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绩效考核工作中的评价者误差
　　绩效考核是企业人力资源管理中极为重要的工作环节,保证考核的公正合理,尽可能避免考核工作中出现种种偏差,确保考核成绩与本人实际工作成果相一致是非常重要的。然而,无论是哪一种考核工具或者考核过程,由于人的参与,不可避免地会出现种种误差: 中国论文网 /2/view-407229.htm　　1、同类人误差。通常认为,人们在评价与自己相同类型的人时,往往会比对那那些不是同一类型人的评价要高,这种效应的出现,很难确定是出于有意还是无意。但是,研究已经证明,这种效应是非常强的,一般大多数人总是倾向于认为自己是有效的,因此如果被考核者与评价者在性别、背景或者对于一些问题的态度等方面很相像,往往评价者倾向于认为被考核者也是一样有效的。 　　2、首因效应误差。这主要是由于评价者对于被考核者的第一印象的影响过大导致的误差,特别是双方工作关系不够密切的情况下,第一次接触传递的信息对于评价这无疑具有先入为主的巨大影响。 　　3、对比误差。对比误差发生在我们将一个人与另外一个或者一些人去进行比较,而不是将这个人去与客观标准进行对比的时候,特别是在考核常常被人为划分各个等级比例的时候,这种误差更有可能发生。比如,一位被考核者的能力实际上是比较强的,但他是在一群工作更出色的人所组成的团体中工作,那么这位被考核者往往因为其他同事的卓越表现而无法得到应得的水平,但是如果他在另外一个集体中,可能就显得出类拔萃。这对于被考核者显然有失公允,所以也可以理解很多人在选择工作环境方面“宁为鸡头,不当凤尾”。 　　4、分布误差。分布误差是在评价者倾向于仅仅使用评价尺度中的一部分来进行评价的时候所导致的结果。其中,宽大误差指的是评价者对所有被考核者都给予很高的评价的时候;严格误差则相反,出现在评价者对所有被考核者都给出的评价都偏低的情况下;还有一种是居中趋势误差,它所反映的是一位评价者将所有的被考核者的评价尺度都集中在中间水平上而导致的误差。上述误差往往导致两方面的问题,一方面对接受同一位评价者评价的不同被考核者进行划分考评等级带来了困难;另一方面对接受不同评价者评价的不同被考核者之间的考核成绩不易比较。显然,同样工作表现的被考核者在不同的考核者那里由于该偏差很有可能得到差别很大的评价。 　　5、晕轮误差和角误差。这类误差是美国心理学家桑代克根据心理实验结果提出的,指的是无法对于工作成绩的不同方面有所区分所造成的误差。晕轮误差发生在这样一种情况下:一位被考核者的某一积极方面导致此人工作的其他方面都被给予高度评价,也就是所谓的“一好遮千丑”,而角误差的作用方面相反:被考核者的工作中有一项不利的方面,因而评价者对其工作中的所有方面都评价过低。这两种误差之所以会出现,主要原因在于其对于工作成绩强弱的区分带来了障碍。他们可能导致许多不利后果,例如晕轮误差可能使被考核者认为自己的工作中不存在需要改进的地方,角误差则可能使被考核者对自己的全盘否定,从而产生严重的挫折感和抵触情绪。 　　6、逻辑误差。这是评价者在对某些有逻辑关系的评定因素进行评定时,用简单的推理所造成的误差,例如由于认为社交能力与谈判能力之间有着密切的逻辑关系,因而做出“既然社交能力强。谈判能力当然也强”的评价,这种误差的根源在于两个评定要素的相关系数很高造成的。 　　7、近因误差。由于被考核者的行为发生时间与考核时间相隔过久,而且缺乏翔实的实时纪录,使得评价者在考核的时候遗忘了以前发生的一些事件,所以在进行评价时仅仅依靠的是近期内的工作成绩,因而有失偏颇。这容易导致被评价者工作表现在时间上的波动,平时努力远远低于临近考核时候的程度。 　　8、感情误差。评价者的评价结果还受他与被考核者的人际关系的左右,即使他并非有意偏袒被评价者,但是人们在自我中心意识的影响之下,一般习惯于相信与自己关系较好的人相对而言能力是比较强的。 　　9、暗示误差。