删除历史记录
　----
相关平台红包
不懂商业模式还敢创业？只靠烧钱的公司必然死亡
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《不懂商业模式还敢创业？只靠烧钱的公司必然死亡》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《不懂商业模式还敢创业？只靠烧钱的公司必然死亡》 精选一*文章来源：以太资本版权归原作者所有丨不代表立场星巴克在咖啡连锁经营行业内，可以讲是战无不胜。但在很多年前，在台湾却被一家当地企业在经营数据上打败，这家企业叫85度C。他做了什么创新呢?在盈利环节上，星巴克卖品质非常好的纯正咖啡，售价三十多块钱/杯。但星巴克门面面积很大，平效要去支撑的话，一杯咖啡的毛利是非常高的。因为主要是通过销售咖啡去盈利，咨询团队想过，要不要去拓展不同盈利产品，比如说卖面包等等。但星巴克认为面包的香味或者其他食物的香味会影响咖啡空间的味道，所以直到今天，星巴克只有没味道的，冷藏的面包，这样才不会影响咖啡气味的产品。但是看看85度C先用10平米的店面，把平效做上去，把人流动起来，而不是坐在那儿喝咖啡，成本降下去。光实现这一点，其实一点都不兴奋。他又做了一个盈利环节重组，一杯跟星巴克差不多的咖啡只卖8块钱。8块钱一杯的咖啡也就是打平，把星巴克主要价值变成了附加价值。85度C更多是在卖自己的面包，一个面包卖十块钱，而面包的成本比咖啡低得多。就这样，85度C在区域市场击败了世界500强。所谓的商业模式就是企业在什么时间点，在什么阶段以什么样的方式，赚什么样的钱。这几句话听起来跟白开水一样，但是每句话都值得认真去思考。时间点是指你企业经营的时机，在市场当中在今年、明年，还是在后年?以什么样的方式，用产品还是用服务，你去赚什么样的钱?大钱、小钱、长钱、短钱、好钱、坏钱。当我们看到很多企业家都看到了财富报表所谓的利润增长去努力的时候，很多应收帐款最终变成了压跨他的最后一根稻草。商业模式的核心是三个问题：你卖什么？怎么收费？怎么卖？巴黎商学院关于企业经营管理的“”中最重要的一条是：经商最重要的不是资金、不是人才、而是模式。商业模式非常重要，可以说，商业模式的好坏直接决定成败。传统意义上，饮料公司的商业模式就是通过卖饮料来赚钱，快递公司就是通过送快递来赚钱，现代商业模式甚至出现了羊毛出在狗身上，由猪来埋单的商业模式，我认为这类商业模式是可能存在的，只要能够得到验证，即你真的让很多猪来埋单了。而且，商业模式的验证必须是通用型的验证，即是可以复制的，特例型的验证没有任何意义。商业模式是否成立，关键取决于我们的产品抓没抓住用户的刚需。如果所有人在所有时候都需要你的产品或服务，你就是天底下最赚钱的公司。如果只有极少数人偶尔才需要你的产品，你就会破产关门。而且用户的需求和获得成本密切相关，所以我们不但要提供好的产品和服务，还要让我们的收费方式为用户所接受，商业模式才算成立。商业模式有好有坏，那么什么才是好的商业模式？好的商业模式应该是简单的、重复消费的、可以多角度挖掘用户价值的。一般而言，越容易入手的商业模式门槛越低，做起来越容易的商业模式，倒下去的时间越快。其实一个公司赚不赚钱应该从第一天就可以看出端倪。我认为只有两类公司是可能赚钱的：从创立的第一天就赚钱的公司。公司卖出的每件产品都赚钱，而且有办法越卖越多，卖出规模。需要累积到一定的用户规模才能爬过盈亏平衡点，但是产品的不可替代性很高，而且用户黏性很高的公司。除此之外的模式，也许能够赚到钱，但无法赚到非常多的钱。马化腾在去年说了这样一句话：如果我没有研发出微信，可能现在QQ已经倒塌。所以这样千亿美金级的公司企业家创始人， 都在思考商业模式的终极问题。 对于我们来讲，我们更应该从一开始上路的时候，就对这些问题无比重视。社会科学是一门实践科学，理论和实际差别很大，未经验证很难确定一个商业模式是否可行，因此经过验证的商业模式和未经过验证的价值差别非常大。烧钱发展是有了资本支持之后才可以选择的发展模式，能否成功很大程度上取决于是否有不断的后续埋单者。如果没有，钱烧光了，现金流断了，公司也就关门大吉了。有两类商业模式风险很大：▌1.综合性解决方案型商业模式其特点是业务需要多个前提条件，而原则上需要3个以上前提的商业模型基本上是不成立的，因为即便每个前提我们都能够达成90%，3个前提你都达成的可能性也只有70%，这类商业模式赚钱只是理论上的可能。▌2.超越逻辑的商业模式逻辑是商业模式的基础，不符合逻辑的模式成功是极偶然的，而失败是必然。多年来我们看到过很多绚丽的商业泡沫冉冉升起随后轰然破灭，盖因如此。对创业者而言，尽早验证你的商业模式非常重要。一个商业计划无非是现在怎么挣钱和未来怎么挣更多的钱，现在主要看可执行性，未来主要看合理性。好的商业计划现在的服务就是挣钱的，如果现在的服务不挣钱，未来的服务挣钱，期间的台阶最好不要超过两级，否则基本上是空想。很多创业者喜欢以未来的想象空间来忽略现在的可执行性，这种企业我是不会，我们能做的就是做好现在的第一级，以验证了的第一级的价值和可执行性来评估未来的合理性。相信很多人听过那个著名的Y氏理论：中国有13亿人，每个人买一根雪糕就是13亿根，从每个人身上挣1元钱就是13亿销售额。问题是，你如何让13亿中国人每人都消费你一次呢？做客户端的创业者会告诉你，如果1000万部手机都安装了我们的客户端，我们就可以推出某某服务，挣天文数字的钱，问题是，你如何让1000万部手机安装你的客户端呢？做平台的创业者喜欢讲，如果大家都使用了我们的平台，都在我们的平台上开发，我们就可以拥有几千万的用户，问题是你如何让成千上万的人在你的平台上开发呢？对于创业者而言，尽早验证自己的商业模式是创业的核心。金储宝长按二维码关注金储宝签到活动点击查看《不懂商业模式还敢创业？只靠烧钱的公司必然死亡》 精选二导读日下午，军在洪山礼堂作主题演讲，近两个小时的演讲博得了阵阵掌声。你们是不是很想知道雷军到底都说了些啥？那就跟岛君一起细细品读吧。来源：光谷创业咖啡“”期间，克强总理吹响了“互联网+”的号角，全国人大会的时候了我也仔仔细细琢磨了文件精神，它主要的含义是什么？即如何利用互联网最新信息技术把商业模式和实体经济相结合，帮助实体经济提质增效、转型升级。我怎么能够把互联网+讲清楚呢？其实最好的方法就是结合过去五年小米的创业经验来讲，可能能够让大家更深刻的理解。关于小米的成功史，也许你看过很多遍，也许每一次你对它为什么能够成功都会有新的感受。看一下我们过去三年的营业表现。我们去年做了743亿的营业额，同比增长135%，其实这个增长速度在全球来看都是一个奇迹，手机的销量我们在去年做到了6112万台，预计今年会到8000万至1亿台。作为一个企业家，这些数字我不是很激动，我更愿意跟大家分享让我更激动的三个数字：第一个数字是综合口碑，这个数字是国家统计局中国信息服务中心发布的，在安卓手机中远远领先了其他同行；第二个数字是质量认可度，也远远地领先其他品牌同行；第三个数字叫留存率第一，就是用小米的人再换小米手机的人，这个报告是新浪微博报告的，微博的用户主要是一线和二线城市，有了这个数字之后我们做了内部统计，我们发现小米手机的留存率超过了40%。马上5周年，我们收了几份特殊的礼物，《财富杂志》为我们贡献了本年度十大杰出的全球领袖，更为夸张的是就这几天美国《时代周刊》给了我们这样的评价：“LeiJun Chinas phone king 中国手机之王”，我相信这个评价对我个人、对小米都是极为夸张的评价。我跟他们开玩笑说可能是为了纪念我们5周年，所以给了我们这么高的评价小米是如何做互联网+的？在如此一个极度竞争的市场里面，小米是怎么做到的？就是“互联网+”。那“互联网+”是怎么做的？?不惜代价做好产品。要想做好产品首先要找对人，你能不能找到中国乃至是世界最好的人来做这件事情。小米的创办者是8位，我给他们的评价是最好的团队，平均年龄45岁，平均超过20年的工作经验，5个从国外回来，他们在美国生活工作时间平均都超过了15年，3位是中关村的本地创业者，是土洋结合，跨行业创业。初期我们创业几百人主要来自于跨国公司，就是微软、谷歌、摩，还有一部分老金山的同事。初期我们规模不大，人也不多，但人才密度和强度非常高。小米诞生在中关村，有它一定优势，值得湖北学习。?两条经验：人才+资金第一，我们从跨国公司挖人，引进了先进的思想、技术和人才队伍，我们初期的前200人里，大部分人都来自于跨国公司。第二，小米在中关村创办的时候，融资从来没有离开过中关村，小米在过去几年里至少融资超过20亿美金，光去年四季度就在亚太29家银行最大规模贷款10亿美金。有了人才和资金以后，还有一点就是要专注，在互联网创业里面尤其强调专注，单点极致，把力量用在一点上去穿透。5年只做四款机型，产品用户群定位精准以前，手机都是三四个数字的代码加字母，老百姓都记不住，也不知道自己用的是什么机型。而我们的观点是集中精力做好一两款机型，5年时间做了四款机器，就是针对不同客户群的，最核心的产品叫小米手机，高端叫小米Ｎote，大众机型是红米，红米Ｎote。怎么把这个机器做好？我们不惜代价，坚持技术创新、坚持使用最新技术、工艺和材料把一款手机做好。我们研发一款机型的成本其实不止1亿，是好几亿。你花很少的钱也可以做，但你想做好、做精致，甚至做到极致的话，它的成本是非常高的。传统手机研发会有三、五千人，他们会把研发人员分散到几十款产品，我们的人数只有他们的1/10，但我们把这1/10的人全部投在一两款机型上，我们在一款产品上的投入是同行的10倍以上，而且研发周期也是同行的两到三倍，所以要想获得真正的成功，在研发上的投入是要不惜代价的。对于供应商，小米只选世界最顶级加工厂我刚去过德国，人家螺丝钉都做到了第四代，螺丝钉上有一个口，说拧3圈半就是3圈半，绝对不会是4圈，这在中国是不可想象的。日本和德国比我们先进就是因为这个，对待细节、对待每件小事非常认真。?