例：
　　吃“休克鱼”
　　从上个世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。
　　在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在上买而不是买。海尔18件兼并案中有14个被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了的目标。
　　人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。
　　而海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
　　从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。
　　先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“”。
　　而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。
　　二、东方亮了再亮西方
　　这个理论包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。
　　案例：
　　东方亮了再亮西方
　　日，是海尔集团发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，海尔集团在1984年进入并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业的方式进入了领域，这意味着，海尔集团向着国际化大公司发展的步伐又迈进了一大步。
　　既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对海尔这一顺应经济发展规律的做法给予了高度的评价。
　　在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢？
　　张瑞敏首席执行官在答记者问时对这一问题做了精辟的阐述——
　　“第一，是否具备资产重组的首要条件是主体企业必须具备管理优势和市场优势，即内部的管理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重组是一场新灾难。
　　第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。”
　　随着海尔集团的日益壮大，的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方”的这种观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。
　　三、先有市场再建工厂
　　“先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的原则。指先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。1992年，海尔工业园的建立以及随之以后全球十个工业园尤其是美国工业园的建立，都是这一理念的印证。
　　大市场呼唤海尔建厂
　　“海尔冰箱已经在美国占有很大的，所以我相信海尔在美国建厂一定能够成功！”这是美国海尔家电M先生在1999年4月美国海尔工厂在南卡州破土动工时说的话。
　　M先生早在1994年开始经销海尔冰箱，一开始，M先生只经销海尔BC-110、BC-50两种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求，这两种型号的冰箱因设计符合青年人的品味，且节省空间，耗电量低，M先生的尝试一发而不可收，最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军，而且180升以下的冰箱在美国的市场占有率达到33%。
　　随着海尔设计中心、的相继建立，制造中心也在美国人民的期盼中应运而生，三位一体的美国海尔将不断满足当地对海尔冰箱的需求。
　　同样，由于海尔产品在欧洲的畅销，2001年6月份，海尔了意大利一冰箱工厂，三位一体的欧洲海尔将不断满足欧洲用户的需求。
　　什么是人单合一？为什么要实现“人单合一”？“人单合一”的目的是什么？
海尔在全球市场中取胜的是：［[人单合一]]。“人”，就是“的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“”。
　　人要与市场合一，成为创造市场的SBU。
　　到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础；只有在直销到位的前提下才能直发到位。
　　正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。
为什么要实现“人单合一”？这是时代的要求：惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存。这也是竞争的要求：模仿没有出路，惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。
人单合一”的目的是什么？不是在形式上用把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。
　　“人单合一”是全流程的模式。“人单合一”贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程
　　“人单合一”的目标是“创海尔世界名牌”。推进“人单合一”的海尔模式，才能实现与用户零距离、销售、零逾期，实现价、利、量全面优化的市场目标。
　　二、人单合一与：
　　T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。
　　T模式是实现有竞争力的市场目标的，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进，“T－”是对“T”的目标的支撑，“T+”是对“”目标的提升。
　　邱志浩享受“跑店”
　　邱志浩，成都冰箱。2006年3月份，他用23天完成了三门冰箱的销量计划，用20天时间，就超100％完成了总的销售额目标。邱志浩靠什么这么快就能完成目标呢？邱志浩说：这是从预算中得到的好处。
　　说起“提前预算”，邱志浩体会颇深：2月份，成都的三门冰箱只完成目标的85％，原因就是出在没有“提前预算”上！2月份即将结束时，邱志浩发现他的指标完不成，对结果分析后，邱志浩发现：主要问题出在上，在专卖店，三门彩晶冰箱不仅出样差，而且最新款的三门彩晶冰箱在有的专卖店甚至没有出样。但现在无论采取什么措施，都为时已晚。此时邱志浩才真正领悟到：“分析结果”只是在做“T+”了，要完成T的目标，必须做好“T-”,“提前预算”才是“T－”模式。
　　之后，邱志浩开始“提前预算”，在预算中，他发现：只要预算做到位了，就会常常是预算什么，结果就是什么。譬如，3月份，南充地区就按照他预算的那样，只用20天就完成了目标。
　　前段时间，邱志浩在跑店时发现：南充地区的南部天合专卖店无法完成他3月份的预算目标，原因是有35个乡村网络的提货不多，不能支持目标完成。邱志浩找到南部天合专卖店老板，提前策划好对乡村网络的、资源支持。结果，3月份方案实施后，乡村网络开始提货，最高的一天就提了300台冰箱。由于这些网络发挥了作用，使整个南充地区按照预算的那样，只用20天就完成了目标。
　　三、T模式的推进
　　T模式的推进，是人单合一理念下的推进；是从T模式的出发点向前后节点的推进，是经营节点的SBU和信息化带动下的推进。
　　曲志龙、林传民、田春波的“三人行”——一个课题，三个部门联手行动
　　最近，在冰箱产品本部发生了这样一件事：有一笔出口美洲的冰箱大定单，因为容积率的提高，使运输费用节省了近2500万元！
　　这个目标是怎么实现的呢？是因为有一个跨部门组成的、按照T模式运作的“”！在这笔大定单的前期准备阶段，冰箱产品本部见习本部长曲志龙利用前期建立的装箱预算系统测算后，发现有一个型号的冰箱高出了几厘米而无法放两层。他找到海外物流部田春波部长、负责的型号经理林传民，三人跨部门组成了以“提高容积率”为目标的项目团队，并确定了相应的激励办法！
　　由于集装箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改变的，所以，林传民在“T－30”就开始准备通过改变包装设计来提高容积率。他根据这种冰箱顶部的凹凸情况，将原本是平面的泡沫块也改成了相对应的凹凸面，在保证通过的前提下，减薄了包装高度，实现了冰箱上下摆放两层的目标。
　　田春波在预算“T+发货”时发现：集装箱恰好能够摆放四排冰箱，但是四排冰箱就有八层打包带，无形中增加了5毫米的宽度。田春波发现：只要在装箱时打包带对着集装箱口就不会出现这个问题。
　　曲志龙在预算“T+市场反馈”时提出：该批冰箱的出口国家温度高、湿度大，因此冰箱四周的蜂窝纸板不能使用容易吸水的胶，否则，到达出口国家纸板就会脱落，损伤冰箱……由于是按照T模式在做预算，因此，他们的“三人行”的创新都能围绕T模式的市场，从而实现了有竞争力的目标！。
