和桥机构：『空间开发』看这里，教你打造成功的地铁-地下商业！_联商专栏
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『空间开发』看这里，教你打造成功的地铁-地下商业！
利用好地铁进行地下商业空间开发，打造成功的地下商业需要注意哪些？本文为您揭晓！
在传统的地下商业街日渐被人们遗忘之际，伴随着城市轨道交通的建设而兴起的地下商业空间的开发正成为各大城市新的商业热潮。
尤以一线城市为最，从地铁商业步行街，到综合枢纽型商业体，到从地铁延伸到上盖综合体，倚靠地铁站而建的地下商业综合开发正日渐成为商业地产的主要模式。而这股热潮将会延续到各大正在如火如荼进行地铁建设的城市。
地铁意味着客流，意味着商业的机会，而如何利用好地铁进行地下商业空间开发，打造成功的地下商业需要注意哪些？本文为您揭晓。
目前国内地下商业空间开发概况
1、目前国内的地下商业，主要分为两大阵营。
其一，以二三线城市地下商业，主要是以城市人防过街通道为主，基本上位于城市繁华商圈。
其二，以一线城市轨道交通为纽带，伴随地铁的开发与运营，而引起来的一系列依靠地铁交通发展起来的地下商业。
随着地铁修建的热潮从一线城市扩展到二线城市，未来以地铁为纽带的城市轨道作为重要的客流集散地，其地下商业价值日渐提升，促进区域范围内的商业开发及资源整合。
2、以目前的发展来看，国内未来的地下商业将有两个重要的发展趋势。
第一个就是餐饮比例会继续增加，如深圳的连城新天地，其餐饮比例已超过40%。
另一个趋势，就是主题类型的，如南京的时尚莱迪、广州的时尚天河，是偏向年轻化潮流化的主题商业。
地下商业空间开发三大主要因素商圈驱动
最常见于内地城市，以城市人防地下通道为主要商业场所，位于城市中心繁华地带，周边有商场、步行街等，商业氛围浓厚，商业发展非常成熟，商圈有稳定的客流。
这类地下商业街，其进驻的商家和品牌，主要是对地面商圈进行补充和差异化的经营，一般品牌档次较低、以生活廉价服饰、淘宝饰品等居多。如位于长沙五一商圈的金满地商业步行街、重庆观音桥商圈的金观地下商业街等。
综合体驱动
目前主要集中在一线城市如北上广深等轨道交通发达城市。主要以地铁和轻轨站上盖物业综合开发为主要模式。这类物业开发一般是大型城市综合体。
其商业配套与地铁无缝对接，在地铁与购物中心相连的中间地带会形成独具特色的地铁商业街。
这类商业街是购物中心的延伸，其发展主要是依靠大型购物中心所吸引的人流，因而其在品牌引进会向购物中心中的业态更接近，进驻的品牌相对知名度更高，多以连锁品牌为主。如深圳益田假日广场的地铁步行街。
这类的步行街主要集中在城市交通枢纽、地铁等车站换乘点等具有大量人流通过的地段。其一般周边的地面建筑主要是写字楼群、酒店群等商务区，拥有非常多的商务和上班人群。
在业态呈现上主要仍以生活及时类、购买/携带便捷类商品和休闲轻食餐饮等为主。如深圳的车公庙丰盛町商业步行街。
地铁地下商业空间开发的基本形式
点式空间商业
点式商业空间大多位于地铁站的公共空间部分,例如在过道、候车点、出入口等区域设置的商业零售点，并且大多数以：报纸、杂志、饮料、电话卡等应急商品为主，这些点式的商业空间通常情况下都是由地铁运营商经营或出租位置经营，为地铁站的乘客提供一些基本、必要的商业服务。
线式空间商业
线式商业空间的构成一般是由一些街道式联接在一起的若干家商铺或店面所构成的地铁通道商业空间。
线式商业空间的位置可能会设置在地下的人行通道上，也可能会设置在人流必经的一些层面上，构成地铁通道商业街或地下商城。
商业街主要是经营快速消费品，例如快餐店、药店、便利店、花店、书店等等。这类商业空间与地铁的关系非常密切，主要的消费人群就是出入于地铁的客流。
地下商城一般经营流行性服饰、皮具和其他中低档商品，目标消费人群通常可以确定为大中学生以及追求时尚的年轻一族。
立体式空间商业
立体化式商业空间则是位于地铁站附近或相联的购物中心、超市等，而且这类空间规模相对比较大，包括多个楼层的经营空间。
其中，很多建筑的地下楼层都是直接与地铁的通道相联接的，可以使出入地铁站的客流直接通过专用的通道进入建筑内的商业空间。
同时，这类商业空间由于规模的原因，虽然也是零售业态，但因经营的品种多，范围广，目标客群除了入于地铁的客流也同时涵盖了地面上的行人。
地铁地下商业空间开发运营过程中的注意事项
1、空气环境
简单来说就是指地下空间中空气的：“舒适度和洁净度”。空气环境的“舒适度”体现在：地下空间中适合人活动的温度、相对湿度和地下空间地面墙壁的湿、热辐射强度以及室内气流速度等等物理因素。
空气环境的“洁净度”体现在：地下空间空气中所含氧气、一氧化碳、二氧化碳的浓度，含尘含菌量等等。以上提到的地下空间中空气环境的所有指标，都应达到或超出国家所规定的标准，才能为人们创造出一个安全舒适的地下空间环境。
照度、均衡度和色彩的适宜度是衡量地下空间中光环境三项指标。地下空间光环境的质量取决于所在区域内，能够观察到的室外环境景观以及自然光的透射程度。长久以来，光环境的营造一直是地下商业空间规划设计的薄弱环节。如何利用现有的条件，为地下商业空间创造出一种自然的、稳定的并且符合人们视觉特点的光照环境是我们应该思考的重要问题。
3、听觉环境
人在室内活动对听觉环境的要求有三个方面：一是声信号能顺利传递，在一定距离内保持良好的清晰度；二是背景噪声水平低，适合于工作或休息；三是由室内声源引起的噪声强度能控制在允许噪声级以下。这三项要求在地下空间中，除控制混响时间上与地面略有不同外，达到舒适标准一般不会太困难。
总结：地下空间环境本身的特点和由于这些特点所引起的一些消极心理反应，如幽闭、压抑、担心自己的健康等，如果长期以来没有得到根本改善，几乎已形成了一种心理障碍，对进一步开发利用地铁站地下商业空间是一个不利因素。为了使这种状况得到改善，以进一步推动地铁站地上商业空间的发开利用，应当从三个方面进行努力：
一是提高生理环境的质量，除提高舒适度外，着重研究解决地铁站地下商业空间环境对人体健康的长期影响的问题；
二是科用现代科学技术成果，设计出较简单的系统，解决天然光线和景物传输到地下的问题，以及改善光环境和声环境等问题；
三是从商业空间室内设计上加以改进，增加空间布置上的灵活性，提高空间艺术处理的水平。
地铁沿线地下商业空间开发利用优劣势分析优势
NO.1 地铁的开发在国内各大城市目前都具有高强度的特点
高密度的地铁交通，可推动城市发展。而伴随着地铁开发而兴起的地铁商业，也同样弥补和促进城市商业的繁荣，因而地铁商业开发在政策层面上具有优势。
NO.2 地铁和商业经营性地下空间的客流互补
人流高聚集是地铁的典型效应特征。对于运营商而言，这意味着商业机会。结合地铁建设进行地下空间尤其是商业经营性空间的开发,可以改善行人购物环境,保证行人在雨雪风等恶劣的天气里可以出行购物,并有足够的人流,使商业经营良性运作,同时为地铁提供大量的客流,促进地铁的发展。
NO.3 于开发商而言，地下高强度的开发是最有利可图的
国内外真正盈利的轨道公司并不多，而港铁是为数不多的实现盈利的公司之一，它的做法是把地下商业的开发和周边物业的开发充分结合起来，做到综合的开发才能实现整个项目的盈利。
NO.4 地铁作为一种大众交通工具，使得人流大量的聚集
由于特定空间的限制，地铁乘客就成为了地铁商业特定的一类消费群体。而地铁站内的商业，一定程度上满足了那些需要快捷、便利的人群。
