各领域的独角兽们都有哪些共同特征？
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各领域的独角兽们都有哪些共同特征？
&我们每一个人都可以罗列出一大堆优秀创业者应该具备的那些形容词，比如：勤奋，坚韧，好学等等。但其实这些词汇只是正确的废话。一些更具体的东西，可操作性才会更强一些。我努力尝试着从外到内，在皮，骨，魂，运四个方面，总结一些鉴别有独角兽潜质的创业者都长啥样。需要说明两点：一个是这是从外到内观察创业者的四个角度而已，并不存在满足了第二层，就一定比仅仅满足了第一层的优秀，这不是升级打怪； 第二个，这只是我个人的一些观察的总结，绝非全面，本意是给我们实习生做些参考，不是一个用来测试创业者的试卷。因为如果严格按照此标准，那基本就过滤掉了100%的人。我的初衷在于，通过一个尽可能丰富的维度去观察，获得一些尽可能贴近于真实的信息，从而去预测这样一个特质的创业者，在这个市场中将会经历一个什么样的成长轨迹。&作者|王坤亮，原载于微信公众号“蛮有理”一、皮毛轮廓皮毛轮廓，指最容易观察到的，可以反映创业者基本能力的一些信息。这是能做事情的一个基础。我能想到的有以下几方面：1）做事靠谱。如果用一句白话说明就是：交给他的事情，心里面踏实。他们做事永远不需要担心不过大脑，他们会较充分的思考，所以不会出现很低级的失误；他们过手的事情，他们永远不会打折扣交付；作为团队中的一分子，很少因为他所负责的部分而掉链子，连累其他人手忙脚乱。有意思的是，这些事情不需要非得是“很大很重要”的事才可以检验，不需要是一场重量级谈判，一个生死攸关的决策；任何小事，都可以，也足以管中窥豹。小事，其实更具有考察价值。在无意种表现出来的才是真习惯。 这里就不举具体的例子了，一个简单的衡量标准是，如果对于你很重要的一件事，交给他安排，你有多大程度的放心？2）操控力。对自己，对自己想要推动的事情，有相当的操控力。他们表达自己意见时可以做到话语简洁明晰，直扣要点；他们时间观念很好，自己的事情基本可以保证按部就班；各种事项安排的有条不紊，很少见手忙脚乱；对于要推动的事情，坐言力行，执行力度惊人；对于树立的目标，总能及时的对结果跟踪反馈，赏罚分明。如果这些做的很好，那么此人可以掌控的局面将不小，可操控的事业上限也是不可预期的。这里需要说明的一点是，以上这些原则只可用来参考，通过这些维度来感受（注意是感受，而不是评分）创业者是不是可以较好的操控自己和自己从推动的事情，而不能当成死的标准来套在创业者身上去打分。 因为事情底层要复杂的多，绝非一两句话可以概括。 比如，我之前一直认为，讲话啰嗦的创业者操控力差的表现，但是后来发现，即使这么明显的事，也要分情况：如果绕来绕去想表达的只是一件事，那么是真的啰嗦，操控力可能比较差； 如果啰嗦者信息量其实巨大，那更多的可能是创业者急于说服你的心态，或者是好为人师的性格问题了。3）一个人的真实份量。一个经常出现的对话是： 创业者：“合伙人a，是百度出来的，合伙人b，参与过百团大战......”，投资人经常的答复是“哦”，然后就继续下边的问题了。其实，这样有些不求甚解。如果想了解一个人的真实份量，仅仅了解到东家是远远不够的。腾讯有张小龙，也有保安和保洁阿姨。另外，参与过“xxx”也分深度参与和重度玩家，我外婆当年也跟我说她们参加抗日打天下，我们坐天下；后来才了解到，她跟日本兵的唯一一次接触，就是扫荡时被日本兵拿枪砸了脑袋，因为她们排队动作墨迹。所以，如果需要了解一个人或者团队，需要更赤裸裸一些。上个东家给的薪水是多少？具体职位的titile是什么？手底下管着几个人？ 每天的具体日常工作内容是什么？平时怎么正常运营的？有过几次升迁，职能做了哪些转变？做过最得意的成绩是什么？......此类问题，穿透性会强很多。4）经验。经历会带来经验；经验会助于创业。 从0起步成功的毕竟是少数，“从0到1”的理论，更多时候无法直接落地大部分公司。现在竞争激烈，市场透明的情形下，创业者的经验是必备条件。要考察是真经验，还是假行家，主要是探测其认识的深刻程度，通过对业内的一些见解和“天下大势”的分析，来判断是不是该行业深度的参与者。除此之外，还有一个比较好使的方法,就是介绍他做出来的最得意的成就，以及最大的失误。头衔是虚的，但是真刀真枪干出来的事是假不了的。最得意的成就/业绩是什么？ &最大的失误是什么，导致了什么悲剧。错误有时比成绩更能看出一个人的能力。不遭人妒是庸才，没犯过错误通常证明没有做什么事。二、骨骼筋络这个，我想表达的，是创业者的硬实力。 第一条的成功，最多能说明是个很好的职业经理人，有很好的职业素养。但当跳出背后的靠山，开始领着几个兄弟自立门户的一瞬间，更重要的就是创业者的素养。1）商业的常识。无论是之前读书来的，跟着前老板经历过的，或者作为连续创业者亲自趟过来的，基本商业常识是必修课；如果还没有修，那么就是这个团队必趟的坑。我们无法瞬间长大，创业者也不可能瞬间成熟，这跟能力无关，人性使然。“刘翔的儿子也得摔够了跟头，才学会走路。” 举个例子。真正的商业模式，不是在屋里写写画画就可以做出来的，纸上的逻辑，十有八九不会在现实中无损耗的实现，只有当体验过现实中的种种意外，才能停止闭门造车，才能学会对现实的敬畏；比如，不经历“树倒猢狲散”的无助，很难真正的理解什么叫“合伙人”，也更不会做到“财散人聚”。这些都是周围每天都在发生的案例。还是那句话，跟人心无关，人性使然。 