做好产品，需要顶尖的工艺合作伙伴我认为，要想走出一条新的路就是不惜成本，比如我初期选择供应商，只选贵不选对，全是世界最顶级的。找加工厂，这个事情很简单，深圳就有很多加工厂，当时我的思路是从全球第一名找到全球第十名，结果找下来没有一家理我。为什么呢？他们说优秀的工厂资源都是有限的，你一个小公司人家为什么帮你做？帮你做你又没量，为什么帮你做？所以我又亲自出马谈了第二批，好不容易说服了一家加工厂。后来小米越来越强大，但只有两家加工厂。当我们选新店的时候，我们也是选最贵最高档的地方，只有这样的地方才有机会真正做好一个产品。我就通过这样的方式选择与顶尖品牌同样的供应商、旗舰店，找最优秀的人才去完成。?产品做好之后，要真心真意和用户交朋友其实，和用户交朋友挺难的，为什么？我们有时希望能够从消费者口袋里挣到足够多的钱，在这一点上我的观点是把用户放在最重要的位置，首先让用户满意，再考虑企业的利润，只有这样做才有机会可以和用户交朋友。在和用户交朋友的时候，最重要的是倾听用户的声音，根据用户的意见改进产品。在过去几年，用户给我们提交了1.5亿条的意见，我们邀请他们加入小米手机的研发，他们帮助我们做了全球的几十种语言，帮助我们把系统移植到上百款手机上，这些都是用户做的。我们和用户走得非常非常近，到什么程度呢？用户跟我提一个意见，如果我觉得这个意见重要，在星期五下午你的手机就会有这个功能，就会升级，我们的反应速度非常快。有一次我跟领导聊天，他就说他的手机需要24小时开机，晚上3点钟骚扰电话打进来会被吵醒，他说你有没有什么办法？我说这个功能其实很简单，只要设计一个VIP电话，晚上睡觉时你就进入睡眠方式，只有VIP电话能打进来。后来，我们很快做到手机上，用户就觉得你的手机好用。几年前，我在一个聚会上见到韩寒，他说有些粉丝知道他的电话以后经常打过来，有时候在开会接也不是，不接也不是，他很痛苦，问有没有一种方法只接通讯录电话，我受他的启发就做了一个功能，我的手机能够只接通讯录的电话，甚至还可以拒绝任何陌生电话，但是可以接收短信。我们把这些功能都做得非常细，用户有什么建议，我们马上会接受，我们每个星期出一个新版本，过去五年时间已经出了两三百个新的版本，这样用户就觉得他参与进来了，他甚至会和同学、朋友说，这个问题是我跟雷军提的。我们把用户放在第一位，大家就很热情地帮我们提各种各样的意见，很热心地帮我们给他的朋友推荐我们的产品。两年前元旦上班的第一天早上，我在办公室楼下的电梯上碰到一个粉丝，他说他是贵阳人，专门在楼下等我一两个小时，就为了送我一个礼物，他感谢小米让他体验到了一个很好的感受。小米和其他品牌是不一样的，我们是和用户同步成长的，如果我们真心地和用户做朋友，用户就会帮助我们改善产品，甚至帮助我们做研发，帮助我们去推广。互联网是一个开放精神。小米的经验是发动了数百万用户一起来做手机，用了短短一两年时间就组织了数百万用户给他提意见，所以小米手机一发布就非常地火爆。它就是群众力量，要深入群众，相信群众，从群众中来到群众中去。只是互联网的手段比我们实体经济的手段要发达很多，你能以很低的成本集聚大量用户，你甚至还能有几百万人给你提意见，你甚至还可以动员一些重要用户帮你筛选，这样就把有用的意见筛选出来。做中国最好的客户服务中心你邀请用户来做产品以后，你还要极度地重视品质服务。以前广告都承诺，认为把成本控制的越低越好，其实这么想的时候它的服务品质好不好？我对以前的服务都是非常不满意的。?极度地重视品质服务我在卖小米的时候，我们能不能真的把服务做好？当然，在中国把服务做好也是很难的一件事，在今天这样的经济水平下做服务需要大量的投入，我不能保证小米的服务就是最好的，但我希望做最好的愿望是极其强烈的。我给大家看一张图，这是小米的售后服务点，我敢肯定在中国没有任何一家公司的售后服务点这么高档，这是小米之家，我设计小米之家的精神就是像零售店一样漂亮，要有免费的茶水、免费的Wifi，要让每一个顾客就像到朋友家一样。我们不仅是中国最大的手机公司，也是中国最大的手机行业客服中心，有1700个坐席客服，有2750人，这是另外一套体系。我跟同行交流时谈到服务规模，他们卖手机的量可能跟我们差不多，但客服人数跟我们可能差了10倍，而我们客服服务的离职率只有15%。我办客服中心秉持几条标准：第一，薪酬要比社会标准高30%，我们如果不尊重同事，他们是不会尊重我们的客户的。第二，每一个人每月600元的员工餐，在我们公司食堂一天吃三顿饭。只有这样的决心才可以把服务做好，这个投入是海量的。我们能不能少做一点广告，有些广告用户也不相信。我把服务当成产品的一部分，而不把它看成费用。如果看成费用，就做不好了，而且我们把这样的客服中心放在中关村最贵的地段，就是为了跟我们研发部门及时沟通，是不惜成本和代价。怎么激发一线同事们的热情，让他们把服务做好，把这些细微的工作做好，我觉得这里面下的工夫也是很大的，我们在整个客服服务中心的口号就是和用户交朋友。所以整个服务系统的话我们也拿了全国最佳Call center奖项，我一直觉得在中国把客户中心做好非常不容易。干掉广告费，垂直一体化怎么样用互联网技术来高效地运作，改善整个运作效率？以前，我们的产品为什么要控制成本才卖得出去？因为我们没法跟跨国公司的产品比较，如果我们价钱没优势，用户就不会选择。如果没有创新，我们只有控制成本才有机会卖出去。我们能不能用跟他们一样的成本做同他们很接近的好产品？在今天，我们有一个词叫定位，比如手机行业国外品牌会卖到3块，国内品牌会卖到2块，我刚才讲的成本是制造成本，这中间还有研发成本、推广成本、维修成本、服务成本。然后我就想出了这一种模式，这个模式的核心是什么？有一点像垂直一体化，就是哪些事情能自己做，哪些事情能最优化成本。?首先，是研发和市场。我们能不能用口碑营销？什么叫口碑营销？就是你把产品做好，让用户去帮你去推广，让每个用户推荐之后的朋友、同事去买，这个成本最低。换一句话说，能不能不做广告？一般商品有5%—10%的广告费，把这个成本给省了。你相不相信这个东西做得好，如果你相信，你就可以做成口碑效应。?接着是销售环节。今天实体经济销售环节的成本之高让大家瞠目结舌，怎么降低这个成本？把这个手机做好，我能不能不要产品渠道？我自己开个网站，就在网上直销，不依赖任何人帮我卖手机，我就开了一个小米网，把产品放上去，每星期二开门，其余时间不开门。在刚开始的前几年一周只开一次门，每次只卖两三分钟。当我们把产品真正做好以后，有一次开门，850万人来买东西，比买火车票还难。平常每星期二就有700万人来我们店，所以我最重要的是解决供应问题。仔细想一想，传统的销售成本有多高？大概是一个商品的30%-40%，甚至有的是60-70%，绝大部分成本都是这样消耗掉的。这些消费渠道挣钱吗？其实也不挣钱，就是每个环节要花钱。所以我就把广告费干掉，把成本降低，按材料价格零售。?最重要的激励不是钱，是股权。在中关村创业最重要的激励不是钱，而是股权，我们的没有计入研发成本。如果小米的这几百人全部享有股权，他们会竭尽全力地把产品做好。所以我在研发成本上采用精品战略，只做两三款手机，单款手机的成本被大规模降低了，虽然我的总体投入很高，单款投入更高，但实际上我的效益高了很多倍。把广告干掉，我把产品做好以后老百姓会帮我做宣传，我根本不需要去做广告，我也不想用任何渠道，本来1块钱的东西我就卖1块钱，甚至卖1块1就够了。?口碑营销传统的口碑营销太慢，一个人只能覆盖30个人，今天能够覆盖300-3000人。但是要注意，一个产品做得好，正面口碑很快，但是做得不好负面口碑更快，所以这种口碑的压力下我们要不惜代价做好研发，做好服务，就是因为口碑时代效应，这是互联网造成的。有了口碑效应以后，用户都来我这里买东西，他不需要别的渠道，完全可以电商直销，所以我们就是把这几种模式全部整合在一起，达到一个最圆满的效果。互联网的核心模式叫“免费+”我们为什么做手机呢？我们的手机为什么敢于成本定价，这里面还出现一个新的问题，我去年跟鸿忠书记做汇报的时候，互联网的核心是什么呢？是免费模式，我跟大家推荐两本书，这是互联网非常经典的书籍，一个叫《免费模式》，一个叫《长尾理论》。在互联网行业里面，互联网认为用户的价值最高，要把用户的心留住。为了把用户的心留住，互联网上最好用的都是免费的。比如说新闻是免费的，信息检索是免费的，邮箱全是免费的。这些东西都免费了。互联网公司做这么多东西不收一分钱，它获得了什么？它获得了用户，它获得了用户的忠诚，它获得了用户的粘度、好评度，他在非常短的时间通过免费模式获得大量的用户，接着就占领了市场。传统业务只靠核心用户不赚钱的话就活不下去，发不起工资，股东不happy，这就是长尾理论。你为少数客户定制了特别服务，这个前提大家想像一下，因为你客户群大，我把天猫和淘宝简化，马云本人也说过，他们的电商实际上开商场，开集贸商场，他们自己是不经营的，他们实际上做的是科技地产，他们是不直接卖东西的，他们是搭个台子。怎么形容互联网这种商业模式呢？就叫“羊毛出在猪身上”。原来我们在羊身上剪羊毛，但现在羊毛免费了，变成“羊毛出在猪身上”。早期腾讯先做QQ的时候大家都不看好，到后来大家发现他们聚集了众多用户的时候，赚了很多收入的时候，腾讯才一步一步被认可，所以互联网的核心模式叫“免费+长尾”，就是免费模式加长尾理论。用核心业务免费大量的吸引用户，提高用户满意度，用长尾理论来寻找新的商业模式。所以小米干的事情其实是同样的。其实小米最在意的是什么呢？是客户满意度，客户满意了给我点小费我就活得很好了，所以我们把这种经济模式叫做“小费模式”。?生态链增值我把手机做好了，跟手机相关的所有周边服务都做好了，我的客户关注度就会越来越强。大家有时候去茶馆、餐厅、机场、火车站都有免费Wifi，但是那个免费Wifi需要你输入电话密码，需要你注册，需要你找服务员要密码才能获得这个服务。后来我们小米之家在四五万个地方注册了免费Wifi，小米手机一拿出来就可以联上。这时候苹果手机没的功能我们有，用起来就是方便很多。有一次我在星巴克，立即给我弹出了小米免费Wifi，要不要用，这比我去找咖啡厅要密码方便很多，咖啡厅也可以聚集用户，所以它是个双赢的过程。