　　四、的“4T”
　　T（Time），是时间，要准时；
　　T（Target），是目标，要有第一竞争力的市场目标；
　　T（Today），是日清，每天的工作要日清日高；
　　T（Team），是团队，市场目标是由SBU团队来完成的。
　　案例：
　　刘杰：“我尝到了T模式的甜头！”
　　刘杰，洗衣机事业部质量检验经理。前不久，洗衣机事业部确定了28个“六西格玛增值项目”；在竞标会上，刘杰抢到了一个项目：改善双动力洗衣机的电脑板质量。
　　在洗衣机的中，电脑板的一项质量损失占了很大比例，每次问题反馈回来后，首先追溯的便是检验员；所以，刘杰也一直被问题“困”住！
　　虽然一直被问题所“困”住，但刘杰以前一直也没找到问题的根源。因为每次检验时，电脑板本身确实没发现问题；而要想从设计等其它方面分析原因时，刘杰也不懂，无从下手。这次确定“六西格玛项目”时，洗衣机事业部质量部长翟学英首先就给了刘杰一个新资源：按照T模式的思路，刘杰是团队负责人，他不仅要确定目标，每天日清，还可以整合型号经理、质量经理等一切资源。
　　于是，刘杰确定了完成目标的时间进度，并很快组建了一个项目团队：有供应电脑板的智能电子公司质改经理周传鹏、洗衣机型号经理徐忠朝，还有分析市场的质量经理尹前前。
　　刘杰开始检验“设计”：从源头上分析问题。经过现场模拟、回访用户，问题找到了：是在设计时，有一个细节考虑不周；如果用户误操作，就可能损坏电脑板。
　　型号经理在今年3月份已经更新了设计；据团队成员尹前前分析市场反馈的质量信息，改进后生产的产品已经没再出现以前的问题！
　　刘杰自己也很兴奋！他说：“T模式教会了我从体系上分析、解决问题的思路。在减少质量损失的同时，我自己也在成长！T模式让我尝到了甜头！”
　　·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
　　·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）
　　·OEC管理法的主要目的是:
　　每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
　　·“OEC”管理法由三个体系构成：
　　目标体系→日清体系→
　　首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与挂钩才有效。
　　企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
　　什么叫做不简单？什么叫做不容易？
　　什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
　　案例：
　　121万个焊点都没问题
　　121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。
　　焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。”
　　流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。
　　几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！
　　三、日事日毕日清日高
　　用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：
　　1.管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。
　　2.抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。
　　3.管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果
　　案例：
　　崔淑立的“夜半日清”
　　“拿下美国B客户非常难！”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。
　　真这么难吗？崔淑立不信。这天，崔淑立一上班就看到了B客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差12个小时，此时正是美国的晚上，崔淑立很后悔，如果能即时回复，客户就不用再等到第二天了！从这天起，崔淑立决定以后晚上过了11点再下班，这就意味着可以在当地上午的时间里处理完客户的所有信息。
　　三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以免影响确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”——整机外观图并发给客户时，已经是晚上12点了。大约凌晨1点，崔淑立回到家，立刻打开家中电脑，当她看到客户的回复：“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的。”她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”有效果而兴奋不已！
　　样机推进中，崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了，推进速度更快了，B客户第一批定单终于敲定了！
　　其实，市场没变，客户没变，拿大定单的难度没变，变的只是一个有竞争力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由说：“有‘时差'，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由！为什么？崔淑立说：“因为，我从中感受到的是自我经营的快乐！有‘时差'，也要日清！”
　　在海尔市场链的机制下，员工的境界达到了全新的高度，他们主动工作，一切为了满足用户需求。因此，一个企业，只要机制对了头，就会焕发出蕴藏在员工中的热情。
整理（SEIRI）
　　·将有用的和无用的物品分开
　　·将无用的物品清理走，将有用的物品留下
整顿（SEITON）
　　·有用的留下后，依规定摆放整齐
　　·、归位、标识，保证使用方便。
清扫（SEISO）
　　·打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程
　　·对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次）
清洁（SEIKETSU）
　　·清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。
　　·维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。
素养（SHITSUKE）
　　·每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。
　　·变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。
安全（SAFETY）
　　·人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。
　　·有消灭一切安全事故隐患的机制。
什么叫“”？
　　“6S大脚印”是海尔在强化中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。
“6S大脚印”在什么地方有？
　　“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。
“6S大脚印”怎么使用？
　　“6S大脚印”的使用方法是：在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。
　　五、管理的三个基本原则
　　·闭环原则：凡事要善始善终，都必须有P.D.C.A(P—PLAN计划、D—DO实施、C—CHECK检查、A—ACTION)循环原则，螺旋上升。
　　·比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。
　　·不断优化的原则：根据，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
　　六、九个控制要素：
　　why目的
　　what标准
　　where地点
　　who责任人
　　when进度
　　how方法
　　howmuch数量
　　howmuchcost成本
　　safety安全
　　市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单为中心，带动物流和的运行，实施“三个零”目标的。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。
　　二、的三个阶段
第一阶段：
　　准备筹建阶段（1998年9月—1999年10月）