NO.1 功能性的限制性
早期的地铁地下商业主要是以人防为主，慢慢发展是以商业为主，兼顾人防的功能，现在的趋势是以综合开发为主。功能上的限制就导致其在业态上对于餐饮、娱乐等业态限制性会比较多。餐饮门店对风火水电、气味处理等的要求比较高，娱乐业态跟人流疏散的消防规范有关，也会有所限制。
NO.2 地段的限制性
地下商业成功与否具有三大驱动因素：交通驱动型，如依靠地铁站、轻轨站发展起来的商业街；商圈驱动型，很多内地城市是这样的，如人和集团的“地一大道”系列；综合体驱动，如新加坡滨海金融中心的citylink mall，它的周边有很多的综合性写字楼。如果地下商业要成功，至少要跟这三个驱动因素其中一个相关，或者是复合叠加型的，如果一个都不沾，这样的地下商业是很难成功的。
NO.3 档次的限制性
基本上现在国内的地下商业都是对地面商业的一个延续和补充。地下商业的通风、采光等都有局限性，导致很多的好的品牌并不愿意进驻，因此地下商业引进的品牌档次相对会比较低。
国内其他知名地下商业项目运营案例（标杆）
南京时尚莱迪
开发运营商：深圳时尚商业地产集团
时尚莱迪地处南京第一商圈的新街口核心商业区，是南京最大的地铁通道和一站式购物天堂。紧邻地铁1号线、2号线，部分出口更是与莱迪无缝对接，交通十分便利。
运营情况：集餐饮、服饰、摄影、美甲、饰品、百货、娱乐多种业态于一身。莱迪整个商业都在地下，空气不流通，致使广场一到饭点，一些地方充斥着饭菜的味道。
广州天河又一城
运营商：广州瑞德物业管理有限公司
“天河又一城”位于广州市天河区体育西路54号人防工程南段，东邻天河城，西连广百中怡店，南接体育西地铁站，北靠购书中心和维多利广场。是广州地铁3号线两条支线的交接点及与地铁1号线、广州机场快线的转接点。
运营情况：天河又一城主要经营业态有零食、饰品、化妆品、数码电子产品、鞋、时尚潮流服饰等。天河又一城的存在使天河商圈的各大商场贯连在一起，因而来天河又一城逛街的人流量非常之大，它承接了天河城和体育西传统商圈的客流量，以及周边大量的上班人流。
广州时尚天河
开发运营商：深圳时尚商业地产集团
时尚天河商业广场位于全国第一商圈“天河商圈”的正中心位置——黄金中轴线上，本项目贯穿天河路线沿线所有商场及高档写字楼，接驳地铁1、3号线，是目前广州体量最大、位置最优的地下商业休闲购物广场。
运营情况：时尚天河主要面向年轻消费者，重点突出15-35岁的年轻消费群体，以突出个性化、潮流化、前沿化、新奇化、差异化的时尚特色。末的时候，商场人流量较为密集，消费者多为年轻人。
北京西单77街
运营商：新加坡零售服饰店品牌“77街”
开业时间：2004年
项目位于西单文化广场地下一层和二层，地铁1号线和2号线交汇，处于北京最繁华商圈西单商圈的核心位置，周边商业氛围浓厚。77街项目是京城第一家以服务于年轻人为特色的集时装与娱乐为一体的购物中心，并有有大规模室内冰场和四维电影院。消费群体定位于14――25岁、追求崭新生活方式和火热激情的年轻一族。迎合西单周边的年轻人群，其进驻服饰主要以潮流时尚为主，娱乐氛围浓厚。
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& 版权所有 &创业公司从数据中提取出商业价值的10个思路
来源：财经综合报道
作者：36氪Chynna
　　编者按：Cue Ball Capital的合伙人Ali Rahimtula对数据进行深入研究，发现几个可以化为商业价值的特性，希望这些可以对初期精炼数据商业策略和希望为下一轮成功融资寻找数据业务最佳定位的创业者有一定的帮助。
　　以下是正文：
　　在 Cue Ball Capital，我们是数据商业投资的专家。多年来，我们已经投资了很多数据和分析业务，其中包括 StyleSight (时尚)、Knovel (工程)、Lex Machina (法律)、SmartZip (房地产) 和 Redline (金融)。
　　另外，我们的投资合作伙伴 Dick Harrington 连续 11年 担任 Thomson 的 CEO，他任职期间，流动现金翻了两番，公司的市场价值增值了两倍，同时他创造了世界上最大的信息传媒公司。毫不夸张地说，Dick 是世界上最一流的信息商业专家。我感谢他在这篇文章提出的见解。
　　在这篇文章中，我也借鉴了这一领域里另一位专家 Matthew Burkley（他是市场上最具创新性的数据公司之一的 Genscape 的 CEO）的观点。
　　接下来就是我在评估早期数据商业时寻找到的显著的特征。我将略过使商业变得有吸引力的常用的项目，将专注于数据商业的特殊特性。
　　1、摒弃可有可无
　　有一些可有可无数据，之后有一些必有数据。
　　必有数据的特点应该包括：
　　? 通知高价值的决策
　　? 增加决策中的显著价值（而不是增量）
　　? 这个价值可以预测
　　? 关键是做好你的工作，也就是说，它允许你做一些你无法以其他方式做的事
　　? 它融合到你的工作流程中
　　? 高频率需要
　　? 如果你不得不削减成本，你将会削减别的东西
　　在可有可无的类别中，报纸是一个不错的例子。尽管我有时候觉得我需要读 Wall Street Journal，但没有它我依旧可以工作。我可以读 New York Times 商业版和技术版来代替它，甚至我也可以通过各种在线免费资源获得需要的消息。另一个在可有可无里的例子就是大学的教科书。这些天，许多大学生不再着急去买推荐的教材，或者只是以折扣额价格购买老版本。
　　从不同角度来讲，每个行业都早投资管理有很多关键数据供应商的例子。在投资管理行业，Bloomberg、FactSet 和 Redline 都是最好的例子。他们可以帮助你获得最实时最准确的证券相关数据，让你可以以最快的速度进行最高利益的交易。对于医生，UpToDate 和 Epocrates 是不错的例子。当医生在急诊室的需要最准确的药物去挽救危在旦夕的患者时，他们可以信赖那些即便在其他地方的权威数据。
　　我们寻找的企业需要有必有数据，这是使数据有商业价值的最基本的特征。
　　2、专有数据
　　一个高质量的信息业务一般是建立在专有数据之上。
　　对于企业来讲，它的问题是基础数据的汇总是从其他渠道购买获得。它可在可实现的毛利率中相对较低的上限。
　　同样的，公司经常会纠结建立在 Facebook、Twitter 和 LinkedIn 等社交平台的产品分析得到的数据。事实上，这里存在着风险，因为这些数据软件可以被关闭。
　　如何创造专业数据？我通过几个例子介绍几种方法。
　　? 收集观察物理数据：Genscape（使用传感器来收集的方法）Mapflow（洪水测绘数据）
　　? 众包数据：Premise Data (众包经济数据)；Placemeter (众包视频数据业务)；I/B/E/S (研究分析师盈利预测)
　　? 有舍有得数据：Argus Information (聚集和清理银行员工提供的数据)；Compstak (租约对比)
　　? 收集废弃数据：在大市场像 Uber 或者像 CME 和 ICE 等金融交流中心，从他们的用户活动中收集有价值的废弃数据。
　　? 创建内容：可以利用公共 / 商品数据，之后添加内容，最后卖出。