我们就是通过大量的集成做到一个全系统的优化，我的目标是什么呢？我们只花营业额的5%，不到6%，把我们从研发、生产、制造、服务、售后、维修，所有成本cover，其实在过去几年里我们做到了，这样我们就做到了全球运作效率最高的公司。我觉得在互联网这个时代，没有效率是干不好的，为什么我们这个商品会卖这么贵？今天加了很多成本，每一层都加成本，我就先讲到这里，这就是小米的基本商业模式。必备微信12345P2P（微信号：12345P2P）专注P2P和，第一时间汇集P2P网贷和的最新要闻，精华干货，政策解读，平台推荐，独家分析。欢迎业内人士和喜欢的朋友关注。《不懂商业模式还敢创业？只靠烧钱的公司必然死亡》 精选三这是由一杯咖啡带来的思考。自从1999年星巴克进入中国市场后，这只来自美国西雅图的绿色双尾美人鱼，几乎成为了时尚、高端、小资的代名词，而咖啡这种在国外很普通的饮料，在很长时间内成为了国人身份和品位的象征。6月16日星巴克进行了内地门店的全面提价。部分饮品上涨1-2元，虽然自带随行杯的减免政策由之前的减2元变成减3元。但这不能完全抵消涨价所带来购买成本上涨，毕竟带个空杯子出门确实有失“体面”。星巴克方面称，本次涨价是对各种本地营运成本和市场动态进行了认真评估和考量后做出的定价策略。其因素包括租金、物流、门店设施、人力、产品研发和顾客体验创新等各个方面。星巴克上一次涨价还是在2012年，当时在一项接近两万人的网络调查中显示，尽管52%的人认为星巴克在华获得暴利，但是同时仍有超过46%的人明确表示“仍会选择去星巴克消费”。目前，星巴克在全球拥有30万名雇员和2万多家咖啡店，成为了名副其实的咖啡帝国。据星巴克数据显示，以中国为代表的亚太地区，2015财年净收入为24亿美元，比2014年激增了112%，并且首次超过了星巴克在欧洲、中东及非洲的净收入（12.2亿美元）。另据星巴克2016年第二财季报告显示，当季集团全球的同店销售增长6%，总收入为49.，净利润5.75，同比增长16%。这也表明，星巴克在中国市场保持了高速增长，而且在中国业务强劲增长下，星巴克进一步扩大和巩固了整个集团在全球范围内的领先地位。”调价是企业的正常行为，此次星巴克涨价的幅度只有6%到8%，不算高。”中国品牌研究院研究员朱丹蓬表示，但是服务能不能跟上、体验和氛围是否让消费者觉得物有所值，才是提价后的星巴克需要注意的地方，“毕竟星巴克除了卖咖啡，还要满足部分消费者的情感诉求”。你看，星巴克不仅仅满足了我们味蕾的需求，连情感诉求都一并满足了。总之，星巴克在中国的生意是越做越大且越做越好。不过相比之下，中国企业无论是平台型公司还是垂直型公司日子似乎都没有这么好过。“吃相难看”是O2O企业的一大特点。动辄花费几亿人民币来补贴吸引用户并没有给他们带来内的增长。尤其是在用户忠诚度方面，这种简单粗暴的的推广模式导致了用户一没补贴立刻弃用，一言不合立刻卸载。星巴克涨价、不做外卖，大、中、小杯也让人傻傻分不清楚。如果用互联网的语言说就是，根本不顾及用户体验。但是这种不近情理的体验，仍然让用户追捧不已。可见这种“病态”的时尚好像真的有它独一无二的地方。那么星巴克在华成功的四大法宝究竟是什么呢？1、长线布局，不做激进的巨人从99年进入中国市场后，星巴克通过18年的运营。已经在中国的100多个城市中开设了2100余家连锁店，而在未来五年时间里，星巴克计划每年在中国新开500家连锁店。这些数字是星巴克的董事长兼CEO舒尔茨在进入中国市场时绝对不敢想的。“如果有一天我们在中国市场上的连锁店数量超过了美国连锁店的数量，那么我不会对此感到意外。”舒尔茨在接受CNBC采访时说道。舒尔茨曾满怀信心地指出：“中国的中产阶级在10年内，将从3亿增长到6亿人，而我们在这里做了长线布局。”这里的布局指的是让用户在早上养成喝咖啡的“好习惯”。 而这一布局已经开始初见成效。星巴克已经从白领层面逐渐拓展到学生群体，在北上广的街头，大学生、高中生甚至初中生拿着一杯星巴克在正常不过。套用一句话，星巴克已经成为了中国年轻人的第一杯咖啡。2、线下服务，第三空间受追捧舒尔茨之所以能把卖“咖啡豆”的星巴克改成卖“咖啡”的星巴克，这与他的一次经历非常有关，1983年在他加入星巴克一年后（此时的星巴克还是卖咖啡豆的企业喔），舒尔茨有机会去米兰出差。当他走入当地的一家咖啡吧，喝第一杯意大利香奶咖啡时，就形成了创办我们今天所见到的星巴克的设想。“原来放松的气氛、交谊的空间、心情的转换，才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的时刻。这才是星巴克要做的。那时我真是心情澎湃，”他后来回忆说，“美国还没有这种东西，我预感到自己将会大有作为。”可见，中国人迷恋星巴克的店面环境，正中了舒尔茨的下怀。让咖啡屋成为人们的“第三空间”是星巴克最为重要的理念之一，对于不少白领人群来说，出来谈个事儿如果不去星巴克简直想不出能去的第二个地方，而据市场研究机构欧睿国际（Euromonitor International）统计，2015年，星巴克占领了中国高品质咖啡连锁店73.3%的市场份额，把麦咖啡（9.3%）、Costa（9%）远远甩在了身后。这也就是说星巴克真的是牛到了没有对手。3、做最擅长的事情，树立核心价值众所周知，中国人的传统是喝茶不喝咖啡，但星巴克竟然在中国卖了18年咖啡。而且为了满足区域性需求，星巴克也正在尝试改变，“按照星巴克的整体规划，2016年下半年会将星巴克旗下茶饮料品牌Teavana带入包括中国市场在内的亚太地区，但不会为上述品牌设立单独的门店，Teavana将作为现有星巴克门店除咖啡外的一个补充产品”。星巴克负责人还特别强调，星巴克一直以来只专注于咖啡业务，其所有的一些衍生品，如茶、食品、甜点、果汁都是配合其咖啡销售，是希望消费者在享用咖啡的同时，也有别的可以选择。显然星巴克这样做有讨好中国用户的嫌疑，但无论是在饮料品种还是店面选址方面。归根结底，其初心未变，星巴克所做的一切都是以咖啡为核心，其他最多只是补充而已。这种持续性的“专注”也让星巴克在用户心中成了咖啡品牌的首选的品牌。4、脚踏实地的做企业，不求冒进星巴克在中国如此成功，但跟移动互联网几乎没有产生任何交集，这家不外卖、不接受支付宝和微信支付的咖啡店，似乎有点与世隔绝。但仔细想来谨慎对待这些所谓的“需求”，也让星巴克拥有了更稳定的发展，保证了其他商业链条的合理性。?外卖：势必增加人工成本（咖啡师+送餐员）和维护成本（APP功能开发及支付安全维护）。就算一个门店通过外卖每天多卖出几十杯外卖，如果核算上所需要增加的成本，星巴克明显是不划算的。支付：目前，星巴克现在除了现金、星礼卡、银行卡、苹果支付还没有其他的支付方式，这种看似很冷血的做法实际上保护了星巴克的会员体系的健康和现金流的通畅。而且现有支付渠道足以满足大多数人。以上两点可以看出，星巴克虽然保持了业绩上的高速增长，但是在每一个细节方面都进行了很缜密的思考。甚至说有点过于保守。这样做虽然会流失一部分用户，但是从理性角度来看，无论你做的维度有多么的丰满，都不能满足一小部分群体。如果开通外卖、开通各种支付，其人力和精力的损耗，势必会提升成本并影响线下店面的实际体验。在这一点上，星巴克的这种“死板”反而收到了意外的成效。反观中国的O2O市场，在合并潮之后虽然风光不再，但无论是平台企业还是垂直企业，跟星巴克相比我们仍然存在哪两个致命的弱点？1、伪命题：用补贴吸引用户无论是BAT级别的巨兽还是创业公司，用补贴（）拉拢客户似乎成为了唯一的手段。这种毒品式的方法，让所有人上瘾。一方面让企业停不下来，因为一旦失去补贴，用户的数量和活跃基本是断崖式下跌。另一方面用户也在被这种方式洗脑，似乎没有补贴就没有了动力。有业内人士爆料，在去年P2P火热的时候，某平台烧钱获客平均成本已经达到250元/人，但这种高投入没有形成高转化率，通过后台的计算，就算用如此大的成本吸引来的用户其转化率仅30%。这不仅没有帮助企业成长，反而拖累了企业的发展。而在出行、外卖、等与老百姓息息相关的行业中，烧钱已经成了拉拢客户最简单有效的方法。马化腾在谈到滴滴和快的合并时说：“两家（滴滴、快的）融的钱都烧的差不多了，如果再融四五亿美金继续烧，似乎也没什么意思“。实际上这也是他和马云很久之前就达成的共识，觉得没必要继续拼下去了。马化腾坦言：“斗到最后发现其实斗也没用，谁也不能把谁干掉，谁投的公司也不能把对手投的公司干掉，这种争斗是不正常不健康的，没有必要。”最后的结果我们都知道，两家企业以合并的方式，结束了这场请全国人民打车的这场战争。作为BAT中的另外一个巨头，百度虽然反应比较慢但是也嗅到了O2O领域的商机，在收购糯米一年后，李彦宏迫于市场的压力下宣布对糯米进行200亿现金的投入，不过随着美团点评的合并，团购市场格局已定。这200亿的预算投入也失去了其本身的意义。随后百度开始调转方向，开始像和无人驾驶方面发力。截止到目前，除了滴滴出行仍在跟UBER继续争夺中国市场外，其他行业的O2O补贴大战基本已经暂停，大多数行业的竞争者都在资本的撮合下通过合并的方式成为了垄断者，但是烧钱积累的客户最后去哪了？可能用户把省下的钱都去买星巴克了吧。2、假刚需：市场热钱太多虽然O2O市场已经趋于平稳，但是能拿到融资的仍有不少，从广义上来看，需求无处不在。但是在生意人眼中，刚需才是驱动市场的唯一原动力，在市场上热钱的涌入下，不少需求在某些创始人的PPT中都成了刚需。比如O2O里最典型的上门服务，其中包括上门洗车、上门给人洗脚和上门给狗洗澡等。对于这种有需求但不是刚需的领域，我给他定义成假刚需。以上门美甲为例，起初这种模式打破了美甲师低收入的顽疾，让手艺人的价值能获得更好的回报。这种上门美甲的需求确实存在，但我看未必能给它定义成刚需。随着O2O的深入，这种模式的弊端逐渐显现，一个美甲师拎着几十斤重的箱子一天最多服务4-5位客户，从数量上来看远不及在店面工作，虽然客单价高于传统店面，但是在交通和其他方面的损耗都抵消了一部分收入。