合伙人制度是怎么样的公司制度?_百度知道
合伙人制度是怎么样的公司制度?
我有更好的答案
我国法律规定公司制的企业就有两种一种是有限责任公司一种是股份有限公司你所得合伙制企业不属于公司范畴，它是一个人合企业，主要基于合伙人之间的信任而组成的企业，合伙制企业与公司的区别是：1、合伙人对企业债务承担连带责任，而公司股东承担有限责任。2、出资方式也不相同，合伙中可以以劳务出资，而公司不可以。3、公司成立必须符合法定的最低注册资金，而合伙没有要求。
采纳率：26%
再按照合伙协议是的，内部解决债务的归属问题。合伙制是无限连带责任。即合伙企业发生对外债务无法承担时。此外，与有限公司的行为能力是一样的。对外承担后，债权人可以向全体合伙人中的任意一人或几人要求承担，该一人或几人须无条件承担
不象法人组织那样责任有限，出了事合伙人须承担无限连带责任。但其他民事行为能力及权限好似一样的。
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大北农一直推崇的事业财富共同体是否真的创新了传统厂商关系。就上述问题，《农财宝典》特此专访了大北农集团高级副总裁、水产科技集团常务副总裁易敢峰。
　　《农财宝典》、新渔网原创报道（微信公众号：ncbd0000）：
　　2015年1月，大北农成立水产科技集团，董事长邵根伙亲自担任总裁，并以&打造全球高档水产饲料第一品牌、搭建全球最大水产事业创业平台、创建全球最优水产综合服务企业&为其三大目标。
　　水产科技集团成立以来，各种规格的事业伙伴峰会相继召开，与事业伙伴共建的水产服务中心也在各地逐步开业，大量行业人才涌入其中，一派热火朝天之景象。与此同时，业界对其做水产料的核心竞争力、对其产品质量还有诸多怀疑，也并不清楚大北农一直推崇的事业财富共同体是否真的创新了传统厂商关系。就上述问题，《农财宝典》特此专访了大北农集团高级副总裁、水产科技集团常务副总裁易敢峰。
　　聚焦做少数几个产品
　　《农财宝典》：你们从猪料转过来做水产料，如何看待水产料未来的市场空间？你们的核心竞争力在哪里？
　　易敢峰：这个问题，我们被问到的最多。首先呢，水产料未来七八年还有上升空间。比如说还有很多使用水产料的品种投喂量都不高，还有些品种比如说加州鲈、黑鱼、桂花鱼都没有用饲料。这里面都有增长空间。
　　第二，城镇化的快速发展，将带来居民收入增长。中国目前人均收入是6000美元，由6000美元上升到12000美元期间，肉蛋白还有增长空间。
　　第三，水产行业规模化，很多散户与小企业还要退出。整个行业竞争不够充分，行业还需要大量资本进入，促进行业创新。大北农有资本优势，会带来行业的进一步提升。
　　大北农的核心竞争力在于公司的创业、分享文化，在于创业合伙人制度。我们已经制定的平台战略、智慧大北农、技术创新战略也将为我们带来非常强的竞争力。
　　《农财宝典》：大北农在水产料研发方面有什么优势？
　　易敢峰：我们资金实力强；其他大企业能够买到的原料，我们都能够买到，原料不比别人差；工厂比很多企业都好；人才不差，研发体系虽然弱一些，但别人做一两百个产品，我就集中精力做三五个产品，难道还做不好？不可能的事。
　　《农财宝典》：你们水产料研发团队现在的基本情况怎样？
　　易敢峰：我们水产配方团队有二三十个人，来自国内各个水产饲料企业与科研院所，具有非常丰富的研发经验。
　　此外，我们还有平台优势，可以不断整合各种资源。比如说君有，它是大北农与管理团队合伙创业、共同持股的企业，我们可以利用管理团队原来所在企业的各种配方资源。又比如中科院水生所，我们也可以跟他们合作研发。所以，大北农现在更加看重平台带来的整合优势，而不在于一定得拥有多少员工。
　　《农财宝典》：虽然可以整合外部资源，我认为大北农自己的配方师团队更关键。他们来自不同企业，已经形成了不同的配方思维，如何让这些配方师尽快磨合，形成合力？
　　易敢峰：不同的配方思维很正常，但并不太重要。你要清楚我的背景。我做猪料配方很多年，是全球优秀的生猪营养专家。我也做过多年的营养团队管理，在六和的时候，带领50多名配方师做营养研究。我一直以系统化思维来构建配方体系，致力于打造远程配方体系，通过平台整合资源，完全可以将这些差异消除。