在考核的过程中,评价者可能不自觉地受到其他人对于被考核者态度的暗示,例如在相对比较集权或者领导权威比较高的组织内部,领导者的态度更有可能影响评价者的态度,进而左右考核的结果。 　　10、定势误差。这主要是人们由于定型作用(成见)导致的一种社会性的认知失真,例如有的中老年人认为当代青年空虚、反复无常、浅薄等,而青年人往往认为老人保守、官僚主义等。在这种思维定势下,很容易导致考核结果系统性的误差。 　　11、对照误差。如果评价者总是带着前一位被考核者的印象继续进行考核,从而不自觉地把下一个被考核者与前一位相比较,就会导致误差,这是因为尽管组织事先制定了客观的考核标准,但是评价者是在把被考核者的绩效同前一位被考核者相比较,实际上考核标准是在不断变化,这样根本无法保证结果的客观和公正。 　　12、自我对比误差。这是由于评价者以自己的标准来衡量被考核者产生的误差。在考核中,考评者往往会自觉不自觉地用自己的一些价值观来衡量考评对象,把自己的性格、能力、作风等与被考核者对比,凡是与自己相似的人,则给予较高的评价,反之则可能评价偏低。 　　此外,正如我们经常觉察到的,考核的时候评价者的心理与健康状况无疑也会对考核结果产生重要的影响。 　　上述误差有可能单独存在,更多的时候表现为几种误差同时存在,在考核成绩更多地依赖少数评价者的主观评判时,误差会更严重。从理论上,完全消除这类误差目前还是不可能的,但是,通过合理的措施和制度安排,我们可以尽可能地减少他们对于考核工作的消极影响。 　　1、对评价者进行培训。一种方法是评价者误差培训,就是说通过培训使得评价者意识到误差的存在,然后促使他们采取措施把这些误差控制在最低水平上的战略。通常,让评价者观看一些录像等形式的材料,揭示出各类评价误差是如何产生的,然后大家一起讨论误差是如何对考核工作产生影响的,在此基础上大家共同学习避免产生误差的方法。另外一种方法是评价者准确性培训,这种培训有可以称为参照框架培训,其实质是强调评价的多维性质,并且尽量使评价者对各种评价维度的实际内容都有充分的了解。例如,对考核的各项指标都提供范例,然后再讨论这些范例所代表的实际水平或者“合适的”水平应该是什么样的,从而最终确定成绩评判的合理标准。 　　2、合理设计考核指标体系。首先,尽量使用具体的定量指标,而避免使用定性的指标。一般而言,数量化的考核体系能够最大限度地克服主观臆断出现的偏差。对于一些不易量化的考核项目,可以通过关键事件法、行为法等,使得做出的评价有充分的依据;其次,指标应当全面,权重尽可能合理。要根据各个指标所反馈信息的重要程度,分别确定合理的权数,要避免所谓的“一票否定”或者“一好百好”的规定。 　　3、尽可能坚持多角度考核,对被考核者进行尽可能全方位的评价。评价者可以吸收各个方面的人员,例如被评价者的单位首长、上级、平级、下属以及其他部门相关的人员等。这样,在一个足够大的信息来源样本中,各种误差可以互相抵消,从而提高考核的准确程度。目前,很多企业使用的360度绩效考核制度正是体现了这一原则。 　　4、建立日常记录体系,并且坚持“平时考核与定期考核相结合”的原则。这样考核出来的成绩不仅有凭有据,说服力强,而且由于这样相当于每时每刻都在进行考核,可以有效地督促被考核者的工作,产生积极的激励作用。 　　5、极为重要的一点是建立申诉制度。给予每一个员工以说明解释自身工作实际绩效和质疑考核结果的权力和机会,这样首先评价者在做出最终结果的时候会更加慎重,而且可以保证在考核中出现的误差有被纠正的机会,同时也会有利于考核制度本身的进一步完善。 　　(作者单位:河北经贸大学财税学院) 　　 　　主要参考文献: 　　[1]雷蒙德?A?诺伊,约翰?霍伦拜克,拜雷?格哈特,帕特雷克?莱特.人力资源管理[M].中国人民大学出版社,2001.4. 　　[2]赵西萍,宋合义,梁磊.组织与人力资源管理[M].西安交通大学出版社,1999.5. 　　[3]刘洋.绩效考核在实践中的问题[J].企业活力,2002.10. 　　[4]尹传勇等.企业中绩效管理的现状及存在的问题[J].企业研究,2003.15.
