揭秘刘强东等潘康缟檀词既巳绾问迪帜嫦_联商网资讯中心
揭秘刘强东等潘康缟檀词既巳绾问迪帜嫦
　　消息：在国内，有一些电商创始人开始一直被人看轻，认为他们成不了大事，因为他们的对手资历更加深厚，背景更加耀眼，通过独特的竞争优势，他们通过鲶鱼般的残酷竞争快速蚕食同行，几年间就完成了潘磕嫦庑┐词既烁拥仄
　　虽然潘磕嫦姆绞讲煌墙峁且谎模橇斓嫉牡缟淘谒粜幸抵卸即τ诰粤煜鹊匚唬允值姆荻钤诩改昴诰捅凰遣鲜常降资鞘裁戳α咳盟橇斓嫉牡缟炭焖籴绕穑恳韵麓恿跚慷⑼跣撕统屡防唇馐偷缟潘磕嫦拿孛堋
　　一、持续博傻的刘强东
　　现在的刘强东已经开始耀眼了，包括对个人形象也重新打造，天天穿着西装，而且通过半年的减肥，从一个小胖子变成了体型匀称的成功人士，媒体对其也追捧有加。
　　但是三年前，还在深度亏损的泥潭里，持续进行的3C价格战让其亏损率居高不下，一度达到5%左右，由于其坚持的自建配送策略，在订单密度不高的背景下，费用一度高达每单20多块，远远高于第三方快递的成本，刘强东，一度被认为是电商界的傻子，而京东，也认为布局混乱，价格战和自建物流得不偿失。
　　刘强东是江苏宿迁农村出身，90年代农村都在盛传人大是培养官员的，所以刘强东也抱着当官的梦想考进了人大，却在大学期间喜欢上了编程，毕业后在一家日企工作了两年，然后揣着2万元存款，跟很多有梦想的毕业生一样，在中关村租了一个柜台，售卖刻录机，这一年，刘强东年仅24岁，柜台的名字叫&京东多媒体&，&京&是当时女朋友的名字，当然他的创业没有告诉家人，因为父母暂时无法接受跳出龙门的儿子出来摆摊。
　　当时摆摊的刘强东也不知道，过了十几年之后，自己竟然摧毁了中关村的3C交易，那是自己曾经起家的地方，生意一直顺风顺水，从一个柜台到几十个柜台，假如不是非典，刘强东或许永远不会走上电商的道路，2003那一年非典，国人深陷恐惧，尤其是北京，几乎上没有人再光顾中关村了，生意几乎得到扼杀，痛苦的刘强东选择了从网上进行销售，当时的网站名称叫&京东多媒体网&，生意竟然出奇的好，因为大家不敢上街购买了，京东又开展电商业务更早，销售一下子就做大了，机会有时候是不经意的，改变一个人的人生轨迹，非典就是刘强东人生轨迹的大河，只是他没有掉头而走，而是选择了造一艘大船，顺流而下。
　　虽然京东一直发展很快，但是一开始就没有得到对手的尊重，在、国美和眼里，2010年之前的京东还是小不点，不值一提，联想和海尔等巨头没有直接合作的入口，京东只能从经销商手里淘货，然后再低价销售，傲慢的富士康也曾经想进入电商，但是跟京东谈判很强硬，要么低价吃下京东，要么淘几亿美金出来自己搞，肯定能把京东砸死，当时的刘强东是内心惶恐和焦虑的，自己只是蚂蚁，苏宁和富士康们好比大山，有钱有资源有合作伙伴，京东除了几十万UV之外好像没有什么可以抵抗的门槛，那么仅仅过了四年，为什么会反转?京东不仅能够彻底掌控3C在线市场，成为国内最大的3C零售商，联想、华为、三星等都与其直接战略合作，而且在家电领域，也逐渐得到品牌的尊重，几乎所有知名家电品牌都跟京东直接合作，而且长虹等开始试水专款定制，而富士康投巨资的飞虎乐购，早已在消费者领域名存实亡。
　　搏傻手段一：持续的低价策略
　　这招主要用于3C上，后来也延伸到家电和其他自营品类，3C是京东的命脉，过去在卖场时代，3C销售是高毛利、不透明的，基本上销售员跟你讲了一大圈，你都不明白自己是怎么被坑的，就稀里糊涂买了一个手机或者笔记本回去，在电商逐渐发展起来之后，产品价格和性能越来越透明，3C卖场开始沦为体验店，最后连体验的价值就不存在了。
