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利润薄如纸 制造业该怎么活
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利润薄如纸，制造业该怎么活？这家日企给出了极致“失常”经营法
利润薄如纸！卖得多，赔得多，不卖或是少卖，又害怕得到市场！以后情势下，正有愈来愈多的中国制作业企业面对着以上困局，以至于有人感慨，“天主若要处分谁，就让他去做制作业好了。”然则，近80年来，日本这家制作业企业却凭着极致的精益治理，从偏安于一隅的小企业，跃升为环球汽车财产巨擘，并培养了“有路必有丰田车”的神话。2016年，更是凭着1017.5万辆的贩卖事迹，持续第二年环球销量冲破千万辆大关。这家企业运营的秘诀究竟是什么？有人用一句话这样概括：最会过日子的家族找了几个更会过日子的管家过出了失常极致的运营。虽然说有些夸张，但也是很精准。“针上打擂，拼精细。”卖力做好每一个细节，伟大就能够不期而至。岛君为你梳理了7条精华，供你参阅。整 理 | 岛君9号来 源 | 正和岛（ID：zhenghedao）01只临盆充足艺术大师老是擅长在限定中表白大野耐一，丰田临盆方法（TPS）创始人，被誉为“日本复活之父”、“临盆治理的教父”、“穿着工装的圣贤”，其精益治理法受美国超市的启迪而诞生。大野指出，客人只买必要的商品，店员业只补充能卖掉得那部门。这样一来，就不必要过剩的存货，也不会挥霍钱。过剩的器械只会白白占用资金。他一改前人的做法，要临盆的产物只要刚好够就好，“不临盆过剩的产物”，“不要有库”。必要的产物，只在必要的光阴，临盆必要的数量，做得太多便是挥霍。事实上，艺术大师老是擅长在限定中表白本身（歌德语）。丰田治理的几位先驱，实为不折不扣的“艺术大师”，他们能使临盆过程的挥霍与本钱最小化，并经由过程可持续的过程改良，真正做到了“拧干了毛巾里的末了一滴水。”02控制人心不把员工当猪看第一线事情者，是最了解成就的专家，大野耐一称，“没有人喜欢本身只是螺丝钉，事情一成不变，只是听命行事，不晓得为何而忙，丰田做的事很简略，便是真正给员工思虑的空间，领导出他们的聪明。”在丰田，小到若何省下一个螺丝钉，都能够被嘉奖。以丰田设在台湾的国瑞厂为例，平均每月有3500件提案，每一个员工至少提案1.2个，采用率达8成以上，改良提案规划14个层级发放奖金。钱，并非不是丰田改良的主要诱因，奖金金额不高，有时只要几百元罢了，然则大家会有成就感，由于被公开嘉奖。本身提出的方案被标准化，落实在生活四周，会觉得本身发明了许多过去没有的价值，把改良变成了习惯。03匠心人永是产物的末了一关平生只做一件事，穷尽平生磨练一个技能。练物即练心，匠心，可谓是日本人终生的信仰。那末，丰田的工匠是怎样产生的？这里举个例子。丰田北九州工厂的培训室有三个考核名目异常有趣，据说每周厂里都会有类似的实际操纵考试，以评定一线工人的制作程度究竟是在进步还是在退步。测试A：左手单手（左撇子相反）在一分钟之内折出一只小猫脸；测试B：将按照直径大小分列的30个圆柱形积木块快速码放进对应的孔状模具中（随机分列）；测试C：在一块长方形的白色壁板上用喷漆罐喷出均匀且只管即便笔直的横线。其中，名目A和B同时考核光阴和准确度，名目C以考核准确度为主。看似简略的测试到了菜鸟手里，其结果会惨不忍睹。难怪在丰田的总装线上，每一道整机组装工序的光阴都被精确到几秒，乃至零点几秒。工匠其实也是练进去的，“如同玩家手中的游戏机，闭着眼都能摸着操纵。”一位丰田技师讲，熟悉是能工巧匠的必由之路。人工操纵是为了让人能够掌握的工序更加千锤百炼，虽然说现在有可替代的机器人，但在丰田，人，永远是产物的末了一关。