一个优秀的公司应该是为员工找意义、划重点并授之以渔！
来源：圈外（ID：iquanwai）
文：孙圈圈
原文标题：管理者的有用功：找意义、授之渔、划重点
上周写了，今天就来写写：什么是管理者的有用功。
个人认为，这篇不仅适合管理者看，作为员工，我们也需要能够判断：什么是好的管理者，以及为谁工作更有利于自己发展。另外，如果有志于成为管理者，也需要知道这些。
管理者的有用功很多，一年也写不完。今天就挑那些最有用的、却最容易被大多数管理者忽略的事情。
讲具体技巧之前，我们先思考两个问题：
一个员工做或不做一件事情，跟什么有关？
为什么你希望员工做的事情，他就是不做？
福格行为模型（BJ Fogg’s behavior model）是一个用来探寻行为原因的模型，它认为：要让一个行为发生，必须同时具备三个元素：动机、能力和触发器。
也就是说，只有当一个人有足够的动机，并且有能力去做到，而且有触发器来提醒的时候，一个行为才最终可能发生。
这个模型对管理者来说，有莫大的价值。因为管理，说白了，就是驱动团队达成目标。
要如何驱动员工呢？
有了这个模型，结论就很容易出来了，作为管理者，我们需要做的是：激励员工的工作积极性，提升员工的工作能力，并且时刻提醒他应该做什么事情。
不只是对个人管理，你会发现整个公司管理也是如此。对一个公司来说，要让所有员工都齐心协力、一起完成公司的目标，无非是建立好三大系统：动力系统、能力系统、角色系统。
动力系统对应的就是公司的各类绩效、激励体系等等，解决员工的工作意愿问题；
能力系统就是公司的培训和发展体系等等，解决员工的工作能力问题；
而角色系统，则是公司的部门、岗位、职责等体系，解决员工对自己工作岗位的认识问题。如果你去看组织行为学方面的文章，多半都是在说这三件事情。
好了，有了这个共识，我现在来说说：哪三件事，是我认为管理者必须花最多时间去做的有用功。
经常有创业公司CEO、五百强企业高管来问我：你给那么多企业做过咨询，能不能告诉我，什么样的激励体系是最有效的？
其实很多时候，我们都搞错了一件事，以为激励体系是万能的，以为世界上真的存在那么一个灵丹妙药，用了它，所有员工就能自动为你好好工作了。
很不幸，我原先的公司在这个咨询领域全球排名第一，在我8年多咨询生涯里，见过世界上最先进的管理实践，但我至今都不知道，有任何一家公司找到了这个千古难题的解药。
核心在于：没有人愿意为别人工作，我们都只为自己工作。
任何外部的激励方式，都很难从根本上改变一个人的行为。
We do what we have to do, so we can do what we want to do.（为了得到真正想要的东西，我们不得不做一些不喜欢的事情）——这大概是大部分人对于工作的态度。
但是，就如同我曾经说过，如果我们把某件事情认为是讨厌的（比如：学习和工作），为了其它目标（比如说谋生）才去做它，那我们是无法全情投入的。
而当今时代的工作，不像流水线操作工，是否全情投入结果都一样，当今时代的工作是以脑力劳动为主，当你讨厌某件事的时候，是很难有很大产出的。
并且，如果外部激励用得太多，还会冲淡一个人的内部动力。我曾经帮一家快消公司设计过销售激励方案。在他们过去的激励方案里，市场部每推出一个活动，需要销售配合的，就会配上额外的激励资源，给员工进行奖励。
到了后来，某次公司给销售员工提供培训，竟然有员工问HR：我参加培训，你们给奖金吗？激励制度滥用到让所有人觉得：做任何事情都要给我钱，这时候的团队激励基本就形同虚设了。
再说一个正面例子。上周末我去杭州出差，半夜在酒店（为避免广告嫌疑，先不提名字了）突发肠胃炎，疼得缩成一团，挣扎着打了酒店前台电话，让服务员帮我买胃药，结果附近没有24小时药店。