　　京东开始发力时，新蛋中国已经渐成气候，当时京东还是小弟，但是台湾人固有的谨慎阻碍了新蛋的发展速度，在京东发起价格战之时，采用超低价方式迅速占领市场，用户迅速被聚拢在京东上，当时新蛋中国还在想着怎么挣钱，亏损换规模、换未来是京东持续发展的利器，利用超低价的竞争，形成低价的平台认知，快速吸引目标用户。
　　规模和供应链的价值是一脉相承的，你没有规模，那么对手可能无视你，品牌方根本就不屑于跟你谈合作，早期经营3C产品，在总盘子只有几个亿的时候，根本无法得到联想、索尼、三星、惠普、诺基亚和摩托罗拉等当时的3C巨头的青睐，京东只能去寻源，找最低价的货源，品类发展和备货无法得到保证，简单说就是吃了上顿没下顿，因为低价破坏了行业规则，还往往得到品牌方的打压，你规模又不大，又是行业破坏者，搅乱大家的生意，能有好果子吃嘛?
　　京东在品牌和对手的双重压制之下，没有选择刻意去寻求合作或妥协，而是持续的低价策略，快速放大规模，规模和用户在哪里，品牌就在哪里，而且随着规模的扩大，供应链效率可以提升，玩法也可以丰富，先是3C行业，京东逐渐跟大品牌直接战略合作，后是家电，傲慢的海尔、海信们也开始跟京东战略合作，包括合作发布新款和产品定制等。
　　规模是控制供应链的核心，对供应链的掌控，是获取用户忠诚度和口碑的关键，从低价销售，到规模放大后，可以向供应链要利润(专款定制、返点、广告等)，低价的破坏性创新是京东持续发展的基础。
　　搏傻手段二：苦逼的自建物流
　　京东不是国内第一个自建配送队伍的电商，之前也有几个烧钱的，很快就死掉了，自建配送开始被人认为很傻很天真，因为在订单密度不足的时候，配送成本远远高于第三方快递，2011年流传出来的数据，京东每单的物流成本高达20多块，甚至跟订单毛利相当，在当时这看起来是很傻的行为，后来中国和一号店也纷纷跟进，成为电商竞争力的核心要素之一，狂赌自建物流，在当时是很疯狂的行为，很多业内人都表示看不懂，当时《IT经理世界》的李黎当时写了本《轻公司》，认为电商会推动商业模式向&轻&的方向演变，但是京东反其道而行之，让自己越来越重，大物流仓储和配送体系的员工数占据京东员工总数的近7成，目前有2万物流人，已经相当于一个大型物流公司了。
　　京东大规模开展自建物流是2009年开始的，当时京东的3C规模已经成熟，家电业务开展了半年，由于家电的不标准化，导致第三方配送经常出现延误和服务不到位，经常退换货，用户体验很差，刘强东决定自己玩，在主要城市建立配送队伍，高额的配送成本一度让刘强东自己都迷茫，开弓没有回头箭，后来物流成本虽然还是远远高于第三方配送，但是因为服务好、效率高而产生的用户粘性和口碑价值更大，而且随着规模的扩大，订单密度(配送量/人/天)的提高会逐渐压缩配送成本，目前一号店和京东的每单履约成本都低于20块(仓储、配送、退换货、客服、包装等)，自建配送速度的逐渐升级，让京东和一号店们建立了属于有别于的竞争优势，尤其是3C，经常是用户特别急的用，24小时达就很有必要。
　　在当时资金缺乏的背景下，仍然一意孤行，执意推进投入巨资的亚洲一号仓库，现在都成了京东的财富，不仅是京东，一号店和都是高效物流体系的受益者，这是对手短时间内无法取代的。
　　这里的逻辑是：自建配送提高用户体验》用户粘性提高》订单密度增加》物流成本降低。