所以，了解一个创业者在商业常识上的“段位”，就是看他们的成熟程度，好做到对可能的发生的情形做好心理准备。据我观察，大部分时候，坑是绕不过去的，只是掉坑里的惨烈程度不同罢了。2）认真专一。精益求精的素养。不轻易为外界所动，追求所做事情的完美，是个很难能可贵的品质。“事必专任，乃可贵成”。这个规律自古以来就是这样，当今创业更是这样，因为越是竞争激烈，越是应该推崇匠人精神。要么做到极致，要么别做，现在国内任何一个创业方向都有无数公司在做，并且还后浪推前浪，新团队层出不穷；创业圈太拥挤，已经没有“半瓶醋”的容身之地了。这种情景下，一颗追求高品质的心就变得尤为重要。现在大家喊的“消费升级”也属于这个范畴。“认真搞笑”的开心麻花，充满艺术范的“大董”，死磕的“罗辑思维”，都是这种品质的时代受益者。这种品质不仅使他们受益，更使这些原本冷僻的生意模式，竟然也受到了资本的垂青。最有效地办法去衡量匠心，就是看产品的品质和细节。拿出公司的第一重点产品，横向对比市面上的同类，只要体验的够认真，产品的区别很容易看出来。特别有意思的一点是，用心的东西，是可以被感知的；即便不是那么轻易的被观察。3）决策的素养。决策是决定一个公司命运的基本单位。无论是烧钱是否该停止，还是估值定在多少，节奏怎么把握，一切都是决策。直白点讲，决策力决定了一个创始人是英明的领路人，还是糊涂蛋。如何去衡量一个人的决策力呢？那就继续把“决策”这个事解剖开了判断：信息收集的方式，信息处理的方式，和坚决执行的力度。收集信息的方式：我们需要了解到足够多的方面后，才可以有基础做一个正确的决定。当一个难题摆在眼前，需要有智慧提取出来决策目的是什么？哪些方面会影响此目标的实现？通过什么渠道和方式去获取最真实准确的信息？了解此项能力最好的方式，就是观察一个人在面对比较陌生的状况出现时，他打算下手了解情况的思路是不是清晰，选择的路径是不是正确，顾虑到的方方面面是不是周密。处理信息的方式：这就是常说的，能理性处理问题还是感性处理问题。判断一个人是不是能够正确的处理信息，关键是看当信息摆在眼前，讨论处理办法时，这个人纠结的点到底是在放在解决问题产生的利弊上，还是相关人的感受上。这个有些反人性，但确实，老好人，是一个坏的决策者。坚决执行的力度：&好多正确的决策，都是七分利三分弊，而三分弊通常伤到的是人情。创业不是慈善，要做就必须黑得下脸，狠的下心。这就是所有优秀创业者无情一面的由来。以上两个方面，是相对比较容易观察到的层面，因为主要是跟人的“能力表现”相关。衡量一个人是不是人中龙凤，其实最重要的是下半场要讨论的，内在的一些品质和精神层面上的一些“气质”。这些气质就是真正拉开差距的关键所在。上个月回了趟老家，我问了父亲一个问题：你觉得用言传身教的方式，一个管理者最多可以管理多少人？ 他的回答挺出乎我意外的：“7，8个吧。” 我以为他的答案最起码是个三位数。 他当年管着超过200个人，而且可能是中国最不好管的一群人。后来我想明白了，称的上有管理效果，那也就确实就是这么几个人，再多了平均每天每人都不能保障一小时，确实无法期待什么一致的风格，或者价值观。那就不叫管理了，而更像是上大课，或者监工的工作。三、精神魂魄所以，当我们讨论做一件有点“大” 的事时，开门第一件事，就是用人。1）用人的本事。用人可以简单分为两部分，团聚众人，和激励督促众人。先说团聚人。 团聚人的终极法则很简单，就是满足其所欲。这就是一个领导者要团聚众人最基础的一条，要有智慧看透，并运用这一基本原理。当然我们可以义字当头，揭竿而起，但是如果想持久，摆脱乌合之众的气质，那大伙的基本愿望，必须是可以满足，或者说有希望满足的。 所以，一个聪明的领导者，一定深谙其道，明白周围这帮兄弟图的是啥，并且将每个人的需求的满足，设计到整个组织的运行机制当中。 这就是那句赤裸裸的名言的来历：“财散人聚。”聚起来之后，需要保证这帮人可以聚而不散，那么首先需要他可以服众。 首先在能力，人格，品质上，是否可为表率。对公司大方向，和关键问题上的判断上，最起码大部分时间你得是比其他人高明的；你的敬业和勤奋，足以感化众人，立为风向标，好压制务虚的风气；当出现重大危机时，是不是那个镇得住场的人，做他人主心骨。某种意义上讲，你的水准，就是整个公司水准的上限。所以，需要你永不停息的修炼，提升。创业即修行。关于激励，督促大家各司其职，众志成城的前行的方法，市面上有无数的励志和工具的书籍理论可以参考。判断一个人在这上边的水平，只需要观察他在赏罚手段上的表现。一个组织健康有序的持续运行，赏罚的公平合理必不可少。任何重大的决定，尤其是涉及到人事的艰难决定，是个很好的观察点。处理是否出于公心？可否快刀斩乱麻的决断？捍卫核心价值观是否坚决到不可理喻？ 另一方面，对于有功之人，是否有胸怀尽力成全，还是每次都需要花很长时间哆哆嗦嗦的心头算计。 当然，大家可以被激励的前提，是你给大伙的目标是靠谱的，大家得相信，否则无从谈起。在这方面做得好的表现，借用一句话就是：雷霆手段，菩萨心肠。2）格局与气度。公司的层次，永远定格在创始人的格局上。 格局大的创业者，通常伴随的是挥斥方遒的潇洒气度。怎么判断一个人格局的大小呢？观察他的“被满足”和“能承担”。各个活动（尤其与自己关系不大的活动），还有媒体上出镜率很高的人，经常被证明，事业的巅峰期就基本已经过了。背后的原理是什么呢？ 因为他意识到或没有意识到，他已经满足了。没满足的人什么样呢？不能听他怎么说的，而是看他是怎么过的。 