而且平台的补贴和客源并不稳定，这也都影响了美甲师的收入。在经历欠薪，裁员后，不少平台的美甲师还是觉得回归门店更靠谱。有一个小插曲，曾有客户好奇，为何河狸家的美甲师整整工作6小时却不用上厕所，而河狸家给出的解释是，这是河狸家在对美甲师进行培训时，为提高服务质量而做的规定，即在上门服务前解决问题，少喝水，不要在客户家上厕所，否则容易给客户留下坏印象。我们真是太努力了，为了让用户舒心，手艺人连水都不敢喝，但就这样也没能阻止这种服务的衰败和人员的流失。类似这种的假刚需太多，比如上门给人洗脚。这些O2O的创始人似乎不明白洗脚其实是一种社交需求，试问哪个男人愿意当着老婆孩子或者父母的面儿，在家让别人给自己洗脚？那么O2O企业应该何去何从，这还要深挖它的本质及特性。在这里我们要进行三点的建议：1、做好线下服务的连接器O2O是指将线下的商业机会与线上的互联网平台结合，让互联网成为整个交易中的交易平台。说白了就是起到了一个连接器的作用，用线上平台连接人与服务。既然是连接器就不要总想着抢“主角”的风头。这里做的比较好的是大众点评，从查询、预定、消费到评价提供了完整的信息服务并始终贯穿整个消费环节。但它不会让你感觉到厌烦或抢眼，因为你对平台的需求完全是自发的。而针对餐饮、电影、出行这样的高频低价行业，连接器的本质就是扩大服务层面，提供多种维度的个性化服务，当然这里还要进行品质的把控，尤其是像出行这样的领域，不少平台都爆出过司机，车辆，骚扰等问题，这些也都考验了一个平台作为连接器是否合格的重要标准。对于线下品控的把握O2O企业面临的问题还有很多。但首先连接器的责任不能忘。2、赋能商家实现合作共赢马云在2015年提出了从IT到DT的概念，简单来说IT时代以“我“为中心，DT时代则以“别人”为中心，让别人更强大，开放和承担更多的责任。他相信未来的20年，哪些互联网公司如果不能和传统行业进行完美结合，哪些互联网公司将不会活得很好，同样哪些传统企业假设不和互联网技术、思想进行融合，他相信这些传统行业、企业也活不久。作为O2O最重要的一环，线下体验才是用户是否会进行“复购”重要依据。这里赋能起到的作用就格外的重要。赋能就是要帮助商家或手艺人，获取更好的收入，从而驱使他们提供更好的服务以吸引客流，从而形成商业上的完整闭环。既然赋能就要想办法把客户从线上导流到线下，让查询变成转化，而不要总想着我的平台能从中得到什么。从更高的眼光来看，平台先给商家赋能，商家自然会赋能平台流量和价值。3、大数据是方向不是空话互联网区别于传统企业的最大区别就是拥有海量的真实行为数据，通过分析这些大数据，O2O平台可以知道比较准确地用户画像和潜在需求。在这点上今日头条是一个非常典型的例子，虽然不是O2O企业，但是今日头条的千人千面模式，已经成了现在及未来一段时间的绝对主流。作为O2O企业，在拥有真实数据的基础上，推出千人千面的个性化服务信息是一条必走之路。比如看电影，有的人在乎价格、有的在乎体验，如果平台仍是千篇一律的信息展现，之前提到的赋能就没有任何用武之地。受到手机屏幕和碎片化的限制，用户在移动时代对信息有了更高的要求。如果准确的信息不能及时的出现在屏幕上，那错过的生意和用户忠诚度是多少补贴也不能挽回的。大数据应该起到掺望塔的作用，作为对趋势判断的依据，真实的消费数据和人群画像的使用在O2O领域比技术革新更加重要。总结再回到咖啡层面，在台湾，本土的咖啡品牌85度C已经全面超过星巴克成为全台最大的咖啡连锁店。而我们在移动互联网的保驾护航下却很难做好一杯咖啡。我们整天叫喊的用户体验，实际上并没有帮助我们拥有更好的发展，因为我们好像要满足所有人，结果导致所有人对我们都不满意。尤其是一些急功近利的做法，在这里就不做赘述了，怕让你们看见辣眼睛。其实星巴克也不是没有面临过困难。2007年，星巴克开始走下坡路。由于过分追求增长，星巴克忽略了公司运营，对公司的核心价值也不再那么重视了—产品越来越丰富，但却越来越忽视顾客体验；报表越来越好看，但却越来越不知道自己的使命是什么。更糟糕的是，经济正在飞速陷入巨大的中。不过幸好舒尔茨王者归来，通过一系列的调整和修正，逐渐让这个咖啡王国迎来了比往日更繁荣的局面。在一个阳光明媚的午后，当我们在星巴克里喝着咖啡看到报道中那些标榜“撬动千亿市场”的O2O行业新闻时，其实我们正在默默的给星巴克做着贡献却不知道向它学习，不过有一点值得骄傲的是，我们编故事的能力和PPT水平确实已经赶超了英美。文章图片及部分数据引用来自DT财经及易观智库。【钛媒体作者介绍：互联网，微信公众账号：hlwrdsj】《不懂商业模式还敢创业？只靠烧钱的公司必然死亡》 精选四[摘要]：在二十周年校庆特别活动“大师课堂”上，刘强东做了主题为《信仰与价值：京东在互联网时代的战略思考》的演讲，谈及零售业的本质以及京东为何能赢，以下为演讲全文。
格上导读：在中欧国际工商学院二十周年校庆特别活动“大师课堂”上，刘强东做了主题为《信仰与价值：京东在互联网时代的战略思考》的演讲，谈及零售业的本质以及京东为何能赢，以下为演讲全文。
过去十几年以来，我相信各位同学应该知道，基本上在整个中国互联网企业里面，受到争议最多的公司，受到争议最多的创业者，我相信应该是非京东和我莫属，自从2007年我拿到第一轮融资开始，拿到了1000万美金，到年底我们决定自建物流，之后市场有各种各样的质疑，有的人说很好，这是我们的核心竞争力，有的说这是胡来，最愚蠢的决定，终有一天会把企业拖垮。所以这么多年以来，市场上永远保持热度不变的就是对我们各种行为的讨论。接下来的一个半小时时间，希望能够跟各位校友分享一下，到底我是怎么看的，到底在京东我们的团队是怎么做的，我们是基于什么样的想法，什么样的思维，什么样一种战略，让我们过去十几年做了这么多事情，为什么在我们亏损最严重的时候，我们现在是上市公司，公司的财务报表都通过了，最多的时候一年亏了十多亿人民币，很严重。那时候很多人问我，你睡得着觉吗？你不怕吗？其实也不是不怕，有时候也想，要是企业倒闭了怎么办。
我可以用一句话来概括，过去十几年以来，我们一直不为外界，甚至不为我们的所动，去改变我们，只要我们认为做的事情有价值，盈利一定不是问题，我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了，如果是的话，那一定是我们执行出了问题，还是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。
今天有两张图表，网上有零零散散的说法，今天我想在这里跟大家重复一下。这个是整个京东商城用的战略框架，我们用了十年了，我们每年都能找到三到五件不一样的事情，但是不管是年度战略也好，还是中期的战略也好，京东商城做的所有战略，我们都是在这个框架里面，我们从来没有离开过这个倒三角理论。这个倒三角形发展，我们是从下往上进行发展，那就是团队，这也是今天为什么公司愿意，也急于跟我们的母校进行合作，对我们的高管团队进行理论培养，所以团队的培养，团队的选人用人培养激励等等，这永远是我们最重要的事情，任何一家公司成一定是因为团队，失败也因为你的团队。过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。举两个例子，一个是IBM，IBM发现PC不赚钱，真正的应该是来自系统软件和服务，那个年代卖PC还是暴利，当IBM卖PC还处于暴利的时候，它已经发现了，所以向软件和服务进行转型，奠定了IBM又一个20年的辉煌的成功。反面例子就是柯达，柯达传统相机的时候，柯达的老板也说过这句话，这句话是中欧教授在课堂上跟我们说过的，他说在这个世界上，我只发现一种东西的利润比我们柯达更高，就是毒品，说世界上只有卖毒品的人利润高于我们，说这句话的时候很骄傲，很自豪，每家企业当你走向成功的时候，特别是到达顶峰的时候，后面就是下坡路。所以一个企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候，你利润非常好，你是世界的英雄，你到哪里都是尊重和羡慕，一直在这说，好好想一想。柯达也是全世界第一个发明数码相机的，大家千万不要认为是佳能还是索尼发明的，是柯达发明的，我如果做出来这个，仅次于毒品的高利润就没了，他自己就产生抵触，不积极的发展，结果导致企业反而倒闭了，假如它当初能够接着数码的浪潮，今天依然还能赚很多钱，公司依然还能存在，而且你有营收，有现金流，有利润收入，还可以源源不断的研发新的技术，在研发数码相机的过程中，柯达有更多的机会找到更多的商业模式，来维持自己公司的发展。是技术发生变化了？其实还是柯达的团队发生了问题，它的战略选择有悖于消费者利益。这也是我反复强调的价值，你任何的选择，你千万不要有悖于消费者利益，你的目的可以不用尚，你的目的就是为了让你的企业存活，能够有利润，能够让员工心里活得有尊严，能够让企业不倒闭，但是基于你生存的需要，赚钱的需要，你所有的做的事情都不能违背消费者价值，柯达就违背了消费者价值，它选择了自己的利益，利润，而数码相机注定是低利润，它的选择和消费者的选择不一样，消费者选择的是数码相机更方便，更简单，可以编辑，可以永远存储，可以不用去冲印了，可以随时跟别人分享，这都是传统的相机做不到的，所以一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾的时候，那注定是失败的。