　　当数据周围充满竞争力时，专有数据会变得特别有价值。在一定程度上它用于防止数据泄露。
　　3、从小处着手
　　创业时你需要从头建立一个可行的数据业务，它不同于大数据集团，比其中的一部分要有更多的挑战。通常情况下，创建这些有价值的可行数据有时候可以是一个小的公司破产。
　　当评估一个数据业务时，我们需要设法当它还比较小的时候确定他是否可行。其中的一个测试方法是看这个数据值的金字塔。这些数据对于最初的客户是否具有高价值，使他们愿意去检验它。如果是的话，这个公司有机会获得更多的用户获得更大的利益。
　　4、视图和整理数据
　　许多数据被视为视图的基础。你单纯看数据可能不知道它是什么意思。我们喜欢那些可以直观呈现一个数据的企业。这个数据应该被用到整个商业中，并整合到用户流程工作中。
　　一个战略可以让你的数据进一步嵌入到客户的工作流程中，这是被 Thomson 称作的 “三分种”（怎样让一个产品或是服务可以在操作三分钟时候让用户接受它）。
　　使用这个策略可以更好地了解是什么原因促使你的用户访问你的数据，以及这样的行为会产什么什么样的后果，会让你的数据变得更有价值。
　　5、有价值的分析图层
　　今天，没有存数据的工具，最大数据公司是软件公司。一般来说，用户不仅是要求使用数据，他们希望是利用可以提供答案的软件工具，帮助他们对数据进行操作。内容是关键但它只是产品的一部分。
　　一个好的数据公司需要有足够用来增加数据相关性的软件和分析工具。软件可以让用户进行搜索数据并操作利用数据，帮用户做出更明智更有价值的决策。
　　6、利用信息真空
　　我们喜欢这样的商业，他们会在一个相对数据真空的新的空间里提供数据。
　　对于创业公司来讲，在一个有利可图的市场推出一个有价值的数据是一个挑战。
　　此外，当你有一个既定的产品，但让用户改变他们目前的使用习惯去试用你的新产品也是很难的。
　　当在一个现有的市场环境中我们有一个经验法则去评估企业。如果企业不能最终达到一个相对的市场份额，但它可以利用创造新的市场环境，那么这个数据明显有更大的价值。
　　另一方面，在一个数据尚未丰富新的领域创建数据在市场上来讲是非常有价值的。
　　7、业务横向拓展
　　我们认为，一个业务在水平方向的拓展能力比在其垂直方向的拓展能力更加重要。
　　水平方向拓展是什么意思？这意味着你创建的原始数据在相邻市场或者领域可以创建额外的数据。我们对此进行了测试，看看是否数据公司可以导出现有的数据横向操作建立多个数据集。
　　我们满足了一些创业公司想要在水平拓展之前先尝试垂直扩展，这也可以算是一个战略决策。例如，一个企业家构建这个过程的最终目的是希望可以为高端细分市场提供所必须的内容。在其他情况下，由于创建小规模的原始数据用于业务流程工作，但它的性质并不适合水平拓展。
　　商业早期刻意追求垂直领域的拓展会加大企业的成本，而不是为他带来更多的利润。
　　8、数据可智能定价
　　当数据业务可以创造收益时，我们来看看几件可以确定数据价值的定价模式。
　　? 认购定价，而不是根据使用情况而定。我们对根据早期阶段的使用情况而再次定价普遍持怀疑态度。根据我们的经验来看，大企业不想支付按需定价，他们希望有一个全面预算的项目。此外，你应该让你的客户越来越习惯你的产品并习惯你的定价结构。
　　? 数据即是产品。产品收入的主要来源是数据而不再是广告的订阅或是交易的收入。
　　? 便宜并不总是赢。
　　9、卖给大客户
　　我们一般喜欢的数据业务是可以卖给大客户的数据。因为我们可以在这个过程中获得更高的利润，之后有更多的资金可以利用在数据产品上。如果数据公司在初期追求小客户的话，这就会意味着他们的数据集创造的价值更少。
　　10、高续订率
　　必有数据的企业通常有很高的更新率，可有可无的数据业务相对有较低的续订率。
　　理想情况下，我们寻找第二年数据有 90%-95%续订率的企业。
　　本文来源：由36氪编译自Rahimtula
(责任编辑：陈洋)
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> 商业模式
作为企业存在的最基本要素，商业模式已经成为创业者和风险投资者嘴边的一个名词。所有人都确信，好的商业模式是企业成功的保障。到底什么是商业模式？它包含什么要素，又有哪些常见类型呢？简而言之：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？比如，汽车公司如何通过卖车来赚钱，食品公司如何通过卖食品赚钱；快递公司如何通过送快递来赚钱；网络公司如何通过关注度和相关消费来赚钱；通信公司如何通过收话费赚钱；超市如何通过平台和来赚钱等等。只要有潜在或直接的盈利环节，就有商业模式存在。商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在20世纪50年代，但直到20世纪90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。目前相对比较贴切的说法是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值，以及公司的内部结构、合作伙伴网络和（Relationship Capital）等，借以实现（创造、推销和交付）这一价值，并产生可持续盈利收入的要素。
商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。[1]在很多著作之中对于商业模式的讨论往往模糊了两种不同的含义：方法和概念。一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的侧重者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（Reference Model），用以描述公司的商业模式。企业经营者比较倾向于将商业模式的讨论定位于方法，而研究者比较倾向于将商业模式描述为一种模型。总体上看，商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。㈠（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务，所能向（用户）提供的价值。确认公司对消费者的实用意义。㈡消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程，也被称为市场划分（Market segmentation）。㈢（Distribution Channels）：即公司用来接触的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和。㈣（Customer Relationships）：即公司同其之间所建立的联系。通常所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。㈤价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。㈥核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。