尚未满足的人目标高远，他们每天的生活内容是平淡的，但精神状态是饱满的；反之，已经鸣鸣自得的人，每天的生活内容是饱满的，但是精神状态是平淡的。所以，他们目标明确，很清晰自己下一步该干什么；不纠缠于小事，因为很清晰自己重要的是什么，所以无关紧要的得失，处理的很潇洒；不细算自己股份到底几个点，不一味追求虚高的估值；一切都在按部就班的进行，所以没什么可炫耀的，无论公司账面价值多少钱，生活状态没什么变化。生活状态毫无变化的，周围最典型两个人，一个是汽车之家的李想，一个是51信用卡的孙海涛。 这两个人都搞出了以10亿美金为单位计算的公司，但是生活没有发生什么变化。为什么呢？ 因为他们成功前后，始终关注的点是这个事业接下来怎么做，眼睛没有放到生活本身上，所以以前怎么活，现在就还怎么活。除了观察他想“得到”的东西，还有一点，就是他可承受的东西。古人为什么讲“胸有激雷而面如平湖”的可拜为上将军呢，因为可以担当的沉重，才可以成就的高远。 那些危难面前不改色，困境当头仍从容的人，才有更大的心脏，撑得起更大的局面，熬得过更大的坎。与此相对应，那些经常处于匆匆忙忙，慌慌张张的人，是缺乏历练的表现。对于慌张匆忙成为常态的人，无论他匆忙的事多么重要，他格局所能撑起的公司市值不会超过一个亿。由此展开，对于常年忙到没朋友的创业者，也是一种格局有问题的表现，通常做的不是特别好。（这也是我自己最近重点反思的一个问题）。3）自我进化的基因。我们要承认作为一个人的局限性。创业项目不同的阶段，侧重的是创业者不同的技能；一个初创公司和最终的独角兽公司的掌舵者，一定拥有者完全不一样的见识，胸怀，和价值观。一个创业者做成功了，他自己其实也早已经蜕了无数层的皮。我们拿着当代商业英雄的气度和表象去对照一个小公司的创始人，是没有意义的；更实际的做法或许应该是看他有没有自我更新的潜质；无论是自己读书，还是员工的规劝，或是对高人的请教，到底多大程度的在促使着创始人的变化。在观测这个变化过程中，我们又需要很细致入微的分辨他是毫无主见的迎合还是心悦诚服的虚心，是刚愎自用的固步自封，还是坚定果决的捍卫真理。&4）独立的思考。出类拔萃之辈，对事物本质的见解一定高于旁人。因此，他的认识，理念一定不是听来的，而是自己总结出来的；只有具有独立思考习惯的人，才可能总结出独立的理念和见解。在任何领域探寻本质的路上，走得很深很远的人，是孤独的，但是目光是笃定的。因为在他们眼里，大部分的“专家”都是认识肤浅的小学生。这种在讨论他们所在行业的笃定是他们的标志性配置。我们可以从无数有所成就的人身上看到这一点。不是因为成功了才笃定，是通常笃定的人，才能成功。这种人怎么识别呢？ “笃定”是个啥玩意儿？ 这种人经常的表现是，你的任何问题，他都能对答如流；你可以不认同，甚至觉得很荒谬，但是他们对于你的质疑只是含笑点头，不慌张，不飘忽；他们对于自己下一步做什么，怎么做异常清晰，对于业内失败案例的点评，一般不是类似于“他产品做的烂”这样的“一元化”的概括；他们不会把自己的商业模式当个宝，捂的紧紧的怕人知道。四、时运命数本来，我以为自己历数经历，可以总结的更多，更全面，以期完成一个非常完整的“手册”。但我忽然想到两个问题，戛然而止，没有继续下去的动力：1，我们可以穷尽这些“成大事”者的所有特质吗？ 2，假设有具备这些特质的人，就一定会成吗？ 或者说在很多关键环节有致命短板的人就一定一事无成吗？答案都是否定的。面对这个茫茫宇宙，我们太过于渺小，无论是在时间上，空间上，还是认知上，以至于我们的一切文明成就，都不过是基于观察而做的规律的总结，而从未运用宇宙的最基本原理，去主动创造什么。比如，哪怕是关于人类自己，对于我们怎么来到世界上的，我们也不过是只能观察到一个婴儿从一个受精卵逐步发育成人，到分娩的全过程，而人为干预的成分实在太少了。 就像是一个软件程序，我们一般人只能通过使用，观察总结出来，你点击哪里，会得到怎么样的回馈，而没有办法知道其背后的.java源代码是怎么写的，更不可能懂得编译后的class文件，甚至二进制机器语言，是如何转变成晶体管里的高低电压，计算出那么一个结果的。人类的喜怒哀乐，一代代的更新交替，又何尝不是一种更高等生命程序员的杰作？ 人类也是一种程序，我们按照既定的规律运行，设定了很多人性参数，也会抛出异常；我们把那个看不见的神秘的“人类程序”的编程者，称之为“上帝”。跑题了？ 其实没有。明白了我们的渺小，就会改变看待很多事情的态度。尽管前边写了好多充满鸡汤味的“成大事”者总结，但是，所有的因素中，最关键的一点，就是命运。在此因素面前，一切都是不值一提。薛总讲过他小时候第一次去故宫时，给他做导游的是末代皇帝溥仪。 他当时就特别震惊，“这孙子的才能，智商，怎么可能当皇帝呢？” 而我们假设一下，假如溥仪就是早生了1，2百年，又没有其他的合适人选，他不就是皇帝吗？不光能当皇帝，而且言官或许还会粉饰才能，为后世塑造出一个一代英主出来。甚至我们今天的历史教科书上，还可能会赫然写着四个字：“康宣盛世”。所以，我们应该学会用去伪存真的眼光去看待这个世界。任何时代的风云人物，其实都比大家所感知到的文弱很多；如果对于某个人，或者某家公司你觉得牛到不行，在你的心目中像神一样的金光闪闪，那么不是你不够了解实情，就是你被pr稿和品牌宣传给蒙蔽了。古人讲，一命二运三风水四积德五读书。 这不是迷信。 