　　整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。
第二阶段：
　　实施流程再造阶段（1999年10月—2001年3月）
　　整合外部资源，获取有价值定单。
第三阶段：
　　创造定单的更高价值阶段（2001年3月开始）
　　整合人力资源，使每个人成为创新的SBU主体。
　　三、市场链流程再造的“五要五不要”
　　·要重新开始，不要对原有流程提高和优化；
　　·要创造，不要布置；
　　·要指导，不要控制；
　　·要，不要坐下开会；
　　·要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。
　　四、市场链流程再造的“三主”原则
　　·主体：每个创造市场的SBU；
　　·主线：闭环的定单信息流程；
　　·主旨：让SBU能够自主创新、自我增值。
　　案例：
　　一位自主经营的配料员
　　胡健，海梅物流的一个配料员，她以前的岗位叫“配送保管员”，现在叫“投入产出推进员”。这不光是名称发生了变化，胡健也变了很多：以前是事业部给她下多少拉料单她就送多少料，现在她则要看拉料单上的数是否都有用户定单。
　　一天，她提前发现海梅事业部在系统中多拉了一天的料，便及时闸住口，避免了工位上的。以前她把料送给操作工，拿操作工签字的收据就行了；现在她每天都到系统、工位上，看她送去的料是否都变成了产品，是否已被用户拿钱买走。
　　这就是市场链流程再造的“三主”原则给胡健带来的变化。
　　所谓“三主”原则：主体，即员工从的客体——被管理者，变为了市场链经营的主体，成为创造市场的SBU；主线，指闭环的定单信息流程；主旨，是让SBU能够自主创新、自我增值。
　　胡健应该怎样经营呢？她的方向，就是成为市场链流程再造的SBU主体。
　　要胡健一票到底，为的是什么？为的是帮助她挣更多的钱！
　　市场链流程再造的主旨就是让SBU能够自主创新、自我增值。胡健有了创新空间，就可以创造价值来“挣”工资。
　　海尔把速度和创新的目标量化到每个人，对外要有“一站到位”的服务，对内要有“一票到底”的流程，保证最快最好地满足用户的个性化需求。
　　这样，SBU就有4个基本要素：市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬。于是，SBU对员工，意味着要成为，在为用户创造价值中体现自己的价值，实际就是经营自我；对企业，如果每个人都成为SBU，就形成了，这是不可模仿和复制的；对用户，意味着他们对企业和品牌的忠诚度。
　　“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。
　　·索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；
　　·索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；
　　·跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。
　　六、拆掉企业内外两堵墙
　　中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部门和部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。
　　加速信息流通是拆“墙”的有力武器。
　　七、、、
　　以定单为中心，意味着海尔的产品一定是有定单的，拿到定单再组织生产，整个流程生产的是有用户需求的产品。这个产品对用户来讲，应该是一手交货，一手交钱，这样做就实现了“三个零”的目标。
　　物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
　　海尔通过三个打通这些水库，把它们变成一条流动的河，不断地流动。
　　。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。
　　JIT送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过7天，海尔立体库的零部件一般只存放3天。
　　。海尔在全国建立系统，无论任何地方，海尔都可以送货。
　　市场链的第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。这与有关，商流是以空间消灭时间。用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。
　　零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。
零营运资本
　　市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将转换为实物，再将实物转变为货币的能力。
　　零营运资本，就是的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程。
　　八、做正确的事和正确地做事
　　海尔以市场链为纽带的流程再造分为三个阶段，第一阶段是整合内部资源，搭建市场链框架；第二阶段是在已经搭建的市场链框架上获取有价值定单，就是一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的。这两种能力结合在一起，就是企业的核心竞争力。
　　现在，海尔的流程再造又进入第三阶段，就是整合人力资源，使每个人成为创新的主体，创造定单的更高价值。
　　海尔目前正是通过OEC管理法，补上效率革命和质量革命的课，实现正确地做事；又通过市场链管理，紧跟目前国际上企业进行的流程再造，实现做正确的事。正确地做事和做正确的事有着质的不同。打一个比方，一个工人在生产线上按照要求生产产品，其质量和操作行为都达到标准，他就是在正确地做事；但是这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不做正确的事。因此，首先做正确的事，才存在正确地做事。不断地改进管理，就是要达到人人做正确的事的目标。
　　九、速度、创新、SBU
　　海尔集团2002年至2005年的发展主题是：速度、创新、SBU。2006年的发展主题是：人单合一、速决速胜。
　　速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。
　　创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。
　　每个人都成为“”，就会创造用户的忠诚度。
　　·为什么要有速度
　　互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。
　　抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。
　　·速度的目标
　　速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。
　　·为什么要创新
　　在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。
　　没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。
　　，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样可以实现创新的需求。
　　·如何靠创新创造用户价值
　　在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。
　　·创新的目标——就是创造有价值的定单。为此做到两点：
　　创新的本质——创造性地破坏；
　　创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。
　　·什么是SBU
　　SBU...................Strategical Business Unit的缩写
　　Strategical.......................战略的
　　Business.......................事业的
　　Unit...............单位（单元）
　　SBU即，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证的实现。
　　·为什么要成为SBU
　　没有SBU便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是SBU。作为经营者要和成果，如果员工不能成为SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说SBU具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。
　　·如何成为SBU
　　如何成为SBU？成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。
　　市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源
