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IPD组织变革中的前后台关系-解读华为任正非“让听得见炮声的人来做决策”最近几年，很多企业习惯将华为做为管理标杆来学习，但大家如此密集地对华为总裁的同一篇讲话如此关注还是不同寻常。记得在七八年前，任正非的内部讲话《北国之春》也曾经在业界引起反响，那是因为在企业和行业高速发展中，华为准确地预测了互联网冬天的到来。这次，这篇普通的内部讲话，为什么如此“流行”呢？带着这样的疑问，对这篇文章进行了详细研读。这个讲话本身是针对华为公司营销和服务体系前后台关系，以及组织结构变革原则和方向来展开的。这篇文章中的前线是指直接和客户打交道的部门和员工，后台是指公司总部机关的部门和员工，文章的核心观点是：n
前线要形成客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”（ 不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的）作战单元。通过“铁三角”作厚客户界面；n
公司总部（或称后台）不能以总部自居颐指气使，而是要形成一个强有力的支撑平台，为“铁三角”提供强有力的支持和服务。公司组织结构变革的目的，就是要满足前线的需要；n
决策权向前线的“铁三角”工作小组（前台）转移，让这些在前线听得见炮声的一线员工根据授权来决策；n
对后台的考核要根据对前台的支持和目标进行，绩效改进和提高是绩效考核的重点。为了对“铁三角”有更深入的理解，可参考《华为人报》2009年第5期刊登的一篇文章《“铁三角”是如何炼成的》。这篇文章详细介绍了“铁三角”的来历。从这两篇文章可以看出，在华为公司的营销和服务管理体系中，特别强调在客户界面上的团队作战和跨部门协作。其实，不仅仅在营销和服务体系，在研发体系中，这样的思想也通过IPD体系的建立得到彻底的贯彻。因为IPD体系在华为的巨大成功，很多国内企业在探索研发管理模式的过程中，也相继引入IPD管理体系，其中一些企业是在管理咨询公司的帮助下建设研发管理体系。新模式的建立涉及到流程和组织的变革，其中，组织变革往往是成功的关键因素。很多企业因为没有彻底认识到职能部门和PDT之间的互动关系，使得实施的效果大打折扣。在IPD体系中，PDT、TDT、TRT、PRT等跨部门团队就是面向客户需求的铁三角，这些团队代表了客户，是前台（前线）；职能部门为PDT等跨部门团队提供支持和服务，是后台。本文正是基于这样的理解、认识和类比，结合自己在华为的实际工作经历和最近几年在汉捷研发管理咨询公司的咨询实践，谈谈感想。一. 决策权向最接近客户的团队转移“基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火......一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。”“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”对于小团队作战，任正非还举军队例子来加以说明。美军在阿富汗战争中的前线部队，前线的连长可以直接指挥炮兵，而无须请示炮兵师部。而在之前，前线需要先请示炮兵的师部，由师部指挥炮兵开炮。无疑，新的制度加快了前线的反应速度。在IPD研发体系，对于产品开发中的决策，决策团队IPMT用项目任务书和项目合同的方式给予PDT经理充分的授权，PDT可以在授权范围内运作，各个职能部门给予充分的资源保证。也就是说， PDT团队在PDT经理的带领下，在授权范围内做出产品开发决策，而不是在传统上，有各个资源部门的负责人做决策。包括在几个业务决策评审点，虽然名义上是IPMT在做决策，但是具体的产品开发、业务计划的形成、直到有倾向性决策意见的形成都是PDT团队自行完成。也就是PDT来打仗，职能部门提供支持。最终，有各个职能部门最高领导组成的决策小组IPMT来决策，支撑和决策形成一个闭环。在IPD体系中，职能部门的首要任务同样也是支撑前线作战，也就是为产品线和PDT服务。在IPD的实施过程中，很多企业职能部门领导并没有真正领会其中的分工和合作。总体上，职能部门的工作可以分为两个大类，即所谓自己部门的“本职工作”和协助其他部门和团队完成的“协助性”工作。在传统的以纵向为主线的组织架构下，前者往往受到职能部门负责人的重视，而后者被忽视，使跨部门团队运作困难。二. 后台存在的意义在于为前线提供支持和服务“公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。”“我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台