　　产品会不断追求极致
　　《农财宝典》：除了配方，原料的质量也在很大程度上影响着饲料的质量。大北农的原料采购以总部采购中心为主，但我知道分子公司也能采购，这中间是什么关系？
　　易敢峰：我们的鱼粉以及饲料添加剂由总部采购，豆粕、菜粕与棉粕等大宗原料由片区采购，比如说常德大北农就由湖南特区负责采购，天津大北农就由天津特区负责。
　　我们是非常大型的采购企业，在供应商面前具有非常强的谈判优势。在保证质量的情况下，主要原料价格都压得比较低。
　　《农财宝典》：很多大型企业都试图在总部采购与片区、分子公司采购之间保持平衡，既要保证采购到足够质量的原料，比较灵活，又要能监管到片区、分子公司采购？你们如何监管？
　　易敢峰：大北农是一家非常强大正能量的企业，我们主要还是通过正向文化来引导片区负责人，很少有监督。这么多年来，没发现有因为采购导致的腐败。
　　当然，监督机制还是有的，主要是建立了财务、技术与品控的垂直管理体系，片区总经理很难单独决定采购商。
　　《农财宝典》：我听过好多声音，说大北农的产品是高价位、中档次，产品也不够稳定。它虽然不具备统计学上的意义，但反应了市场上部分养殖户与经销商的看法。您能解释一下么？
　　易敢峰：我很清楚这个问题。去年前期，我们找部分企业代加工，福建大北农投产后又试产，然后在沟通方面不够，产品出现了波动。加上我们对部分产品的定位不是很准，比如说鱼虾混养料，它有高、中、低几个蛋白档次，有时出现了高蛋白饲料用到只需要投喂低蛋白饲料的地方。
　　这个问题很正常。你说苹果的产品牛逼么？当然牛逼。那它为什么不断升级呢？他们是在不断的追求极致当中，我们也一样。
　　我现在已经担任水产科技集团技术配方、品控、动保、市场服务等五个体系的直接负责人，每天只休息四五个小时，除了跑市场，大量精力就是用在产品上面。我经常要求员工对任何客户投诉都在第一时间给予回应，以最快速度改进产品质量。任何配方的调整必须经过我同意才行。
　　整体来说，我的产品研发理念就是要简单、极致、迭代与升级。我重点抓了这半年后，现在产品已经相当不错。
　　特别注意避免出现市场冲突
　　《农财宝典》：你们愿意帮助经销商做大，是原有区域划定就不再变化，还是说根据经销商的能力与公司市场规划来制订目标？
　　易敢峰：我们确实特别注意事业伙伴不要出现市场冲突，经销商愿意做大就帮其做大。大北农对每个市场未来三五年都有一个规划，比如说一个市场是3万吨容量，大北农要达到20%的市场占有率，也就是6000吨。现在的经销商如果表示能够在三五年做到6000吨，大北农就绝对不再开新的经销商，会扶持经销商达到这个目标。如果经销商表示达不到这个目标，大北农肯定就会告知现有经销商，大北农还会再发展经销商。
　　《农财宝典》：经销商由小到大，需要提升自己能力，需要一定时间，你们一般会经销商多长时间来成长？
　　易敢峰：这个不一定，一般2-3年时间吧。
　　分享文化让员工融入企业
　　《农财宝典》：无论产品研发，还是财富共同体建设，都需要人来落地。我知道包括您在内的很多人都是在过去两三年间内从各个企业来到大北农，如何让这些人融入大北农，形成比较高的认同感？
　　易敢峰：首先，创业伙伴制就能够感召一大批行业优秀人才来到大北农。邵博士（大北农集团董事长邵根伙博士）是学佛的人，真正能够做到财富分享，农牧企业里面这样的老板真的非常非常少。我们去年提出的给3000名员工赠送股票，5月份即将落实给第一批1000名员工。蒋洪斌蒋总与大北农合伙创业、共同持股管理君有，他向大北农借款出资才能达到40%的股份。而且，邵博士不是现在才这么做，公司成立没多久，他就一直有财富分享的做法。
　　另外，快速成长的平台也会吸引他们。我们未来还要建一二十家水产料厂，现在每年增加2个，很多企业做不到。
　　再有，公司要真正兑现各种承诺。从其他企业感召过来的同事，我们当时可能会有一些承诺。兑现了才能让员工觉得大北农是一家非常有诚信的企业，就能让他们信任公司。
　　当然，最重要的是，大北农强调分享、鼓励创业的文化，抱国兴农的远大理想以及正向精神一定会让他们融入进来。这是大北农的灵魂。