04揪出妖怪要问五次为何必需把流程中的妖怪挑进去，这在丰田，是一种精力，不只是治理工具。例如当机器停止事情时，就要展开如下事情：为何机器会停止事情？由于机器过载，保险丝烧了。为何机器会过载？由于轴承部门没有被充足光滑。为何轴承部门没有被充足光滑？光滑油泵没有吸下去充足的光滑油。为何没有吸下去充足的光滑油？由于光滑油泵的轴承有了消耗，轴承摇摇晃晃。为何有消耗？由于没有安装过滤器，进入了粉尘所致的。这便是丰田著名的“五W”准则：反复问Why（为何）、Why（为何）、Why（为何）、Why（为何）、Why（为何），直到发现Why（为何）。丰田临盆方法的改良便是追究到成就的真正缘故原由。假如没有寻找到真正缘故原由，不仅相同的成就以后还会重复呈现，乃至还会产生更大的成就。05寻求极致最可骇的力气《哈佛商业评论》曾称：“丰田最可骇的，是一种准则的力气，一种寻求极致的思维，而不是临盆工具与办法罢了。”让咱们来看看下面一组数字，你就能够感受到：在台湾，电子业的不良率在千分之五到千分之十；在丰田，这数字的境界是：百万分之七。在组件方面，汽车有30000个整机，而信用卡公司处理的消费者申请数据只要50项；在来往工具的繁杂度上，车厂必需与450家企业来往整机，而信用卡公司的上下游来往只要两端（消费者、银行）。虽然面对更繁杂的组件与来往工具，但丰田制作一部车必要不到100个员工，然则信用卡却必要150个人；在光阴上，丰田10小时能做好一辆车，但信用卡发卡却必要4到6天。也便是说，所有的细节都被精密计算。以铁锤敲钉子举例，对丰田而言，伸手去拿铁锤便是没有意义的，必需只管即便把光阴延长乃至打消，由于，惟有拿铁锤敲下钉子的那刹时，才有价值。06年轮运营每一个人内心一个梦种桃种李种东风从2012年到2015年，丰田汽车不停是环球销量霸主，而在过去的2016年，“霸主”成就虽未能连续，但其照旧凭着1017.5万辆的贩卖事迹，持续第二年环球销量冲破千万辆大关。不外，现在，“数字”增加已再也不是丰田发展的焦点。社长丰田章男早在2014年就开端履行“年轮运营”的理念，勉励丰田人要正确处理好企业发展速率和运营品质的干系，赓续牢固根基，容身久远发展，重视情况协调，像“年轮”同样踏实发展，企业能力阅历风雨，保持康健发展。所谓“每一个人内心一个梦，种桃种李种东风”。年轮越密，根基越坚固。丰田章男夸大称，他不会去寻求数字，由于数字会让人跑偏。“咱们制作汽车的起点是什么？是要让人享用汽车带来的愉悦，带来幸福指数的进步。‘超出你的等待’是丰田不停寻求的目的。”07简略思虑卖力履行简略是高档情势的繁杂，丰田做到了这一点。内在情势越简略的器械，聪明含量就越高，由于它曾经不在依附情势，而寄托聪明。好比，丰田精益形式，外面上看异常简略，但真正能学得手，并应用出功效的，就全球范围内也是百里挑一。由于这外面，有组织架构、流程体系，物流与转换体系，绩效与文明保证体系等诸多的不兼容等等。再好比，丰田保持简略的外部相同，但它的社会收集根基繁杂。一条不成文的规则是：丰田的员工相互相同时必需保持简略的说话。在做总结汇报的时刻，他们必需单页纸内总结配景材料、目的、阐发、行动计划和预期的结果。与此同时，丰田助长了繁杂的社会收集，由于它要“每一个人都晓得统统。”该公司开辟了跨本能机能跨地区员工之间的横向接洽体系；经由过程教授教养干系和指点创立科层制的垂直相同；增进非正式接洽，约请员工参加老乡、体育、喜好等俱乐部等。假如学的人没在学那末是教的人没在教—— 丰田公司2017年7月，正和岛·前景组织了《丰田海外实战研修课程》，8天7夜零距离走进这个享誉世界的“匠心企业”、深刻研习最原汁原味的丰田“精益精力”。办事超30年的丰田实战专家为你分析经典案例，考核毛利0.1的企业若何持续增加27年，见证企业保持“119天无一不合格产物”的最高纪录，此次研修将一对一为你消除企业发展中的迷惑！