当时有两位值班服务生，女服务生就上来把我扶下去，让那位男服务生把我送到医院，帮我挂号、拿药，带我回酒店之后，男服务生很细心地交代女服务生说：刚才开了两副药，吞服的已经吃了，你跟她一起上去，把冲服的药也帮她泡好吧。然后，女服务生把我扶上去，帮我冲药，还给我吃了一片燕麦饼干，说这个药不能空腹喝。
另外，她冲药的时候，一直帮我用两个杯子左右倒，就为了尽快凉掉让我可以喝下去。喝完之后，她跟我说：我帮你把房间延到明天2点退房，你明早可以多休息下。
等我第二天中午退房的时候，昨天的两位服务生换班了，但前台服务生听我说了房号之后，马上就说：您今天感觉好些了吗？然后把之前给客人准备的矿泉水换掉，倒了杯温水递给我。
做咨询这么多年，各大国际酒店集团的金卡、白金卡攒了不少，这是我第一次住酒店有家的感觉。或者夸张点说，家人也没有他们想得那么周到。相比海底捞服务员在洗手间帮忙拧水龙头和不断鞠躬，少了很多刻意。
这些关心客人的细节，他们的领导是很难知道的。如果只是奖金机制，我相信是激励不出这样的员工行为的。
对于管理来说，能用钱解决的问题，都不是问题。所以，钱不能少，但给了钱还真的不够。
马克斯韦伯曾经说过：人类是悬挂在自己编织的意义网上的动物。让员工找到“为自己工作”的意义，才是管理者最大的成功。
那么，如何让员工找到意义感呢？意义来自于什么呢？在我看来，无外乎两个方面：
帮助他人的意义
如果你的公司做的是一件改变和影响他人的事情，那么一定要让你的员工知道，并且，可以在招聘的时候，有意筛选相同价值观的人。
比如，圈外是一家在线教育公司，我们帮助很多年轻人找到方向、事业更加顺利，几乎每天都有用户来感谢我们。
所以，我会经常把用户的故事和感谢分享给团队，让他们知道：自己正在做的事情，是可以真真切切改变很多人的。我们所做的每一件事，都在让这个世界一点点变得更美好，都在给有理想的人带去更多机会。
成就自己的意义
每个人都有“成为更好自己”的强烈欲望，而工作，是实现这个愿望的重要途径之一。
然而，很多管理者并没有能够挖掘出，员工发展诉求跟他们工作之间的联系，失去了用意义感来激励员工的机会。
比如，一个年轻人，想要将来创业，那么作为管理者，你需要花一些时间，帮他分析创业所需要的能力和资源，然后在工作中告诉他：这件事是在锻炼他哪方面的能力，能够帮他积累什么样的创业资源。
只有真正了解你的员工，愿意放低自己、走进他们的内心世界，才能成为一个好的管理者。
每个人都需要意义感，而管理者的有用功之一，就是去挖掘他们的意义感。
授之以鱼不如授之以渔，这话大家都懂，然而做到的并不多，因为管理者和员工双方，都没有动力以及能力：
从员工角度来说，不愿意学“渔”。在工作中遇到难题，得到“鱼”之后，可以很快拿到答案，是很有成就感的。比如你想写份活动方案，领导手把手教你怎么写，你按照他的思路来，一来省去无用功，二来感觉自己学到了。
但如果想要学习“渔”，就会面临挫败感，因为研究表明：我们的学习方式是从错误中学习。比如还是写活动方案，如果领导让你先去思考，大部分人会抓狂，一来想错方向会被领导否定，二来觉得好几个小时都在思考，却没有得出正确答案，非常挫败。
按部就班地做自己舒适区以内的事情，每天学到一点点经验，是很多人习惯的工作方式。但是，如果面临一个之前没经历过的挑战，员工就会有挫败感，如果管理者没有及时给予足够的辅导和鼓励，非常容易放弃。
而从管理者的角度来说，也不愿意“授渔”。因为一方面，现在员工的平均在职时间很短，很可能培养好了就走了。
另一方面，人的成长需要时间，比如最简单的一个“说话条理清晰”，最快也得3个月见效，所以管理者没有耐心。
最后，即便管理者愿意培养人，他也还需要承担员工的试错成本，因为自己把什么都安排好，一定是最稳妥的，但是放手让员工去锻炼去成长，出了问题是要自己担责任的。