　　市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标
　　市场效果：以定单执行到位创造出的量化数据，并由企业信息化系统显示
　　市场报酬：自己创造的部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用
　　·SBU的目标
　　SBU的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？
　　对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；
　　对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；
　　对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。
　　如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。
　　·SBU经营的三个特征
　　特征一：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。
　　特征二：没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。
　　特征三：建设充满活力，有速度，有竞争力的市场。
　　案例：
　　普通员工当老板：SBU张永劭
　　海尔集团有位钢板采购，叫张永劭。张永劭年龄只有20岁出头，加盟海尔也不过两三年，但他一年下来仅钢板采购业务涉及的金额，就达几亿！
　　2002年，全球钢板价格不断上扬，张永劭不但保证了集团对钢板的需要，而且还争得了同行中的最大价格优势。
　　2003年到2004年，他更是把客户从海尔扩大到外部，做起了“”。在业务越来越多，一个人忙不过来的情况下，他自主决定雇佣了几个人。海尔鼓励像张永劭这样经营几个亿的“微型公司”，让张永劭以老板自居去经营，使企业给他的资源增值，个人的。
　　张瑞敏首席执行官在接受《中外管理》杂志采访时，曾表示：“我佩服的，是他既能把企业做大，同时又能把企业做小。在中，只有他做到了。”张瑞敏所欣赏的，也正是海尔自己正在做的。张永劭的实践，在海尔叫SBU（即策略事业单位的英文缩写：StrategicalBusinessUnit）。海尔要把每个员工经营成SBU，就是在把海尔做大的同时，把海尔做小，从而保持企业安全稳定、快速永续的发展。
　　一、优秀的产品是优秀的人干出来的
　　保持人力资源的质量优势是增强和竞争力的关键。因为人是企业生产力中惟一具有能动性、创造性的主体因素，再好的管理制度也需要由人来执行与运作。
　　案例：
　　一根头发丝
　　这是海尔创业初期发生的事：
　　一次，海尔集团杨绵绵总裁在分厂检查质量工作，在一台冰箱的抽屉里发现了一根发丝。
　　她立即要求停产，召开全体员工开现场会，有的员工说：一根头发丝不会影响冰箱的质量，拿掉就是了，没什么可大惊小怪的。
　　但杨绵绵总裁斩钉截铁地告诉在场的干部职工：“抓质量就是要连一根头发丝也不放过！”
　　这个故事成为海尔抓质量创名牌的缩影。
　　一根头发丝几乎可以忽略，但如果忽略了，就不会有今天的海尔品牌。许多企业会把事情分为大小来处理，而企业管理，尤其是，是没有大小事之分的。
　　巴基斯坦海尔员工斯德瓦特·犹拉：
　　一枚不合格螺丝钉让我领悟了海尔的理念
　　在接受完系统的产品知识培训后，巴基斯坦海尔人开始走进洗衣机事业部生产车间实习。
　　刚刚走进生产现场的巴基斯坦海尔人斯德瓦特·犹拉对洗衣机组装工艺及操作非常感兴趣，而且学得非常认真、非常快。这不，在师傅的现场指导下，犹拉已经可以非常规范地用汽枪上螺丝钉，看着犹拉操作那么娴熟，指导师傅们都对他满意得点头。忽然，犹拉停下了操作，他把手中的一枚螺丝钉拿给师傅看：“这枚螺丝钉是不合格的，不能用！如果用上了，一定会影响产品的质量！”犹拉非常认真地说。
　　原来，犹拉在刚来总部接受企业文化和产品质量培训中，对师傅讲的“任何有缺陷的产品都是废品，譬如一枚不合格的螺丝钉就会影响产品的质量”印象特别深。现在，在紧固螺钉工位实习的犹拉不仅操作到位，而且还认真地对手中的每一枚螺丝钉进行。
　　“经过这几天的现场实习，我发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工作，上道工序有问题绝不放到下一道工序！通过这枚不合格螺丝钉，我也更深领悟了海尔的理念：精细化、。有缺陷的产品就是废品。回巴基斯坦后，我们一定把海尔这么好的做法带回去，让每个人都这样来做，生产出和总部一样高质量的产品来，因为这就是标准！”手拿那枚不合格螺丝钉的犹拉深有感触地说。
　　二、砸冰箱的故事
　　案例：
　　砸掉76台不合格冰箱
　　1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。
　　于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台！
　　当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。
　　就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！
　　听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
　　但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！
　　结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。
　　日，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于流水线的改革。
　　企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！”而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现。
　　三、国门之内无名牌
　　一些企业认为，创名牌不一定非要到国际市场上去。海尔认为，在的今天，必须是走出去向国际先进的企业学习，提高整体素质，才能成为真正的世界名牌。
　　海尔在美国设厂的时候，媒体上有一篇文章，题目《提醒张瑞敏》，文章说：“别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。”这个提醒，应该说是善意的。对海尔来讲，美国的劳动力很贵，但是为什么还是要去？因为加入，必须要这么做。
　　有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国去？”这是两个概念：因为外国来中国设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，一无所有，资金和技术都无法和他们抗衡。到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全了，包括廉价的原材料和人力资源，中国企业家恐怕连中国市场也站不住脚。
　　所以，海尔去美国是一种，在美国市场获取海尔所没有的先进的技术和资金。海尔也可以在当地上市。通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。海尔形成本土化的品牌后，在国际市场竞争中将处于主动地位。
　　四、打价值战不打
　　打价值战，让产品物有所值，以最快的速度整合自己的资源，以最大限度地满足用户个性化的需求，即超出用户的，让用户得到意外的满意。
　　一、先卖信誉后卖产品
　　质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。
　　案例：
　　毛宗良“背洗衣机”送到用户家
　　日，海尔广州工贸公司与潮州用户陈志义约好7月8日上门送去他选购好的一款滚筒洗衣机。那时，潮州还没有海尔的专卖店。
　　7月7日上午，驻广州服务人员毛宗良租了一辆车，拉着洗衣机上路了，到下午2：00时，车出了问题，而离最近的海丰城还有两公里路。烈日下，小毛守着洗衣机拼命地拦着偶尔过往的车，但司机都不愿拉……就这样，小毛拦了十几辆车没有结果，此时已是下午3点钟了。“不能再等了……”小毛开始在路边找绳子，他决定将洗衣机背到用户家！
　　烈日下的温度高达38℃，此时的小毛还没有吃中午饭，但为了抢时间，他背起重约近百斤的滚筒洗衣机上路了，不一会儿，汗水便湿透了他的衣衫，路上偶尔路过的行人好奇地看着他，不明白这个小伙子为何要背着洗衣机在烈日下行走……
　　累了歇一会，再走。就这样，2公里路走了两个多小时，到达海丰城时，已是下午5点多了，此时的他浑身上下已被汗水湿透了，又累又饿，但他做的第一件事便是与销售公司联系，请他们派车来提洗衣机。
　　他守着洗衣机坐在路边上等；销售公司的车来了，等将洗衣机装上车出发时，小毛才想起，已有两顿饭没吃了。到达潮州时已是夜里12点多了！7月8日一早，洗衣机准时送到用户家安装。
　　当用户得知毛宗良为了与自己的约定背着洗衣机而来时，被小毛这种对用户负责的精神深深感动了!
