初创移动互联网企业薪酬体系设计--《浙江工业大学》2017年硕士论文
初创移动互联网企业薪酬体系设计
【摘要】：当前国内创业氛围非常的浓烈,国家政策大力推进大众创业、万众创新。正是面临这样的历史机遇,近年来中国的初创型企业有了突破性的增长。特别是移动互联网企业的开办已经达到了空前的数量。初创型移动互联网企业的很多创业者都比较年轻,缺乏薪酬管理经验。设计一个适合初创移动互联网企业的薪酬制度,是创业者的首要问题。薪酬制度的优与劣,对初创企业吸引人才、留住人才、激励人才起到了关键作用。本次研究,以初创移动互联网企业Z公司为案例,对初创移动互联网企业薪酬管理中普遍存在问题进行分析讨论,最后选择以宽带薪酬为理论依据,对Z公司的薪酬体系进行重新优化设计。薪酬体系设计过程中,采用了调查问卷、企业访谈、案例分析和文献研究等方法。利用岗位要素分析法对所有岗位进行重新分析和评估,根据岗位评估数值设计薪酬层级,还提出了任职能力评估和薪酬定级的办法。论文提出的薪酬优化设计方案,对每个岗位的评估更科学准确,分级更有科学依据。岗位的层级设计上对内部更具有公平性。设计方案还为每个层级的薪酬引入可动态调整的K值。企业可根据某类岗位市场情况进行动态调整,达到对外公平性。论文还在宽带薪酬基础上增加了中长期薪酬体系激励的内容。其中包括初创移动互联网企业所需要关键人才股权激励计划和弹性福利计划。本文研究成果可以为初创移动互联网企业提供实际指导建议,能为初创移动互联网企业的薪酬体系设计提供参考价值。
【学位授予单位】：浙江工业大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2017【分类号】：F49;F272.92
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薪酬设计的原则和方式日期：
薪酬设计的原则和方式 传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等原则。总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，但是随着时代的发展，现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作，事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。 薪酬设计的团队原则 在国内的一家著名的高科技通信企业中，长期以来并没有为销售人员提供提成的奖励，而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这个企业的领先市场地位。而在协作性的企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。 薪酬设计的隐性报酬原则 从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励(直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 薪酬目标设计的双赢模式 个人与组织都有其特定的目标指向。个人参与某个组织是为了实现自己的目标，而组织目标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没有合适的接口，企业付出的薪酬没有能激励员工更不能换回高的回报，而员工的愿望和目标同样被压制，产生怠工心理。造成企业对员工不满，员工对企业抱怨的局面。所以，管理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到劳资双方都满意的结合点。很多外国公司尝试让员工参与企业薪酬制度的设计和管理，结果令他们发现了很多意想不到的好处。让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时，企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于企业发展的意义也是十分巨大的。 员工参与薪酬设计的隐含优点 1.增强团队观念员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队的一员，而不是一个单纯的被管理者。从而激发员工的积极参与企业事物的意识。会努力为企业的发展献计献策。2.增强对企业和管理层的信任度许多公司采取的是保密工资制度，薪酬发放是不公开的，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们对于自己所获得的报酬和对企业的贡献之间没有比较的可能，同时，与别人的比较也不可能进行，企业付出的薪酬是否公平让员工感到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工对于管理层的信任度降低。所以，让员工参与可以减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。3.完善薪酬制度员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业报酬政策及目的和管理层进行必要的沟通。一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，企业针对不足的地方有的放矢的改进和完善，构建一个有效的全面的薪资系统。 员工参与薪酬设计的方式 薪酬制度作为驱动公司战略的工具之一，担负着引导员工行为方式符合公司战略需要和融合于企业文化中的职责。企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门，不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，如果是刚性障碍就调整工资结构，如果是柔性障碍(人为因素的考评不公正等)就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确定员工能够认同的合理工资的内容构成。结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求和预期。劳动报酬是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡后得到的公允的劳动力价值。最佳的绝对公平的薪酬制度是不可能存在的，全体员工都能满意的理想薪酬制度也是没有的，现代企业所要建立的是一种基于大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。初创企业的薪酬设计 对于企业的创始人来讲，如何设计员工薪酬制度是在企业创建之初就面临的重要问题之一。这个问题的复杂性在于：首先，员工有不同的层次，对不同层次的员工采取何种不同的激励制度？其次，有各种薪酬制度可供选择，如员工持股、期权制、远期来讲还有MBO(经理层收购)，等等，哪一种制度最适合你的企业？另外，随着企业的发展，企业的薪酬制度是否应该作相应的调整？ 如果你即将创建自己的公司，你将如何设计公司的薪酬制度呢？ 初创企业的薪酬设计会受到多种因素的影响和制约，如初创企业的规模、企业的发展目标、产品的生命力和被市场接受的程度等，从中形成符合企业自身发展规律的薪酬制度，以及足以使企业在激烈竞争环境中生存的薪酬管理体系。 