还拿上面说的活动方案举例，如果管理者让员工先去思考一下，再给出自己的思路，虽然说这样员工会有成长，但问题是，员工可能不领情，而且你教一下教不会，还会弄得心情很烦躁。
另外，还得时刻提心吊胆，准备在最后时刻自己顶上。最后如果真的延误事情，被自己的大老板批一顿，还得当替罪羊。一段时间之后，员工真的成长了吧，最后还离你而去了。
似乎任何角度来看，“授渔”这件事对管理者来说，都是个赔本买卖。
但是，为什么我觉得还要做呢？道理也很简单：资源最优配置。
经济学里有个概念叫比较优势，意思是：一个生产者以低于另一个生产者的机会成本生产一种物品的行为。
听起来有点复杂，我们举个简单的例子：假如你是管理者，带领1个下属，你的管理和决策能力打9分，下属是5分；你的执行能力打8分，下属是6分。
这时候你们要怎么合作呢？
按理来说，你自己样样都强，一个人工作的时候，效率是最高的。但我们知道这不可能，因为一个人的时间和精力是有限的，你在一件事情上花费了很多精力，另一件事情上势必会减少，所以你不得不分工。
那怎么分呢？
你去做更有比较优势的事情——管理和决策，因为你虽然执行能力也比他强2分，但是管理和决策能力却比他强4分。如果把你的时间花在执行上面，就没有时间和精力去做管理和决策的事情了，机会成本非常高。
所以，从两个人的团体利益最大化来说，这种分配方式是最优的。
所以，对于管理者来说，团队效率最大化的资源配置方式是：让员工的能力不断增强，能够做更多的事情，然后管理者去做更高端（更有比较优势）的事情。
但很多管理者并不能明白这一点，所以很多公司最后都出现了一个神奇的现象：高层做着中层的管理工作，中层做着基层的执行工作，然后基层员工每天无事可做，都在讨论公司战略。
所以，不要从某个任务、某个星期这样的短期利益看问题，管理者只有对员工授之“渔”，整个团队的资源才能更有序、高效地配置。
而这时候，每个作为个体的人，无论是管理者还是员工，发挥的能力也是最大化的。
如果你去问一个职场人：你现在最想解决的问题是什么？
八成他会跟你说：怎么跟老板相处。
管理者跟员工，虽然最终的大目标一致，但在很多问题上，立场是不同的，这种矛盾是天然存在的。
原因很简单，管理者看到的信息，跟员工看到的信息是不一样的。
作为管理者，你接触的是战略、方向、行业、公司，你有机会跟CEO（或者你本身就是CEO）讨论重要决策。但员工不一样，他们每天接触的就是自己部门的同事，层级都差不多，他们没机会参与重大决策，看不到全貌。
这种信息不对称，会造成什么问题呢？很简单，看下面这张图：
如果你只看镜头里面的图像，会发现是左边的人想要伤害右边的人。但镜头里面的图像只是截取，只反映了画面圆圈的那部分。如果你能够看到全部视角，才会发现，原来事实恰恰相反。
这就是造成管理者和员工之间天然矛盾的原因。双方的信息不对称，导致看到的画面不同，而且谁都认为自己亲眼看到的是对的。
所以，管理者觉得员工为什么不理解我，员工又觉得你们领导是傻X。我们去看公众号文章，很多都是管理者骂年轻人不够踏实、员工骂自己的老板极品，都能引来共鸣。
无他，信息不对称而已。
另外，如果只是信息不对称也就罢了，管理者可以更多地跟员工解释和沟通。但问题的关键是，不只是信息不对称，而且管理者还意识不到这种信息不对称。所以，最可怕的不是不知道，而是不知道自己不知道。
因为，管理层常常会觉得：这么简单的事情，为什么跟你就说不清楚呢？有这么多问题，为什么你就没看到呢？
为什么管理者意识不到这种信息不对称呢？
《黏性》这本书提出了“知识的诅咒”概念：当一个人知道一件事后，他就无法想象自己是不知道这件事的。
举个简单的例子，你耳边听一首歌，比如《祝你生日快乐》，一边听一边通过敲桌子，把这首歌表现出来，让你的同伴猜，你会发现，即便是如此简单的歌，他也猜不出来。