往期学员感悟丰田是世界级企业，TPS的治理思惟对咱们启迪，尤其是人“财”培养的理念。中国与日本的文明有许多类似的处所，治理上有许多能够自创的处所。此次丰田之旅，劳绩异常大，感激你们！—— 中美史克环球副总裁咱们打仗TPS比较晚，是在2010年才有了打仗，我持续去了日本丰田2次，令我震动的是短短的光阴，他们现场的变更都能让我看进去。加之咱们这个行业的剧烈竞争，我真的感到，咱们假如不尽快走上TPS之路就必定会死，会被镌汰。——雅迪天津基地负责人一汽三十多年对丰田临盆方法的推广应用，使丰田临盆方法的焦点本质及魂魄在我脑筋里生根、着花、结果，它不只改变了我的价值观和运营理念，并且应用丰田临盆方法取患了可喜的结果和质的奔腾。实践证明，丰田临盆方法是企业在剧烈市场竞争中取胜的宝贝。—— 一汽轿车党委书记汪玉春咱们虚心肠研讨丰田临盆方法，最终的希望是未来超出丰田临盆方法，发明、复兴本身的中国临盆方法。——天津大学治理学院院长齐二石感慨日本员工争分夺秒的紧凑式事情形式和纤细的处所的改良所固结的无穷聪明。与其埋怨员工本质，不如进步治理程度，领导及培养员工的改良认识。企业临盆要具有匠人精力，纤细的处所也要保持改良，千锤百炼。呈现成就，必定要追根究竟，实时办理。办理成就虽然紧张，但更要重视方法办法，不计本钱的改良是一种资本的重大挥霍。——京东方科技团体首席参谋
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简介: 了解经济，认真学习记录
作者最新文章北京最大包租公！在国贸拥有154个足球场大的商铺，只因一个爱国善举，如今换来800亿身家！
今天小编要说一位超级富豪，
以600亿的身价，常年坐居马来西亚首富，
商业帝国遍布全球，本人却低调到不行。
被冠以全球六大糖王 之称，
垄断着整个亚洲的白糖产业，
他是金龙鱼的掌门人，
他也是香格里拉酒店的创始人，
他更是坐拥北京国贸商圈，
110万平米的超级包租公！
（图示：国贸123期以及嘉里中心都是他的产业）
他就是嘉里集团的掌舵人郭鹤年。
40岁成为“亚洲糖王”，如今90岁还奋斗在一线，他说做生意90%是靠自己勤奋和智慧。
今天小编就来扒一扒超级富豪是怎样练成的！
爹妈告诉他，没能力的话只能是穷二代，不可能是富二代
1923郭鹤年出生在马来西亚的一个华裔商人家庭，从小家境殷实，接受了良好的教育。
老爹郭钦鉴是一位了不起的商人，从小就给兄弟三人灌输：做商人就要诚信、一言九鼎，而且还要爱国。抗日战争爆发后，老爹组织马来西亚的华人捐款支援抗日。
母亲郑格如是一位很有格局的女人，他对三个儿子说：“如果你们没有能力的话，我宁愿让财产捐献，也不会留给你们挥霍。”
郭鹤年三兄弟与母亲
在这样的家庭里，郭鹤年从小就表现的十分优秀，不但精通双语，还考上了新加坡名校莱佛士学院&。在这里他刻苦学习、结交人脉，得到了很多贵人的赏识。
二战结束，百废待兴，靠着之前的人脉，郭鹤年第一时间拿下了马来西亚的粮食生意，甚至垄断了马来西亚的面粉业，帮助战乱后的家族走上正轨。
1947年，在老爹的支持下，24岁的郭鹤年独自创业，在新加坡创办了他商业生涯中的第一家公司——力克务公司。然而在创业的第二年，老爹因病去世，一家人的重担落在了郭鹤年的身上。
40岁称霸亚洲糖业，开始帝国征战的第一步
1953年，郭鹤年的二哥在内战中牺牲，郭家被英殖民当局严密监视，郭鹤年啥也干不了，索性跑到英国去学习经商之道。
他深入各种商业场所学习，有时候甚至两个面包一瓶水待在商品交易所一天不出来，在这里，他对全球糖业有了深入的了解。