　　在海尔的服务中，用户满意就是标准。
　　没有一切为用户着想的精神，纵使有健壮的体魄也不会去背洗衣机；
　　没有高于一切的精神在支撑，走不下来这两公里路……
　　二、浮船法
　　只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
　　案例：
　　解居志：分时家电，以变制变！
　　2001年4月，时任商流推进本部HMS上海中心总经理的解居志看当地的新闻，报道中说，上海将推出，用电低谷即22：00-6：00的电费是白天的一半。
　　通过调查，解居志了解到精明的上海市民开始有了这种需求：“家电要是能晚上用电白天享受就好了！”
　　他通过分析马上发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已有适合这种需求的功能，只是原先没有把它宣传出去，同时他又了解到许多消费者提出要大容量的热水器。
　　当天晚上，解居志组织人员重新提炼，确立了分时家电这一新的产品宣传点，并当天制作出了贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳打了出去。
　　同时他又以最快的速度将这一信息反馈给集团各产品事业部，定制更多的适应这一市场需求的产品。
　　解居志的不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔精神的惊叹，《解放日报》当天发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住了！”
　　三、只有淡季的思想，没有淡季的市场
　　海尔认为应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。
　　案例：
　　小小神童：从市场缝隙中创造市场
　　以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的三分之一，洗涤1.5公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。
　　小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首”的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹。从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，自1996年以来，海尔小小神童已迅速出口到欧、亚、美、非的近百个国家和地区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。
　　四、市场不变的法则是永远在变
　　我们要根据永远在变的市场不断提高目标。
　　五、打“飞靶”
　　50年代，美国人曾靠打“固定靶”瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场；
　　60年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即，为自己创造了新的机会，赢得了市场；
　　现在，在、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。
　　六、创造感动
　　创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具和创新变革的，启动美好未来！”
　　案例：
　　海尔冰箱“”
　　四川省三台县境内有一座海拔1800米高的南瓜山，该县的古井镇心妙乡四村八组就位于海拔1500米的位置，是南瓜山上最高处的一个山村。由于山高路陡，山上的住户从来都与冰箱、冷柜等大型家电“绝缘”。
　　四村八组的李秀林想买台冰箱，可一想到运输问题心里就打怵。他试着询问了几处商场，可负责人一听是“心妙乡”的就直截了当地说“不送货”：到心妙乡四村必须经过一处险峻的悬崖，没有商家愿意冒险。
　　这事恰巧让四川三台潼川海尔售后服务部经理许美智知道了，他告诉李秀林：“我们海尔给送货！”
　　许美智找人专门为这台冰箱制作了一顶“轿子”，并把冰箱牢牢地固定在“轿子”上，为了防止上山的时脚下滑，还特意让抬“轿子”的人穿上草鞋。于是有了海尔冰箱坐着“轿子”过悬崖的故事。
　　最难走的是一处悬崖深有百米，下面是乱石丛生，如果不小心摔下去，一定会粉身碎骨。崖上的小路是在一块巨石上凿出来的，弯弯曲曲大约150米，最宽处只有40厘米，有一条铁索供过往的山民抓着过山崖，平常空手走人还可以，抬着一台冰箱过悬崖就非常危险，既要保证人的安全还要保证冰箱不碰到悬崖壁上……
　　终于，“翻山越岭”，海尔冰箱平安地到了李秀林家，同时海尔也走进了山里人的心里。
　　七、用户永远是对的
　　1995年，海尔提出“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。
　　案例：
　　王老太丢空调的故事
　　1995年3月，青岛一位姓王的老太太买了一台海尔空调后，打了一辆出租车回家，在上楼找人帮忙搬运的时候，黑心的出租车司机将空调拉跑了。这则消息被《青岛晚报》刊登后，在社会上产生极大的反响，人们纷纷指责不义的出租车司机。但张瑞敏首席执行官从这则消息中看到用户买的是海尔空调，头脑中首先浮出的想法是要对海尔的用户负责。于是他马上让空调事业部负责人免费赠送给王老太一台空调，并上门安装。
　　对着墙上新安装的海尔空调，王老太说：“是海尔救了我一条命!当初那司机拐走我的空调后，我怎么也想不开，一天没吃饭，到海边寻思着，偏让我遇上了这件事，真没法活了！后来女儿说，海尔又送来了空调，我当时不信，以为是女儿哄我宽心，没想到是真的，我做梦也没想到——不该拿的偏要拿，不该送的还偏送——这世界，人的品质相差太远了！”