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绩效管理绩效考核 正文
绩效管理绩效考核
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篇一：绩效管理与绩效考核的区别
战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度
3. 绩效管理流程包括那几个主要阶段？各阶段的主要活动是什么？
绩效反馈与应用
绩效合约的主要构成要素有哪些？
（1）被考评员工信息
（2）考评者信息
（3）考评项目
（4） 权重
（5）绩效标准
（6）考评周期
（7）可以有选择地加上行动计划、能力发展计划等内容。
5.确定绩效指标的常见方法有哪些？
格里.波特四分法、问卷调查法、个案研究法 、面谈法 、经验总结法、头脑风暴法
6. 什么是制定绩效目标的SMART原则？
S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
M：(Measurable) 目标要可以衡量
A：(Attainable) 目标要通过努力可以实现
R：(Relevant) 目标要和工作有相关性
T：(Time bound) 目标要有时限性
7. 常见的收集绩效信息的方法有哪些？
观察法、工作记录法、抽查法、问卷调查法
绩效辅导的基本方式有哪些？
具体指示型辅导、方向引导型辅导、鼓励型辅导
按采用的内容不同，绩效考评方法可以分为哪几类？各类绩效考评方法分别有什么特
按考核内容划分，绩效考核可分为特征主导型、行为主导型、结果主导型考核等。
特征主导型：以员工特征为基础的评价方法，它衡量的是员工的特性，如决策能力，对公司的忠诚、人际沟通技巧和工作的主动性等方面。它主要是回答员工“人”怎么样，而不重视员工“事”做的如何 。
缺点：员工特性与其工作行为和工作结果之间缺乏确定的联系，有效性差。
适用范围：适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。
行为主导型：考核的内容以员工的工作行为为主，着眼于如何干什么，重在工作过程。在工作完成的方式对于组织的目标实现非常重要的情况下，此方法特别有效。如售货员的礼貌行为。
缺点：无法涵盖员工达到理想工作绩效的全部行为。如售货员对顾客的礼貌行为，不一定能够达到理想工作绩效。
适用范围：适用于管理性、事务性工作的考评
结果主导型：当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时，此方法非常适用。
1、很多情况下工作结果不仅取决于员工个人努力和能力因素，也取决于其他多种因素。
2、有可能强化员工不择手段的倾向
3、可能造成恶性竞争，影响团队合作
适用范围：对具体生产操作的员工较适合，但事务性员工不适合。
10. 绩效考评的主体有哪几类？
直接上级 、同事或同级、下属、员工本人、服务的客户、企业计算机系统、外界考绩专家或顾问
11. 绩效考核过程中常见的偏差有哪些，如何预防？
晕轮效应、逻辑错误、近因误差、首因效应、自我效应、溢出效应、宽大化倾向/严格化倾向/趋中化倾向
为了减少这些错误，应当采取以下措施
第一，建立完善的绩效目标体系，绩效考核指标和绩效考核标准应当具体、明确； 第二，选择恰当的考核主体；
第三，选择合适的考核方法；
第四，对考核主体进行培训。
12. 平衡计分卡从哪四个方面衡量公司绩效？请列举每个方面的典型指标。
角度：财务目标、外部目标、短期目标、滞后目标、结果目标、经营目标
客户角度：非财务目标、内部目标、长期目标、先导目标、过程目标、经营目标
创新与学习角度：非财务目标、内部目标、长期目标、先导目标、过程目标、管理目标 内部业务角度：非财务目标、内部目标、长期目标、先导目标、过程目标、管理目标
13. 人员绩效考评方法有哪些？
量表评定法、书面法、简单排序法、交错排序法、成对比较法、因素排序法、强制分布法、关键事件法、等级评定法、行为锚定等级法、行为观察法、目标管理法、360度绩效考核法、平衡计分法
14. 什么是360度绩效考核法，优缺点，实施注意事项
全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。
适应范围：协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。
优点：提高考核的全面性、公正性；
强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率；
对员工的能力素质进行全面考核；
缺点：考核成本高；容易流于形式
注意事项1．确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。
2．应选择最佳的时机。
3．确保匿名。
4．360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的技能、知识和行为模式进行评价； 360度反馈评价主要应该服务于员工的发展。
什么是绩效面谈？其主要内容有哪些？基本方式有哪几种？
含义：绩效反馈面谈是指组织在绩效考评结束后通过面谈的方式，选择适当时机将考评的结果告知于被考评者，充分吸取被考评者的意见和建议的过程。
内容：回顾下属工作、告知考评结果、听取员工意见、探讨经验教训、告知奖惩激励、制订改进计划、商讨下期目标
方式：告知和推销方式（谈与劝）
告知和聆听方式（谈与听）
问题解决方式