1957年，马来西亚从英国的殖民统治中独立，国家急需恢复经济，郭鹤年立马回国，他看准了东南亚盛产甘蔗的环境，先是说服家族投资糖业，再去跟政府谈合作，在马来西亚建立第一家炼糖厂。
1、凭勤奋鹤立鸡群
当时马来西亚的糖业被外国垄断，价格一直居高不下，郭鹤年打算在当地收购甘蔗，就地加工，可此时马来西亚的制糖业如雨后春笋，竞争非常激烈。
郭鹤年说，要成功，就要比别人更勤奋。
他白天跑五六家公司谈合作，晚上把大家叫一起请客吃饭，回去后还要研究市场动向。竞争对手在喝酒唱歌的时候，他在工作，对手呼呼大睡的时候，他还在工作。
就这样，别人2年才能完成的工作，他只用了半年就做完了。
2、靠诚信做大地盘
如此勤奋的郭鹤年，连对手都看不下去，就想出了歪招。他们把海水掺到糖里让保险公司赔偿，然后再把糖处理出来，用保险公司的补贴作为成本，低价竞争。
郭鹤年眼睁睁看到不少人因此赚大钱，但他无动于衷，他坚信父母的教诲：“做生意就要走正道，宁愿慢一点，亏一点，也要看大利益，看长远。”
最后，那些厉害的对手，现在都不见了。
3、用智慧博得机会
此后，郭鹤年的糖业生意风生水起。就算遇到他国廉价糖的竞争，老郭也能凭借对国际糖业市场的了解，及在国际贸易方面的优势稳定价格。
有段时间市场上糖供大于求，别人都在降价甩卖，郭鹤年却大肆收购屯货，结果遇到灾害，糖价上涨，他又大赚了一笔。
对手说，郭鹤年能赚钱都是运气好，但运气的背后，其实是郭鹤年异于常人的智慧。
从业以来郭鹤年不断搜集信息，研究市场动态。从糖业的供求、到人民的生产消费、甚至船只的运输，天气预报都不放过。
这才让他了解到，船载运糖要五六个月才能到一个国家，但一个国家要是缺糖，你不能多等1个多月，屯糖出货一定会赚钱，这就是他对市场的掌控。
到郭鹤年40岁的时候，已经控制了全球5%的糖业，成为全球六大糖王之一，被冠亿“亚洲糖王”的称号。
他花5亿美元建国贸，他说国家发展了企业才能发展
1984年，邓小平要发展中国经济，但是中国连个像样的贸易中心都没有，于是国家想在建国门外大街建设国贸。
一开始大家都不看好这个事，因为当时这个地段太萧条了，好不容易找到两个国外的财团，一个是美国的，一个是日本的，对方开出的条件还异常苛刻。
有朋友告诉郭鹤年这个事，郭鹤年大怒，“今天的中国还必须靠外国人吗？”他立即做出决定：“我们要争志气，不要给外面人看不起我们华人，这个事情，应该我们中国人自己来做。”
当时他在盘古银行有1亿美金，但是这个投资需要5亿美元，他把其他生意的资金挪了过来，最后资金不够他又贷款。员工都觉得他疯了，但老郭说，只有国家发展了，企业才能赚钱，人民才能过上好日子。
最后，郭鹤年不仅完美的完成了国贸一期的建设，还继续投入资金，完成了国贸二期、三期的建设。
1990年，邓小平还专门花40分钟接见他，并评价他：你和我一样，都是引路人的角色。
如今，国贸作为全球最大的商务中心之一，
110万平米的商铺只租不售，
给郭鹤年带来了超乎想象的财富。
他的商业帝国大的超乎想象，成功之道竟然是回报社会
糖业和国贸只是郭鹤年商业帝国的冰山一角，除此之外，他还拥有多家上市公司，包括面粉厂、食油公司、饲料加工厂、采石厂、玻璃厂、矿厂、银行、贸易公司和船务等。
更是金龙鱼集团以及香格里拉酒店的创始人。
2012年，郭鹤年获得了中国经济年度人物终身成就奖。
真心觉得当之无愧。
做成一桩生意不难，但像郭老这样，能做出一大盘生意，背后一定有难以想象的智慧，纵观他的从商之路，郭老自己是这样总结的：
第一：无论做什么事业，都要敢于冒险，不要东想西想，找到好的项目要抓紧，推动力要大；
第二：必须有耐心，路程中肯定有困难，要克服掉，他用邓小平的事例勉励大家，生意被打倒了要站起来，再打倒了再站起来；
第三：成功以后，赚钱要特别小心。虽然我们讲失败是成功之母，但成功往往也是失败之母；