还是一句话，我认为全世界不管在什么样的国家，在什么样的社会环境下，在什么样的法律和文化环境下，一家企业的失败只是因为你的团队不行，没有任何别的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我们京东最应该关注的，最应该花时间，最应该不计代价去做的，也就是团队，你要花大量的时间。在你达到一个团队的基础之上，我们现在重点打造两个，物流、IT，金融独立了。这里我介绍一下为什么京东公司做物流，有人说做物流很简单，保证用户体验，我可以告诉大家几个数字，我们2014年一季度70%的自营订单都是在当天或者第二天送达消费者，我们今年上半年在三到六线城市提速，我们希望更多的订单都是在24小时之内都送到消费者，上门刷卡，货到付款，退货可以上门去取回来，当面给你钱。但是它的价值，如果只是给用户体验造成价值，可是成本失控了，如果只是为了用户体验，可以不这么做，怎么做？全国700个城市，每个城市都建一个巨大的库房，能备多少备多少，发货全部用顺丰，顺丰是很贵的，消费者在任何时候下单都有货，再加上顺丰这么快的送货速度，用户体验不好吗？可能比今天的京东还要好，但是能够成功吗？非常显然，是不可以成功的，因为你的成本是支撑不住的，你的成本失控了，你的效率也不行，因为没备更多货，要更多现金流去备大量的货，有一个基本的概念，我们一半同学不理解，就是现金流，一家盈利的企业可能会倒闭，一家亏损但是现金流为正的企业可能不倒闭，当时很多同学不理解。700个库房，效率很差，给你5000个亿都不够。所以京东打造物流系统，我们前端为了给客户提供最佳体验的同时，我们后端有很大的诉求，就是希望降低整个的物流成本。
我们自建物流的时候，我们看到中国有一个巨大的机会，这个机会基于以下三个原因，第一，中国没有UPS，没有Fedex，亚马逊羡慕我们，其实在2007年的时候，记者问他，你这么多年亚马逊创新，你有什么遗憾，他说我们没有自己的物流，只能用Fedex。但是中国没有，所以给我们机会。第二，中国的物流成本奇高无比，到2013年的时候，我们国家也公布了，去年全年中国的物流成本占我们GDP的17- 18%，实际上你可以把它等同于损耗，等同于浪费，在我们整个国家企业利润这么微薄的情况下，欧洲6-7%，日本5-6%，人家的物流成本比我们低10%。第三就是服务，因为中国过去多少年，我们快递发展虽然非常迅速，但是服务品质比较低，加盟商和集团公司其实利益是违背的，二者利益不一致，加盟者希望收单多，因为快递公司给快递员结算，送件是义务的，收件才是赚钱的。所以中国快递发展成加盟模式，给快递作为巨大的服务隐患，我分析了各种各样的情况，在中国长期来讲，所有的服务行业，加盟的我都不看好，这给我们一个机会，上岛咖啡，短短三年五年之内，几乎每个城市都有上岛咖啡，老板就坐着收加盟费，五年之内全国几千家上岛咖啡，但是迄今为止没有做成中国的星巴克，你看星巴克做加盟吗？很少，麦当劳加盟吗？很少，所以所有的服务行业如果做加盟的话，初期发展速度很快，你能够赚很多的钱，跟我们无数追求的商业模式一模一样，我跟很多投资人打过交道，很多投资人在中国的消费品行业投资，他的规则就是less work, easy job, more money。加盟，不用去选店，不用去培训，只要去收加盟费，数钱是最简单的，但是这种商业模式在我们中国，今天出现一个，没了，明天出现一个又没了，这有违消费者的利益。我想中国的服务行业，在未来二十年，我们迎来巨大的机会就是坚持走自营，比如你去做一个咖啡店，从第一个店开始，可能用10年的时间才能开500个店，如果用加盟的话，可能加盟店几千个、一万多个，所以还有很多很多机会。
基于这三点，服务不好，成本很高，中国没有这种快递，所以我们有机会，后来我们做了之后，京东这种物流模式我们又进了一步，我们京东做的不是快递公司，我们绝对不承认我们是快递公司，非常简单，因为我设计的理念是不一样的。三通一达也好，顺丰也好，它追求的是如何让货物快速流动，就是怎么把一件货从北京发到上海去，又快还要便宜，三通一达物流设计的时候就是这样，它的模式每个点在收货，每个点都在送货，所以导致网络非常的复杂，而京东的物流模式非常简单，我们就是从仓储送到消费者家里，我们点和点之间，上海的配送站和北京的配送站，没有一毛钱的关系，上海这个配送站永远不会收一件货送到北京的配送站，而三通一达和顺丰很多站之间都是相关联的。而且我们是仓配一体化，我们建的仓库越来越多，货物离我们消费者越来越近，导致我们的货物移动的距离越来越短，所以速度越来越快，成本也越来越低，因此是一个正向循环，规模越大，物流越明显。所以京东这种仓配一体化模式，最后还是拿几个数字跟大家分享，我们公布了一个季度的公司的财报，可以发现京东商城的物流成本占我们销售收入是5.8%，去年和前年和今年一季度，都差不多，5-6%，有人说你说这个到底有什么价值，没听明白，给大家举个形象的例子，传统的商贸流通行业，或者快递公司，如果站在天上看我们中国的话，联想的库控员，根据他们的理解，把产品分到库房去，给中关村，给上海太平洋电脑城供货，商家经常炒来炒去，今天搬到这里，明天搬到那里，每件物品从出了工厂大门，到终端用户手里去，中国的每件物品平均搬运了至少5次以上，按照传统的商贸流通的规律，根据我们的估算，平均搬运达到8次以上，这就是为什么我们的物流成本这么高。比如说山东的大蒜，开拖拉机到地头收一次，倒了一次，到批发市场，卖给大卡车的人，大卡车拿到之后，搬第三次，从山东某县城搬到我们北京，然后到批发市场，有无数摆摊的，分给十家，搬第四次，然后批发商拿到手之后分给代理商，可能给沃尔玛家乐福，给各种超市供货，或者拿到小型农贸市场上去，等你买的大蒜的时候，已经转手五六次，赚了大钱吗？其实也没多少。所以整个物流行业，所有的参与者没有多少的获益，每个人都是苦哈哈的。再用一句话，京东的物流设计的核心是为了减少物品的流动，我们希望从工厂里生产出来，甚至还没有生产的时候，我们就告诉你，给京东我们36个城市有86个库房，告诉你给我们每个库房发多少货，从工厂拉到我80多个库房去了，第二次搬运就是从库房搬到消费者家里去，再没有什么代理商、经销商，没有从这个库房搬到那个库房，每次搬运都是有成本的，每次搬运都是有损耗的，而且都是需要时间的，正是因为我们搬运次数少，所以成本很低，因为我们直接到达终端消费者手中去，所以我们运营效率也很高。
给大家举个例子，根据我们公开的财报，去年我们库存周转天数是32天，在座有很多是搞库控和供应链管理的，大家都知道这意味着什么，这是什么水平呢？我们跟友商进行比较，他们也是上市公司，他们的库存周转天数是70-90天，我们只有32天，大家别忘了，管理的难度是不一样的，他们做70-90天的时候，他们只管了1万种SKU，而京东商城我们在管理的SKU数量达到了超过200万。他们平均的账期是140多天，意味着你140多天才能拿到钱，你的资金一年只能周转两次。而京东商城去年我们账期只有39天。39天意味着什么？意味着它的现金一年周转次数可以达到十几次，整个行业效率就起来了。再看我们整个运营费用率，10.3%，如果抛除日用百货这些低端的，因为它的费率一定很高，可能达到15-20%，还有技术带来的成本，如果把这些撇开的话，所有电子产品，我们全年的综合运营成本率大概只有8%左右，这是什么概念？中国现在两大家电，现在费用率是16-17%，我们只有8%，也就是我们比它低了50%，我们如何做到低价，如果用利润换低价的话，这个商业模式一定是不可持续的，所以如何做到低价，过去京东商城十多年以来，我们追求的是降低自己的成本。说白了同样卖一件东西，你17块钱成本，我只有8块钱成本，我们还是要转换消费者习惯，美国是不成功的，欧洲，英国刚刚出来一家网上卖大家电的，刚刚上市，还算不错，也发展比较好，但只有在中国能够让无数网民在网上买大家电，其实我们这个行业也是在整个中国消费者行业还是创造了连发达国家都没有的商业模式。
我讲了这么半天，我只是要告诉大家，一家公司为什么会有亏损，你会有质疑，有时候虽然会害怕失败，恐惧，但是终究你还能够坚持，最后你会发现你的低价是来自于你的成本控制，你的现金流来自于你的效率更高，还有前端的用户体验，包括产品、价格、服务，所以京东商城的物流，第二次总结一遍，我们追求的是减少物品的流动，这是京东商城设计物流的一个核心的诉求点。这是设计的不同导致给社会创造不同的价值，更多将来的快递公司，个人物品，私人物品，或者搬家等等，还有巨大价值，但是真正的商业，这种流通的，最后我建议一定要通过这种仓配一体化的方式，让货物离消费者更近，减少搬运降低，降低搬运次数，提升这个产业链效率，才能真正让行业走上一个成功。
商业模式，如果各位同意我的观点，你设计所有的商业模式，你在想你的商业模式能为消费者创造什么价值，能够为你的合作伙伴创造什么价值，如果大家同意这个观点就比较好了，接下来讲一下这个甘蔗理论，就是有十节的甘蔗，小时候大家都吃过，为什么京东就做得比较重，不愿意采取最轻的模式去做，其实也是基于这个十节甘蔗，这个理论仅适合零售和消费品行业，不适合游戏、资讯、高科技，比如Facebook和Twitter，都不适合这个，仅仅适合于消费品行业，消费品行业和流通行业存在着十节甘蔗这么一个经营规律在里面，千百年来从来没有打破的规律。什么意思？我们市场竞争的结果，所有品牌，任何的行业，消费品行业，各个行业的利润是固定的，也就是十节甘蔗长成熟的时候，割下来的时候，规定就这个长度，就十个节，就这么长，有人说不对啊，苹果，你发现它利润率很高，只有1%的品牌能做到这样。但是所有的消费电子品牌没有常青树，为什么？因为消费电子几十年发展永远要创新，不断的创新，你都不知道明天谁会出现一个新的手机更好，让我们更开心，可能一夜之间苹果手机就落伍了，想想四年前的诺基亚，多么牛，但是短短三四年的时间，大家回忆一下我们上大学的时候，有一个东西叫walkman，你有一个爱华的收音机都牛到天上去了，索尼一度成为我们中国人认同的品牌，索尼意味着高精尖，我不是表达对索尼的不敬，我只是讲一个消费电子行业的规律，索尼牛过一段时间，松下牛过一段时间，爱华牛过一段时间，摩托罗拉也牛过一段时间，戴尔曾经也很不错，我说这个得罪人了，IBM的PC，你会发现全世界所有的消费电子，没有一家火过20年的，我只看过一个苹果，其他品牌我都没见过，但是乔布斯真的是个天才，是上帝送给我们全人类的一个礼物，正因为有了这个天才，只有一家公司火过了十年，但是我认为苹果如果不继续创新的话，很难再火十年。