㈦合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化，而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。㈧（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。㈨收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。㈩资本增值（Increase the capital value）：伴随用户规模、品牌价值、市场份额方面的成长，项目本身估值也不断增加，被潜在觊觎者收购也将成为一种创造财富的路径。泰莫斯定义商业模式，是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、、其他合作办的关系，尤其是彼此间的、和。商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的（包括机构设置、和等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去，则是（Business Operations）的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：（Business Modeling），通常指的是在操作层面上的（Business Process Design）；而商业模式和商业模式设计，指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。
商业模式的概念，是20世纪90年代后期才开始流行，相对于各种创业企业的不断兴起、风险投资模式的成熟、以及诸如IT和通信行业的迅速降低等创业环境的成熟，商业模式的概念不断流行。从交易成本学说上看，因为在新经济模式下战略单元中加工、储存和共享信息变得越来越便宜了，使得公司在经营方式上有了更多的选择：价值链被分拆并重组；众多新型的产品和服务出现；新的的出现；更广泛的客户群体。最终导致了全球化的出现，并且带来了更加激烈的竞争，同时也带来了许多新的经营方式。换言之，今天的公司在面对做什么、怎么做、为谁做这些问题的时候有了更多的选择。这意味着对于经理人来说，他们拥有了一系列全新的方式来规划自己的企业，在每个行业都产生了许多新型的商业模式。以前，因为所有公司的商业模式都大同小异，只要确定一个行业就知道自己该干什么了。但是今天，仅仅选择一个有利可图的行业是不够的，你需要设计一个具有竞争力的商业模式。此外，日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制，迫使所有公司必须不断的进行，以获得持续的。作为一个公司，必须深入了解公司的商业模式和组成商业元素的不同元素之间的关系，才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创新。
“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词，也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。中国的企业，在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子，或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。
商业模式必须具有以下两个特征㈠商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式（广告收入、会员费、服务费），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织架构（自成体系的业务单元、整合的网络能力）等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。㈡商业模式的组成部分之间，必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
根据上述理解，可以把商业模式分为两大类㈠。重点解决企业与环境的互动关系，包括与环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。产业价值链定位:企业处于什么样的条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何。设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在中分配，企业是否对这种分配有话语权。㈡。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。⑴；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括、产品等。⑵渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。⑶组织模式；企业如何建立先进的模型，比如建立面向客户的，通过企业信息系统构建数字化组织等。每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在中先拨头筹。商业模式具有生命性，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来时，这就不再是一种商业模式；商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。制造商领域的商业模式所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到，，，终端商以及等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的性设计，而不是简单的一种渠道铺货策略。，品牌商，，终端商，都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对与制造企业，因此，所说的商业模式主要是为（含品牌商）商业模式。目前，商业模式主要有如下六种形式。第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低或者是流程比较清晰，资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要具有强大的，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国纵深很大，市场特点迥异，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低，在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的，因此，即使强大如口可可乐，康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是，利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式，如白酒行业，很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场，在全国各地成立了销售性公司，市场终端，广州云峰酒业，西安云峰酒业，合肥云峰酒业，湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础；如很多OTC产品也会选择直供市场。