要根据不同员工、不同目的和不同情境灵活采用不同的面谈方式。
16．试述绩效改进的一般流程
（1）绩效诊断与分析
（2）选择改进策略和方法
（3）制定改进计划
（4） 实施改进方案
（5） 检测改进效果
斯坎隆计划中奖金的计算篇二：绩效管理与绩效考核
绩效管理与绩效考核课程试题
一、简答（15 X 2 = 30分）：
1、你认为绩效管理与人力资源管理是什么关系？
（《绩效管理》教材P23，需归纳）人力资源管理能够提升企业价值，是因为劳动力这一特殊资源已经成为一种可以通过增加投而提高查处的资源，即人力资源，而相应的对于人力资源的管理也就成为以企业战略为基础的一切管理活动。企业战略的落地是要借助于人力资源原理的各个环节来具体实施的。战略的落地，需要企业招聘到需要的人，把他们安排到合适的岗位上去，并且按照他们的工作表现来分配报酬从而激励他们更加有效的工作。在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体落地的任务。
绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，而岗位的绩效目标最终通过员工来实现，因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效，使得企业的力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就因此而获得。
因此，绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。
2、 为什么说企业领导在绩效管理中是至关重要的？
绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机结合起来所构成的一个完整的管理体系，非简单的靠人力资源部门就可以顺利实施的人力资源管理系统，需要企业领导从上至下的统一认识，从绩效文化的提倡、推行，到计划、执行、考核和反馈的各个环节均给与强有力的支持方能顺利实施，取得成效，这其中最为关键的是绩效文化和绩效计划阶段。
一、 绩效文化方面，领导的提倡推行是公司内部对绩效管理形成统一认识的先决条件。
在组织中，领导对企业文化负有搭建使命和愿景，传递组织价值观和文化的责任，绩效文化作为公司文化的重要组成部分，需要从领导层得到支持、提倡并推行，从而从思想和认识上使得全公司对绩效管理有正确的理解和足够的重视。
二、 绩效计划阶段，领导的正确战略决策、对指标科学准确的设立，以及公开公正实事求是原则的确立是确保绩效管理有效开展的必要条件。
绩效计划，是绩效管理体系的首要环节，是将公司目标层层分解至各项目或部门，由其按照公司规定并结合自身实际将目标具体落实为员工个人的考核任务，明确考核程序、细化指标、制定考评标准和考核周期的过程。在此过程中，领导的作用具体体现如下：
1、 制定企业发展的正确的战略定位和战略规划。企业的战略定位是企业发展的根基所在，是规范的绩效管理的先
决条件，是只有领导层才能决策的问题。由此课件领导对企业的绩效管理具有第一责任人的重要作用。
2、 科学准确的量化战略目标，转化为考核中的关键绩效指标。指标是绩效考核的基础。在此过程中，领导亲自参
与，对各层级给与明确指导，最终确立代表性好、确定性强、灵敏度高、实用性强的考核指标。只有准确、实
际地设定好指标，克服量化指标缺失的弊病，企业绩效管理才有坚实的基础，避免流于形式。
3、 设立科学的考评程序，坚持公正、实事求是原则，保障绩效管理系统的顺利实施。
绩效计划的正确和科学与否决定着绩效管理能否可行，领导在这过程中承担着至关重要的决策和主导作用。
三、 绩效执行、考核和反馈环节是绩效管理的实施环节，领导在这三个阶段中更多的是负有支持和监督作用，是绩效管理有效开展、获取结果和反馈改进的有力保障。
综上所述，企业领导在绩效管理中发挥着至关重要的作用。
二、论述（30分，二选一）：
2、谈谈你对360度考核的看法，结合自己的经验加以说明。
360度考核法又称为全方位考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，被考核者同时进行自我评价，据此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。
360度考核是一种优缺点明显的考核方法，其具有的优点为：
1. 全方位、多角度考评，考评者来自企业内外的不同方面，增加了考评信息的来源和角度，各类信息源之间的优势互补使得考评结果更全面，减少因个人偏见或能力不足所造成的误差。
2. 匿名式考评，可打消考评者(特别是下属、同级)不便讲真话的顾虑，从而增加了考评者的诚实度，使考评结果相对客观真实。
3. 对员工认识和参与绩效管理工作有推助力。
4. 尤利于沟通技能、服务态度、协作配合等个人素质方面的考核，适合用于甄别后备人才、晋升、储备培养等方面工作的开展。
360度考核法在实践中的常见缺点为：
1. 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
2. 考核过程工作量大，耗时长，考核成本高。
3. 评价随机性较大，人情分太重，评价人不同会导致结果相差很多，同时会成为某些员工发泄私愤的途径，导致考评结果信度降低。
4. 并非对所有岗位适用。并非所有人员都有多纬度，尤其对于工作内容相对单一、封闭的岗位不适用，如技术类、工人、操作员等。
360考核法也好，上级直接考评法也好都是双刃剑，优缺点明显，企业在使用的过程中应当根据自身的实际情况结合或改良使用，而非生搬硬套，方能取的实际效果。