　　当然刘强东的搏傻让其很受对手争议，比如连续两年的图书价格战让当当深陷亏损，京东自己也没占什么便宜，直到最近当当发力特卖才开始重新复苏，前年815，刘强东也深陷信誉危机，因为发起了打苏宁司令部，宣称招聘5000名价格寻访员，赚足了眼球，其实最后没有发现这回事，甚至发改委出面调查家电价格战的不正当竞争，责令各方调整，当年孙红雷的京东广告也让马云大发雷霆，&别把网购当智力游戏。从赝品里选真货，不如从正品里面选好货;叫你亲,不如质量精&的广告语直击淘宝，或许在刘强东的世界里，只有对手和竞争，没有朋友和妥协。
　　从对国内电商的贡献上，我个人认为马云是鼻祖，当之无愧的第一，其次就是刘强东，奠定了垂直B2C和自建物流的行业标准。
　　（作者系观察者、万擎咨询CEO 鲁振旺）
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又一家电商平台倒闭，创始人写了一封5000字的告别书，创始人跟你聊聊他们花费千万购买的“教训”
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来源：北京日报“今天我们所仰慕的、站在神坛上的人，他们创业的年代至少是10年以前。计划经济的中国，需求一直是被抑制的，到改革开放，生产力被解放、需求被解放，而信息依然是长期不对称。所以，在20年前的中国，选对了方向，坚持走下去，也许就走上了神坛。而今天创业的环境，发生了本质的变化，机会依旧很大，但不能用20年前的逻辑。能够创业的人，尤其是连续创业的人，都有着创业的基因，或是一种情怀。但当你决定创业的时候，必须学会理性的思考。”——徐超在刚刚过去的周末，后市场电商平台又起波澜。汽车后B2B交易平台“喜汽猫”宣布停止运营，其网站已于昨日停止线上交易，服务器也将于日关闭。据悉，喜汽猫网站2015年3月上线，已有12377个实名认证的注册用户、179个上游供应商、7000多个使用ETP（运维业务平台）的服务门店。喜汽猫最初做车品交易的第三方平台，直接对接品牌厂商和门店，而后专注于搭建自营的零配件平台，向汽车修理门店出售原厂配件。试水汽车零部件销售的喜汽猫平台悲情离场，再度引发人们对汽车后市场，尤其是汽配行业的关注。“这个行业水太深了！”一提到汽修汽配，不少圈内人都深深感慨。而更加引人深思的，是喜汽猫CEO徐超发出的一封推心置腹的长信。他向所有创业者系统总结了自己一路走来的经验和教训，并总结出了互联网创业的七个“大坑”。一封5000字的告别信“我们不得不在这样一个寒冷的冬季，宣布喜汽猫平台停止运营。”喜汽猫CEO徐超写下了一篇长达5000多字的停运公告。将关闭时间、退款事宜交代完毕之后，徐超对喜汽猫一路走来犯过的错、摔过的坑、停止运营的原因向大家细细道来。“2015年3月平台上线，一个月内获得了10000多个注册量，全部都是经过实名认证的汽车服务门店。用户的活跃度很高，平台上线第一天就有订单。”在徐超看来，外人眼中看到的似乎永远是光鲜的表象，漂亮的数字背后潜藏着危机。喜汽猫的模式，是以电商平台介入零部件市场，创新供应链，减少中间环节，为汽修机构和车主提供质优价廉的配件及服务。徐超认为，品牌配件的流通渠道往往存在3至4级代理体制：1级代理的品牌优势、2级代理的类目优势、3级代理的档次优势、4级代理的物流优势，这些代理体系互相之间形成了一张大而复杂的网状矩阵。流通环节越多，就越容易人为推高产品成本，也极易给假冒伪劣商品可乘之机。