第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难；其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。第三、联销体商业模式。随着大量选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源，很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理，在这样的市场状况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作，即与分别出资，成立联销体机构，这种联销体既可以控制经销商，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想，有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式；空调行业巨头格力空调也选择了与区域性合资成立公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多基于渠道分级成本很好，竞争能力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过打造企业核心竞争力。比如九十年代，四川长虹电视在中国大陆市场如日中天，为降低渠道系统成本，提高企业在市场上能力，就选择了仓储式商业模式，企业直接将产品配送到手里。仓储式商业模式与直供最大的不同是，直供属于企业不拥有直接的店铺，通过第三方平台完成产品销售，企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，通过自己的销售平台完成市场功能。第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统，五粮液提出的全国两千家专卖店计划，蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划，云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础，自愿消费比较多，而且市场认知也比较成熟；其二是比较全。要维系一个具有稳定的利润，专卖店就应该比较合理，因此，选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的；其三是消费者行为习惯。必须看到，在广大的农村市场，可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能，因此，专卖商业模式需要成熟的。专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同，仓储式商业模式是以为商业模式核心，而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂，中国很多企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是，要特别注意的是，一般情况下，无论多么复杂的企业与多么复杂的市场，都应该有主流的商业模式，而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口，使得在商业模式上出现重大的摇摆。而且，我们应该了解，一旦我们选择了一种商业模式，往往需要在组织建构，人力资源配备，，营销策略都应该做出相应的调整，否则，我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。
从企业经营超过来衡量，商业模式比显得更加的重要。在很多传统行业，激烈竞争导致日益稀薄的利润，已经使众多企业纷纷开始寻找新的出路，而到底，还是商业模式创新，在实际范围内都存在很大争议。在技术不再是稀缺资源的前提下，尤其是在拼成本和拼规模的行业，商业模式的创新，很多时候显然比更为重要。其根本原因，在于中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到更广泛普及。而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的，并且创造出新的需求模式，显得尤其重要。成功者总是令人羡慕。但是，成功不能复制，成功者往往是最不可学的。在2005年的西湖论剑时，很多人阿里巴巴获得雅虎投资表示羡慕，几年之前，不过是一个婴儿，如今，阿里通过构建庞大的电子商务帝国，获得了中国电子商务领域的绝大市场份额，天猫、支付宝、淘宝等平台获得了巨大的商业成功，很难说这些平台借助于独特的技术或者平台，这些成功大多来自于商业模式的成功，以及超前的商业战略布局。当年大家都搞互联网的时候，只有搜狐，新浪等少数赚了大钱；等到大家都去搞门户的时候，互联网却遭遇寒冬，反而是做和B2C的的赚钱了，做即时通讯的腾讯赚钱了；等大家都去做和即时通讯的时候，没有想到出来个，人家搞游戏就发财了，那些发财的人，都是走的与别人不一样的道路。新的商业模式不仅仅表现在IT行业，在其它的各个领域，也出现了新的商业模式，如家改变传统酒店模式，以连锁和简化酒店功能的新型商业模式，获得了商务人士的广泛推崇，分众传媒，“发现”了楼宇，并且开创了户外媒介传播的新方式。百度开创了中文搜索引擎，创造了一个巨大的关键词竞价市场。发现新的需求，并且对各种商业元素进行融合，将导致商业模式的普遍改变。同时，新的商业模式的出现，很大程度上在于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人，才能够把握商机，迅速崛起，这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造，而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。在日益激烈的竞争中，新的商业模式也会层出不穷，而这也正是商业社会的魅力之所在。
在营销学或管理学理论的研究中，我们经常会看到诸如“通用、丰田、可口可乐、NIKE、麦当劳”等等耳闻能详的国际知名品牌，经济达尔文主义会促使将大企业、大品牌定立为自己的标竿，而且他们享誉国内外的和影响力同时也能为学者们的论文论据增添几分权威性；反之亦然，故此，对中小企业进行研究难免有所受到企业和学者的偏废。
但是，我们需要质疑的是，仅占据企业总数不到1％的大型、特大型企业的某些成功经验，或在此基础上研究出来的一部分理论，是否也是能适应“占据企业总数99％的中小企业”的普遍规律？至少，从统计学选样的角度来看，其结果更应该是否定的。