你会很着急，觉得：这么明显，为什么听不出来？实际上，你跟他之间就是信息不对称的，你听到了歌，而对方听不到，所以你无法想象对方听不到的场景。
所以同样的道理，管理者知道了全部信息，他就无法想象员工不知道这些信息的状态。
那么，既然我们知道了：管理者跟员工之间存在不对称，而且管理者很难意识到这种不对称，导致双方合作沟通存在困难。接下来，我们就知道该怎么做了。
那就是：不断给员工划重点，避免他们跑偏。即便你觉得那是员工理所当然应该知道的，也仍然要不断强调，因为他们很可能就是不知道。
划重点的内容包括两个：
员工所处职位的工作目标
如果你问一个员工，“你认为自己的职位，对公司的价值在什么方面”，大部分人是说不出来的。这并非员工的问题，而是管理者的问题。这一点不明确，就会出现双方的分歧。
比如说，我曾经见过一家公司，CEO认为，人力资源部门应当作为辅助服务部门，响应业务部门的招聘、培训等等需求。
但人力资源部门的负责人却认为，人力资源部门应当作为监督指导部门，捍卫公司的文化和价值观。所以每做一件事，双方都会出现巨大的分歧。
但CEO跟人力资源负责人双方从未沟通过这一工作目标，因为他们都根据自己过往的工作经验，觉得这个工作目标和定位非常理所当然。
近期该员工的工作重点
公司和团队的工作重点，是随着发展状况而变化的，但从员工的角度，他们专注于自己的工作，很少能够感知到这种变化，所以，需要管理者时刻提醒他们。
比如说，我之前跟一个做销售的圈外学员聊，他提到自己开拓了不少客户，但是老板不领情，非常苦恼。后来我指导他去跟老板沟通，之后才发现，公司的重点根本不在他开拓的那个行业身上，只是老板没能及时跟他沟通，以为他是知道的。
只有不断划重点，才能减少管理者和员工双方的信息不对称。
当然，划重点的方式就很多了，比如通过晨会、定期面谈、绩效管理工具等等。
我们自己公司，每周一早上会有一个晨会，其中一个议程就是：每个人把自己这周的工作说一下。
这个方法，一方面能够让员工学会计划自己一周的工作内容，不会变成“应激式”工作；另一方面，在此过程中，如果有员工的工作在我看来不是重点，我就会指出来，帮他纠偏，这样才能确保整个团队的资源是花在刀刃上的。
三点有用功说完了，我总结一下，作为管理者，最重要却最容易被忽略的事情是：
1）找意义，即帮助员工找到工作中的意义感，让他能够将工作与自己的人生结合起来；
2）授之渔，不要在乎一时的效率，而要从整个团队的效率最大化角度考虑问题，花些时间去培养那些可培养的员工；
3）划重点，员工跟管理者之间是存在巨大信息不对称的，所以需要不断强调那些你觉得理所当然的工作重点，才能确保资源被合理利用；
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每个创业企业员工需要具备的品质
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建立一家新公司与组建一个公司团队不同。不要考虑任何不具备这些的人。
为创业公司工作与为知名公司工作不同：在公司环境中重要——或有价值——的东西在小企业中可能就是生产力和文化的杀手。
这就是优秀的创业公司应该具备下列品质的原因：
1.&& &不依赖支票簿。
资本密集型企业可能需要大量的资金，但是大多数企业只需要很少的资金就可以启动。事实上，的资金水平和长期成功往往是反比关系。（值得注意的事情是Inc.前5000列表中的大多数公司都是依靠微小的资源发展起来的。）
优秀的创业公司员工不在乎办公室的装饰，不在乎配备齐全的功能，也不在乎提供从某种角度上讲（充满魔力！）总是装满东西的壁橱。他们的天性就是解决问题，而不是让别人向他们扔钱。