在经历了失败后，徐超清醒地意识到，“去中间化”的背后需要资金、技术、物流等多项服务的配套提升。“我们可以去中间化，问题是我们想去掉谁，就应该先想好，去掉他之后他的活儿由谁来干，我们是不是可以干？如果干不了他的活儿，那你就没法取代他。”徐超在告别信里悲怆地感慨：“我们85后这代人，是喝着‘马云牌鸡汤’毕业的，我们听说‘公司前台可以成为副总’，我们相信‘今天很残酷、明天更残酷、后天很美好’，我们认为‘只要努力到无路可走，老天就会给你一扇窗’，真实的结果是，努力到无路可走，也就无路可走了。”在徐超看来，“鸡汤”拯救不了创业如履薄冰的险境，创业需要一群感性的动物，去理性地做事。提升汽配服务能力是关键虽然喜汽猫宣布停止运营，但在汽配市场上，B2B依然是广为认可的经营模式。“我认为汽配行业做O2O和B2C都不可行。O2O上门保养且不说成本问题，技师很可能中途就把好机油换走了。又比如B2C，之前京东卖机油卖配件，卖得还行，但是与线下修理厂签约之后销量反倒下滑。因为只要用户去修理厂换机油换配件，99%最后都会被说动，以后就在修理厂直接买了，不会再网购。”诸葛网董事长祁庆介绍。而对消费者来说，如果坚持自带配件去维修，一旦出了问题，或技师动了手脚，责任很难判定；如果急用，配送跟不上也让人焦心，倒不如直接在维修门店购买更为方便。康众汽配总裁商宝国此前介绍，汽车零部件的配送不是简单地配送产品，而是要求平台可以为任何一辆车提供一个匹配的组合来帮助做车辆的维修和保养。在系统供应能力之外，还需要强大的物流体系。“专业而不可取代的汽配服务是B2B的价值所在。”倒下者列出“七大坑”令人惊讶的是，今年刚刚30岁的徐超并不是一名创业路上的初始者，相反，他曾屡创胜绩。“大学一年级开始，3000元创业，到毕业累计净利润400多万元，之后几年一直赚钱也都比较容易。四位合伙人，是高中和大学的同学，我们坚信是为了创业而来到这个世界上。我们一路成长都是从对手嘴里夺肉，一直以来都没有失败过。记得有一次，一位投行的VP对我说，你最缺的就是好好失败一次。然而不久，他的期盼就达成了。”徐超在告别信中，深深反思企业的教训，在这个创业的冬天，为同行者列举出了“七大坑”。其中，被徐超列在首位的，就是“感性地创业”。“认为努力就有结果、认为BAT没做的行业就是你的机会。”徐超说，“我们应当理性地思考，在这样一个产能过剩、产品品质低下、中产阶级崛起的时代，各行各业曾经的发展都是分得了经济发展的红利，如今并不景气的时代，我们该做些什么。除了颠覆时代的模式，有没有适合时代而高速发展的模式？”而“当下的问题还没解决，却开始为下两步做准备”则被视为“第二个坑”。徐超痛定思痛后总结说，领先半步、聚焦当下才是前期的创业公司最核心的任务。“光想着去中间化，不去想省去环节后，那些工作谁来做”“高估模式创新点对行业的影响，忽略整体链条的效率问题”“自己觉得完美的模式，也许根本还不及格”“传统行业的团队往往是资源思维，不是用户思维”“认为互联网创业不需要考虑盈利”等几个问题也被徐超一一列为“大坑”。他所列举的这七个“坑”，在不少互联网创业公司中都或多或少地存在。而与之相应，徐超判断，喜汽猫犯下的错误是在确定模式时，缺乏深思熟虑，导致他们绕了远路、看错方向、制造伪痛点。同时，公司没能构建出与模式匹配的团队，影响项目效率，更难以规模化扩张。而被压垮的“最后一根稻草”，是盲目自信在试错的道路上打完了子弹。在经历了火热的创业之夏后，市场上迎来了一波创业者的寒冬。