撇除这些特别牛的之外，大部分品牌没这么牛，当这个甘蔗太长了，今年的甘蔗都这么高这么长，太大了，结果全进来了，赚了太多之后，其他企业都过来了。本来是一个很小的小甘蔗，因为竞争者太多，小利润，前几年整个电子商务行业前前后后拿到融资的是40多家企业，所以导致行业竞争极为惨烈，所以导致甘蔗正在变短，但是行业要整合，要并购，现在四十几家剩下的只有十几家了，20几家已经出局，10多家还是太多。互联网所有的细分行业，一般都只有三四家，游戏就那三家，就搜狐新浪，社交就微博微信，各行各业几乎都这样，美国也是这样，往往只有一家，中国还能保留三家四家，所以一旦行业不断有人出局的时候，行业就趋于理性，电子商务行业终究会获得它的合理利润，甘蔗也会处于正常状态，所以竞争就是甘蔗太长了，两年之后变短了，之后不完了，又变长。所以市场竞争规律导致每个品牌，每个行业的利润，短期来看今天长了，明天短了，长期来看，这个行业的利润和品牌利润是相对比较固定的，是一个合理的水平，高了也不好，低了也不好，这就是市场竞争的好处，只要有竞争，你想赚暴利是不可能的，假如京东只有一家了，所有都没有了，告诉你，京东离死也不远了，所有有钱公司都进入这个行业，一夜之间把你吃掉，甚至会死掉。所以长度是几乎固定的，因为长度固定了，所以我分了这十个环节，这不重要，重要的是在甘蔗长度比较固定的时候，产业分工有十块内容，所以为什么京东我们越做越重，因为我们坚持认为，在这个产业里面，你做得事情越多，吃到的节数越多，有一天行业趋于理性的时候，你才有能力和资格去获取行业的最大利益，未来我相信这个世界上所有的消费品行业，主要就两家，什么代理商，什么分销商，对不起，终究你们都是不存在，什么时候死不知道，死是必然的。
所以品牌商做创意、设计、研发、制造、定价，零售商做营销、交易、仓储、配送、售后，基本上这个行业品牌厂商和零售商，所有标准化产品，零售商正常的净利润率都维持在3-5%之间，沃尔玛做得这么成功，但是利润率也很难到7%，这是一个自然的商业规律在里面，有人说我觉得不相信，说到这里，自营电子商务在唱颂歌，我看到的是利润比你高多了，怎么做到的呢？其实大家不要看财务的净，纯平台的可能到40-50%，但是基于扣点计算的，电子商务平台的净利除以它的平台交易额的话，你会发现全世界所有平台的电子商务公司，它的净利率只有1-2%之间，eBay至少70%的净利润来自Paypal，如果剔除Paypal以后的平台电商净利率只有1.2%，日本的乐酷天也做得很成功，有在线的证券，有在线的保险，如果只算乐酷天日本的平台电商净利润，也只是在1-2%之间。再来看我们国内，我们的老朋友，根据他们的披露，如果你拿净利润除以交易额，净利润率也是1-2%左右。但是你要看所有的传统零售商，净利润都可以做到3-5%，所以从这个层面来看，纯平台的电商的净利润还不如传统的零售商，如果说沃尔玛赚了1万亿的交易额，一定比eBay1万亿的交易额赚得多，因为沃尔玛做得事情多，他吃了甘蔗四节是五节，如果是纯平台的你没做仓库，没做配送，你没有做售后服务，你做的事情只有两节。当整个产业，这个甘蔗长度固定的情况下，这时候你发现有一节，交易平台只有一节，我吃的不是1%了，我吃5%，这节急剧扩大，这一扩大，整个行业的长度是固定的，这一节扩大了以后，其他的都变小了，其他的都赔钱，所有的利润被你一家拿走了，几年以后生态死掉了，你也就死掉了。你为整个行业做的事情，贡献的价值，就是在这一节里面，多了是畸形，只能短暂，不可能持续，因为卖家要挣钱，今天大家都为了做电子商务而做电子商务，所以每个企业全部建立了电子商务部门，其实我告诉你，没用，中国99%的电子商务部门都应该关闭掉，我们所有的传统企业根本就不需要做电子商务部门，现在整个中国家电厂商都有电子商务部跟京东合作，自己开旗舰店，然后授权，传统部门比如搞连锁店的，很苦很累，突然来一个87年的小伙子说我是电子商务专家，年薪200多万，弄一个PPT，跟老板说，只告诉老板一件事，我们要亏钱，老板害怕了，我们要是不做电子商务，后面就死了，没问题，兄弟，亏钱是对的，你看刘强东不就亏了吗，所以导致每个企业都在建立电子商务部门，所以电商人一夜之间火了。但是这都是不可持续的，终究有一天，我们所有的传统企业，所有传统品牌，大家记住你们是干什么的，你们是做品牌的，你们要把品牌做好，你把你的生产、制造、研发做好，有的时候你不用看是线上卖还是线下卖，苹果关注线上卖还是线下卖吗？它只要把iPhone做好，总有人买。只要把品牌做好，对线上线下统一对待，线上线下没什么区别，都是零售商，不管线上线下，制定同等的价格，不应该弄个电子商务部来对接京东商城。当整个产业基于理性的时候，这十节甘蔗将更加清晰，不管是传统品牌还是线上品牌，还是电子商务，还是传统零售，我相信都逃不过商业的自然规律，这个规律怎么来的？是市场竞争的结果。
这就是我今天跟同学们分享的所有内容，谢谢大家。
提问: 刚刚报告里面，我们发现相较于其他三四十个电商，其中包括比较知名的，像当当、亚马逊中国，在八年前、十年前，从起步来说跟京东差不多，但是现在看来京东的销售额和市场占有率是别人的10倍之多，在您的演讲之中，所指的是京东在产业价值链做到了最有效的经营，就是您刚才说的甘蔗好几节，从工厂直接到交付，您做的最有效率。当京东开始把甘蔗这么多的环节自己来做的时候，互联网很多的公司反应在把它的组织做一些拆分，因为组织开始庞大，做很多的环节的时候，组织内部就会开始产生一些成本，比如说像阿里和百度都在做组织拆分的动作，您觉得您未来怎么在你的活动越做越多的情况下，又能保持组织内部非常简洁的互通，使得彼此互动的成本比在市场交易的成本来得更低？
刘强东：首先京东我们这么多年，除了增加了净利润，也是为电商服务的，我们今天做的跟五年前做的，跟七八年前一模一样，我们决定自建物流开始，就注定我们今天走的路。所以今天我们做的是幅度越来越广，能够覆盖到的消费者越来越多，深入得越来越深，速度更快，服务更好。这个问题从另外一个角度给大家证明，京东我们会坚持多年有一定的道理，比如说在2004年我做电商的时候，其实市场上主要已经卖给亚马逊，拿到很多融资，老李先生拿到三轮融资，拿到750万美金的融资，2004年我就一个人，带着一个同事，什么都没有，从BBS发帖开始做起，为什么今天能够超过他们呢？还是今天我讲的倒三角理论，主要看上面的用户体验，我们京东自营的90%以上的订单都是自己配送的（除了极个别偏远地区），用户体验比其他友商好很多。第二，能够创造价值，我们的运营成本和很多友商相比更低效率更高，体验更好，同时我们管理的SKU数大于他们。这是我们永远不变的一个框架，我们做的所有的投资，我们发展的一切一切都围绕着三点，要么降低成本，要么提高效率，要么提高用户体验，如果跟这三个没关系的，我们坚决不做。
提问：我们公司也是京东的供货商，京东卖的价格会比我们的价格更低，这是为什么呢？京东靠什么赚钱？
刘强东：我不知道供的什么货，如果是电子产品的话，京东的一些毛利是来自于返点，所以我们有些SKU，多少钱进是多少钱卖的，甚至有的时候比进货价还便宜卖，我们赚返点。现阶段我们还是发展用户来网购，特别是初期的消费者，来选择的理由就是便宜，服务好。品质比它好，消费者不知道，他第一次来京东，几乎都是因为价格便宜。用了一年两年以后，价格一模一样的情况下，我可以负责任的告诉你，你们很多人会继续选择在网上购物的，为什么？方便，售前售中售后都不用出门，多方便，所以终有一天当市场成熟的时候，中国的电子商务市场还不成熟，当它成熟时候，是靠服务来赢得消费者，不再靠价格，到那时候，我们就要适当的加一些价格。
提问：两三个问题都是对京东未来的商业模式有所疑问，举例来讲，京东目前的销售中有76%来自于自营，其余是来自于平台上面的品牌商家，想问一下未来京东在战略上是会继续强调自营还是强调开放平台？请问这两种商业模式在京东里面是怎么样的融合？
刘强东：这两种对京东商城至关重要，而且缺一不可，谁也不能替代谁，所有的标准化产品最终一定自营能够胜出，比如我们内部来讲，包括我们平台来讲，毫不怀疑，举个简单的例子，联想的笔记本，京东动辄起步都是1万台采购，平台上的卖家都采购数量很少，它的采购成本不可能跟京东竞争，没有这种规模。但是有一些非标准的，服装鞋帽，自营是没法做的，我们运营效率没有优势，因为它是品牌高度分散，SKU数量是海量，自营的模式做了成本只会更高，这种非标准化的产品，必须依赖我们平台卖家在我们平台上进行销售，十年之后京东的自营会更强，但是非标准化的，我们京东不进入，要依赖我们的合作卖家去销售。
提问：跟这个问题相关的，您刚刚说的第三方发货的商品，京东如何管控这些商品的品质？如果品质不良，会不会影响京东的名誉？
刘强东：对，这也是我们最担心的，我们京东平台刚刚做了三年多的时间，一季度末，来自第三方的SKU数量，绝大多数是来自于第三方的，我们做平台三年以来，也是胆战心惊，反复的筛选，三年以来，我们在第一季度末的平台卖家只有近3万个，但是网上卖家有上千万，我们京东有的根本不敢碰，有一个SKU发现是假的，我们按照合约，会扣卖家很多钱。你在京东商城卖一件假货，现在有可能会罚100万。我要求根据卖家的大小，根据卖家的经济底子，通过合同的方式约定，你要敢在京东卖一件假货，可以罚到你的公司倒闭。第三，京东有意跟国家工商总局联合，我们通过技术，消费者评价，各方面的数据分析，我们发现有卖假货苗头的，我们主动把卖家的所有资料提供给国家工商总局，再通过地方工商总局，把它全部查抄了。第三是我们要严管自己的员工，以后任何一个人，我们发现假货之后，上面A、B、C三级的管理人员一年之内不得升职加薪，如果一年发现三次，相关人员要被开除。我们为此付出了巨额的成本，我们内部有58个人的专门团队，天天在那抽检，没日没夜的抽检，成本很高。
提问：现在很多的平台商，包括像阿里、1号店都在做自建物流，很多物流公司也在扩大基建，我们京东每年花在物流上的上40亿，会不会有重复建设，以后京东怎么看待在物流方面投资的？有没有开放或者怎么处理的考量？