2.&& &喜欢根据思考采取行动。
详细的计划很好，但是当事情发生时，大多数企业家在适应现实之前不会允许前三个行动通过。（问任何一位成功的企业家他或她的公司是否在任何方面与他们原来的商业计划相似——我保证不会。）
优秀的创业公司员工花费一点时间去计划，花费多得多的时间去做事情。如果他们不确定，他们会做一些事情……然后做出相应的行动。他们知道思考、权衡和评估一家破产的公司很容易。
3.&& &只关心客户看到什么。
一些人为了创业公司的一份工作而离开他们自己的公司职位，他们带着舒适应该平等的假设而去。当然，这并不是事情起作用的方式，因为依靠微小资源的公司只把钱花在接触到客户的地方。（如果你经营一家法律公司，你合伙人的办公室反映出你的公司情况；如果你经营一家饭店，那么客户甚至不应该知道有办公室存在。）
优秀的创业公司员工本能地明白你只会在对客户产生真正的影响的地方花钱。他们知道（如果他们不知道，那么教他们就是你的工作）成功不是由舒适高档的办公室定义的：成功只由收入、利润定义，而就员工而言，成功是由与公司一同成长的机会来定义的。
4.&& &寻求他们能解决什么。
几乎每位企业家都梦想找到一个授权客户——而创业公司的销售人员也是如此。
不幸的是，授权客户很难搞定。优秀的创业公司员工花费一点时间去搞定大客户，他们在有合适的机会搞定许多小客户的时候会花费大量的时间去筹划台词。
他们知道之后他们能利用他们的客户基础——以及他们学到的关于你的客户和你的竞争情况的知识——去捕捉到更大的客户。
5. 知道生活是赢得的，而不是给予的。
作为一个企业家，无论你工作多么努力，都没人必须要买你卖的东西。“公平”适用于你如何对待客户、供应商和销售商等等。公平绝不适用于你是否应该获得成功或失败这个问题。
这对员工们也同样适用：是根据业绩而定的，而不是根据头衔、任期或者是“我要养活一个家庭”而定。优秀的创业公司员工努力赚取他们的薪水，而不是留住他们的工作。
众所周知，这有很大差别。
6. 不要不知不觉地陷入不能产生收入的任务之中。
早期，每位员工都应该产生一定的收入。（没有哪家创业公司能够养得起不产生收入的员工。）
然而一些人会开始创建深奥的电子表格，因为他们喜欢创建电子表格。一些人会创建详细的报告，因为他们喜欢创建全面的报告。一些人会花时间在社交网络上“建立关系网”，因为他们喜欢社交网络。
优秀的创业公司员工关注尽可能产生直接收入的活动——或者如果在他们不能产生收入的时候，尽可能控制低成本。这就意味着她会利用 “业余时间”让你的会计工作的应收账款减少，或者与供应商协商得到一个更好的维护合同，或者精简汇报系统，这样员工们就能更加关注工作，更少地关注行政任务。
优秀的创业公司员工知道资金是你的商业命脉——所以如果一项工作不会得到回报，那么他们就会放弃。
本文来源：BNET 商学院网
责任编辑：王晓易_NE0011
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优秀员工的标准是什么？
　　优秀员工就如同优秀士兵一样，他们具有一些共同的特质，他们是具有责任感、团队精神的典范；他们积极主动，富有创造力；他们没有任何借口。
　　我相信，每一个进入西点学校的学员，在他们心中，都埋藏着一个当将军的梦想。若非如此，他们就不可能成为优秀的士兵。同样的，在企业里也有许多这样的优秀员工。在我的心目中，这此优秀员工是具有责任感、团队精神的典范，他们积极主动，富有创造力。他们是企业宝贵的财富。
　　（1） 不忘初衷而虚心学习的员工。所谓初衷，就是企业的经营理念。只有始终产不忘企业经营理念的员工，才可能谦虚，才可能与同事齐心协力。也只有这样，才能实现企业的使命。经常不忘初衷，又能谦虚学习的人，才是企业最需要的员工。