读书改变命运，是一般人一眼可以看穿的现象；然而积德是如何帮我们越走越宽，逐步改变我们生活的，那就是需要点推理能力和洞察力才可以明白了；至于风水已经不是我们人这个层面可以轻松看明白的东西了，这个有机会我会尝试写一篇从科学解释风水的工作原理；至于运，甚至命，我们只能拜一拜祈祷了，是人类想理解都理解不了的。创业这个事，永远不存在英雄造时势。那么，在“天命”面前，我们可以做什么呢？ 首先心存了敬畏之心，就不用一味的去奢望什么十拿九稳的结果，投资也好，创业也罢，学会用一种“概率论”的思维，去代替那种极端的“人定胜天”的思维，是我能想到的最好的处理方式。One more thing......目前为止呢，如何识别“成大事之人”的四个方面，我已经写的差不多了。到目前为止，我所总结的基本内容都是在旅途的飞机上或者火车上整理出来的。其实这些方面涉及到的词汇，内容，大家都是熟悉的，只不过我是就着这几年见过，亲历过的几千个创业公司的案例，总结罗列出来而已。开篇的时候我说，罗列这些词汇只是正确的废话，但是我整理完这些“废话”之后，忽然发现一个现象，这些看似松散的褒义词的词汇，其实是有某种关联和共性的。一个人，他以身作则，坚持制度，保障各司其职，有序推进，可以组织好众人，我们可以简称为：“礼”；他树立正确是非观，价值观，赏罚分明，公平开明，言出必行，足以服众，我们可以简称为：“义”；他有胸怀，慈悲心肠，有成全周围众人之心，足以凝聚众人，我们可以简称为：“仁”；他有智慧感知，发现众人的愿景和欲望，知道如何才能满足其所欲，我们可以简称为：“得（德）”；他不断学习，独立思考，尊重本质，尊循这些本质得规律，并顺应他们，我们可以称之为：“道”。尊重本质规律（道），明白众人之所欲（得/德），并有胸怀和慈悲之心满足他们（仁），用一种公正，诚信德价值观凝聚众人（义），用以身作则德表率和赏罚分明德制度来约束，督促众人（礼）， 这就是成就任何伟大事业的必备逻辑。我们所总结的“成大事者”的任何品质，从来没有跳出过这个范畴。《素书》的开篇第一句：“夫道、德、仁、义、礼五者，一体也。”以上是我的理解。新浪微博@华研数据&
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李开复：独角兽CEO的共同特点都有哪些
新京报“寻找中国创客第二季启动仪式”近日在北京举行，创新工厂创始人李开复在启动仪式上做了《我们应向硅谷学习什么》的导师致辞，他分享了和35位创业者CEO，通过参观美国硅谷科技公司后，总结的一套“如何打造所谓百亿级美元独角兽”的心得，阐述了他们学到的三件事以及五个管理人才的经验。李开复表示，在硅谷参观的20多家公司，基本上都在做三件事，这三件事并不是我们通常所谈论的打造产品，吸引用户，拿VC的钱，变现之后然后上市;而是引领公司文化使命、汇集顶尖人才、让自己变得更强大。谈到优秀人才的管理，他有五个秘诀：作为创业公司CEO，应该将30%的时间应该花在人才上;对人才一定要慷慨，把公司的股份、很好的利益让给他们;清晰了解公司10%的核心员工;一流的人雇的是一流的人，二流的人雇的是三流的人;你想怎么被管理，就怎么去管理人。此外，对员工的放权也很重要。李开复还总结道，百亿级独角兽公司的CEO的共同特点就是偏执、自信和强大。他建议现在的创业者，无论是做O2O，内容娱乐，还是电商;当面临选择题的时候，不要选择ABCD，要自己创出个E，这才是突破框框的偏执人要做的事情。且尤为重要的一点是，创业者绝对不能把上市当作目标，而要寻找更伟大的路走。以下是李开复演讲实录，略经编辑：我想跟大家分享一下，最近我们在硅谷行学到的一些东西。我们都认为最近这两三年来中国的公司崛起，独角兽中国越来越多，甚至有赶超美国的趋势，甚至有杂志上以雷军做封面，下面提出来是不是该copy from China，我们还有很多路要走，很多东西要向硅谷学习。今天要讲的是，我们有35名创业者CEO，他们到美国硅谷回来之后自己的总结。今天的演讲虽然是我总结的，但是里面的内涵是这35位CEO从硅谷归来学到了什么东西。我们要求这35位CEO看了十天之后，每一人写一篇总结，他们的总结学到的基本有三件事情，这三件事情并没有“技术”这两个字在里面。我们这一趟学到的就是如何打造所谓百亿美元的独角兽。从我们所参观的这20多家公司，大家的总结学到了三件事情，这三件事情在下面的一个采访里面，是由Google的分享，大约总结了出来。Google的伟大公司和其他硅谷的伟大公司，基本都在做三件事情，这三件事情不是我们平常谈的打造产品、吸引用户、拿VC的钱、变现之后然后上市。这三件事情是什么呢?第一是引领公司的文化和使命。第二是汇集顶尖人才。第三，让自己变得更强大。引领公司的文化和使命：Airbnb是友善，苹果是封闭第一，我们的公司文化。这次硅谷回来，我们见了各个伟大的公司，包括Google、特斯拉、Facebook等等，全部都见了。但是我如果做一个投票，大家最惊讶的公司倒不是这几家公司，反而是一个让我们有点跌破眼镜的，看起来貌似只是做了一个网站的公司，虽然估值很高的公司，这个公司就是Airbnb。我们并没有想到要去Airbnb，Airbnb虽然是一个200多亿美金估值的伟大的公司，但是很多人说不就是做了一个网站吗，在正确的时间做了正确的事情，让我们能够做得很happy，我要是那个时候也能做一个Airbnb出来。但是这次从Airbnb出来，有一位创始人是这么说的，他说任何认为自己可以做Airbnb的公司，只要这一次去参观Airbnb，就再也不会有任何的念头敢跟Airbnb这个公司来竞争。