刘强东：我刚才已经说了半天了，我们降低物流成本怎么降低，唯一的方法是通过有组织的，让物品有组织、有管理、有序的流动，我们多少年，中国零售市场没有发展，这是根本问题，别说海量的卖家，它的商品是无序的，有批发商，还有总代，今天发到这儿，明天发到那，货物处于盲目的流动状态，真正有价值的，能够降低物流成本的是说，把未来的每个物品都有组织、有管理、有序的流动，我希望随着京东商城规模的扩大，我们对物品的流动会更加的精准，三年前我们的销售预测已经做到很高准确性，现在的数字还在提升，意味着什么？比如说我们有200个库房，我们每个商品从工厂大门出来的时候，直接发到200个库房，到了库房就到消费者家里去，整个搬运的距离是最短的，搬运效率是最快的，搬运成本是最低的，如果是特别小的店面存在的话，它的货品是无组织的，盲目的。给大家举个例子，美国前十大零售商占了全美40%的零售额，你没有看到是不是垄断了，没有，美国物价很便宜，十家够了，利润永远在3-5%，十大零售商都在这里，而我们中国前20大零售商，只占了中国零售额的12%，中国最大的零售商迄今为止还是苏宁，去年大概1000亿人民币，而美国沃尔玛已经4700亿美金了，几万亿，一个公司几万亿的货品在全球有组织的流动，降低了整个供货商的成本，这是沃尔玛最大的价值。其他快递公司的追求不是这样的，我刚才说了半天了，所以没必要讲。
提问：接下来的问题，今年5月京东在美国纳斯达克上市成功，在这个过程中，您觉得京东遇到的最大挑战是什么？对于其他期待上市的中国企业您有什么建议？
刘强东：其实上市对我来讲没什么挑战，我真的可以告诉大家，在整个上市过程中，我为上市的准备，我只做了1%的事情，99%的事情都是我现在的CFO和其他的同事在做的，我唯一做的就是需要我签字我就签字，最后做了一个，做路演之前我还在商量我能不能不去，但是我跳过了新加坡，跳过了欧洲，跳过了迪拜，我只去了美国，我不是说自己多么牛，多么骄傲，我想任何的投资人，终究看的是你的业绩，其他都没有价值，所以上市要上好，不要太关注短期的市值变化，没什么意义，你长期的市值跟你创造的价值一定是相关联的，这个世界是很公平的，只要你做了有价值的事情，一定能得到很好的市值。
提问：希望问一下京东未来想做的事情，京东跟其他互联网的巨头相比，是做了电商的零售部分，您对于京东未来的战略布局是怎么设想的？会不会进军其他的领域？
刘强东：我这么多年，我是非常简单的，而且极为专注，做金融纯粹是因为有需要，特别是中国有无数的中小企业需要贷款，对京东公司是一个巨大的商机，使用京东的比银行贷款看似利率高了两点左右，但是综合成本比银行低很多，不需要抵押，3分钟拿到贷款，现在京东上申请下来3分钟，钱到你账上，用一天给一天利息，用三天给三天利息，都可以，所以我们所有的金融产品都围绕着创新，都不是为了跟银行竞争，我们的钱来自银行，我们是希望通过这种模式做一些银行暂时不方便做的，京东具备这样的能力，我们利用我们的优势跟银行合作，解决了大量的问题，能够把货物变成贷款，甚至可以往上游，可以用原材料也可以拿我们的贷款。
提问：这个也是关于京东未来发展的问题，京东前段时间提出五大战略的想法，里面的内容，包括开始布局生鲜，或者是利用大数据、，甚至会进入一些关于移动终端的，这些事业未来您是怎么看待它们未来的关联点？
刘强东：我们的O2O项目，都是围绕我们物流的，只是把它细化，我们过去十年在品类扩充，品类管理来讲做得比较松，但是未来每个都会细化的管理。我们发现电商做了这么多年，不管是京东还是阿里，有一类品类大家都没做好，那就是油盐酱醋，就是商超、便利店，3000个SKU，京东自营模式做不好，因为太便宜了，一瓶水几块钱，但是又是买得最多的问题，发货加上物流成本，利润又没有多少钱，我们利用京东的物流，做了一个项目，把北京分成网格状，我们每一个直径一公里的都有京东2.7个配送员，至少有1个便利店，都是有消费者的，所以我们通过网格状之后，消费者买醋和油的时候，或者买瓶水的时候，我们就找里你家最近的水在哪，有可能在沃尔玛，有可能在7-11，离你最近的水在哪，我们实时对我们的配送员下发指令，让我们的配送员去那里拿一瓶水送到哪里去，这个就是O2O的项目。这样就解决了京东和阿里没有做好的，又满足了消费者高频购物的需求，这只是给大家举个例子。
提问：第一个问题，京东自提柜战略未来的发展怎么样？京东自提柜有600个网点，但是只有1200个快递，未来京东会全面自己发展还是考虑跟第三方一起合作？
刘强东：我们研发了已经好几年了，但是发展得不是很顺，我们之前和小区物业合作，发现居民经过得不多，我们有可能在上海有一个突破，就是地铁，因为地铁是人最多最方便的，我们的核心诉求是把货送到你们家居民小区一层，就是书报箱的位置，就是自提柜，完全自动化的，到那里刷卡，刷完卡之后门弹开，取自己订购货物。这就节约了我们大量的配送成本，也解决了消费者家里没有人的问题，各种各样的问题消费者不方便送到家里或者办公室去，这个项目我们走了很多弯路，需要不断的尝试，现在我们发现特别是高端小区里面效果非常好，在地铁和公共场所的效果非常好，甚至在健身房的效果非常好，终有一天，这个项目我们还没有宣传，我们600个柜子花了三年的时间，今年一年我们要部署数千个自提柜，我们的模式逐步已经走通了，走到那一步，我们的配送员就不需要那么多，我们的物流成本会进一步降低。
提问：这边要问的是一个四五线乡镇的发展，京东对于发展四五线城市的电商有没有兴趣？怎么样做好物流保证时效和品质？
刘强东：2014年我们公司五大战略，很重要的一个，过去京东我们一二线城市知名度很高，但是三到六线城市请了一个专家，随机问，知道京东的人很少，甚至从来没有听到过京东，今年我们重点三条路子，一个还是物流，我们上半年1200个区县，到已经覆盖了1785个区县了，半年的时间我们新开了约600个区县，全是三到六级的小县城，90%以上都已经覆盖到了。第二是扩充品类，比如过去卖手机不是三星就是苹果，都是大品牌，都是一二线城市的消费者喜欢的，而现在我们选择适合三到六线城市的消费者喜欢的。最后就是做广告，小县城的广场，公交车站，也会在地方论坛做广告，提升我们的知名度，让他们买我们的东西，口碑相传带来我们的市场，先让一小撮来买，通过他们的口碑，然后做宣传。
陈威如：你有没有什么要问大家的？
刘强东：这个世界是公平的，只要你创造价值就会获得回报，这点大家认可吗？
观众：同意。
陈威如：再问一个比较有趣的问题，问问题之前先讲一下背景，中欧的教授百花齐放，比如说我们的李善友教授常常以小米的例子告诉我们，中国的很多企业缺乏互联网思维，他觉得应该学习像小米这种去除KPI这种毁三观的做法，但是另一方面教授讲其实根本没有互联网思维这样的讲法，你有听过蒸汽机思维吗？火车头思维吗？他说互联网思维根本是没有在国外出现的。这位中欧的EMBA宋平想要提问的，请问您到底是不是存在现在很热门的互联网思维模式？如果有的话，我们怎么来理解呢？
刘强东：我还是跟我们中欧教授保持高度一致的，在我们教授没有说之前，在内部早会上我也说过，大家千万不要说怎么样叫互联网思维，因为可能会走火入魔的，小米的成功核心还是把供应链的效率提升了，降低了成本，因为传统卖手机的都要通过渠道，因为品牌商不直接接触用户，而采用层层批发的方式。第二，过去做手机效益很低，从手机出来，到铺完渠道要15天时间，现在当天就可以，比如说物流，我们未来追求我们希望5-7年之后，我们京东商城60%的货物从工厂大门直接送到家里去，我们现在已经跟手机品牌商合作，比如说一个手机品牌还没有生产下来的时候，我们预售2分钟预定了30万台，以前要送到京东的库房，再送到配送站，配送员再送到客户的家里，这里我们的机器直接送到配送站，连库房都跳过去，配送员直接出发送到客户家里去，我们做了数百个城市，连农村的用户都在24小时收到货了。这是传统零售行业是做不到的，小米还是把成本降低了，效率提升了。背后经济的规律，世界上能发现定律的没几个人，牛顿定律再过二十几年还叫牛顿定律，所有的物流都没跳过那几个定律，这是我的观点。
提问：接下来的问题是关于人才的，我把两个问题结合在一起，因为京东现在快速的成长，刘总你觉得人才现在不够吗？中欧的MBA说，刘总对中欧的MBA有没有什么兴趣？或者有什么期望？
刘强东：像我刚才所说的，团队对任何一家企业都重要，从某种角度来讲，任何一家企业都需要人才，你已经做到顶峰了，人才已经不再重要了，但是都是在攀登顶峰的过程中，绝大部分在任何时候人才都是需要的，我们现在从各个行业都在拓展人才，中欧跟我们讨论了无数次，最想要的中欧的学生培养出来，跟京东的价值观是保持高度一致的。
提问：有一位从长江商学院来的，他说很多的企业会同时选择中欧和长江来让高管就读，为什么京东当初选择了中欧，考量是什么呢？而且独家跟中欧合作呢？
刘强东：大家都知道，所有中欧的同学都知道，所以我就不说了。
提问：MBA的同学问，刘总是怎么顶住投资人的压力，保持这么多年不赚钱，同时又克制不过快的增长，而且还能够连续融资成功？
刘强东：投资人有很多，这个真的像过日子生活一样，靠缘分的，我们的第二投资人，他们两个人做了二十多年的零售，在2008年我们融资最困难的时候，是我一辈子最痛苦的时候，整天都处于焦虑状态，差点得抑郁症了，真的是头发变白了，那时候急需要钱，但是哪都拿不到钱，最难的时候，他们刚刚创立不到四天的时间，他投了我们，为什么？因为他做了20年的零售，我跟他谈了不到两个小时的时间，让我们渡过了我们差点倒闭的时候。我们的投资人几乎都是了解我们商业模式的，都知道我们这么做是对的，都是对这个行业是了解的，不了解的就像同学提的一样，你怎么亏钱啊，他不知道你为什么要亏，但是做过零售的，知道你亏钱是有价值的，所以他敢于陪伴着我们。
提问：这个问题来自于华欧创投张永汉，也是校友，他问如何看待垂直电商品牌模式的未来？
刘强东：我非常看好，比如凡客、小米，我认为都是垂直的品牌电商模式，凡客虽然遇到一点点困难，但是我觉得模式没有问题。电商会出现创新最多，出现几百家甚至上千家都有可能的一个行业。