企业初创，一种形式是母公司在合资/合作情况下组建的新公司，这需要一定财力作后盾，同时往往也会引进一定的管理制度，这里不作讨论。另一种形式则是完全从一无所有开始创业。刚开始可能规模很小，产品单一，无财力可言，但是依靠志同道合、具有强烈事业心的合作者，硬是将家庭式的作坊发展成在商品市场中占有一席之地的企业。这段时间，薪酬的管理主要体现公平，可以不形成为制度。然后，如何将小企业继续发展壮大，在市场的竞争压力下经得起风浪，这需要企业决策层在管理上作综合的考虑，而此时薪酬管理作为企业管理的重要一环，就显得重要起来。 薪酬设计时要考虑的几个问题： 1、岗位设置考虑的重点是精简实用，尤其是关键岗位(主导企业运转不可或缺的)和特殊岗位(销售、管理)，设计符合本企业特点的薪酬制度。 2、人才招用企业的发展离不开人才的支撑，知识经济时代企业的竞争实质就是人才的竞争。人才的选用要注重其潜能，能力太强或太弱都会造成企业的损失， 3、市场调查人才市场价格是企业经理人必须了解的重要资料，它可以帮助企业在资金投入和运用上作精确的预估。企业在作人才市场价格调查时，要寻找同类企业——规模相似、管理模式相接近，最好是市场竞争伙伴——作为参考公司，这样企业可掌握最精确的信息，确定合理的价位。 4、其它因素在薪酬设计时，还要考虑国家和地区的经济状况、政府的政策导向、当地人才市场的需求情况、企业的经营状况、业务发展的目标计划及与薪酬相关的员工福利计划等。5、分配形式企业薪酬制度的设计，要符合本企业的特点，要避免 美国杜邦公司自1802年创立，到今天已拥有93000名员工、布70多个国家和地区的180余家企业，业务涉及电子、服装、建筑、通讯、石化等工业领域，为社会提供2400多种产品和服务，营业额400亿美元，位居世界化工行业之首。杜邦公司也是由家庭式作坊--从黑火药的生产起家发展起来的，它的薪酬制度也是在公司发展过程中逐步形成、渐渐完善的，直到今天在不同国家地区和市场均能适用。 赵景凡世佳投资咨询管理有限公司执行总经理 初创企业在招募员工和设计工薪制度上的难度在于两个方面：首先，决定性因素在于企业的初创规模、经济实力和商业模型的设计。其中商业模型的结构至关重要，创业者必须对商业模型进行仔细的案头分析工作。在企业内部可以分为技术高度密集型岗位、部门和一般经营、服务型两类。两者在工薪制度上将有所区别：技术高度密集型岗位，企业对所招募的员工有比较强的依赖性，所以为了招募到技术人才，在工薪设计上必须考虑企业的长远发展目标和相对的稳定性。为此，工薪制度应采取灵活的组合方式；如直接给股份、高薪加高福利等(而期权制对于小规模的企业不适用，多数员工将期权看作是 对于一般经营、服务型部门和岗位，应采用岗位、级别的等级工薪制度。该项制度建立得越早越好。根据企业的岗位需求和实际能力，以及员工的实际能力和水平，有目的的定岗、定员和定级、定薪。员工进入企业有明确的个人定位及发展目标，岗位的变化与薪水具有必然的联系。 企业的工薪制度和激励制度是两个不同的制度，尤其是初创企业更要加以区分，否则会导致基本工薪制度与激励制度的混乱，使员工的工作热情受到打击。企业管理者要对作出杰出贡献的员工给予激励，就不能采用在原岗位直接加薪的简单方法；而应采用一次性奖励或升职加薪的方法。 王雨青北京金建出租汽车有限公司副总经理 好的薪金设计的精髓在于：1)加大员工的责任感；2)加大员工的自由度；3)强调员工的能力和技能发挥；4)增强雇员对企业的认同感和团队意识。 目前，我国企业广泛采用的是岗位技能薪金制。它在薪金的设计上既考虑员工所在岗位或所任职务的责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好坏，又要兼顾不同岗位职位职务对劳动技能的要求和员工所具备的劳动技能水平。这种薪金制度具有以下特点： 1、全面反映员工的劳动差别；2、动态反映过去差别和报酬差别；3、报酬与效益挂钩；4、为严格考核提供了科学依据；5、有利于企业基础管理的加强。 在以创新求发展的今天，初创企业的薪金设计同样要致力于改革创新，在设计薪酬制度时应提倡能和绩效付酬机制等等。对绩效考评的几种误解 业绩考核在很多企业中，已经不再是什么陌生的名词了。但在实际的执行过程中，却存在着这样或那样的问题。现就结合本公司在进行业绩考核过程中出现的一些问题，总结如下，和各位一起分享，相互促进。 误解一：绩效考评的对象是人 绩效考核的本意是考评员工在企业中的工作表现，这就意味着在考核对象方面打破了传统的认识。 传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从政府的行政部门的考核中延伸过来的一种考核，它实际在考核人，而不是人的工作表现。 对一个人来说，组织并不是他生活的全部。作为组织，对一个人进行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核这个人与组织目标达成相关的部分。 过去我们在考评中经常会看（听）到这样一种评价：某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照现在绩效考核的要求来讲，这种评价几乎就是废话。因为，现在的绩效考核只考核员工和组织目标相关的部分，至于你勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看是否跟组织目标有关系。误解二：绩效等于业绩 既然绩效考评是对工作表现的考核，很多企业管理者又走入了另外一个误区，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。 这是完全错误的！对一个员工的绩效考评，并不简简单单就是指一两个财务指标的完成情况，它应该包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样，才能比较全面、正确的评价一个人对于组织的贡献和价值。误解三：考评就是为了发奖金 经常会被忽略的一个问题——为什么要考核？很多人不知道，而且越到中下层，越说不清楚，而回答最多的就是：年底发奖金或为了发工资。 其实，绩效考核有两大目的：第一，绩效发展。即要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改进；第二，为人事决策提供依据。即绩效考核的结果，是用来和奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。而那种理解为惩罚或扣工资的说法，则是更加错误的！ 在很多企业中，这两个问题的重要性正好要掉个个儿。而且最普遍又特别致命的问题是绩效考核的结果和人事决策挂钩不紧。也正是由于这样的原因，绩效考评的结果就并不是人事决策的惟一的指挥棒，也就难怪大家抱怨说：考核不被重视，只是走过场。时间一长，员工对考核就会有一种懈怠情绪。 误解四：考核者是人力资源部 谁是考核者？对这个问题，仁者见仁，智者见智，答案也是五花八门。其实答案很简单，就是员工的直接上司。谁离员工最近？谁平时给他布置工作？谁对他的工作进行监督考核？毫无疑问，是他的上司。 在这个答案之下，我们必须澄清两个问题。 1、有很多人认为考核者是人力资源部。 