为什么会有这样的结论呢?Airbnb技术很牛吗?并没有。他们的产品特别牛吗?好象也没有。那么他们是市场推广做得很好，变现做得很好?好像也未必。大数据运营很好?也不是。总结一句话，去Airbnb学到了什么，我们真的是学到了一个当头棒喝的文化。Airbnb的文化基本上就是三个字，“be a host”，无论走到哪里，都希望给你归属感。所以在Airbnb的网站、每一张照片，包括你去住宿的每一家房东，都不是说我要多赚点外快，而是精心的把自己的爱、自己的心注入了产品，无论是Airbnb的产品，还是你住的每一个房间。为了要确保每一个参观者都能够有宾至如归的感觉，我们可以看到这里是Airbnb的真实的公司和他们的会议室，这个会议室就是重新呈现了某一个出租的房间，他们的每一个会议室都是这么做的，让你能感觉到他们是多么用心。他们的文化是什么意思呢?我们要求每一个员工、每一个高管、每一个房东都要做好应有的职责，所以我们去参观每一个公司的时候，基本如果有导游，是一位导游，但是我们40个人到了Airbnb，是4位导游，这4位都是公司的员工，放下了他重要的工作的重担，来带领我们这40个人。为什么有4个导游呢?如果只有一位，后面的30个人听不清楚，他们是那么重视每一个人的体验，所以在每个公司里面，他们的人来接待我们，他们走到每一个角落来解释公司上市的途径、融资困难，到ebay上卖早餐，创始人如何把自己的房子卖了，去租别的房子，不断的布置，去尝试。我们从他的眼中看到了他们对真实的公司和文化的认可，还有他对每一个房客的珍惜，还有对我们每一个访客发自内心的非常好的主人的心态。我们相信到一个公司，如果真的能够把这个文化贯彻在公司的每一个角落，一定会做得很好。他们并且解释了他们做产品的时候，对每一个访客一定要留言的，一定要有针对性的知道房东哪里做得好，哪里做得不好。很多房东去申请出租自己的房子，但是被拒绝，因为他们是那么的重视这样的一个用户体验。所以在Airbnb每年有一万个访客，每一位出来都成为他们巨大的粉丝，我们去的40位都是一样的。所以“be a host”的文化是渗透在他们的每一面墙上面，我们去的人发现原来情怀是驱动发展的法宝。体现在公司产品服务上，让房东、租客同样享受到这种文化，并且参与到其中，这一切都是让我们非常感动，被打动，深深理解这个公司的成功不是产品运营赚钱，而是它的文化是贯彻在整个公司里面。这是Airbnb的文化。我希望我们能够有这类的文化，这个文化是适合每一个公司的吗?其实未必，也许它适合优客工场，但是未必每个公司都有这个文化。所以并不是说这个文化是所有公司正确的文化。比如我们今天如果去苹果，感受到的是什么文化?基本就是进入了一个飞碟，封闭、隐秘的文化，进去就出不来的。这可能不是特别正面的评估，但是苹果的伟大也在于这一点。苹果的办公室是那么封闭式的飞碟，我们下了班车，迎接我的是他们的警卫，跟我讲的第一句话是“请勿拍照”，一直到我走进了他们的会议室，可以拍照了，但是里面什么都没有，只有乔布斯的照片在右上角。包括照片上的这个人，对我们特别重视，让我们40个人，每人用一分钟给苹果一些回馈。他们不是不尊敬人，而是他们认为我们是世界上最顶尖的以设计为主的公司，所以我们的东西很容易被copy，所以必须打造一个隐秘的文化。之后我们从苹果出来，我们的一位合伙人，创新工场的合伙人跟我说：开复，苹果人怎么都这么老呢，包括右上角的这位老先生，我们说老先生您就不要送我们上车吧，他说不行，我的导师李开复来了。他们是很封闭式的文化。我们到Facebook、Google去问，你们跟苹果的人打交道吗，他们说我不认识苹果的人，进了苹果就被它吸进去了，真的就像飞碟一样。我不是评估它好和坏，但是这就是苹果的文化，就是乔布斯的文化。到了特斯拉之后，我们看到的基本就是一个科技愿景成就美国梦的真实写照，这也是我们一位CEO的总结，我们进去的时候所做的是右下角的这些照片必须跟大家坦诚，都不是我拍的，因为一进了特斯拉不允许拍照，这是我们在网上搜到的我们真实看到的情况。中间就是一个迪斯尼或者环球影城的过山车，我们就在过山车里面看到了特斯拉的秘密。介绍的那位讲解员我也没有机会拍他的照片，他基本长的像左下角的样子，是青筋暴露，热爱特斯拉，我们就是很厉害，我们有一个400万吨的机器，这个机器做又了什么事情，一片铁，能够在几秒钟压平。我们同时也看到了一个以机器人来操作的工厂，就像右边看到的一样。这个工厂里面人似乎是点缀的，是以机器人造车为主的，里面的少数的人基本都是码农，他们做的事情就是在协调这一切机器，似乎让我们看到未来的愿景，机器人在做事情，人只是在编程。这样的未来其实就是科技的愿景，是非常强大的不可比拟的科技的强大文化。到了Facebook我们看到的又是什么呢?Facebook这个公司是经过分享，让世界更为开放、更为紧密的连接，我们看到的是非常开放的像是一个非常美丽的downtown，里面有咖啡厅，有游乐厅，大家可以留言，好像代表了地图，把全世界每一个世界公民都联结在一起的梦想。所以如果走到一家公司，如果它是有文化的公司，是很清晰它代表了什么。我们再回头想想在于中关村看到的大部分公司，是不是进去就看到一大堆椅子，一大堆码农，可能客气的或者点缀的放了一些画，让大家感觉好像是很温馨，放了几盆树。我们有没有用心打造一个符合我们想打造文化的工作环境，这个我们可以从这四个公司里清晰地看到。从这四个公司作为案例我们看到的是什么呢?