　　（2） 有责任意识的员工。这就是说，处在某一职位、某一岗位的干部或员工，能自学地意识到自己所担负的责任。有了自学的责任意识之后，才会产生积极、圆满的工作效果。没有责任意识或不能承担责任的员工，不可能成为优秀的员工。
　　（3） 自动自发、没有任何借口的员工。具有积极思想的人，在任何地方都能获得成功。那些消极、被动地对待工作，在工作中寻找种种借口的员工，是不会受到企业欢迎的。
　　（4） 爱护企业，和企业成为一体的员工。除了睡觉，每个人有大半的时间在企业中度过，企业是自己的第二个家。优秀的员工，都具有企业意识，能和企业甘苦与共。
　　（5） 不自私而能为团体着想的员工。应该明白，所有成绩的取得，都是团队共同努力的结果，。只有把个人的实力充分与团队形成合力，才具有价值和意义。团队精神是西点军校教给我的最重要的一种精神，在企业里也同样崇尚这一精神。
　　（6） 随时随地都具备热忱的员工。人的热忱是成就一切的前提，事情的成功与否，往往是由做这件事情的决心和热忱的强弱而决定的。碰到问题，如果拥有非成功不可的决心和热忱，困难就会解决。
　　（7） 不墨守成规而经常出新的员工。我相信每一个企业都欢迎这样的员工，因为创造力和创新能力是企业发展的永恒动力。
　　（8） 能作正确价值判断的员工。价值判断是包括多方面的。大而言之，有对人类的看法、对人生的看法，小到对公司经营理念的看法、对日常工作的看法　。
　　（9） 有自主经营能力的员工。如果一个员工只是照上面交代的去做事以换取薪水，这是不行的，每一个人都必须以预备成为老板的心态去做事。如果这样做了，在工作上一定会有种种新发现，其个人也会逐渐成长起来。
　　（10） 能得体支使上司的员工。所谓支使上司，也就是提出自己对所负责工作的建议，并促使上司同意；或者对上司的指令等提出自己的看法，促使上司修正。如果一个企业里连这样一个支使上司做事的人都没有，企业的发展就成问题；如果有10个能真正支使上司的人，那么企业就有光明的发展前途；如果有100个人能支使上司，那企业的发展会更加辉煌。
　　（11） 有气概担当企业经营重任的员工。这种气概就是自信、毅力和责任心的体现，这种气概会给企业带来不可估量的价值。
（本文版权归作者及三茅人力资源网所有，如需转载或摘录请注明出处！）
这个家伙很懒，什么也没有留下~
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田之富_第一胜任力优秀的企业需要什么样的员工？他们需要的不仅仅是____...
优秀的企业需要什么样的员工？他们需要的不仅仅是_______的员工，更需要员工发挥其聪明才智。如果领导者不能充分信任员工、激励员工，很多员工并不会多走一步，主动承担责任，为企业做出额外的贡献。即使员工能对上司的吩咐一五一十地执行，不会消极怠工，但也绝不会主动。
A. 朝气蓬勃完成
B. 兢兢业业工作
C. 脚踏实地改进
D. 言听计从创新
言听计从后面怎么还有创新？
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亲爱的华图学员，您好！
【解析】由题干中关联词“不仅仅……更……”反映出第一空词意应与“发挥其聪明才智”相反，根据题干最后一句话“即使员工能对上司的吩咐一五一十的执行”可以看出这里的意思应该是D选项“言听计从”。第二空是在转折词“但是”之后，与前文相反，用“创新”是完全没有问题的。
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--北京分校葛欣
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