很多公司都可能曾经发生过类似的问题，到年底了，老总让人力资源部门搞一个考核制度，于是人力资源部门的人员加班加点，赶出一套考核表发下去，结果，各个部门怨声载道，“你们人力资源部搞什么名堂，这些表格根本不符合我们的实际情况。”其实这也怨不了人力资源部，他们毕竟不是具体做业务的。其实，人力资源部只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术支持或者说是管理的平台。 2、有的公司设立考核小组来实施考核。 这种情况在我国很普遍。由于企业的考核信息分散在财务部、审计部、企管部、人力资源部以及各具体业务部门，如果要对一个员工、一个部门经理进行考核，就需要一个能反映各部门意见的考核小组。 这个出发点不能说是错的，但在实际中，那些最懂业务、经验最丰富的人往往没有参加，而是那些根本不懂具体业务者参与其中，这势必使人对考核的过程及结果产生怀疑。误解五：部门内的考核权完全下放 现在很多企业在考核的时候，公司的考核只到分公司或者部门，再往下到普通员工的考核，大权就交给各个部门或者分公司了。这样势必造成员工考核的再分配，而这样的再分配将直接影响部门内部考核的公平、公正！ 当然，员工的考核确实可以放权给部门来实施，但考核方法的制定，公司还是必须有一个统一的尺度，如果都交给部门，相当于把各个部门割化了，导致各子公司的情况相当于内部承包制，形成很多麻烦，一方面是各个部门都拼命向上面争钱、争资源，但另一方面呢，遇到风险和问题的时候，就往上级推。 来源于：中人网绩效管理的18点重要提示
提示一：从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。 这里有一个重要的分歧，即对绩效的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为。由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多，而且对于一项工作而言什么是好的结果也比较容易取得一致的见解。所以，我们主张从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。提示二：如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠。 这里面临的是一个两难的问题。当不把绩效评估与薪酬联系在一起时，员工就不会特别注意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度。而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对这件事情。那么，如果绩效评估的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。 提示三：现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。 当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文化，而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。 提示四：不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统。 直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法。可以通过共他方式进行逐渐的改变。例如，可以通过培训的方式教管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样，绩效管理系统自然而然地就得到了转变，并且这个转变的过程不会带来震荡。提示五：为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。 尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。 提示六：通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做。在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及地，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。 提示七：组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。 在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。 提示八：自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险。自上而下的实施绩效管理系统也就意味着首先要培训公司的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样作为他们下属的管理人员就会以他们的做法为榜样，按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式，绩效管理系统比较容易贯彻实施。但是，如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪，这个系统就很难向下推行。 提示九：只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。 有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越期望的空间，因而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上，对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准；当70%的标准达到时，再将标准提高至75%-80%；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。 提示十：绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。 当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候，这个绩效管理系统就不是一个完好的绩效管理系统。当一个员工不能达到期望的绩效标准的时候，他需要知道自己下一步该怎样做，如何能提高自己的绩效，甚至怀疑是否现在的工作不适合自己，自己需要改变职业发展的规划。如果一个员工绩效很好，他也许要知道自己接下去该向什么方向发展。因此绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规划的一些基本成分。 提示十一：员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色。 绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，员工对这些强加的绩效标准的设定和绩效管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标，即使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。 