就是硅谷它不是一个文化，不只是一个代表科技、开放、分享的文化，而是非常好的土壤，它基于开放、科技、分享，产生了很多不同的苗子、不同的种子，发展了很多伟大的公司。而这任何一个伟大的公司，都是特别有独特不同而且有情怀的文化，这是我们的最后的结论，这一点是和大家去硅谷前感觉很不一样的。我们从旅游回到课堂，到底什么是公司的使命和文化呢?如果我们观察一下，其实每个伟大的公司，都是有非常清晰的使命和它的文化。讲到的Airbnb，它的使命就是让人能够天下为家，它的文化就是“be a host”，友善、好客;Google的使命是组织全球的信息，它的文化是自由、民主、精英;特斯拉的文化，汽车如自来水一样，它的文化是技术优势和没有不可能。你有没有想一想，你创的公司，文化是什么，使命是什么，有没有可能说不出来?有没有可能你的使命基本只是套话或者废话。我看过太多的公司，尤其是大型公司，尤其是官僚公司，他们会拿出冠冕堂皇的一些文化和使命，挂在公司的入口，但是大家经过的时候，笑着看，因为领导在附近，但是走过了以后，自己在私密的空间，都摇着头说“骗谁啊”，聪明的人眼睛是雪亮的，不会被老板们的那些话所骗的。所以如果你要打造一个百亿美元的公司，你一定要知道自己的使命和文化是什么，因为这样的一个使命是公司的灵魂，是有情怀价值的，这样优秀的员工才会考虑加入你，这个文化和使命一定是要能够解决真的问题，而不是一句套话、废话。汇集优秀员工：好的文化和使命，对员工既是激励也是引导力量它要能够激励员工。如果你上班，你的公司的口号是组织全球的信息，你会更努力工作一点吗?或者是像微软，你会不会感觉你的工作是在改变世界。如果你的口号只是诚信，以客户为本，以用户为中心，当然这些话没有错，但是不够细腻、不够真诚。一个好的公司的领导，要真心地相信自己的公司的使命和文化，要不然的话还不如不要。如果很好的做，很容易就做出一个废话、谎话、套话，甚至是屁话。我们举例，如果你上班每天看到老板跟自己说，我们公司的文化就是用我们的知识创造自己价值，最大化股东价值，你会相信吗?你会激励吗?你会相信对自己的工作有指引的利益吗?还是你觉得骗谁呀。这是一个真实的案例，这个公司是雷曼兄弟。所以一个好的文化和使命，不但可以让每个员工上班的时候激励，而且对他衡量每个工作是有非常直接、细腻、客观、可评估的一个引导力量。比如说我们在Google工作，Google的价值观是组织全球的信息，让人人能享用。那么我要做Gmail，我应该收费还是让每个人能用呢?我想你的答案就变得很简单了;如果我是在福特工作，如果你80年代在福特工作，你当时的使命是让美国人人人买得起一辆车，能够看美国的景色有多么美好。你要做一个重要抉择的时候，你会选择做一个非常高档的十万美元的车，还是做一个人人买得起的车呢?使命也帮你解决的很好的答案。使命不仅仅只是一个个人的激励。这是我们到硅谷学到的非常重要的教训。一旦你有了很好的文化，用文化来做什么呢?就进入了我们第二个演讲的学到的重要的教训，就是招揽人才，在1998年我曾经提过，我们进入了信息社会，这个社会跟工业社会不一样的就是，顶尖人才和普通人才的差异化不再是20%、30%了，而是五倍、十倍甚至一百倍的差距。要找这么棒的人才，肯定要有很好的文化。因为这么顶尖、这么厉害的人才，不会被两三句话忽悠的，他要看你是不是真的相信他的使命，是不是在这个公司可以完成改变世界的愿望。那么顶尖人才到底有多厉害呢?这次去硅谷我们见了很多顶尖人才，也来让我用他们做一些例子。第一位顶尖人才是Marc Andreessen，他做了第一个浏览器，后来他在没有云计算的时候，他做了云计算。他还做了第三件牛的事情，是他开创了现在硅谷最火的VC公司。很多人问我们创新工场的模式像谁?是不是YC，我觉得我们更多的像他，因为他对科技有更多的掌控和趋势的了解，还有他对投资的项目有非常深的投后的服务和帮助。所以我觉得我们在一起都有很多话题可以谈。但是这样的一个人，如果能挖到你的公司去，你是给他0.1%的股份，还是给他30%的股份呢?我们可能要好好想想人才有多么的重要。第二个人才的案例是Avie，这个案例我们可能在坐有些朋友看过《乔布斯》的电影，你们必须赶快去看这个电影，不是第一部，而是第二部得到金像奖提名的乔布斯电影。如果在座的自认为是极客或者果粉们，如果没有看过这个电影，就不能称自己是果粉。在里面，乔布斯说过一句话，这句话是当他被苹果赶出去之后，他说“等Avie写好了操作系统，苹果就必须把我买回去了。”这句话表示什么呢?Avie这个人有多牛，乔布斯这个人很牛，但是他能写操作系统吗?他不能。但是Avie可以。之后Avie是乔布斯旗下两个最重要的人物，基本苹果的崛起，今天你们用的苹果电脑，里面的软件是Avie一个人带着团队重组、重写的，他对苹果的价值是多少呢?给他5%的股份多吗?给他20%合理吗?我想我们的答案是肯定的。再讲到下一个例子，杰夫迪恩，他人非常好，但是他到了Google以后，做的第一件事情就是把之前两个人写的代码全部扔掉，因为那两个人是斯坦福的博士生，不会太写代码。如果当Google达到上亿用户的时候，就会宕机。所以我们要很感谢杰夫迪恩写的代码，现在用Google不宕机主要是他的功劳。但是如果你用任何云的引擎，我们会发现背后有一套技术Hadoop，Hadoop基本是山寨的，Hadoop是一批开源软件的人里面山寨Google的几大发明，包括了MapReduce等等，还有后来推广的，这些东西都是他发明的，就是杰夫迪恩。所以，这样一个人占Google20%的股份会不合适吗?