　　《农财宝典》：你们是不是特别看重培训体系？
　　易敢峰：是的。我们对企业文化的培训特别多，对内的技术培训反倒比较少。邵博士经常亲自给中高层培训，还有每个月经管会会议。我们的IT部门很强大，很多会议、培训的视频都会第一时间制作出来，让员工观看。
　　《农财宝典》：有业内人士包括你们公司员工都提到，你们公司是一家毛派企业，有传说邵博士对毛选有深度研究，你们也去了多个共产党革命根据地参观、学习与开展会议。你们平常会组织对毛泽东思想的学习么？作为一位政治人物，毛泽东的思想与行动对你们企业的影响大么，具体表现在哪些方面么？
　　易敢峰：是的。毛泽东深深影响了邵博士。我们去了井冈山、古田、西柏坡、橘子洲，去了共产党很多革命根据地参观、学习。毛泽东的远大理想与胸怀激励了我们实现报国兴农的梦想；他强调没有调查就没有发言权，也影响我们，引导我们跑市场。
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责任编辑：迪威辛亢
看完文章，你的感受是：合伙人组织怎么玩？ : 经理人分享
合伙人组织怎么玩？
推荐语：部门间协作不力，以及传统的激励机制不奏效往往是工作效率低下的原因。置诚管网实行的合伙人方案让公司营业额在1年内提升了70%，它是如何做到的？润米咨询董事长，传统企业互联网化研究者刘润，因此对置诚管网的创始人崔立建进行了深度采访。随着知识经济的快速发展，人才的重要性不断提升，从两三人的创业公司，到阿里巴巴、华为、万科这样的大企业，都纷纷探索契合自身状况的合伙人模式。上海置诚城市管网公司的合伙人方案颇有新意，并且短短一年间就让营业额提升了70%，成效显著。传统模式的困境置诚管网以非开挖技术为核心，为通信网络和城市管网建设提供工程技术服务。所谓非开挖技术,就是不用挖开路面，直接把通信、电力、燃气、自来水等各种地下管线铺设好，可称之为城市微创手术。置诚管网过去实行常规的组织架构。总经理下面设副总，副总下面按行业分为通信、能源、长输管线等三个事业部，事业部里有市场、生产、安全质量等专业分工。在这样的组织架构下，部门之间的衔接很有问题，工作效率非常低。比如，非开挖项目是一环扣一环的，非开挖团队撤场之后，开挖团队和修复团队进场。在衔接的过程中，非开挖团队会把现场的一些维护设施带走，就会造成开挖团队要重新做维护设施；如果不带走，开挖团队做完之后，这些维护设施又不能达到非开挖团队的统一要求。各事业部每个前后衔接的专业部门之间，都存在这种协作的问题，部门之间经常发生连上级主管都平衡不了的一些冲突。从团队角度看，他们觉得这是一种认真态度，我对我的事儿很在意，你对你的事儿很在意，我俩争执是很正常的。但是从公司层面看，这降低了服务客户的效率。他们都在对自己的部门和部门领导负责，而不是对客户负责，但客户才是最关键的。除了部门间的协作不力导致效率低下，传统的激励制度也存在无法激发效率的问题。置诚管网过去有4种激励手段：工资、项目奖金、年度绩效奖金，以及年终大会上的奖项。除了工资，生产部门等团队有项目奖金，市场、商务等团队设年终奖金。置诚管网有个创新的激励制度叫作诚币。公司在年终大会时评选优秀团队和优秀员工，总共20来个奖项。与其他公司不同的是，置诚管网不是直接发现金奖励，而是发一张设计精美的诚币，面值可能是500元、1,000元、2,000元。获奖者拿到诚币后，可以第二天到财务部去换成等值的现金，也可以留着等待升值——诚币会随着公司业绩增长而等比例增值，假设今年业绩是1个亿，明年成了1.5个亿，1,000元诚币就变成1,500元了。崔立建一直强调不要太关注钱，但到年终奖励的时候没钱不行，发钱的话感觉又太直接。后来就想到诚币，让员工的成长、员工的付出，跟公司的未来发展能够挂上钩。在置诚管网，员工每年的工资和奖金虽然都在增长，但并没有产生明显的绩效提升。由于明确的专业分工，公司各部门之间缺乏相互监督，每个部门关起门来做自己专业的事，形成了一个黑盒子，外面的人看不懂他们是怎么搞的。他们觉得自己很忙，但其他部门和公司领导又觉得这个部门效率不高，专业能力没有被积极调动出来。如果公司去查，又查不透。公司越大，就越会出现这种黑盒子现象。