　　事情似乎获得了圆满的解决，但张瑞敏首席执行官想得更远、更多。他由此看到了服务的盲区，立即批示企业内部自查服务上的问题，并制定解除用户烦恼的措施，因为海尔人心中的服务宗旨是：用户永远是对的。空调事业部从王老太事件中发现，用户在购买空调的时候，存在着要自己拉货、找人搬抬等不便因素。为此，空调事业部完善了服务内容，提出了“无搬动服务”，也就是说，用户购买海尔空调只要交款，以后的所有事情都由公司来办，消费者只等着享用就可以了。很快，空调公司又推出“24小时安装到位”的服务项目，使空调后24小时之内便可安装享用。其它公司也从此事中寻找服务薄弱环节，推出了一系列服务措施。“零距离”、“无搬动”的“海尔星级服务”，使海尔在用户心中的美誉更高。
　　海尔坚信，服务的好处不仅仅在于眼前的收益，而在于赢得用户长期的信任感。而要赢得长期的信任感，就必须先树立“用户永远是对的”的观念，做到“零距离”服务。什么是“零距离”，张瑞敏首席执行官说：“所谓‘零距离'，其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心之间是零距离，员工才能同用户的心之间产生零距离，那就真正做到了卖一台产品赢得一颗用户的心。这不仅针对国内的用户，也包括国外的用户。”
　　八、市场的难题就是我们创新的课题
　　“创造市场”的内涵是并不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“一块蛋糕”，通过创造新市场，引导消费来领先市场。
　　案例：
　　洗地瓜的洗衣机
　　1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，帮顾客加粗了排水管。农民感激之余，说如果能有洗红薯的洗衣机就好了。
　　农民一句话，海尔人记在了心上。经过调查，他们了解到，红薯在加工成薯条前要先把红薯洗净，但红薯上沾带的泥土洗起来既费时又费力，于是农民就用洗衣机洗。
　　张瑞敏首席执行官对科研人员说，满足用户需求是的出发点与目的。技术人员一开始对开发能洗地瓜的洗衣机想不通，认为客户这一要求太不合理了！张瑞敏说，开发出适应顾客要求的产品，就可以创造出一个全新的市场。“洗地爪的洗衣机”诞生了，它不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果。
　　让用户高兴——这就是海尔的用户观。
　　九、紧盯市场创美誉
　　紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造美誉。
　　案例：
　　刘霞，比巴基斯坦客户还“巴基斯坦”
　　把巴基斯坦客户的定单签订后，从谈判桌上一下来，大家都朝刘霞竖起了大拇指：“你可真了解巴基斯坦！比巴基斯坦客户还‘巴基斯坦'！”
　　不信？你听刘霞这样跟客户说——
　　“你们巴基斯坦人都穿长袍，而且一个大家庭的人口多的有二三十口，所以，我向您推荐的主要型号是两款8公斤大容量的洗衣机！”
　　“巴基斯坦气温高，白天都在三四十摄氏度，塑料在高温下容易变质，所以，我向您推荐的洗衣机都是金属外桶的洗衣机！”
　　“巴基斯坦的卡拉奇是个海滨城市，一年四季气候潮湿，但那里的人们都比较富裕，家庭人口也相对少，所以，我们给卡拉奇的消费者定制了一款6公斤中等容量的干衣机！”
　　谈判中，客户基本上没提什么，因为他准备提出的需求，刘霞早就帮他找到了！
　　虽然需求找到了，但客户还是有条件：“我想加大定单量，你们在成本方面……”
　　还没等客户说完，同在谈判现场的洗衣机开发部部长吕佩师接过了话：“我们首先从零部件上整合了资源，设计成本降下来了。另外，我们还特地了解到了中国出口巴基斯坦的，改变原来的出口方式，成本还能往下降……”
　　听到这儿，客户发现自己想要的，海尔都为他提前“找”到了！那还犹豫什么呢？一笔大定单就这样交给了洗衣机产品本部！
　　九、绝不对市场说“不”
　　这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。
　　十、用户的抱怨是最好的礼物
　　用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。
　　顾客买的是享受不是商品
　　顾客买一件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受；如果不能如愿，那么投诉和抱怨也就在所难免了。用户的抱怨是最好的礼物。
　　根据顾客的抱怨不断改善工作，是真正增加了企业的资产，从狭义上看，企业的资产是厂房、设备、资金等硬件。但从广义上看，企业永恒的资产是指那些忠诚于本的顾客，谁拥有更多的忠诚度的顾客，谁就拥有了更多的资产。反之，不仅失去了市场，资产也会成为，以致资不抵债、。
　　在信息迅速传递的资讯时代，顾客也会“移情别恋”。要留住顾客的心，就要不断满足其个性化的需求。为此首先要为内部员工营造个性化创新的空间，以员工对企业的忠诚度，换取顾客对品牌的忠诚度，使企业永续经营，为社会、为人类的进步做出贡献。
　　十一、您的满意就是我们的
　　用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。
　　在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。所以，用户的满意就是海尔的工作标准，不能对用户说“不”。
　　十二、对内“一票到底”，对外“一站到位”
　　海尔在流程再造中为给用户带来更多的满意而实行了“一票到底”的流程，以实现“一站到位”的服务。“一站到位式服务”即只找一个SBU就可解决用户全部需求的服务。“一票到底”即为完成一个定单，有一个SBU自始至终负责全过程的流程整合。
　　案例：
　　程福熙：胜过“福尔摩斯”的海尔驾驶员
　　·外国客商来海尔谈判，存有重要资料的行李在酒店丢失，客人心急如焚；
　　·酒店怕影响声誉，以各种理由阻挠报警，追查行李工作遇到阻碍；
　　·外国客商情绪激动，如果找不到行李谈判无法进行。
　　·，礼宾车队驾驶员程福熙挺身而出，局面——