提示十二：在许多员工的心目当中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西。在许多员工的心目中，绩效管理永远与薪酬变化联系在一起，因此在他们看来，绩效管理与薪酬变化是同一件事情。这样对我们的一个启示就是，当薪酬系统存在某种问题的时候，就会使绩效管理系统受到影响。即使绩效管理系统本身很好，员工也会感到不愉快和不满意。提高员工的工作满意度是远远不够的，还必须考虑薪酬体系的问题。但是在员工的心目中往往存在一个误区，即他们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告诉他们当他们的绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之下降，他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。 提示十三：通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围。 如果在某个企业当中，强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标，那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题，不能将相关的人员或团队当做客户来对待。例如，在一个广告公司中，绩效评估是按照每个业务员接到客户的数量和广告费用来评定的，这样就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互之间戒备、保密等倾向，反而使一些大客户丢失。在这种情况下，这个广告公司对绩效管理进行了改变，增加了团队绩效的指标，并把将客户资料提供给他人作为在绩效评估中所鼓励的一种行为，这样团队的合作精神就有了好转，整个企业的组织气氛也得到改善。 提示十四：一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果。 由于经理人员要通过领导一个团队来实现工作目标，因此我们常常说判断一个经理人员的工作完成得怎么样很大程度上是通过判断他的下属的工作完成得怎么样来体现。对于经理人员来说，特有的工作产出包括提供的指导、资源，下属人员的管理、发展，为团队做出的决策等。提示十五：绩效管理系统提供的益处需要一事实上时间才能体现出来。 在实施一套绩效管理系统的时候，往往刚开始，人们需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准，这些工作既让人觉得枯燥费力，又不会立即带来效益，因此容易让人感到厌烦和灰心丧气。而只有当第一次或第二次绩效反馈面谈结束后，员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处，才会逐渐地喜欢上绩效管理，对绩效管理的满意度就会逐渐提高。提示十六：“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标。人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也没必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可能进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。 提示十七：客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法。 对于绩效管理来说，确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础性工作。如果定义了错误的工作产出或片面的工作产出，将会使绩效管理的效果受到不良影响。客户关系示图的方法可以被评估对象为核心，列出该个体或团队对那些组织内部和外部的客户提供的工作产出分别是什么。这种方法有利于全面、准确地得到被评估对象的工作产出。同时，客民用工业关系示图的方法还有利于提高客户服务意识，使组织中的工作能够以客户为中心，以客户的满意为目标。另外，通过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联系起来，有助于审视和得高各个环境的工作质量，真正实现全面质量管理。 提示十八：进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要。 如果说一年进行一次绩效回顾和沟通，并对被评估者的绩效进行评估，那么有相当一部分被评估者会对评估的结果感到诧异和生气，他们可能会抱怨管理者为什么不早一点将自己的绩效问题告知本人。因为在一年的过程当中，员工可能会存在绩效问题，同时也会有租金改进绩效的机会，所以应该让他们及时地了解自己的绩效并改进自己的绩效。也许有的经理人员会抱怨，一年之中自己哪有那么多时间与下属员工进行几次沟通，但正是因为缺少及时的沟通，他们可能每年会花费大量的时间来解决由于下属员工的绩效问题所带来的问题，而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次绩效沟通的时间多得多。 来源于：中人网 1.考核目的 （1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 （3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 （5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。2.考核原则 （1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 （2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 （3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 （4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 （5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 （6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3.考核时间 （1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。4.考核指标体系 企业考核指标体系 对不同考核对象：职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 对不同考核目的：奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5.考核人与考核形式 （1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 （2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。 （3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 （4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 （6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。 （7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。 （8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。6.考核办法 （1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。 （3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 （4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。 （5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。 （6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。 7.考核结果的反馈 （1）考绩应与本人见面，具体方法有： --通知和说服法 主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 --通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。--解决问题法 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 （2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意： --不要责怪和追究被评人的责任和过错； --不要带有威胁性，教训下级； --不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； --对事不对人； --保持双向沟通，不能上级单方面说了算； --创造轻松、融洽的谈话氛围。 （3）典型考核后的面谈技巧： --对考核优秀的下级 ●继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 ●不必对下级许愿诱惑 --对考核差的下级 ●帮助具体分析差距，诊断出原因 ●帮助制定改进措施 ●切忌不问青红皂白、兴师问罪 --对连续绩差、未显进步的下级 ●开诚布公，让其意识到自己的不足 ●揭示其是否职位不适，需换岗位 --对老资格的下级 ●特别地尊重，不使其自尊心受伤害 ●充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 ●耐心并关心下级，并为他出些主意 --对雄心勃勃的下级 ●不要泼凉水、打击其上进积极性 ●耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 ●激励其努力，说明水到渠成的道理。绩效考核“三级跳” 了解一个学生的考试成绩，学校经常会采取月考、段考、期终考试等形式；但要了解员工在企业中的工作表现，企业管理者应该如何来考一考呢？建立绩效考核制度，通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。 一级跳：量化考核标准，有的放矢 进行绩效考核，首先当然要确定一个标准，作为分析和考察员工的尺度。这个标准一般可分为绝对标准、相对标准和客观标准。 绝对标准是以如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。相对标准是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别。比如规定每个部门有两个先进名额，那么工作优秀者将会在这种比较过程中评选出来。客观标准则是评估者在判断员工工作绩效时，对每个评定项目在基准上给予定位，以帮助评估者作评价。 制定绩效考核标准时，要针对不同岗位的实际情况，而对不同职位制定不同的考核参数，而且尽量将考核标准量化、细化，多使用绝对标准和客观标准，使考核内容更加明晰，结果更为公正。同时，考核标准公布并使之得到员工认可，避免暗箱操作。考核奖惩制度不单单是针对员工的，同时对管理者起作用。当然，对管理者的考核标准与一般员工的考核标准是完全不同的两个概念。 二级跳：你“考”我“考”大家“考” 一提到“考”字，很容易让人联系到纪律严明的考场，考官高高在上，考生埋头答题。但是，如果绩效考核也只是成为老板“考”员工的工具，就毫无意义可言。绩效考核最重要的一点就是让每一位员工参与进来，在接受他人考评的同时，不仅可以对自己的工作进行考评，同时还可以考评同事和上属，做到考核面前人人平等，每个人都有评定和说话的权利。由于绩效考核与薪酬、奖金和晋升机会等与员工切身的利益息息相关，因此受到员工的特别关注，如果考核结果与员工的实际付出相差甚远，不能让员工心悦诚服，往往最容易引起内部矛盾，甚至引发劳务纠纷，而要做到公正客观，最重要的就是让员工积极参与进来。绩效考核形式主要有上级评议、同级同事评议、自我鉴定等，管理人员还要通过下级评议，而客服服务等特殊岗位还可以增设外部客户评议等形式。如此一来，大家在给同一个人打分的过程中，会因为一些明显的分歧而进行讨论、沟通，特别是上属与下级之间，通过沟通交流最后达成共识，不仅是对以往工作的总结，也有利于以后更好的协作，统一思想与步伐，为公司效力。 三级跳：让绩效考核真正产生绩效 企业进行绩效考核的目的，一方面是鼓励员工继续发挥和提高工作能力，丰富知识和技能，并实现优胜劣汰；另一方面，是通过企业层面上的绩效考核和员工与团队层面上的绩效考核来帮助员工、团队和整个组织的能力发展。要实现企业和员工个人之间、团队与个人之间以及团队与企业之间的“双赢”关系，加强考核后的反馈与沟通势在必行。 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系、获得努力向上改善工作的动力，并根据考核结果评定奖金、薪酬等。但最重要的是，让员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见，并在此次考核的基础上改进工作中的不足，根据员工当前的绩效水平和工作表现中不尽如人意之处提供各类培训。同时还有必要找出根本原因，是能力有限还是工作态度不佳，或是其他客观条件导致了工作绩效不尽如人意。为了掌握这些情况，必须根据考核结果与员工进行一对一交流，给予建议的同时，也倾听员工的想法。只有做好了考核后反馈交流这道程序，才能让绩效评估不仅帮助企业更有效地了解员工动态，提高工作效率；对于员工个人来说，也可以帮助其进行决策，是否改变自己的职业选择。如果员工意识到尽管自己接受了某些培训，工作表现仍无法达到期望目标，那么就应该寻求职业的改变，或在内部进行工作转换，或向外重新选择职业。绩效衡量的四个陷阱 在企业绩效管理中，绩效衡量扮演着一个举足轻重的角色：使用得当它可以成为大幅度提高组织绩效的助推器，使用不当则会变成组织变革和绩效提升的拦路虎。 有效地使用绩效衡量方法可以对企业运营状况进行及时的反馈。