肯定不会。所以如果我们能找到这样的顶尖人才，我们一定要给出巨大的奖励，用最伟大的文化，给他放权，最高的经济利益，让这种牛人能够加入。这一批人在公司早期的时候是特别特别重要的，我们看到的是所谓的Paypal最早期的员工，包括LinkedIn等等，之后他们把文化发散出去，传播到他们新创的公司。假如你今天的公司能有这么一批人才，会不会成就伟大的事业?你还会坚持你一定要拥有90%的股份吗，还是会给出1%、5%、10%的股份给这些奇才加入公司。你有80%的股份，公司只值两块钱没有太大意义。关于管理优秀人才的五个秘诀离开硅谷，我自己在微软的团队，也看到非常多顶尖的奇才，微软研究院或者Google工程师做的好，很大程度上是来自于汇集了这一批超级厉害的能人。那么怎么样做好人才的管理呢?我在这里分享五个我个人的经验，我相信也是我在硅谷工作和这次去这些牛人会同样认可的几件事情。第一，作为创业公司CEO，你30%的时间应该花在人才上，其他你该花的时间是树立公司的文化、让自己更强大，这三件事情应该占到你80%、90%的时间，一旦你的执行开始上路以后。因为人才是这么重要，而且初创的这20个人是那么重要，所以CEO要拨出更多时间来找适合公司的人才。第二，对这些人才基本是财散人聚，对这些人才一定要慷慨，要把公司的股份、要把很好的利益让给他们，要随时记在心里。如果你公司只值100万美元，你占80%，重要吗?还是公司值100亿美元，你占20%，哪一个比较多，我们心里都应该很清楚。第三，随着公司壮大，你一定要非常清晰10%的核心员工，在国外有一个说法，就是如果你的公司碰到了问题，大船可能要沉了，但是你还有很少的资金，也许碰到了泡沫，能够出来二次创业，或者第一个公司没有做成，做第二个公司，这个时候你只有小小的救生艇，只能放10%或者5%的人在里面，这必须是谁?你必须很清晰这10%的人是谁，对他们要有相当程度的认可，要给他们很好的待遇，要了解他们想要什么，放权给他们。第四，多个伟大的公司，在Google、微软、苹果，基本这三个公司都相信，一流的人雇的是一流的人，二流的人雇的是三流的人，所以当一个二流的人进入你的公司，你就开始往三流走了。尤其创业公司每年5倍、10倍的发展，这是很危险的。因为一流的人是有自信的，觉得你这方面比我强，我别的方面可能比你强。但是二流的人是没有自信的，他要找一些软弱、管得住、不敢挑战他权威的人，所以三流的人再进公司，你基本就没戏了。当然这不见得适合每个行业，如果你做一个工厂，你要雇一批非知识型的人才也许不适合，我想在座的各位都是有梦想成为下一个BAT的，一定要照这个方法来做。第五，作为一个聪明人，你想怎么被管理，就想怎么去管理人，一个聪明人要认知自己做的事情有价值，而且不但自己理解，老板也理解，所以一个老板对于员工做了好的事情，发钱是不够的，空空的说good job也是不够的，你作为老板一定要了解你的员工的技术的成就是牛在什么地方，是什么别人做不出来的，你花点时间理解，会对员工的激励比什么都大。另外，对员工的放权也很重要。一个伟大的CEO要对公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是他对于一些如何去执行技术、产品、售后、销售、市场，应该每个能人在他的领域里有非常大的发展的空间。所以一个什么都要管得很细腻的老板，是没有办法留住一流的人才的。这就是我今天想讲的第二点，就是在伟大的文化之后，怎么样吸引伟大的人才。再下一步就是，这批人才如果足够强大，他会再一步地增强你公司的文化。大家想到文化，不要想到一个人很厉害，比如我们想到新东方文化，是俞敏洪、王强、徐小平三个人都很厉害，公司才很厉害。如果俞敏洪找了两个很平庸的人，就很难让公司的文化达到扩散。百亿级独角兽的创始人都是偏执，自信而强大的第三点我想讲的是创始人有什么素质。毕竟这个公司能不能成为百亿公司，无论你的文化多厉害，招到多厉害的人，CEO不行还是不行的。没有一个平庸的CEO能够给他天才明星团队和伟大产品，也成不了百亿价值。Facebook投资人Yuri，他提出来这个问题，他主动跟我们说，在他投资了扎克伯格、刘强东、雷军之后，这些百亿美金的公司有什么特点?他的回答我想在座大部分人还是有点惊讶，他说这些独角兽、超级独角兽，百亿美元的超级独角兽，他们的CEO共同的特点就是偏执、强大。他们绝不是四平八稳的，你找一个超级职业经理人，某某公司的总经理、VP，又会管理，又带了大团队，又懂得产品，又懂得文化管理，什么都懂，刚才讲的都能做好。但是他如果不够偏执、自信和强大，他做不成百亿美元的公司。他也给了很多例子，我们听了他这句话，大部分人还是有一点点惊讶的，也回去想想说我们这一次到硅谷，见了这20多家公司，到底见了多少强大的偏执人呢?反思一下，一个我们见到的就是，因为扎克伯格刚刚生了baby，所以没有见到他，但是这个CEO带的公司真的是愿意挑战艰难问题，你有自信挑战别人不敢做的事情。马克每年给自己的任务相当困难，要吃肉就自己杀，这个我们在座有多少人能做到?当然我觉得你偏执了也会有点怪，所以我觉得这个偏执跟怪的人也是有点相似的。这就是为什么他能做成Facebook，可能我们其他人未必能做成。我们右边的这个图是看到了Facebook在点亮全球，中间还有片比较不亮的土地。但是Avamar这样的创业者，为了要进入这样的一个市场，做了多少努力。