提问：最后一个问题，想问一下在BAT还有京东这些巨头几乎垄断的背景之下，80和90后互联网的创业机会在哪里？能不能提供一个创业的想法
刘强东：这个世界上只要有市场，就不会有垄断，我从来没有看到哪个国家、哪个市场，因为市场导致了垄断，所以大家不用担心BAT，垄断不了的，创业仍然是有机会的。在哪？非常简单，一定要知道你的用户是谁，你未来怎么创造价值，如果你在行业有合作伙伴的话，你的合作伙伴是谁，你如何为你的合作伙伴创造价值，创造价值就一定有机会，谢谢。（来源：）
京东《不懂商业模式还敢创业？只靠烧钱的公司必然死亡》 精选五霍华德·舒尔茨：在星巴克逆袭人生 | 人物乐琰30年前，星巴克只有11家店，大部分美国人都想不到如今星巴克仅在中国已有超过3000家店，在当时的很多美国人看来，中国消费者应该不会接受咖啡这种饮品。“18年前，我们进入中国市场，很多美国人都不看好，觉得你怎么把咖啡引入中国这样一个以品茶为主的国家?喝惯茶的中国消费者怎么可能喝咖啡?但经过这些年的努力，我们获得了中国消费者的认可，相信星巴克在中国市场的门店规模未来有望超越美国。”星巴克咖啡公司董事会执行主席霍华德·舒尔茨(下称“霍华德”)接受专访时神采奕奕，他对落户上海，刚开业的星巴克海外首家臻选烘焙工坊信心满满。事实上，霍华德在上海的工作行程非常紧，紧到每天几乎只睡3～4个小时。然而，第二天一早6点多，他就会去巡店，当门店里的早班员工正在做准备工作时，会看见这位传说中的董事会执行主席正敲打着玻璃窗向员工示意。霍华德的几十年职场历程都在星巴克度过，出身并不富裕的他从读书到就业，到接触到星巴克、一度离开再回归、收购星巴克再到拓展中国等海外市场，霍华德总是在完成一系列看起来不可能完成的任务，以“逆袭”之势写下一个个励志故事。艰辛童年的美国梦“我从小在纽约布鲁克林的政府公房里长大。你们可能听说过‘美国梦’，美国式承诺，一个人的出身并不能决定他的未来。”霍华德回忆儿时，记忆中父亲的最后一份工作就是做卡车司机，回收旧尿布，把新尿布送上门，父亲曾一度抱怨这份工作，然而之后就连这份工作也失去了——1961年1月，父亲在工作时跌断了脚踝。更雪上加霜的是，母亲当时已经怀孕7个月，也不能出去工作。“在上世纪60年代的美国，如果你是一个没有受过高等教育的蓝领工人，在工作中受伤，你就会被解雇。没有收入，也没有。7岁时我亲历了‘美国梦’的破灭，目睹了父母所经历的无助和绝望，我们当时因此陷入了巨大的困境。不论今日的我如何成功，那段伤痛的经历直到今天仍历历在目。”霍华德回忆道。在最艰难的时期，父母在餐桌上讨论最多的话题就是如何借钱，霍华德和妹妹一句话也不敢多言，家里还时常接到追债电话。“我对爸爸是非常敬重的。他高中都没毕业，但他是个做事兢兢业业的老实人。有时还兼做两三份工作，只是为了让家里餐桌上能有食物。”在霍华德看来，父亲对他的影响是深远的，虽然家境并不富裕，但父亲诚实的为人让他学会热诚、敏感、自重并尊重他人，尤其是对一线劳动者的关怀。多年后，霍华德成为了星巴克高层，他依旧会对基层员工保留一份初心和尊重。第一从星巴克内部了解到，在近期霍华德来上海时，他除了经常在清晨巡店，与一线员工交流之外，还会主动和门店员工合影，并关怀员工的工作和生活。一位星巴克员工告诉记者：“当你看到大老板一早在门店外敲着玻璃门，主动和员工打招呼时，这是一种太过暖心的感受。”在霍华德看来，如果要打造一家可持续发展的伟大公司，必须要采取不同的方式。要将提供价值和为员工提供价值联系起来。在星巴克金字塔的顶部不，而是伙伴，中间是顾客，底部才是股东。星巴克海外首家臻选烘焙工坊在上海开业（一）职场逆袭路从小经历了艰苦生活的霍华德一直很努力，他是家中第一个大学生，这也算是他走出人生“逆袭”的第一步。年轻的霍华德在施乐公司的营销部门获得了一份工作。他每天穿梭于办公楼去推销商品，虽然经常遭遇冷脸，但他愈挫愈勇，销售业务让霍华德获得很好的营销经验。3年内，凭借出色的销售业绩，他还清了大学学费贷款。之后，他进入了柏士德公司，筹划为该公司的汉默普拉斯特家庭辅助用品在美国建立分公司，还被提拔为汉默普拉斯特副总裁。大学毕业才6年，28岁的霍华德已获得高薪且有了自己的房子，这让父母简直难以置信。这样的成就对于霍华德一家而言已经算是“逆袭”了。然而这一切在霍华德看到星巴克咖啡后发生了变化。因为这家看似小小的咖啡店让霍华德觉得这是能“攫取心灵和想象力的工作”。1981年，仍然在汉默普拉斯特任职的霍华德发现，一个西雅图的小小零售商竟订购了大批咖啡研磨机。这引起了他的注意并为此做了实地调查，发现这是一家在当时只有4家店规模的星巴克咖啡。霍华德第一次到访西雅图，却改变了他之后几十年的职场轨迹。第一财经记者实地采访时看到，首家星巴克咖啡店位于西雅图派克市场，这是一个海鲜市场，人气很旺。穿过那些海鲜摊和街头艺人表演的场所，可以看到古老质朴的星巴克首店，至今这家店的LOGO还保留了最初棕色的人鱼画像，且这个人鱼形象略胖，与现在的绿色美人鱼LOGO大相径庭。这家店面积不大，却销售非常齐全的咖啡豆商品。霍华德在自传中这样形容：“我走进去，看见那里面似乎是个膜拜咖啡的殿堂。在磨损的柜台后面放着一罐罐来自世界各地的咖啡豆：苏门答腊、埃塞俄比亚、哥斯达黎加。请记住，当时大多数人还以为咖啡是罐装的粉末，而不是用咖啡豆磨出来的。这个店卖的是用咖啡豆磨出来的咖啡粉。在另一边墙上，陈列着汉默普拉斯特的咖啡机，有红、黄、黑三种颜色。”1982年，霍华德毅然加入星巴克，这让很多人看不懂，毕竟当时他的工作很好，加入一家彼时名不见经传的咖啡企业，似乎不合常理。然而这正是霍华德职场的一次重要转折。在他看来，需要做些独特的事情，把命运掌握在自己手里。星巴克海外首家臻选烘焙工坊在上海开业（二）加入星巴克后，霍华德注入了大量心力在咖啡事业上，尤其是在接触了意大利式咖啡后，他发现喝咖啡应该体现一种文化感和社交场景，而不是单纯地出售咖啡豆。有了这样的想法，霍华德希望星巴克能转型，可惜当时的合作者并不十分赞同他的计划，于是在1986年，霍华德暂别了星巴克，并自创“天天”咖啡。一年后，星巴克最初的合作伙伴找到了霍华德，表达了向其出售星巴克的意愿，这对霍华德而言是个非常好的机会，因为这意味着他可以按照自己的意愿将星巴克转型发展。然而问题来了，收购需要资金，钱在哪儿?从创办“天天”到为了筹集资金收购星巴克而向各个中小、身边的朋友解说自己的咖啡事业。霍华德在此期间和242个人谈过话，其中有217个人说“不”。“然而霍华德并不是轻易认输的人，和他接触过你就会知道，他身上有一种坚韧和永不气馁的精神，或许这与他最初做过销售有关。”一位星巴克内部人士向第一财经记者透露。一个在当时并不被看好的项目，最终被霍华德用自己的坚持获得“逆袭”，通过众筹方式拿下，1987年，霍华德终于召集到一批投资者买下了星巴克。“1987年，我们当时还在寻找合作伙伴，我抱有一个愿景，希望我的公司能够把利润和对员工的投入做平衡，和员工分享成功。我当时没钱建立这样一个公司，要从投资人那儿筹集资金。我把这些想法告诉他们，我要建立一个不同的公司。多数的投资人说不行，我不投钱。他们说，如果你把钱都给员工了，你怎么能打造一个成功的公司呢?你应该把钱返给你的股东。但我觉得那样做是错的。实际上，我们的确是走一条前人不曾踏足的道路，我们要相信人性。我相信，作为管理者和领导者，唯一打造成功伟大公司的方式，就是要先满足你员工伙伴的期望。”霍华德在当时已经定下了未来要将星巴克做成上市公司的计划。“我了解自己的职责所在，今后的使命是使星巴克成为上市公司。在投资者的支持和批准下，也靠着雇员们的信赖，我们很快把某些步骤列入了紧迫性的议事日程：向全美各地的拓展、雇员的各项福利、今后的、管理水准的提升。”霍华德在自传中描述。经过霍华德对星巴克的转型和扩张，1992年6月，星巴克成功上市。马云和霍华德一起为封装好的咖啡豆签名“当时我们有约125家门店，实现了一个季度的盈利，总市值约2.。我打电话给我妈妈，对她说：‘妈妈，我们做到了，我们的美国梦实现了。’25年过去了，星巴克如今的市值从2.5亿美元变成近900亿美元。回顾曾经取得的成就，分析成功的原因，我可以肯定地说，这不是因为我有MBA的学位，因为我并没有;也不是因为我有商学院学位，因为我也没有，而且我已经不可能再获得。但我确认有的，那就是我的生活阅历。我去过的每一个地方，我做的每一件事情，我试图永葆好奇，对这个世界、对我所处的周围环境，对我能从不同的经历和不同的人身上学习所得的收获。我会因为所学到的很多东西而感到惊喜。1987年，我们大概只有100名伙伴。但今天我们在全球76个国家和地区，拥有27000家门店。”霍华德表示。中国市场大展拳脚虽然星巴克在美国已获成功，但霍华德的野心并不止于此，他希望将咖啡文化带入中国市场。“我们1999年进入中国，至今已18年，当时大家都觉得在一个崇尚茶文化的国家要做好咖啡生意似乎不可能，但我坚信可以。”霍华德带领星巴克进军中国市场可谓又是一场“逆袭”。在星巴克最初进入中国的前9年，公司一直在亏损，当时甚至有股东希望霍华德撤出中国市场。“当时我面临巨大压力，大家说进入中国市场是个好想法，但星巴克在中国无法成功。我内心一直坚信必须要有耐心，必须得获得中国顾客的尊重，我们面向长远，经营理念不是马上赚钱，18年后的今天，我们的耐心终于见到成效。我们一直认为在美国的成功并不意味着也能在中国取得成功，我们必须要在中国从零开始。我坚信只要耐心坚持。我们并不认为自己比其他企业更优秀，但是我们的策略有所不同。”霍华德告诉第一财经记者，“首先，我们面向长远，十分尊重伙伴，并感谢他们的家属。我们刚举行了星巴克华东区伙伴家属交流会。不太有公司，特别是美国公司会有类似的想法。我们知道，在中国开展业务不能带着美国眼光，而是需要具备中国眼光。我们在中国的管理团队都是中国人，星巴克中国CEO是位中国女士，这是非常不同寻常的。令我骄傲的是，我们的中国团队十分能干，独立管理着中国的业务。他们十分了解中国本地市场和消费者，而不是带着美国眼光在中国开展业务，且他们有充分的授权进行独立决策。”作为对中国市场具有}