即便从经济达尔文主义的角度出发，将大企业、大品牌定为标竿自有其道理，但是否也应该注意，这种标竿企业的标竿意义也是非常局限的，毕竟大企业、大品牌与之间在本质上存在着巨大差距，其表现在品牌、资金实力和融资能力、技术能力、、以及市场控制力等方面、甚至是全方位的明显差距。
在实践中，经过我们长期专注于对中小企业的研究，越来越多的研究结果表明，简单地复制大企业、大品牌的成功营销经验和模式，或简单运用现代营销理论到中小企业的营销实践中，效果往往会差强人意。也就是说，中小企业的确需要摸索出一条与众不同的营销和营销管理方法。这也是此中小企业研究系列的立意所归，笔者寄希望抛砖引玉，以一种新的思维角度来激发读者的灵感，同时也希望得到大家的支持与勉励。
的快速成长有赖于两个方面，一是有利的外部市场和行业条件，一是内在的技术、人力等资源优势，但是如何用企业内部有限的资源去把握“无限”（相对创业型企业的产能而言）市场需求，其间需要有合理的商业模式去嫁接。
一、中小企业更需要商业模式研究
曾经有杂志组织评定最优商业模式的研究专题，向社会征集商业模式案例，但在案例入围标准中注明，“尚在创业期，或者刚刚渡过创业期的企业，其商业模式尚未定型，不在此次评选考虑范围之内”。此言大概隐含两个假设前提，第一，成熟企业的才有借鉴意义；其二，商业模式研究对于成熟企业才更有意义；笔者却持有恰好相反的观点：其一，中小企业更需要商业研究；其二，中小企业更需要研究适合自己的商业模式。
暂且不谈两个问题，我们先来看看不同的商业模式是如何给企业释放出截然不同的生产力的。它能让你对“商业模式研究对中小企业快速发展有非常积极的意义”这个命题有着基本的感性认识。
先来看看华氏公司的例子。
95年，华氏公司（化名）开发了汉字扫描识别软件，其技术含量在当时可以说是绝无仅有，当时在考虑将技术产品化和商品化的时候，采取提供服务的商业模式，即只对客户提供文字扫描识别的服务，而不是或软件，主要定位在当地的报社和杂志社，因为杂志社需要把以前的报纸资料录入电脑，靠人工输入费时费力，当时需求很大，企业发展两年后，人员规模迅速扩张到逾50人，而业务量却不到600万/年，如果要继续成长，人员规模还要继续扩大，如果还要考虑往市外或省外拓展，则需要大量资金租营业场所和装修门面，还要购置大量的电脑，巨大的投入以及计算机技术日新月异变化的事实让公司犹豫不决。
显然，后来经过我们咨询公司的建议，其商业模式的调整方式为：将原来的软件分解为扫描和汉化两部分，其中扫描录入部分需要大量人力，公司将这部分免费送给那些待业在家，且有电脑的社会闲散劳动人员，吸纳这些人员作为员工，他们只需完成录入的动作，将录入好的电子文档交给公司，再由公司通过另外一半的识别软件进行格式转换，公司此时只需两个人就够了，其中一个人操作软件，另外一人负责做好工作人员的业务管理和考核。
这样，不仅解决了公司人员与业绩成比例增长的矛盾，还整合了社会的人力物力资源，同时也相对降低了；同时这些员工不仅可以是生产员工，也可以是销售人员，对于华氏公司来说，销售队伍也大大强化了；而且市场有什么变化，公司也容易灵活应对。
我们再来看看海城（化名）企业的案例。
海城的主打产品是智能防盗电子系统，这种电子防盗器主要是用来替代传统的“防盗网”和“防盗门”的产品，产品技术含量高，附加值也高，在经营这种产品的时候， 海城在销售方式上采取自营的方式，通过大量宣传推广来激发市场，另外这种产品也因为需要安装调试，故海城特意培养一支专业的安装服务队伍，这便是海城商业模式的基本雏形。
当我们问及其经营状况的时候，海城的老板却感叹市场的确是很大，但是自己却感觉驾驭不了，主要是销售和安装队伍的扩张不能跟上市场发展的需要，另外企业的资金越来越紧张，企业越发展感觉压力越大。
在访谈中获悉，公司产品都需要专业安装人员，但是产品的售价一般只有三、五百元，粗略计算一下，一旦海城的年突破一个亿，根据工作量倒推，海城至少需要700至1000名安装服务人员，而且仅管理安装员工的管理人员也要配置约50人以上，一旦流动率高，其培训成本也是一笔巨大开支。
这种人员规模与市场成长之间的线性关系无疑是给成长型企业埋下了一个定时炸弹。
从财务的角度来看，这种是，固定成本攀高意味着企业的更高，也就是说，市场虽然成长了，但是企业很难获得相当的规模效应；而且，一旦经营不太景气，这种高额的容易让公司更快陷入经营的困顿
再从战略的角度来看，企业的大部分资源集中在要素上，很顺其自然的逻辑是，企业注定会决定企业会将的提升作为重点工作来抓，毕竟，如果公司在服务上不能提升，也是一种资源浪费，不言而喻，这种无奈让企业的战略选择形成了一定的路径依赖。对于海城的防盗系统而言，无疑技术含量应该是其核心竞争力的源动力，而不应该是服务，原因太简单了，的不是安装时对的满意，而更在意安装后的防盗效果。
对于这种情况，前车之鉴，屡见不鲜。令人熟知的红桃K集团也是比较典型的例子，红桃K曾经红极一时，今天却几近销声匿迹，当时红桃K的内部逐渐摸索出一种的模式，即业务员只需一天卖不到一盒，就能自己养活自己，公司将之转变为基本的，便大张旗鼓扩大销售队伍。
其销售额也曾一度达到17亿，人员达到几万人，巨大的营销团队，对于企业的是一个巨大的挑战。
果不其然，正如上面分析的那样，当红桃K的市场成长物极必反时，销售稍有下滑，就引起的紧绷，广告宣传削减，销售再下滑，再绷紧，这种恶性循环一下子将企业的销售拉下来，惨淡的境况导致营销团队士气低沉，流动率骤然攀升，平时管理失控所致的问题随之都浮出水来，熟悉红桃K内幕的人都知道，在其内部，曾经有一个近百人的部门，专门负责处理公司与营销人员之间的劳动纠纷和各种违规违纪问题的处理。
鉴于此，海城接受了一个简单的建议，取消安装服务，取而代之的是，编制一本傻瓜式的《安装使用说明书》，通过程序化、标准化的安装和调试操作规范，替代专业的安装人员；
另外，鉴于中小企业在成长过程中常常因为要扩大产能、增加研发资金、扩编队伍等，相比成熟企业更加需要资金的现实，我们建议海城在前期销售模式上以代理为主，强化，既可以快速回笼资金，又可以整合社会资源，比单打独斗占领市场的速度就要快得多。
而且，海城可以腾出精力来专注于和技术研发，也就自然抓住了价值链条上的关键环节，确保了海城具备整合价值链条的发牌权。
二、中小企业需要寻找适合自己的商业模式
海城与华氏都是中小企业，他们都有好的技术和市场商机，但是商业模式却都在一定程度上阻碍了企业发展的步伐，这是他们商业模式有共性的地方，但是这是不是所有中小企业相对大型企业所共有的特性呢？
经过我们对武汉市一百多家中小企业的访谈调研基本上印证了这一推断，相比大企业而言，中小企业常常受到许多“不公平”的市场待遇：
在，常常觉得中小企业生存风险大，尽管回报高，大多也不愿意轻易投资；
在，人才大多偏好大企业，中小企业常常出现“庙小留不住大和尚”的局面；
在技术上，投入同样数目的科研费用，对大企业而言或许是九牛一毛，对小企业而言常常称得上是孤注一掷；
在客户面前，大企业的品牌优势可以让他们获得客户的更多信任，甚至支付更高的溢价，而中小企业有时贴着本钱提供高性价比产品，还常常是不屑一顾。
可见，中小企业要在处在如此劣势地位的情况下，如果还要步人后尘，进入成熟的市场，盲目模仿和借鉴大企业的成功模式，不言而喻，要后来居上，只能是个梦想。
事实调查显示，中小企业在立项时，手上没有过硬的产品（有的甚至是领先国际的独家专利）、市场没有相当的这两个前提条件，他们是不会把自己的“血汗钱”轻易投下去的。