第四：赚到的钱要回归社会，越多越好。
记得20多年前，郭鹤年在接受香港《大公报》记者采访时曾说：“我的心分成两瓣，一瓣是爱我生长的国家马来西亚，一瓣是爱我父母生长的家乡中国。”
如今，94岁高龄的郭鹤年依然不忘这份责任与使命，为他的国家和祖籍国，奉献着自己那颗拳拳赤子之心。&
郭鹤年住在大马新山，郭鹤年住在狮城新加坡，郭鹤年住在中国香港，郭鹤年住在内地福建……从“马来西亚首富”到“新加坡著名企业家”，从
“香港富豪”到著名华人企业家……在寻访郭鹤年的日子里，这些听起来有板有眼、查起来真实有据的信息，曾一次次让我们不知所措。但随着寻访的深入，我们的心很快就释然了——他在哪里并不重要，重要的是，作为一位商界老者，他博大的心怀里，始终承载着厚重的社会责任，他的精明睿智、博爱慈善，已经沉淀为一种财富智慧和道德文化，滋养着这个社会的肌体，引领着我们奋进与思考。这些年，他的身份随着事业履痕而不停的变换，他把自己的全部情感，都融入到了所投资的那一片片土地，他人在哪里，哪里就是他的心灵居所。他不仅是物质上的富豪，更是一座精神丰碑，深刻在我们每个人的心里。
企业名号想要响亮，不仅需要勤奋和智慧，
还要有一颗爱国、爱人民的心，
这才是企业家最强大的后盾。
为郭老这样伟大的企业家点赞！
“成功以后，赚多钱以后要特别小心。几十年前讲失败是成功之母，我本人的经验，成功也是失败之母，请你们大家要注意这点。”
虽然纵横商海数十年，但寥寥几次失败之举也让郭鹤年越来越谨慎。也许那句“成功也是失败之母”的警句正是他保持低调的原因吧。
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卖得多，赔得多，不卖或是少卖，又惧怕失掉市场！
当前形势下，正有越来越多的中国制造业企业面临着以上困局，以至于有人慨叹，&上帝若要惩罚谁，就让他去做制造业好了。&
但是，近80年来，日本这家制造业企业却凭着极致的精益管理，从偏安于一隅的小企业，跃升为全球汽车产业巨头，并造就了&有路必有丰田车&的神话。2016年，更是凭着1017.5万辆的销售业绩，连续第二年全球销量突破千万辆大关。
这家企业经营的秘诀究竟是什么？有人用一句话这样概括：最会过日子的家族找了几个更会过日子的管家过出了变态极致的运营。
虽说有些夸张，但也是很精准。
&针上打擂，拼精细。&认真做好每个细节，伟大就能不期而至。
岛君为你梳理了7条精华，供你参阅。
整 理 | 岛君9号
只生产足够
艺术大师总是善于在限制中表达
大野耐一，丰田生产方式（TPS）创始人，被誉为&日本复活之父&、&生产管理的教父&、&穿着工装的圣贤&，其精益管理法受美国超市的启发而诞生。
大野指出，客人只买必要的商品，店员业只补充能卖掉得那部分。这样一来，就不需要多余的存货，也不会浪费钱。多余的东西只会白白占用资金。
他一改前人的做法，要生产的产品只要刚好够就好，&不生产多余的产品&，&不要有库&。必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量，做得太多就是浪费。
事实上，艺术大师总是善于在限制中表达自己（歌德语）。丰田管理的几位先驱，实为不折不扣的&艺术大师&，他们能使生产过程的浪费与成本最小化，并通过可持续的过程改善，真正做到了&拧干了毛巾里的最后一滴水。&
不把员工当猪看
第一线工作者，是最了解问题的专家，大野耐一称，&没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。&
在丰田，小到如何省下一个螺丝钉，都可以被奖励。以丰田设在台湾的国瑞厂为例，平均每月有3500件提案，每个员工至少提案1.2个，采用率达8成以上，改善提案规划14个层级发放奖金。