根据这些反馈我们可以判断企业是否在向自己的组织目标迈进、员工是否需要培训、流程该如何优化重组等等。作为对企业运营结果的反映，绩效衡量为企业的改进方向提供了切实的依据。与此同时，绩效衡量使用不当也有可能造成打击组织士气、降低团队效率、妨碍质量改进等负面因素。企业绩效衡量中存在四个最常见的陷阱： 经验主义：重历史轻未来 结果管理的基础是历史信息，它展示的是今天的结果，这样的结果往往是昨天的管理决策造成的。但是，对于今天的决策如何影响未来的结果往往并不具备参考和预测价值。在这个充满竞争和变化的时代，企业已经不能根据以往的经验判断预测未来。提高和改进始于对结果有重大影响的关键服务、产品、流程和支持系统的识别和衡量。但是，如果采用守株待兔的方式单纯从过去的经验来做判断，就像驾驶者只看后视镜，企业早晚会驶入绩效下滑的泥潭。 范围错位：重内部轻外部 很多企业设计的绩效指标着眼于满足内部的需要。管理者满足于命令-控制模式，对每一项作业和工作日的每一分钟进行跟踪，绩效指标的设计也仅限于某些内部职能部门：财务、人力资源、信息技术等等。 这种绩效衡量的方法忽略了客户的需求，高品质的服务提供者需要从外部对客户进行衡量。这要求企业首先明确对客户来说什么是最重要的，接着考虑如何向客户提供产品和服务，然后落实到具体的产品生产和服务提供的人员身上。对经理人员和相应职能部门的绩效衡量指标设计也应该从这个“客户-服务者-生产者”链条背后的驱动因素为出发点进行。 改进对象：重个人轻结构 与选择衡量指标同样重要的是衡量信息的使用。在许多组织中，团队成员抵制对各种比率、循环周期和客户满意度的精确衡量，因为这些详细的信息将他们的工作暴露无遗，使之成为绩效责任的直接承担者。 大量的证据表明，企业85%～90%的错误来源于组织结构、系统和过程，但是大多数的经理还是习惯于从人身上而非结构和流程上找问题。 知行不一：重衡量轻行动 绩效衡量仅仅是一个指标汇报体系，不管衡量体系有多么先进，衡量结果只能告诉企业绩效之现状。 绩效的提高则有赖于将相关人员组织起来对关键流程和支持系统进行分析和改进。绩效指标为企业找出了问题症结所在，因此，企业更重要的是针对这些问题采取的改进措施。如果绩效衡量不能引导出绩效改进的措施，那前面所做的工作完全是浪费。 绩效衡量是提高企业绩效的一个基本工具，选择合适的工具无疑是重要的，同样重要的还有如何正确地使用工具，两者共同决定了企业绩效管理的最终效果。 （世纪经济报道） 绩效考评也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。 （一） 绩效的概念 1、 绩效的定义。 绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。2、 绩效的特征。 （1） 绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。（2） 绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效 （3） 绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。 （4） 绩效应当体现投入与产出的对比关系。比如，每天生产100件产品的工人和生产90件的工人，如果前者废品率为10%，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效去要低于后者。 （5） 绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。 因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望的达到程度。 （二） 考评的概念 考评是考核和评价的总称。考试是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。考核的结果也只有通过评价才能得以进一步的运用。否则，为了考核而考核是无意义的。 1、 绩效考核 绩效考核是用数学的方法对员工绩效进行客观的描述过程。 2、 绩效评价 绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，做出评价。相同的考核结果在不同的条件下，评价的结果可能不完全相同。这样，评价是在一定条件下对业绩的分析，有利于找到影响绩效的因素和提高绩效的方法。 综上所述，绩效考评的基本定义是：针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。----摘自《人力资源考评系统》 廖泉文主编 山东人民出版社绩效考评的原则 （一） 公开的原则 应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考评工作的神秘感，绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的，考核结果公开，是考评工作制度化。 （二） 客观性原则 进行客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从观察”、“待深入调查”等意见，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神。 （三） 重视反馈的原则 在绩效考评之后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见及自我评价情况，存在问题不要紧，应给予修改，达到互相信赖的关系。 （四） 可行性和实用性原则 可行性应考虑：（1）和绩效标准相关的资料来源；（2）潜在的问题分析，预测在考评过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。实用性应考虑：（1）考评的手段是否有助于组织目标的实现；（2）考评的方法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应。（五） 避免“鞭打快牛”的原则 考评结果的运用，避免“鞭打快牛”的做法。即给成绩好的成员予其所不愿意接受的回报。（六） 以工作为重点的考评原则 绩效考评的项目是针对工作，不可将与工作无关的因素带入考评工作，更不可涉及人员的隐私。在现实的绩效考评种，往往分不清哪些和工作有直接联系，结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论，这是不恰当的。考评过程应就事论事。 （七） 重视时效性原则 绩效考评是对考核期内的所有成果，形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个橙过来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。 （摘自《人力资源考评系统》 廖泉文主编 山东人民出版社）绩效考评的程序 （一） 绩效考评的基础工作 1、 制定工作要项。工作要项是根据各职位的工作要求（包括工作内容及职责），列出有代表性的项目，如果组织尚未建立工作说明系统，则需要主管和下属共同讨论。 2、 确定绩效标准。绩效标准说明的是工作要达到的程度，只有将要项和标准相结合起来才能完整解释工作的要求情况。 3、 绩效标准的特征。 （1） 标准是针对工作而不是针对工作者确定的，不管谁来执行该工作均应达到此标准。（2） 标准是可以达到的。按照确定的标准，所有在职的员工都应该能达到。（3） 标准为人所知，消除不必要的神秘感。 （4） 标准是执行者和主管协商而定的。 （5） 标准要尽可能具体明确，而且可以进行衡量，尽量避免歧义性的产生。（6） 标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用。 （7） 标准要纪录在案，随时提醒各方按标准执行任务。 （8） 标准可以改变。进行一个循环过程后，往往要调整原标准。 绩效标准实例样表 （二）绩效考评过程 1、 搜集资料。收集和绩效标准有关的资料，使得考评过程有据有依。 （1） 工作表现的纪录，如生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安全情况，预算成本与实际成本比较，矿工情况，顾客或同事抱怨次数等。 （2） 经由其他与受考者有来往的人，包括主管、同事和该人员服务对象等。（3） 关键时间的纪录，对职工表现特别优劣或恶劣事件的纪录。 对收集的资料应慎加选取，保持客观性，尽量避免引进和标准无关的信息，减少对考评工作的干扰。 2、 设计考评的指标体系。绩效考评结果客观与否的首要问题是要建立和考核项目相适应的评价指标体系和相应的权重体系，正确反映工作的要求以及各项工作的相对重要性。3、 业绩的综合评价。把收集的有关资料，通过指标体系加以综合的分析，得到综合评价的结果，进一步寻找实际成果和标准的差距和被考评者作进一步的讨论，即面谈。（三） 考核面谈讨论过程。 面谈是绩效考评结果的反馈手段。主管将考评结果和下属进行讨论，在讨论过程中，需正确掌握谈话技巧，巧用一些心理学原理，则能使得考评工作起到激励作用。否则，整个考评工作难以达到预期的目的。因此，作为主管应慎重对待。 1、 考核面谈的准备 （1） 明确面谈需达到的目的。诱导面谈对方达到一致看法，而不是寻找训斥的机会；认识下属在工作中的优缺点，拟定某项缺点的改进计划，确定下期考核的工作要项和绩效标准。（2） 主管的准备：决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式，并保证谈话过程不受干扰。 （3） 下属的准备：收集本考核期间与绩效有关的资料，做好自我评估工作把面谈期间的工作实现做好安排。 2、 面谈过程。主管诱导下属讲出对自身的看法，不可采取训斥的做法，应该是双方平等讨论的形式，使得最终达到对绩效评估的一致看法，进而提出新的业绩水平计划。在面谈过程，要注意的两个方面是：考核面谈的目的在于讨论工作绩效，而不是人格的问题；是注意未来要做的事，而不是已做的事。 3、 制订绩效改进计划。在面谈取得对业绩统一的看法后，双方就工作的弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应的措施，即改进计划。改进计划是指采取一系列具体行动来改进下属的工作，它包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。 （四） 在职辅导 1、 日常辅导。在日常工作过程中，如有需要便加以辅导，主要是上下级间的沟通过程。2、 绩效改进辅导。制订详细的绩效改进计划书，实施计划过程，主管采取积极的态度加以辅导，比如解释计划的重要性，在约定期限之前提醒部下按计划进行训练，保持面谈过程所建立起来的信赖关系。 （摘自《人力资源考评系统》 廖泉文主编 山东人民出版社 ）绩效面谈的技巧 首先，要让主管明确绩效评价面谈要达到的两个目标，即：一是把员工的绩效情况反馈给他们；二是建立未来的计划，即确定（员工和主管共同确定）员工下一步要达到的绩效目标。其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到： 对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。 评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。 评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批 评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。 评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管进行的统效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说--听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。应当采 用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。第三，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。为消除这些错觉，主管对非言语性信息的流露应有所重视，并需注意以下细节： 空间场所的选择。主管不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，主管与员工之间不应距离太远，面谈时，空间距离太大，员工与主管之间的亲密感降低，会使员工感到孤立无助，导致紧张感增加。比较好的选择是在一个比较小的工作间（此工作间的环境是员工熟悉的）进行面谈，而且主管与员工之间应坐得比较近。 身体姿势的选择。主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最佳选择是员工平时所见到的自然体态。注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。 第四，在沟通中还需提醒主管：应在面谈之前、之后采取其它相关措施。面谈之前的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通；在判断别人的绩效之前先判断自己的统效；鼓励下级对绩效评价面谈进行准备。面谈之后的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通；定期对绩效目标进展情况进行评价；以绩效为基础，确定组织的奖酬系统。只有这三个层次的全面结合，绩效评价面谈才能取得最优效果。考核方法面面观 考核方法汇总图
下面就几种常用考核方法进行详解： 1．评级量表法 评级量表法是考核中采用最普遍的一种方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目作出评价和记分，常用5点量表。如下表： 评级量表法示例1
2．个体排序法 个体排序法也叫排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列。 例如：对某公司财务部的员工进行考核，首先，把财务部员工的名单罗列出来，总共10个人。然后，从罗列出来的名单中找出最差的员工 A ，就在他的姓名旁边完蛋上“10 再从剩余的9个人的名单中找出最好的员工 F，在姓名旁边写上“1