他学中文，参加清华经管学院的董事会，每年来用中文做演讲，他请领导参观他的房间，还去阅读并且展示他读过很多中国和有特色的社会主义等等的书，比Google当时进入中国要难十倍。但是他很努力，他是一定的、执着的往这个方向走。无论他最后是否成功，在这里演绎的是他是强大的、偏执的、自信的、不怕困难的。第二个例子是Think Big(编者注：从大处着眼)，一个偏执的人是敢想非常大的，比你想象的还要大。雷军想的很大，但是Google想得还要更大。很多华尔街的人会说，Google之所以做Alphabet，只是为了扩大股价，来削减不赚钱的业务。大家其实还看不出这个伟大的公司有多大的野心，Google在早期业务，尤其是搜索里面，提炼了一个人工智能，提炼了一个大脑，你丢什么数据给它，再加上一些全面的认，就能解决什么问题。比如你丢股票的数据给它，它就会炒股。你丢围棋的棋谱给它，它就会下围棋了。它并不是一个平台，但是这一套技术，再加上一批牛人，是可以打造26个或更多的伟大的公司，所以Google其实非常强大，他心中是想把Google现在的价值再乘以26，在各方面，医学、投资、基因检测各方面都打造很棒的公司。他做了什么事情呢?最近我在斯坦福看到了一个刚毕业不久的公司，他本身是想做一个教师，但是Google给他开出了250万美金一年的待遇，我们有史以来有没有看到一个博士生拿到这样的offer。这250万不是现金，而是现金+股票。但是公司为了达到这个目标，要垄断世界最顶尖人才，他们不希望Facebook或者微软能挖到这样的人。你作为公司的老总有没有魄力给一个人这样的待遇，同样两个博士进来，给一个人比另外一个人多十倍的公司，你能在公司讲得通吗?Google不怕，这就是他们能做Think Big。我们还去了Playground，他们要做的事情是要重复一次Android的奇迹，要在整个机器人和智能硬件领域，再打造一个Android出来。这个东西叫做Playground，融了一笔巨大的资金，这里面太多细节我没有办法公布，因为他们还没有对外说太多。但是我可以说的就是，如果做一台手机，曾经是一个需要两亿美元的事情，今天只要200万，就可以做出手机了。我们看到锤子和很多其他的品牌，都用更少的钱可以做出来，因为有一个标准的平台。做机器人会不会有这一天?如果有的时候，我们是不是无人驾驶，还有家庭机器人、各方面的应用都可以百花齐放，是谁能够打造机器人的平台呢?它比Android更难很多，因为Android还是用了标准的硬件，是一个软件平台。你做机器人的话，有各种各样的硬件都需要介入，而且它们的价钱需要降下来，所以这是比Android更难十倍的事情。但是他们敢于挑战，敢于thinkbig。但是给机器人做一个平台，这件事情是我们创业的选项吗?今天，我们创业都是在选我们是做O2O还是内容娱乐还是打造什么，还是电商呢?当你面临选择题的时候，不要选择ABCD，要自己创出个E，这就是突破框框的偏执人要做的事情。倒数第二个例子，这是一家互联网公司独角兽的公司，最后一轮融了两亿美金，他告诉VC要做各种伟大的事情，他认识了马克，他把融的两亿美金全部投得了Facebook。他当年做了非常让人跌破眼镜的事情，一个创业公司怎么可以把融的钱全部投给Facebook呢?但是他说服了VC，他说如果我们投了Facebook，我们整个俄罗斯的全球连接保证有所改变，后来他有25倍的回报，他成为了全球追捧的神话。当时他是什么心态呢?是All- in的心态，就是我们打德扑的时候的心态，我们的偏执创业者有没有这样的魄力呢?我们到了斯坦福，见了那边顶尖的科学家，我们谈到了AlphaGo，AlphaGo是一个伟大的工程项目，把很多前人思想汇集在一起，做出很快的算法，但是在斯坦福的人说，AlphaGo只是让汽车跑得更快，我们要做一个羚羊，我们要做一个人出来，我们的责任更大。这虽然是在学术界，也是一种对未来的期望，和一个对做伟大事情的追寻。对于尤利里说，给了我们很多的故事，包括他的偏执投资者的定义，包括他把两亿美金投给Facebook的奇葩事迹。但是我们在他家中感受到了，这么一个成功的创业者，带出了独角兽公司，也成为了成功的投资者，但是他并没有满于现状，他不再和他的朋友们比较财富，也不乐于对外讲一些特别大的大话，他总是在想下一个阶段还能做什么更伟大的事情。我记得我得癌症的时候，他打电话来说，开复，我正在支持世界做最伟大的癌症的研究，要不要我帮你。投资界的人认为对未来有很大意义的事情。但是最近这一个礼拜我们听说了，他其实想得更大，我们看到他所做的事情是突破摄星的计划，希望能够寻找新地球。他和霍金宣布，他们用纳米的技术，用20年时间飞到外形，寻找新地球、新生命。花一亿美金来做的项目，让我们很多创业者真的是跌破眼镜，突破他们的思维。因为我们创业者往往认为说上市就是目标，但是到了尤利家，和他吃了早餐之后，创业者走出来，深深的感触不是说我也要像他一样，有一亿美金的豪宅，有美女做老婆，他们深深的感触是，他们达到了这么宏伟的目标，做了独角兽，投了Facebook，成了世界顶尖富豪之后，还在想有没有更大的事情可以做。所以，创业者绝对不能把上市当作目标，未来还有更多的路，更伟大的路可以走。今天的结论就是，希望在座的各位也会有野心来打造这样的百亿美金的独角兽，如果你们能够打造一个非常就情怀、有使命和文化，能够找到最棒的团队，让自己变得更强大，我相信你们一定也可以做到的。谢谢大家!
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