钱，并非不是丰田改善的主要诱因，奖金金额不高，有时只有几百元而已，但是大家会有成就感，因为被公开奖励。自己提出的方案被标准化，落实在生活四周，会觉得自己创造了很多过去没有的价值，把改善变成了习惯。
人，永是产品的最后一关
一生只做一件事，穷尽一生磨练一个技能。练物即练心，匠心，可谓是日本人终生的信仰。
那么，丰田的工匠是怎么产生的？这里举个例子。
丰田北九州工厂的培训室有三个考核项目非常有趣，据说每周厂里都会有类似的实际操作考试，以评定一线工人的制造水平到底是在进步还是在退步。
测试A：左手单手（左撇子相反）在一分钟之内折出一只小猫脸；
测试B：将按照直径大小排列的30个圆柱形积木块快速码放进对应的孔状模具中（随机排列）；
测试C：在一块长方形的白色壁板上用喷漆罐喷出均匀且尽量笔直的横线。
其中，项目A和B同时考察时间和准确度，项目C以考察准确度为主。看似简单的测试到了菜鸟手里，其结果会惨不忍睹。难怪在丰田的总装线上，每一道零件组装工序的时间都被精确到几秒，甚至零点几秒。
工匠其实也是练出来的，&如同玩家手中的游戏机，闭着眼都能摸着操作。&一位丰田技师讲，熟悉是能工巧匠的必由之路。
人工操作是为了让人能够掌握的工序更加精益求精，虽说现在有可替代的机器人，但在丰田，人，永远是产品的最后一关。
要问五次为什么
必须把流程中的魔鬼挑出来，这在丰田，是一种精神，不只是管理工具。
例如当机械停止工作时，就要展开如下工作：
为什么机械会停止工作？
因为机械过载，保险丝烧了。
为什么机械会过载？
因为轴承部分没有被充分润滑。
为什么轴承部分没有被充分润滑？
润滑油泵没有吸上来足够的润滑油。
为什么没有吸上来足够的润滑油？
因为润滑油泵的轴承有了损耗，轴承摇摇晃晃。
为什么有损耗？
因为没有安装过滤器，进入了粉尘所致的。
这就是丰田著名的&五W&原则：反复问Why（为什么）、Why（为什么）、Why（为什么）、Why（为什么）、Why（为什么），直到发现Why（为什么）。
丰田生产方式的改善就是追究到问题的真正原因。如果没有寻找到真正原因，不仅相同的问题以后还会重复出现，甚至还会产生更大的问题。
最可怕的力量
《哈佛商业评论》曾称：&丰田最可怕的，是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。&
让我们来看看下面一组数字，你就能感受到：
在台湾，电子业的不良率在千分之五到千分之十；在丰田，这数字的境界是：百万分之七。
在组件方面，汽车有30000个零件，而信用卡公司处理的消费者申请数据只有50项；在往来对象的复杂度上，车厂必须与450家企业往来零件，而信用卡公司的上下游往来只有两端（消费者、银行）。虽然面对更复杂的组件与往来对象，但丰田制造一部车需要不到100个员工，但是信用卡却需要150个人；在时间上，丰田10小时能做好一辆车，但信用卡发卡却需要4到6天。
也就是说，所有的细节都被精密计算。以铁锤敲钉子举例，对丰田而言，伸手去拿铁锤就是没有意义的，必须尽量把时间缩短甚至消除，因为，唯有拿铁锤敲下钉子的那瞬间，才有价值。
每个人心里一个梦，种桃种李种春风
从2012年到2015年，丰田汽车一直是全球销量霸主，而在过去的2016年，&霸主&成绩虽未能延续，但其依旧凭着1017.5万辆的销售业绩，连续第二年全球销量突破千万辆大关。
不过，如今，&数字&增长已不再是丰田发展的核心。社长丰田章男早在2014年就开始推行&年轮经营&的理念，鼓励丰田人要正确处理好企业发展速度和经营质量的关系，不断稳固基础，立足长远发展，注重环境和谐，像&年轮&一样扎实成长，企业才能经历风雨，保持健康发展。
所谓&每个人心里一个梦，种桃种李种春风&。年轮越密，基础越牢固。