虽然“创业多数会失败”早已被广泛认可，但一个先行者的痛定反思，也许能够给至今仍打拼在创业路上的人们以些许启迪。以下是喜汽猫徐超公告全文：各位亲爱的喜汽猫平台用户、产品供应商：我们不得不在这样一个寒冷的冬季，宣布喜汽猫平台停止运营。1、喜汽猫B2B网站()将于日停止线上交易。网站服务器将于日关闭。2、ETP软件(汽车服务门店ERP+CRM系统)将不再提供程序更新服务，已有功能除“客户管理”中的“短信模块”之外，其他功能可永久免费使用。3、喜汽猫平台用户“账户余额”及经销商“应付账款”将在日前由财务部门统一退款至用户或供应商。4、ETP用户购买但未发送的短信，将在日前由财务部门统一退款客户。在此我代表团队，向12377个实名认证的注册用户、179个上游供应商、7000多个使用ETP的服务门店致以深深的抱歉。由于喜汽猫平台停止运营对您产生的不便，我们深表内疚，感谢大家一路走来对喜汽猫的支持。为了让用户了解真实情况，也给予车后创业团队一些建议，对于喜汽猫一路走来犯过的错、摔过的坑、停止运营的原因、以及我们看到车后的其他机会，我在这里向大家做客观描述。一、喜汽猫的诞生是情理之中，但又是意料之外我和团队2006年进入车后市场，从一家零售店，到省级经销，到中国区总代理。一直以来，我们都在寻找新的模式，来改变这个行业。服务门店的核心问题，集中在产品、技术、管理、方面，我们找到一条比较“轻”的路径，希望用SaaS软件直接切入门店的核心经营，最终建立自营的B2B平台。2013年6月成立软件公司，半年时间研发，半年时间推广。在全国23个省，获取了7000多个付费用户，用户都是汽车服务门店，几乎做到每日8小时在线。2014年9月，我们开始策划B2B平台，销售车品及原厂配件。2015年3月平台上线，一个月内获得了10000多个注册量，全部都是经过实名认证的汽车服务门店。用户的活跃度很高，平台上线第一天就有订单。团队都很兴奋，在畅想接下来B2B业务的扩张以及平台与软件打通之后，大数据、物流、供应链金融业务的价值。外人眼中看到的似乎也永远是那些光鲜的表象，事实上，很多严重的错误是我们之前没有意识到的，它们都一个个暴露。二、喜汽猫犯过的错错误一、确定模式时缺乏深思熟虑，导致我们饶了远路、看错方向、制造伪痛点1、打法不够直接，通过SaaS切车后B2B绕得太远运营过程中我们发现，SaaS用户很难转化成为B2B用户，看似我们参与到了用户的核心经营过程，实际上门店用了你的管理软件，和从你平台采购没有直接关系。如果反过来，我们先做B2B平台，有用户群之后再植入SaaS，是可以从数据及交互层面，对B2B提供很大帮助。正确的逻辑是B2B需要SaaS软件锦上添花，所以我们一开始就走了一条弯路。2、哪些东西未来还需要B2B，看错方向就得忍痛割爱最初，我们是做车品撮合交易平台，让厂家直接对门店。厂家很给力，都是知名品牌，放出了非常优势的价格，平台渐渐上量。我却开始担忧，今天的互联网已经进入深水区，标品类的东西就应该直接toC，而我们没有办法和京东这样的平台竞争，规模化带来的边际成本优势是可怕的。车品继续跑数据，似乎没有意义，第一步就选错了方向，我们不得不忍痛割爱。3、B2B不能够牢牢地绑住一端，我们的模式很难具备竞争优势汽车用品停掉之后，我们搭建了自营的零配件平台。正品低价的原厂配件，是修理厂的刚需，SKU较少，数据容易匹配，并且我们具备较强的主机厂资源，希望拿原厂配件作为切口。