　　日，礼宾车队司机程福熙接到海外推的一份定单：到本市某一五星级大酒店接两位澳大利亚客商和一位新加坡客商来海尔参加非常重要的谈判。
　　当程师傅准时驱车到达酒店时,却发现出了意外：客商寄存在酒店前台的行李不见了！内有客商的护照、当天下午的机票及此次谈判的资料等，心急如焚的客商急得在前台大厅里团团转。
　　程师傅获知此情况后，一面安慰着客商的情绪，一面想着如何追查行李的方案。
　　关键的问题只有一个：谁拿走了行李！
　　程师傅打量着酒店的四周。突然间，酒店前台的行李存放台账引起了程师傅的注意，何不从这里寻找突破口呢？经过进一步追查，程师傅发现：在客商寄存行李期间只有两位意大利客人取过物品，按此推测行李有可能被意大利客人拿走了。程师傅随后拨通了意大利客人登记的联通手机号，但手机已关机，而且除此之外没有任何别的联系方式。
　　失望的客商提出：如果找不回行李，无法进行谈判。与此同时，酒店方面怕影响声誉，以各种理由阻挠事态的扩大。程师傅向酒店服务员索要行李牌作为凭证时，服务员以找不到、丢失为由拒绝给付，在程师傅的一再坚持下，服务员才极不情愿地从口袋中拿出。当程师傅要求拨打110报警时，酒店却以打不出外线为由拒绝。程师傅果断地掏出自己的手机拨打了110报警。
　　110民警在接到报警后5分钟赶到了现场，程师傅向民警讲述了事情的原委后，提出一个新思路：与北京联通总部取得联系，调出意大利客人在中国的通话记录，从而查找他们去向。110民警十分赞成并立即实施这一方案。
　　这一方案果然有了效果。通过这个办法，找到了北京联通的总部，通过总部，了解到意大利客人确实定于今天上午前往诸城某单位洽谈生意。110民警立即与诸城方面取得联系，果然有此事，而客人此时还未到诸城。通过诸城方面的联系，陪同意大利客人的中方代表在路上停下车，打开后备厢一看，果然多了行李。而此时，110民警已经飞驰在赶往诸城的路上！
　　下午2：30分，公安民警将行李送到了客商的手里。原来正如程师傅推测的一样，酒店的服务生装错了行李，被意大利客人带到了诸城！
　　谈判非常成功！结束谈判后在前往机场的途中，客商激动地说：“从一位普通的海尔驾驶员身上我看到了海尔人的高素质。我们初次来到中国，这件事情本来使我们不愉快，但程师傅的行为让我们对中国之行留下了深刻而又难忘的回忆！”
　　十三、核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力
　　核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你的企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞争力。
　　因此，海尔的核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。
　　十四、我是海尔我微笑
　　微笑不仅仅是停留在脸上的SMILE(微笑)。微笑是为用户提供超出满意度的服务；微笑是为下道工序提供100%合格的产品；微笑就是决不对用户说“不”；微笑是把自己的工作日事日毕、日清日高；微笑是创世界名牌的助推器。
　　如果把企业的市场经营看作是一张微笑的嘴唇，那么，“研发”和“”就是嘴唇两端的嘴角：“研发”和“市场营销”不断得到提升，企业的市场经营才能露出真正“微笑”。
　　案例：
　　海尔空调在曼哈顿7小时卖7000台
　　日，美国纽约曼哈顿的梅西广场，有大批美国消费者排起了长队等候购买海尔空调。
　　海尔在售前的宣传、销售的地点、销售的时间、售中的服务方面均做了精心策划，结果，创造了7小时销售7000台海尔空调的记录！
　　这种罕见的热销场面引起了美国著名家电零售周刊《HFN》的关注，经过记者实地采访，7月5日用一个整版的篇幅、图文并茂地对美国TARGET连锁店搞的这次海尔空调热销活动进行了报道。
　　记者问客户：“你为什么对海尔产品这么感兴趣？”
　　客户回答：“因为海尔产品正是我想要的！”
　　海尔空调何以在竞争激烈的美国市场打动消费者的心？主要还在于海尔空调坚持了“为客户找产品”的思路，设在美国、日本的设计分部能够准确地捕捉到当地消费者的需求，进而设计出不同的产品系列“投其所好”。海尔的核心竞争力，就是获取客户和用户资源的超常能力。而获取本土的基础，就是实现从设计、生产到销售的全面本土化。
　　一、先难后易
　　首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。
　　案例：
　　走进国际市场的第一仗：揭掉商标挑冰箱
　　1990年，海尔开始走出国门。在海尔“先难后易”的战略下，海尔决定首先把产品出口到自己“老师”的家门口——德国。
　　但谁想，虽然海尔通过了德国的，但德国的经销商依然不接受海尔冰箱。因为，在他们眼里，中国货都是低档货。不要说中国货，就是日本的冰箱也很少能销到德国。为什么？因为日本冰箱的设计寿命是8年，德国冰箱的设计寿命是15年，这个差距很大。
　　海尔人对自己精心制造的产品有充足的自信心，于是提出做一个试验：把海尔冰箱和德国冰箱摆在一起，都把商标揭掉，让德国经销商自己选，看能否挑出哪个是中国的，哪个是德国的。挑中谁的，就经销谁的。
　　结果德国的经销商最后挑中的是海尔冰箱！德国人很诚实，这次一下就给了海尔2万台订单！这是海尔出口德国获得的第一笔大订单！
　　1993年，在德国的《TEST》杂志一年一度的对德国市场上销售的进口家电的结果报告中，海尔冰箱获得了8个“+”号，在受检的冰箱中名列质量第一名！比德国、意大利的冰箱评价还高。
　　海尔的国际化策略是“先难后易”，即先出口到发达国家，然后再以高屋建瓴之势出口到发展中国家。这样做是为了增加海尔产品的竞争能力，将产品出口到发达国家，争取创出名牌，然后以高屋建瓴之势打开发展中国家市场。“先难后易”的目标是要树立自己的品牌。如果没有自己的名牌，企业就无法在国际市场上站稳脚跟。
　　二、无内不稳，无外不强