组织再造为了提高效率，崔立建对公司进行了组织再造。城市管网行业的特点是移动制造，置诚管网的项目遍布城市各个角落，甚至分布在全国各地，公司不能非常细致地去管控每个项目的规范和质量。但这个行业又完全依赖对项目现场的管控，因此对一线人员的授权就非常重要，很多事情一层层往上报，再一层层往下传达，不适合这个行业，速度太慢，效率太低。为了提高管理效率，增强竞争力，置诚管网让员工组成一个个闭环的小团队，崔立建称之为合伙人组织，它们得到很大的授权，很多事自己就能定，不用再向副总或老板汇报，决策速度非常快。除了行业特性适合建立快速决策的小团队，崔立建推行合伙人组织还有一个原因，让小团队成员相互激励来提升效率。置诚管网的员工中，中专、大专学历的接近60%，本科以上学历的占25%左右，公司的人员素质并不是特别高，大部分人不是靠自我的职业素养来驱动的，很多情况下要靠上级监督，但公司管理层的监督能力毕竟有限，随着人员增多，效率就越来越低。最好的方法是小团队内部相互监督，但有一个前提条件，他们属于一个利益共同体，否则，我不知道你在干什么，你不知道我在干什么，最终大家整体懈怠。如果是一个小团队，看到你那么勤奋，再看到他那么勤奋，那我肯定也要拼命干，大家的利益是绑在一块的。崔立建推行的合伙人组织，是让那些在公司内部表现很突出的人，做各个小团队的老大。他再带上两三个人，作为这个团队的核心，然后再从公司里配全所有的专业。小团队也可以不配全所有专业，比如资料这个专业就可以外包，这样能让团队保持简单轻便，但前提是团队要解决客户的所有问题，形成业务闭环。比如，有个给浦东移动做服务的小团队，团队老大是跟客户沟通打单、追合同的市场负责人，团队里还有一个生产负责人、资料负责人以及办理各种证件的协调负责人。4个核心人员，加上辅助人员，组成一个15人小团队，他们能响应浦东移动这个客户的所有任务。2016年置诚管网组成了10个这样的小团队，公司200多名员工中，一半以上已经进入合伙人体制。利益和风险共担推行合伙人组织后，置诚管网保留了过去的各种激励方式，在此基础上，推出一个新的激励制度，超出既定利润目标的部分，四六分，公司拿40%，团队拿60%，并且这60%的超额利润主要是让三四个团队核心成员拿走。置诚管网各团队的客户及利润目标是在内部竞争中确定的。比如，公司根据某个客户去年带来的利润，按照常规增长率，确定2016年要有200万元的净利润。各团队可以竞争客户，公司来评比。乐观一点的团队会说，我们觉得这个客户的某一块业务也能争取来，我们能创造250万元的净利润。还有一个团队说，我们能拿到300万元净利润，我们也有一套思路。公司决策层最后做个简单表决，可能会把客户给那个净利润300万元的团队，但也不排除给那个250万元的团队，因为公司领导分析下来，可能会觉得以第二个团队的办法或能力，实现300万元利润不靠谱。可见，公司决定由哪个团队来服务客户，既要考虑哪个团队的利润目标高一点，也要考虑它的目标是否靠谱。此外，团队负责人还要敢于拿出真金白银来对赌自己承诺的业绩目标。比如，一个一年创造200万元净利润的团队，公司一般会要求负责人上交5万到10万元。到年终，团队如果完成了利润指标，上交的钱加倍返还，如果没完成，这笔钱公司会没收。总结一下，现在的基本激励制度，是公司先用一个比较合理的年度利润值作为标杆。确定标杆的逻辑是基于过去的业绩，加上15%左右的年度增长。在标杆利润之内，工资和奖金按照以前的逻辑发放。创新的激励机制是对赌业绩，团队创造的标杆之上的额外利润，40%交给公司，60%留给团队自己；如果创造的利润在标杆之下，员工要贴钱给公司。这是个利益和风险共担的模式。团队如果不承担风险的话，为了拿到客户，业绩就有可能乱赌了，结果是占用了大量的资源，到年终却拿不出承诺的业绩。在实践过程中，还可能出现一种情况：各团队都觉得公司定的利润目标过高了。曾有一个小团队，公司给它定了不低于100万元的净利润目标，但它怎么算都做不到，因为那是个新的市场区域，以前没有历史数据。公司尊重了团队的意见，在三番五次地交流之后，这块区域还是给了那个团队，但没有推行合伙人制度，而是实施以前的绩效考核方法——如果大家达不成一致意见，就暂时用过去的考核方式。