三、论述：请简要介绍一下自己所在组织（或部门）的绩效管理体系（或绩效考核体系），根据课堂所学知识，指出其中的优点和缺点。针对缺点，提出完善该体系的对策建议。（40分）
（提示：绩效管理体系涉及较多方面，答题时可自主选择2-3个方面切入）
【企业概述】
我所在的企业是一家研发企业，其中研发人员占70%，市场销售人员占15%，综合人员占15%。目前我们主要以上级直接考评法作为绩效考核的主要方法，最近正在修订绩效管理方案。
【绩效管理体系分析】
一、绩效文化
我企业在绩效文化方面，以往并没有将绩效管理上升到文化层面，仅作为管理体系中的工具在推行；目前领导层已逐渐认识到，绩效管理是一项综合企业战略和所有资源的管理系统，需要在思想认识上提高高度，为员工建立绩效价值观。
目前我们提出高绩效文化，强调公正、实事求是，并强调沟通的绩效文化。
二、绩效管理
我企业以往多关注绩效考核概念，无绩效管理概念，将绩效计划的制定、执行和考核均视为绩效考核，经过两年多的实行，现存问题和筹备中的解决方案如下：
1、 为了考核而考核。
因绩效文化和领导层在考核意义的宣导不足，很多管理者和员工并不了解考核的根本目的是为了提高企业效率，管理者例行公事的进行设定目标和打分，员工机械的被定目标和被打分，员工没有看到考核后的改进计划，自身并没有有从此次的考核得到除了工资变化之外的改变，故公司大部分人员对考核的认识仅停留在工作评价，工资调整的层面，即为了考核而考核。
解决方案：
此问题的解决，需要领导层需要发挥更大的作用，不论是观念的植入和增强上，还是后续具体模块的跟进上都需要领导强有力的推动，多多宣讲，赋予人力资源部门更强的权力，并要求各部门各项目的主管必须要配合，不得以工作紧张等各色理由推诿。
2、 绩效计划制定不及时或不对应。
我公司是每实行一次考核，1月和7月设定考评目标，6月和12月底进行评定，来年1月将两期考核成绩汇总作为年底奖金和项目奖的发放依据。
因实施力度不利，常会拖延到目标设定和评定同时进行，完全丧失了考核的意义和价值，变成了走过场；研发部门的项目开始和结束时间并不以自然年度为限，硬性时间的规定有时会和研发项目的时间错开，或未能及时制定目标，或时间过近重复劳动。
解决方案：
目前我们一是将考核周期差异化，即研发部门按照项目周期考核，综合部门按照半年考核，人员按月考核，年底参加统一评定的方式。
二是加强计划执行的力度，到时间点必须要做，不得延误。
3、 绩效指标不完善
现有主要的考评指标为完成度、主观能动性、与他人的协作率、加班负荷加权指数，管理人员还会增加部门人员培育度。
现有的指标并不能完全的反映出工作的全貌和需要考察的要点，还应当细化。
解决方案：
首先在研发指标内，我们将以往的工作完成度细化为项目负责内容完成度和文档完成率，来增强员工对文档的重视程度。
其次在研发指标内增加出勤率，取消加班负荷加权指数，并取代现有的加班调休。降低出工不出力还能找平其他不足的可能，亦是减轻企业在调休累计无法消化方面的负担。
另外关于各指标的权重方面还在探讨。
4、 考核人员能力不足，且没有培训，导致考核结果信度下降。
绝大部分的考核人员，如项目经理或部门经理尤其是研发方面均是由员工直接成长起来，在考核方面并没有接
受过专业的培训，这使得考核者对于怎么考、怎么评，如何沟通都较为迷茫，大多数情况就凭感觉或个人习惯或好恶来操作。这直接导致考核结果不客观，人情分重，信度下降，员工也不满意，降低对公司的信任度和工作满意度。
解决方案：
目前考虑的是在将整个绩效管理的框架确定后，将考核培训作为单独一环开展。一方面对全体员工宣导的意义和目的，促进对绩效考核的认知和理解；一方面对所有的考核者从计划制定、考核依据如何收集、沟通意识和技巧的增强到如何有效利用绩效结果的各个环节逐一培训。这也是企业人力资源管理者自身总结提炼和提高的过程。
培训不是做一次就可以解决问题的，沟通对于大多数研发管理者而言都很吃力，这将是一个长期的习惯养成过程。
5、 考核结果利用率低
由于为了考核而考核，考核完毕分猪肉后大家就觉得可以结束了。人力资源部和部门/项目主管没有就考核结果进行分析和总结，更不要提制定改进计划和归纳员工特征用以人员招聘。
这使得考核仅仅是为了调整工资或晋升，并不能有效增加员工的满意度或对公司的信任。这也是为何涨了工资员工该走还是走的原因之一，我们并没有真正的将员工作为宝贵的资源来尊重和培养，更多的是工作的人头。 解决方案：
人力资源管理者承担起该过程的主要工作，一方面帮助部门/项目主管逐一分析员工，考虑在公司资源范围内可进行的一些培训或其他改进方法，安排主管与员工的面谈沟通。同时归纳整理优秀员工的特征和不合格员工的特征，作为人员招聘的参考依据之一。另一方面更要考虑绩效除了与奖金、晋升等外在报酬挂钩之外，亦应在内在报酬上有所体现，如绩效中协作好的员工，在接下来的工作中更多的发挥他的协调作用，增强他的话语权和影响力，未必是要提升，给与尊重和肯定，员工是感受得到的，且这种精神上的激励的效果并不比物质差。
适合的绩效管理系统是企业战略有效实现的工具，是焕发企业自身活力的动力之源，亦是一个摸索并不断改进的长期过程，找到适合本企业的绩效管理方法并贯彻始终，是企业管理层和人力资源管理者应不懈努力的目标。篇三：绩效管理与绩效考核异同
对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。
一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念