丰田章男强调称，他不会去追求数字，因为数字会让人跑偏。&我们制造汽车的出发点是什么？是要让人享受汽车带来的愉悦，带来幸福指数的提高。&超越你的期待&是丰田一直追求的目标。&
简单思考，认真执行
简单是高级形式的复杂，丰田做到了这一点。外在形式越简单的东西，智慧含量就越高，因为它已经不在依赖形式，而依靠智慧。
比如，丰田精益模式，表面上看非常简单，但真正能学到手，并运用出成效的，就全世界范围内也是凤毛麟角。因为这里面，有组织架构、流程体系，物流与转换体系，绩效与文化保障体系等诸多的不兼容等等。
再比如，丰田坚持简单的内部沟通，但它的社会网络基础复杂。一条不成文的规则是：丰田的员工互相沟通时必须保持简单的语言。在做总结汇报的时候，他们必须单页纸内总结背景资料、目标、分析、行动计划和预期的结果。
与此同时，丰田助长了复杂的社会网络，因为它要&每个人都知道一切。&
该公司开发了跨职能跨地域员工之间的横向联系系统；通过教学关系和指导创建科层制的垂直沟通；促进非正式联系，邀请员工加入老乡、体育、爱好等俱乐部等。
如果学的人没在学,
那么是教的人没在教 。
&& 丰田公司
2017年7月，正和岛&远景组织了《丰田海外实战研修课程》，8天7夜零距离走进这个享誉世界的&匠心企业&、深入研习最原汁原味的丰田&精益精神&。
服务超30年的丰田实战专家为你剖析经典案例，考察毛利0.1的企业如何持续增长27年，见证企业保持&119天无一不合格产品&的最高纪录，这次研修将一对一为你解除企业发展中的困惑！
限额：25名
时间：- 07.09
报名：张老师 手机|微信
往期学员感悟
丰田是世界级企业，TPS的管理思想对我们启发，尤其是人&财&培养的理念。中国与日本的文化有很多相似之处，管理上有很多可以借鉴的地方。这次丰田之旅，收获非常大，感谢你们！
&& 中美史克全球副总裁
我们接触TPS比较晚，是在2010年才有了接触，我连续去了日本丰田2次，令我震惊的是短短的时间，他们现场的变化都能让我看出来。加上我们这个行业的激烈竞争，我真的感觉，我们如果不尽快走上TPS之路就一定会死，会被淘汰。
&&雅迪天津基地负责人
一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用，使丰田生产方式的核心实质及灵魂在我头脑里生根、开花、结果，它不但改变了我的价值观和经营理念，而且运用丰田生产方式取得了可喜的成果和质的飞跃。实践证明，丰田生产方式是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝。
&& 一汽轿车党委书记汪玉春
我们虚心地研究丰田生产方式，终极的愿望是将来超越丰田生产方式，创造、振兴自己的中国生产方式。
&&天津大学管理学院院长齐二石
感叹日本员工分秒必争的紧凑式工作模式以及细微之处的改善所凝结的无限智慧。与其抱怨员工素质，不如提高管理水平，引导及培养员工的改善意识。企业生产要具备匠人精神，细微之处也要坚持改善，精益求精。出现问题，一定要追根到底，及时解决。解决问题固然重要，但更要注重方式方法，不计成本的改善是一种资源的严重浪费。
&&京东方科技集团首席顾问
部分参考资料：
1.《丰田现场完全手册》 ，若松义人著，东方出版社
2. 别把员工当成猪&&精实管理成就丰田汽车高速成长的秘密（《商界》杂志）
3. 年轮经营，记录丰田的成长密码（商学院）
4. 细节决定成败，丰田汽车精益管理案例（盖世汽车网）
5. 工匠精神在丰田的具象（车质网）
6.《The Contradictions That Drive Toyota's Success》
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