3．配对比较法 把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+ 4．人物比较法 考核之前先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。 A-更为优秀 B-比较优秀 C-相似 D-比较差 E-更差 5．普洛夫斯特法 这是，由美国人普洛夫斯特创立的一种考核方法。这种考核方法的实质，管理学界有一普遍的说法，就是“考核者只需掌握被考核者的事实即可”。 具体操作步骤为： 第一步，制定对照参评表，根据被考核者的工作事实进行逐项核定。 普洛夫斯特对照参评表示例 第二步，在相应的“□”中打“∨”。假如某一项与被考核者情况不符，就空过去，不影响考核结果。 第三步，对照“计分表”计算分值。 普洛夫斯特评价法的计分示例 第四步，根据“换算表”换算评价等级。评价等级共为10等，即A，B+，B，C+，C，C-，D+，D-，E+，E-。评价等级的决定如下：例如核定“+ 普洛夫斯特评价法计分示例表
6．关键事件记录评价法 由美国学者Flanagan和Baras共同创立的，就是通过观察，记录下有关工作成败的“关键”性事实，依此对员工进行考核。 美国通用汽车公司（GMC）在1955年运用“关键事件记录评价法”的过程 ： 成立委员会，专门领导这项工作。该委员会根据公司实际情况，制定了以下的考核项目：“体质条件”、“身体协调性”、“算术运算能力”、“了解和维护机器设备的情况”、“生产率”、“与他人相处的能力”、“协作性”、“工作积极性”、“理解力”等等。 然后，要求工厂的一线领班干部，根据下列要求，对各自部下的最近工作行为的关键事实进行描述： --事实发生前的背景 --发生时的情况 --行为的有效或无效事实 --事实后果受员工个人控制的程度 如一位领班对对一个部下员工的“协作性”是这样记录的： 有效行为：虽然今天不轮杰克加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签定合同。 无效行为：总经理今天来视察，杰克为了表现自己，当众指出约翰和查理的错误，致使同事之间关系紧张。 通用公司采用“关键事件记录评价法”后，出现了令人吃惊的结果：员工的有效行为越来越多，公司的效益也直线上升。正如委员会的主任/人力资源部部长所称，“大多数员工并不愿意做错事，如果领班能不厌其烦地指出员工的不足之处，他们是会设法纠正的.考核方法面面观 考核方法汇总图 下面就几种常用考核方法进行详解： 1．评级量表法 评级量表法是考核中采用最普遍的一种方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目作出评价和记分，常用5点量表。如下表： 评级量表法示例1 2．个体排序法 个体排序法也叫排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列。 例如：对某公司财务部的员工进行考核，首先，把财务部员工的名单罗列出来，总共10个人。然后，从罗列出来的名单中找出最差的员工 A ，就在他的姓名旁边完蛋上“10 再从剩余的9个人的名单中找出最好的员工 F，在姓名旁边写上“1中找出最好的员工 G，记上“9 3．配对比较法 把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+ 4．人物比较法 考核之前先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。
A-更为优秀 B-比较优秀 C-相似 D-比较差 E-更差 5．普洛夫斯特法 这是，由美国人普洛夫斯特创立的一种考核方法。这种考核方法的实质，管理学界有一普遍的说法，就是“考核者只需掌握被考核者的事实即可”。 具体操作步骤为： 第一步，制定对照参评表，根据被考核者的工作事实进行逐项核定。 普洛夫斯特对照参评表示例
第二步，在相应的“□”中打“∨”。假如某一项与被考核者情况不符，就空过去，不影响考核结果。 第三步，对照“计分表”计算分值。 普洛夫斯特评价法的计分示例
第四步，根据“换算表”换算评价等级。评价等级共为10等，即A，B+，B，C+，C，C-，D+，D-，E+，E-。评价等级的决定如下：例如核定“+ 普洛夫斯特评价法计分示例表
6．关键事件记录评价法 由美国学者Flanagan和Baras共同创立的，就是通过观察，记录下有关工作成败的“关键”性事实，依此对员工进行考核。 美国通用汽车公司（GMC）在1955年运用“关键事件记录评价法”的过程 ： 成立委员会，专门领导这项工作。该委员会根据公司实际情况，制定了以下的考核项目：“体质条件”、“身体协调性”、“算术运算能力”、“了解和维护机器设备的情况”、“生产率”、“与他人相处的能力”、“协作性”、“工作积极性”、“理解力”等等。 然后，要求工厂的一线领班干部，根据下列要求，对各自部下的最近工作行为的关键事实进行描述： --事实发生前的背景 --发生时的情况 --行为的有效或无效事实 --事实后果受员工个人控制的程度 如一位领班对对一个部下员工的“协作性”是这样记录的： 有效行为：虽然今天不轮杰克加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签定合同。 无效行为：总经理今天来视察，杰克为了表现自己，当众指出约翰和查理的错误，致使同事之间关系紧张。 通用公司采用“关键事件记录评价法”后，出现了令人吃惊的结果：员工的有效行为越来越多，公司的效益也直线上升。正如委员会的主任/人力资源部部长所称，“大多数员工并不愿意做错事，如果领班能不厌其烦地指出员工的不足之处，他们是会设法纠正的. 如何理解人事考核 在人力资源开发及管理体系中，考核是最具基础性的工作。符合客观事实的考核结果可广泛应用于被考核员工的晋升、晋级、调配、薪资调整、奖惩、培训设计等。 在计划经济体制下，我国的人事考核工作操作平面化、程序简单化、要素空心化。而科学的人事考核，不仅要掌握员工工作业绩、从业态度，更应把握员工能力状况及增长情况，从而判断该员工发展潜质，并对其职业生涯进行设计。 1．考核目的是什么 根据工作需要，考核目的允许多元化。概而述之，考核就是为了正确把握员工的能力、适应性和工作业绩，在开发人力资源的同时，谋求人事管理的晋升、晋级、调配、奖惩工作的公正、合理，并明确培训目标。 在中国房地产开发深圳公司对直属公司中层以上人员实施考核时，我就将目标定位于加强与直属公司的联系和沟通、监督与管理，切实掌握直属公司中层以上人员的综合能力及整体素质。 2．考核有哪些原则 首先，考核应有明确、统一、固定的评价标准；其次，必须以被考核人具体业务工作为基础，摈弃不健康的个人感情色彩；第三，考核应有连续性，并将考核结果与必要的奖惩挂钩；最后，应建立反馈制度，允许被考核人进行自我评价和申诉。 3．权重是什么 在考核分数的统计中，如果采用的是通用型考核表格，我们就有必要引入权重的概念。所谓权重，是衡量各考核要素重要程度的一种系数。在公司管理框架中，各个岗位对专业知识和能力有不同的要求，而通用型考核表格固定所有考核要素，只允许考核人使用同一张表格对所有被考核人进行考核，这就有可能无法准确反映不同的岗位对资格及能力的不同要求，权重正是为了弥补这一缺陷，使考核表格的通用性和专业性得到完美结合。 本文由(www.wenku1.com)首发，转载请保留网址和出处！
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