　　“无内不稳，无外不强”，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那优势也是暂时的。海尔到国外打市场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头？”如果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业，应该摆积极参与全球市场竞争。因为加入WTO之后，不再有国内国外之分，都是国际市场的一个组成部分。
　　案例：
　　美国有了“海尔路”
　　日下午，“HaierRoad”（海尔路）命名揭牌仪式在美国南卡罗莱纳州坎姆顿市隆重举行。这是在美国惟一一条以中国企业的道路。南卡州参议院特地举行隆重的仪式欢迎海尔集团首席执行官张瑞敏并祝贺海尔路揭牌。坎姆顿市市长玛丽，还向张瑞敏授予了该市代表成功与财富的金钥匙和“坎姆顿市荣誉市民”称号。
　　南卡州之所以命名海尔路，是因为自2000年3月美国海尔工业园的冰箱项目正式投产以来，为当地提供了近200个就业机会，为促进当地经济发展做出了显著贡献。为了感谢海尔给当地经济发展做出的贡献，美国海尔工业园的所在地南卡州卡绍县政府决定无偿将美国海尔园附近的“协作大道”命名为“海尔路”。
　　坎姆顿市市长玛丽女士在揭牌仪式上说：“正值当地一些大企业大幅度之际，海尔却在不断地高速发展，非常令人赞赏。快速发展的美国海尔，不仅为当地政府增加了，更重要的是为当地居民创造了可观的就业机会。”
　　南卡州市长特使、商务部部长斯特林先生在揭牌仪式发言中说，正因为有了海尔这样高知名度的企业，才使得南卡州在中国越来越被人们熟悉。海尔在当地的贡献是巨大的、长远的。
　　南卡州议会对“海尔路”的命名仪式也非常重视，并郑重地邀请张瑞敏与全体参议员见面，当张瑞敏首席执行官步入州议会大厅时，全体议员起立以热烈的掌声欢迎这位来自中国的优秀企业家。在美国，只有非常知名的人士才会受到如此高贵的礼遇。
　　海尔有个口号叫“无内不稳、无外不强”，如果在国内没有市场竞争力，也就不可能到国际上去。海尔在美国建厂，就是对这些理念的最好诠释。
　　但在海外真正站住脚却不容易。要想成为当地各界的坐上宾，就是通过做强自己的企业，进而真正融入到当地的经济命脉中去，成为当地发展不可或缺的驱动力量。这时，企业的国际化与本土化，才算真正具有了生命力！
　　三、三个三分之一
　　·国内生产国内销售三分之一
　　·国内生产海外销售三分之一
　　·海外生产海外销售三分之一
　　四、三位一体
　　海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。
　　案例：
　　海尔并购意大利冰箱工厂
　　日，海尔并购意大利一家冰箱工厂的在海尔集团中心大楼举行。这是海尔继在美国建厂之后，在欧洲实现“三位一体”（即设计、生产、销售三位一体的本土化模式）。
　　海尔收购的意大利工厂，地理位置优越，在其所在地区聚集了许多著名制造厂家，如、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。
　　该项目的合作，将使海尔获得“三个窗口”，实现“两个辐射”。“三个窗口”，即信息窗口、技术窗口、采购窗口；“两个辐射”，即从意大利向其他欧洲国家辐射，从冰箱向其它产品辐射。
　　通过本次，海尔不但获得了在欧洲的白色家电生产基地，而且拥有了参与当地制造商组织并获取信息的条件，从而为实现当地、融智、融文化，创世界名牌，铺平了道路。
　　海尔人提出：国际化，就意味着“设计、制造、营销”的三位一体。而实现国际化的关键，是能不能做到利用当地的资本，利用当地的人力资源，也就是做到融资、融智。
　　五、三融一创
　　融资、融智、融文化，创世界名牌。
　　案例：
　　海尔人在孟加拉
　　张瑞敏首席执行官在孟加拉期间，专门考察了几个家电商场，同时还去了孟加拉海尔营销中心。在营销中心正谈话时，忽然停电了！当地人说：在孟加拉，不稳是常事。
　　张瑞敏牢牢记住了这个细节，他反复告诉孟加拉海尔经销商：“一定要把当地家电消费者的所有给设计人员，以使设计一定要达到本土化！像电压不稳的问题，海尔以前设计的宽电压带产品就可以解决这个问题；总之，我们设计的产品，一定要适应当地消费习惯，只有这样，才能有市场。”
　　在穆斯林国家里，重大仪式前，首先都要由宗教方面的人士念经文，祈求真主保佑。在孟加拉，也是这样。当时，海尔人尽管听不懂念的内容，但也很虔诚，因为从这一刻起，海尔已融入当地社会，开始了本土化的历程。
　　海尔在美国建厂能够成功，但海尔在巴基斯坦和孟加拉这样的国家怎么样才能发展成功呢？这也是海尔国际化过程中人们关心的问题。那么这个问题的答案就是：在美国这样的发达国家，必须实施。同样，在发展中国家，也要本土化！本质是一样的！
　　本土化策略，是的最高层次。进军国际市场，在发达国家需要搞本土化，发展中国家更需要搞本土化。如果不是本土化，一旦发生问题则只能被动地等着应诉，而实现本土化就可很好的解决这一问题。
　　意大利的“海尔大篷车”
　　扎那拉是意大利海尔空调贸易公司总经理，从2002年11月至2003年3月初，他和两个助手共走访了761位客户，平均一天走访8位客户。
　　这是一件不可思议的事情：他一天如何能走访完8位客户？尤其不可思议的是，他又如何让这些客户大多痛快地下了订单？
　　扎那拉的走访已成程序：自己开着车，车上载着海尔产品、样本、POP贴，如同电影里的大篷车。但就是这样的走访，却使他获得的订单量是上年同期的200%多！
　　原来，扎那拉的诀窍在于：首先，他将海尔空调产品根据当地不同区域的使用习惯分为三大类。然后详细调查所访客户的喜好、特征……更绝的是，他还跳过客户对客户所在区域的用户进行调查。
　　于是，当他和他的助手们开着“海尔大篷车”来到客户面前时，客户总会惊喜的发现：他想到了我的心坎里！
　　人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盘活企业，首先是盘活人。
　　盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能}