事实验证了，原厂配件确是一个好的客户抓手，我们很快获取了一批用户。随之而来的问题，单纯以产品切入，比较容易获得门店10%-20%的采购份额，想要提升，就必须提供更多的附加服务，这些服务每一种都是专业度要求较高的，做起来非常慢。但若是不提升采购占比，平台未来很难具备竞争优势，我们陷入了两难的选择。现在回头看看，对于修理厂，零配件供应是一个“伪痛点”，不能够牢牢地绑住修理厂，而零部件上游相对集中，基本也是一些较大的企业，没有成熟的渠道和销量很难撬动，这样一来B2B的两端都处在完全不确定的状态之中。错误二、没能构建与模式匹配的团队，影响项目效率，更难以规模化扩张1、前期团队不完整，没有互联网合伙人，导致方法论缺失今天的互联网环境，很多现有的方法论非常好用。经过成熟互联网公司培养的人，在产品、技术、运营层面，都掌握着成熟的方法，很多东西根本不需要你再创造。就像我们解一道数学题，老师推导一遍公式，你记住，下次直接拿公式做题，而前期的我们一直在自己创造“公式”。ETP软件从一开始就是我们自己设计产品，我们做的“大而全”，经销商、用户都一致认为功能很“完美”，是这些年他们苦苦寻找的东西。而这种大而全的“完美”却把我们拖下泥潭。缺少必要的方法论，使得我们一开始没能做出“极简、极美”的产品。团队不完整带来的问题，在后来B2B平台的流量、网站运营等很多方面也再次出现。2、引入互联网团队后分工不当，错过了最好的改错时间我们引进了一支不错的团队，成为我们的合伙人。BAT的团队有BAT的特点，阿里的业务、腾讯的产品、百度的技术。但是都有一个共性，这种公司大到这样一个规模，每个人都像一颗螺丝钉。很多时候，传统行业的人在模式判断和竞争格局上明显胜出，并不要迷信BAT，需要找到匹配项目的互联网合伙人，但谁做leader，取决于项目本身。寻找合伙人需要慎重，所以我们花了很多时间，当找到了合适的团队后，却没能正确的定位与分工，让本来就问题重重的项目错过了最好的改错时机。错误三、盲目自信让我们在试错的道路上打完了子弹，我们决定放弃1、从来没有失败过，是一种缺陷大学一年级开始，3000元创业，到毕业累计净利润400多万，之后几年一直赚钱也都比较容易。四位合伙人，是高中和大学的同学，我们坚信是为了创业而来到这个世界上。我们一路成长都是从对手嘴里夺肉，一直以来都没有失败过。记得有一次，一位投行的VP对我说，“你最缺的，就是好好失败一次”。然而不久，他的期盼就达成了。2、过度自信，杀了奶牛，开始挨饿的日子，盲目冒进，我们提前出局2013年决定要做B2B平台，为了能够专心致志、全力以赴，我们将原本正常盈利的其他项目，一个个地砍掉。从那时开始，我们已经逐步停止造血。随着软件快速获取客户，我们决定Allin，公司的的千万现金花完，我们就卖车卖房，向亲友借钱。一直以来我们都不喜欢只赚钱的事情，总想做一些更有意义的事情。而这一次，我们认为是“离梦想最近的一次”。没失败过的我们，自信地将全部身家赌进去，但似乎手里的钱已经跟不到第五张牌。现在想想，走上一条陌生的道路，在一切都是未知数的时候，断奶和“Allin”确是一个过于冒险的决定。3、半年的调整，最终我们决定放弃2015年的5月-12月，是我们调整模式的过程，不断地调整、小步快跑。在这个过程中，我们也经历了最浪漫主义的创业，我们打完了最后一颗子弹，公司的员工和我们创始人团队，一起经历了几个月没有工资、还要熬夜加班的浪漫主义创业，7月部分团队的离职、8月曾经盈利的三家公司先后破产，政府、银行、社会上的兄弟似乎没人帮忙，反倒趁火打劫。