正是因为这两个先天的优势，再加上基数小，以致中小企业发展的速度是非常快的，倍速式增长几乎只能是中小企业（创业型企业）的“专利”，如此超速发展，在中小企业中也不足为奇，但是商机稍纵即逝，企业要进一步把握商机，则意味着需要快速投入人力物力，扩大产能，此时很容易出现海城和华氏那样的问题，“巨大”（相对）的资金需求常常扼杀企业快速扩张的念头，常常只能眼睁睁看着市场被后来的大企业轻易地捡走。
到此时，我们基本上可以归纳出中小企业发展阻力的主要原因：其“自身的资产增殖的能力和速度”不能满足“对快速投入增量资产的要求”之间的矛盾。这种矛盾在中小企业，由于中小企业受到市场的不公平待遇，显得尤其尖锐。
而海城和华氏就是通过设计一种对资源有很强整合力的商业模式，来破解这种矛盾的。海城和华氏原来的商业模式只是封闭式地配置自己已经拥有的资源，而重新塑造后的商业模式的一个显著特征，它对社会其他资源有更强的整合力，在新的商业模式下，所配置、抑或所整合到的资源不仅是可以是企业已经拥有的，也是企业可以整合的社会资源。
综上所述，中小企业商业模式设计有两个要点，其一，中小企业在商业模式上不能简单模仿成熟的商业模式；其二、中小企业的商业模式通常要具备很强的资源整合能力，尤其是创业型的中小企业，因为中小企业更关注扩张与发展，而大型企业更关注持续。
顺着这种思路，再来看商业模式的本质，对商业模式的理解就更清晰了，就是投入和产出的过程，而企业在不同的发展阶段，在不同的经营状况下，把企业的资源已经拥有或能够拥有的资源组织起来，实现最佳的产出（或价值创造），这种组织方式就是商业模式，而商业模式设计的实质是资源优化配置的方式而已。
可见，商业模式是个性化的，是不容拷贝的，因为同时有两个企业已经拥有或能够拥有的资源几乎是不可能完全一样的。
在咨询行业，一旦企业有了市场营销的，咨询师常常首先考虑的是“如何引进科学的分析方法和先进的营销手段来实现‘救死扶伤’的终极目标”。而这正是‘市场的问题必须用4P理论来解决’定式思维的表现。
此时，何不抬高视角，从商业模式重塑的角度出发，从源头上进行系统调整，以更加适应市场环境和符合企业资源状况的商业模式，来获取更快的发展。在华氏的例子中可以看到，同样的技术，产品化的形式不一样，其应对的商业模式也就不一样，其发展的逻辑和路径也就不一样，商业模式所释放的生产力也就截然不同。
忽视这个规律，即便营销技术再好，根子上的问题不解决，也只能是事倍功半、甚至南辕北辙。
商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式定义的延展和丰富，是成功商业模必须具备的属性。企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，越隐蔽，越有出人料的好效果。
一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式义的延伸和丰富，是成功商业模式必须具备的属性。它包括：客户价值最大化原则、持续赢利原则、资源整合原则、融资有效性原则、组织管理高效率原则、、风险控制原则和合理避税原则等八大原则。
一、客户价值最大化原则
一个商业模式能否持续赢利，是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。反之，一个能使客户价值最大的商业模式，即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足当作企业应该始终追求的主观目标。
二、持续赢利原则
企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此，在设计商业模式时，赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然，这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。
三、资源整合原则
整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
在的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的统，取得1+1>2 的效果。
在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
四、创新原则
三星董事长李建熙说：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变！”时代华纳前迈克尔·恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”一成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中，贯穿于研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说，在企业经营的每一个环节上的创新可能变成一种成功的商业模式。
五、融资有效性原则
融资模式的打造对企业有着特殊的意义，尤其是对中国广大的中小企业来说更是如此。我们知道，企业生存需要资金，企业发展需要资金，企业快速成长更是需要资金。资金已经成为所有企业发展中绕不的障碍和很难突破的。谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权。
从一些已成功的企业发展过程来看，无论其表面上对外阐述的成功理由是什么，但都不能回避和掩盖资对其成功的重要作用，许多失败的企业就是没有建立有效的融资模式而失败了。如巨人集团，仅仅为近千万的资金缺口而轰然倒下；曾经与国美不相上下的国通电器，拥有过30 多亿元的销售额，也仅因为几百万元的资金缺口而销声匿迹。所以说，商业模式的设计很重要的一环就是要考虑融资模式。甚可以说，能够融到资并能用对地方的商业模式就已经是成功一半的商业模式了。
六、组织管理高效率原则
高效率，是每个企业管理者都梦寐以求的境界，也是企业管理模式追求的最高目标。用的眼衡量，决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率；决定企业是否有赢利能力的也是效率。
按现代管理学理论来看，一个企业要想高效率地运行，首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价观，这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有科学的方案，解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题，也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了，企业的管理才能实现效率。现实生活中的万科、联想、华润、海尔等大公司，在的建立上都是可圈可点的，也是值我们学习的。
七、风险控制原则
设计再好的商业模式，如果抵御风险的能力很差，就会像在沙丘上建立的大厦一样，经不起任何风浪。这个风险指的是系统外的风险，如政策、法律和，也指的是系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。