让崔立建感到乐观的是，过去没有参加对赌的那个团队，现在强烈要求加入对赌。崔立建觉得新激励机制比较能打动公司的员工，各团队的成员一是很年轻，二是有干劲，对这个金钱激励还是挺看重的。新面貌和高业绩2016年上半年，置诚管网的业绩实现了翻番，城市管网行业的业绩主要集中在下半年，公司全年业绩估计是1.7亿元（未经审计），是2015年的1.7倍左右。由于行业特性，当年拿到的业务，在当年产生收益的，只有30%左右，今年的服务很可能明年才会兑现价值。在这样的前提下，2016年置诚管网已经有30%的团队超额完成了利润目标，总共超额完成300多万元，其中一个团队超额完成了100多万元。按照四六开原则，各团队总共可以分到大约200万元，同时公司在完成正常利润增长指标（15%?20%）的前提下，还多了100多万元的利润。崔立建认为，实现70%的业绩涨幅，合伙人制度起了决定性的作用。原先公司里三四个业务方面的负责人在操心、忙碌，面对客户的各种压力，现在变成各团队的几十个负责人一起承担。部门之间的扯皮没有了,对客户的响应更好了，在很多客户的项目评比中，置诚管网经常荣获第一或第二。推行合伙人制度后，崔立建明显感觉各团队成员的整个精神面貌变了。尤其是团队里面的几个核心成员，真心把工作当成自己的。再没有人会问为什么要加班，生病了也不用死扛着去为客户服务，因为不需要在老板或分管的副总面前表现了，没有人看这些东西。他如果要表现，就表现给他带的那十来个人看。这是非常大的变化，精神状态不一样了。举个极端的例子，排名第一的团队，跟排名倒数第一的团队，两个团队的老大有一段时间都累病了。前一个老大是被工作量激励，因为战斗力太强而累病了。后一个老大是因为排名最后而压力太大，没法对自己的团队交代，在公司副总跟他沟通的过程中，哭过好几次，头发也白了好多。公司领导觉得这是可以调整的地方，不能给一个团队的老大带来巨大的压力。但另一方面，早些年这些团队的负责人是没有压力的，现在扛枪上战场，才真的有压力了。解决赛马选人难题合伙人制度还有一个关键点，人是自由组合的。团队老大会根据业务和要服务的客户特征来搭配人员。在团队搭配过程中，公司知道肯定会剩下一些人，但没想到当时剩下接近20个人。不是各个团队都觉得不需要他，就是他自己不想进那个团队，总之出于各种原因没有谈妥。之后，公司设了支撑部容纳这20个人，如果个别团队短时间内业务繁忙，他们就要去支持。公司设了6个月的空窗期，如果6个月内还找不到落脚点，支撑部的人有可能会被辞退。后来这批人陆陆续续自己辞职了，其中不乏崔立建认为还不错的员工、技术骨干或业务骨干。虽然进入支撑部的人大部分都是公司感觉有问题的，但为什么几个水平高的人也没有被选中？崔立建反复琢磨，这个制度是不是有问题，团队负责人会不会因为嫉贤妒能把个别人才漏掉？崔立建研究后发现，有的人可能业务上很专，但待人接物方面比较差，在自由组合的时候，协作能力的短板就成了很致命的问题，结果被淘汰了。还有个别人虽然业务能力不差，但太斤斤计较，品德方面有问题，也被淘汰了。崔立建认识到，不是公司的老大最懂自己的员工，是员工相互之间最懂，骨干们在挑人的时候最懂。这样一来，合伙人制度又替公司解决了一个非常大的问题，就是赛马选人的问题，这对崔立建来说是最难的一件事。比如，后来发现，有个被淘汰的人，竟然欠了公司同事一堆债务，还有公司3万多元借款。淘汰离职之后他就逃掉了，那时公司才发现他有这样的问题，在公安局都备案了。因此，合伙人机制也是一种很好的自动淘汰员工的机制。一个员工没被各团队看中，公司还要养他6个月，让他有足够的时间去找工作，虽然要承担这个成本，但总的来说，合伙人机制还是减少了公司在人力上的浪费。所有合伙人制度的本质就是利润分成。崔立建的感悟是，自己早些年也不会分享，越做越累，这些年发现，股东引进越多，老板越轻松。只要设计出一个合适的激励杠杆，公司经营管理的各方面都会向前走。
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作者：刘润
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