而欣慰的是，我和我的和合伙人都能平静地面对这一切。不久之后我们拿到三个投资公司的TS，准备完成一轮金额不大的融资。经过两年的试错，我们发现喜汽猫的模式必须要做很大的改动，但不是所有错误都有机会改正，融资的金额仅能够让我们在错误的路上多走几步，理性的思考与复盘之后，最终我们决定停止喜汽猫平台的运营。项目的停止并不伤感，并不代表结束，我和我的合伙人团队还将走上继续创业的道路。三、创业及车后B2B的一些“坑”坑一：创业团队，缺乏对创业的理解，感性地创业1、认为努力就有结果我们85后这代人，是喝着“马云牌鸡汤”毕业的，我们听说“公司前台可以成为副总”，我们相信“今天很残酷、明天更残酷、后天很美好”，我们认为“只要努力到无路可走，老天就会给你一扇窗”，真实的结果是，努力到无路可走，也就无路可走了。今天我们所仰慕的、站在神坛上的人，他们创业的年代至少是10年以前。计划经济的中国，需求一直是被抑制的，到改革开放，生产力被解放、需求被解放，而信息依然是长期不对称。所以，在20年前的中国，选对了方向，坚持走下去，也许就走上了神坛。而今天创业的环境，发生了本质的变化，机会依旧很大，但不能用20年前的逻辑。能够创业的人，尤其是连续创业的人，都有着创业的基因，是一种情怀也好。但当你决定创业的时候，必须学会理性的思考。不过当哪天你成功了，就随便你怎么说，站在台上放屁大家也会陶醉。创业是一群感性的动物，理性地去做事，从把创业当作一种信仰，到把创业变成一种生活。2、认为BAT没做的行业就是你的机会身边有很多传统行业的团队，经常会说淘宝和京东做不了他的行业，因为他的行业太“难”了。其实哪个行业不“难”呢？真的是不是那么难呢？谎话说一百遍，自己都当真了。大公司没做，有没做的原因，公司结构、自身模式的差异等，这可能留给我们创业的机会，但是一定不要设想在你的行业复制淘宝的模式，能复制他就复制了，或者说等他复制的时候，你马上就没了。想好差异的模式，核心在于是否真的创造了价值，再行动。另外，我们应该再想一下，我们说大巨头没做的行业，是真没做，还是你认为没做？3、很多创业者都想拯救地球所有人都仰慕BAT，坐上信息革命头班车的公司自然获得这次革命的第一份大礼。我们应当理性地思考，在这样一个产能过剩、产品品质低下、中产阶级崛起的时代，各行各业曾经的发展都是分得了经济发展的红利，如今并不景气的时代，我们该做些什么。除了颠覆时代的模式，有没有适合时代而高速发展的模式？坑二：当下的问题还没解决，却开始为下两步做准备我们经常都会想，下一步的模式甚至下下步的模式，我们需要什么，应该提前准备什么。创业公司的钱是不多的，先解决当下最需要解决的问题。领先半步、聚焦当下才是前期的创业公司最核心的任务。坑三：光想着去中间化，不去想省去环节后，那些工作谁来做以汽车零部件为例，零件的流通是一个三轨制经济的市场，不光有市场经济的行为，也有计划经济体制、灰色经济的存在。以市场化程度相对较高的品牌配件流通渠道来说，往往存在3-4级代理体制：1级代理的品牌优势、2级代理的类目优势、3级代理的档次优势、4级代理的物流优势，并且这些代理体系不是以直线形式存在，互相之间紧密的形成了一张大而复杂的网状矩阵。共同合作，解决了零配件流通过程中的万亿资金、十亿SKU、高效物流、技术、数据、信息等非常复杂的问题。我们可以去中间化，问题是我们想干掉谁，就应该先想好，这个人被干掉之后他的活由谁来干，是不是我们可以干？