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网友热搜：我所了解的华为IPD（转）
华为在整个企业内部改革中最重要的两个项目一个是ISC(集成供应链)，另外一个就是IPD。用任正非的话讲，这两项改革关系到华为的生死存亡。其中IPD的项目是先行项目也是重点。我在华为工作的两年间是华为推行IPD(集成产品研发)从初始试点到全面推广的阶段,并且先后担任过四个PDT的核心代表,因此对IPD的研发模式有些了解。在此，我从下面几个方面谈谈我对华为IPD的粗浅认识，欢迎指正。&
1．IPD的来源
众所周知，IBM在91-93年间发生企业危机,"扭亏大师"郭士纳入主IBM,他对IBM作大改造，其中在研发方面的改造措施就是今天高科技企业中流行的研发管理模式--IPD的前身。
2．IPD的特点
我认为IPD的模式本质特点是纵横管理，跨团队产品研发。IPD是将产品研发（这里的研发是指从立项一直到产品试验局验证之后，生产人员可以大批量复制为止）的相关环节统一到一个团队中--PDT(产品研发团队),&团队由核心组以及扩展组构成。一般而言，核心组包括开发、测试、中试(产品的小规模批量生产)、用服、市场、财务。各位核心代表虽然来自不同部门,但是在产品经理的领导下共同对一件或者多个产品负责，包括产品立项、设计、开发计划、产品发布情况等所有重大问题。任何一个环节的审核、评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。每个核心代表还负责领导一个扩展组，比如开发扩展组包括有资料开发，软硬件开发等项目经理。中试扩展组包括有产品数据，工艺，结构等项目经理。这里说的领导是产品研发组织活动上的领导不是资源关系上的领导。IPD是对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者其他某个环节负责。也就是说，如果某个产品的最终的效益不好，整个产品线都要负责任(奖金自然低了很多)。一个IPD实际上就是一个小型的独立运作的公司，不仅有财务指标，也有成本核算（华为用了相当长的时间和精力，建立起一套模型，将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上了），华为公司总共有大大小小约一百多个产品线，我们比较熟知的IOD实际上只是华为很小规模的一个产品线。类似的产品线在一起组成一个大的产品线，如无线产品，智能产品，交换产品等。每个大的研发产品线都有一个IPMT（集成产品研发管理委员会），他们是由总监级(现在改为产品线总裁)或者资深的产品专家组成，负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节(立项评估，计划决策，实验局评估等)的监控和评估，以决定是继续还是终止某个产品的研发活动。监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术，资金，人力等方面的可行性。IPD模式另外一个重要特点就是纵横制管理，也就是说PDT中的成员（包括核心组和扩展组成员）都是处在产品线以及部门领导的纵横交汇点上。理想模式下，各个部门是资源池，提供产品研发需要的人力资源，技术资源等，而产品线成员的活动是围绕产品研发展开。&
3&&&华为IPD的推行情况
&2000年我进入华为的时候，耳边就满是IPD的名词，从新员工培训到管理干部会议还有华为公司的各项内部宣传材料，几乎都可以看到这个字眼。那个时候，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划，文档，研发活动也是套IPD里的模式。但是这个时期，IPD在华为公司内还只是个概念，可以毫不夸张地说，除了华为公司成立的IPD项目组（和IBM配合，制定符合华为公司情况的IPD具体流程以及相关模版）里的人，几乎没有人能说清楚IPD到底是怎么回事。那个时候研发流程用的是所谓的IPD1.0，但是IPD的实际效用完全没有发挥出来。大家只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上是按照PDT1.0
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