绩效包括组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。实际上，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。
2.绩效考核
绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。
3.绩效管理
绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目
标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
二、绩效管理与绩效考核的联系
1．绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分。
通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的，也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。
2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展
与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。
绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使
员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。
一份好的绩效计划并不代表将来能够形成好的工作绩效。管理者需要对员工绩效进行管理，保证员工沿着计划前进。因此绩效实施也是绩效管理中占用时间最长的一个环节，因为不仅绩效计划能否落实和完成要依赖它，同时它也为绩效考核提供重要的依据。双方都应在此阶段给予充分关注。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通，即在计划实施的过程中，管理者与员工既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题，同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。
绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，双方可实现以下目的：第一，对被考核者的表现达成一致的看法，使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足；第二，制订绩效改进计划；第三，协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。最后，将绩效考核结果做如下应用：薪酬的调整与分配；员工的培训与开发；员工职位的变动；为其它过程提供反馈信息，如人力资源规划、工作分析等。
三、绩效管理与绩效考核的区别
1.管理的目的不同
由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它是绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实，同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效
考核的目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据；为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。
2.对象不同
绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。
3.内容不同
绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。
4.周期不同
绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如，对于生产工人的质量绩效的管理，有时必须以小时为单位来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作，则一般要划分为若干较短的周期，进行绩效管理；而绩效考核的周期较长且却相对固定。
5.时间维度不同
所谓绩效考核,无论是以年、季或月来考核,考核的对象的绩效一定是已经发生的,是过去的。与绩效考核相比,绩效管理在总结过去的基础上,更关注未来,更关注发展。
6.对人性的假设不同
在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理思想的束缚。而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。
7.管理的宽度不同
所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。如上面所谈，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成，即管理宽度等于五项基本职能。同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整
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