如果干不了他的活，那你就干不掉他的人。坑四：高估模式创新点对行业的影响，忽略整体链条的效率问题“倒逼”，是另一个经常听到的词，有人要倒逼供应链、有人要倒逼产业升级、还有人要倒逼政策改革。所谓“倒逼”，也是在我们拥有了巨大话语权的前提下，才去想的事。所以我们应该先想一想如何具备这样的话语权，不要意淫具备话语权之后的美好。目前车后B2B的模式，只是在有些微观的点上有了创新，没有提高多少效率，对整个链条更谈不上优化，现在去想“倒逼”，不管你想逼逼谁，似乎都很难有这个资格。坑五：自己觉得完美的模式，也许根本还不及格很多创业者为了创业而创业，为了项目而项目，而一旦设定这个前提，就会不断地去构建模式，最终想出“最合理”的模式。但是我们往往犯了这样一个错误，这种“最合理”，是在你所想的模式之中最合理，是相对的。也许你想了几个模式都非常好，选了最好的，但还有一种可能：你想得所有模式都没及格。坑六：传统行业的团队往往是资源思维，不是用户思维在传统行业打拼多年的团队，往往容易根据自身资源来构建模式，高估了资源的价值，而忽略了用户的体验。所以传统行业的人做B2B平台，往往想做稀缺资源。B2B平台适用的应该是供应过剩、上下游分散或者至少有一端分散的行业。稀缺资源从本质上不需要B2B平台就可以做的很好，传统的团队往往为了互联网而互联网。坑七：认为互联网创业不需要考虑盈利互联网的思维，不是不考虑盈利，而是会把盈利的周期规划得长一点，可能盈利的产品想得更加丰富一点。这不代表我们可以肆意地去烧钱，也不要去想有了流量，猪来买单。至少经过这次创业，我认为B2B项目前期自身能盈利是好事，尤其在零部件这种行业的B2B，能拆成几个阶段去上市，也比8年抗战做融资靠谱。四、我们看到车后的机会1、目前的模式还没有解决问题以汽车零部件为例，今天的模式，本质只有两种，一种是试图通过导流C客户来获取B商家，然后设想保养、保险等盈利模式。第二种是通过构建部分供应链优势，获取B商家，然后一家一家地去敲上游，干掉中间环节，做成最大的代理商，同时匹配供应链金融、物流，改变零部件流通行业的游戏规则。这些模式本质上还是生搬硬套，既没有明显的优化效率也没有创造其他核心价值。2、车后市场的创新机会很多能不能有人将车后“以技术为核心属性的生产能力”识别并且标准化、产品化、明码标价？能不能有人做出一个松散制的修车连锁，低成本、高效率的模式，而后做拆分组合再分配，哪些分包、哪些合包，通过B2B的利益驱动、WEB+APP的工具让这种看似松散的连锁紧密起来，顺便也了解决资金、物流、技术等问题，在一个城市服务200家以上门店，真正干掉中间环节？太多的机会和模式值得我们思考。今天的中国，依然没有汽车的运营商、没有B2B的渠道品牌、没有一个让消费者放心修车的平台，供应链金融、二手车金融、商用车及车后、车辆延保等很多领域，也都还没有让用户体验度很好的产品及服务，未来至少三分之一的修理厂产能淘汰、电动车也足以让很多模式浮想联翩。面对机会，车后的创业者应该静下心来，想想未来的趋势、以及当今问题的核心在哪里？从本质创新、创业。我们依然坚信车后可以成就伟大公司。最后：再次感谢一直以来大家对喜汽猫的关注和支持，也以此共勉车后的其他创业团队。三十岁生日，这样的公告，是一个总结，另作为一种开始。喜汽猫CEO徐超日来源：北京日报
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