八、合理避税原则
合理避税，而不是逃税。合理避税是在现行的制度、法律框架内，合理地利用有关政策，设计一套利于利用政策的体系。合理避税做得好也能大大增加企业的赢利能力，千万不可小看。
商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。就是怎样建立企业并从中赢利的一整套方法。将战略，策略，战术，即战力打包成怎样赢利的一整套方法，因此商业模式就是战略的应用工具。品牌是企业的有形的手，商业模式是企业无形的手。商业模式的核心就是资源的有效整合，其要点为：销售－运营－资本。(一)、商业模式的设计要素1.盈利2.自我保护3.能自启动4.可调整5.财务退出策略(二)、商业模式的执行：运作流程是：钱→物→钱→进入下一个循环。有一种观点认为，在企业已经非常重视商业模式创新的今天，决策层必须清醒的认识到，好的商业模式并不意味着最终的成功，这取决于它是否恰好拥有一个与之匹配的、能够驾驭它的创业家和创业家团队，创业家比商业模式更重要。这种观点只是说到点而没有考虑到面上。是解决企业发展问题，商业模式解决企业生存问题。美国超级亿万富豪：石油大王保罗盖蒂预测：在21世纪最有前途的商业模式应该具有以下几个特点：1.一定是拥有属于自己的生意，从事这项生意的每个人都是一个独立的生意人，而不是为他人打工。2.你的生意一定要提供具有广阔市场前景的产品和服务，而不是某种特殊产品，看起来有特色，但很小。3.你要为你的产品和服务提供保障，这样一来，你的顾客才可能放心购买，而且还能重复购买。4.你所提供的产品和服务一定要强于你的竞争对手，要具有自己的核心竞争力。5.你一定要奖励那些作出贡献的人，遵循的是多劳多得的原则。6.你的生意的成功一定要建立在帮助他人成功的基础之上，是双赢甚至于是多赢的生意机制。(三)、商业模式应该遵循的要点：商业模式必须能盈利--几乎没有哪个生意第一天就盈利。问题时，需要多长时间才能盈利？把目标的盈利日期写下来。如果超过很久还没能盈利，或者想法解决问题.商业模式必须能自我保护--这些壁垒包括专利（其实并不象很多人以为得那么有用）、品牌、排他性的推销渠道协议、（如可口可乐的配方），以及先行者的优势。商业模式必须能自启动--创业者最容易陷入的陷阱之一就是试图创造一种不能自启动的商业模式。商业模式必须可调整--依赖大量客户或合作伙伴的商业模式远没有可以随时调整的商业模式灵活。商业模式要有财务退出策略（不是必须）--如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉或上市,你就能从你建立起的公司净值中套现.(四)、商业模式从经营的角度可分为销售模式－运营模式－资本模式，核心就是资源的有效整合。销售模式：指的是产品或服务的销售方式。运营模式：特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。这是商业模式的核心。这是商业模式的最基本体现。资本模式：主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。这是商业模式的支撑体系。商业模式应该遵循的核心战略应该包括五个方面--以为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。1.以价值创新为灵魂---商业模式的灵魂在于。企业经营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造、和价值提供，从而实现。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。所谓轻资产经营，是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。（1）注重虚拟（轻）资产经营--要求有效率的组合成高度绩效的工作小组，整合顾客与等企业资源，利用做有效的沟通和协调，提供有价值的生产和服务。轻资产经营的行为主体是企业价值链上的所有利益共同体，它包括企业的员工、企业的、企业的客户等。轻资产经营不仅要有、，更重要的是要有一种与轻资产经营相适应的，用相应的激励措施保证轻资产经营创造最大的价值。（2）加强企业市值管理--必须尊重价值规律做好股票价格与价值的有效匹配。影响股票价格有两大因素：一是内因，即股票的内在价值；一是外因，即市场对股票内在价值的发现和认同。（3）构造企业价值网--随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。（4）为广义的客户创造价值--顾客价值--能够为顾客提供一流的产品和服务，努力为顾客创造价值。股东价值--能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报。员工价值--能够为员工创造良好的成长和发展空间，让员工与企业的发展共同成长。社会价值--能够努力回报社会，为社会发展做出积极贡献。2.以占领客户为中心--商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。精心研究客户需求—实施。实施客户。创造新的附加值。文化附加值服务附加值附件附加值3.以经济联盟为载体 --当今科技的高速发展和产品的日益复杂化，无论企业实力多么雄厚，单独控制所有产品和所有技术的时代已一去不复返。而传统的价值链中可挖掘的潜力已越来越少，向组织内部寻找有效的生产力提高的来源也越来越难。强化。打造企业核心竞争力。外包非核心业务。4.以应变能力为关键 --如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略，是竞争力的基础。时间是第一成本随需而变个性化定制5.以信息网络为平台--随着互联网的迅速崛起，全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律，正以为背景，以现代信息技术为手段，深刻地影响着人类经济和社会的发展。新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。构造的竞争力--比如以“虚拟＋现实”的商业模式，在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。加快企业商务电子化--传统只有与信息技术有机融合，通过企业商务电子化，强化、、人员流及的，推动企业全面的管理变革，才能不断提高运行效率和应变速度，为企业的发展带来新的增长空间。推动流程再造--信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而推动组织形式的巨大变革。的五条核心战略也是创新商业模式的指导原则和基本要求。
商务模式商务模式的区分
是否销售有形产品或服务是否销售以信息为基础的产品或服务客户化程度
制造商是可能低等到中等
服务供应商是可能中等到高等
教育者可能可能中等到高等
软件公司否是中等到高等
咨询、顾问是是中等到高等
内容提供商否是中等到高等
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