一、研究背景　　20世纪80年代初，只有美国的少数跨国公司设立CFO（首席财务官，本文泛指公司最高财务负责人）一职。到了20世纪末，随着公司经营环境的变化和信息技术的进步，在资本市场充分发达的国家，CFO已广泛地活动于战略规划、业绩管理、重大购并、公司架构、团队建设以及对外交流等领域。他们引领关键性变革，并作为CEO（首席执行官，本文泛指公司最高经营负责人）的真正伙伴参与公司决策，对公司的发展起到了举足轻重的作用。　　而随着WTO的加入和市场的进一步开放，我国公司面临的竞争日趋激烈。面对腾飞的前景和竞争的压力，我们的经营者需要什么样的CFO呢？为此，我们访谈了33位上市公司的CEO，以了解他们对我国CFO的看法。　　二、被访谈公司分布　　（一）行业分布　　被访谈公司的行业分布如下：　　&　　&　　&┌────────────┬──────┬───────┐&　　&　　&│　　　　　行业　　　　　│访谈公司数量│　&所占比例　&│&　　&　　&├────────────┼──────┼───────┤&　　&　　&│　　　制造业、采掘业　　│　　　9&　　│　　27.27%　　│&　　&　　&├────────────┼──────┼───────┤&　　&　　&│　　贸易、商业零售业　　│　　　5　　&│　　15.15%　　│&　　&　　&├────────────┼──────┼───────┤&　　&　　&│　　金融业(含风险投资)　│　　　2　&　│　　&6.06%　　│&　　&　　&├────────────┼──────┼───────┤&　　&　　&│　　　　公用事业　　　　│　　　6　&　│　　18.18%　　│&　　&　　&├────────────┼──────┼───────┤&　　&　　&│旅游、广告、宾馆等服务业│　　　4　&　│　　12.12%　　│&　　&　　&├────────────┼──────┼───────┤&　　&　　&│　　　软件、网络　　　　│　　　3　　&│&　　9.09%　　│&　　&　　&├────────────┼──────┼───────┤&　　&　　&│　　　　建筑业　　　　　│　　　3　　&│　　&9.09%　　│&　　&　　&├────────────┼──────┼───────┤&　　&　　&│　　　　综　合　　　　　│　　　1　&　│　　&3.03%　　│&　　&　　&└────────────┴──────┴───────┘&　　　　（二）规模分布&　　&　　被访谈公司收入分布如下:&&　　&　　&┌──────┬───────┬──────┐&　　&　　&│　收入(元)　│&访谈公司数量&│　所占比例　│&　　&　　&├──────┼───────┼──────┤&　　&　　&│　　5亿以下&│　　　14　　　│　42.42%　　│&　　&　　&├──────┼───────┼──────┤&　　&　　&│　5亿—50亿&│　　　13　　　│　39.39%　　│&　　&　　&├──────┼───────┼──────┤&　　&　　&│　&50亿以上&│　　　6&　　　│　18.18%　　│&　　&　　&└──────┴───────┴──────┘&　　三、CFO目前的地位与作用　　（一）CFO的地位　　CEO与CFO之间的关系如何定位，对于CFO作用的发挥及企业的发展都有很大影响。调查中，57.6%的CEO认为CFO是CEO的下级、参谋或助手。33.3%的CEO认为是上下级兼合作伙伴，上下级关系体现在日常管理中，而涉及重大决策、与董事会或股东的沟通时，CFO则成为CEO的合作伙伴。上下级关系占主导地位的原因在于公司治理结构的规范：《公司法》第五十一条规定，经理对董事会负责，可提请聘任或者解聘公司财务负责人。有一名被访者认为，CEO与CFO之间既有上下级又有监督与被监督的关系，CFO实际上是由大股东推荐，对CEO起着监督作用。只有一名CEO表示与CFO是平等合作关系，这种“合作关系”并非典型意义的商业合作伙伴，而是CEO负责业务，CFO负责财务，二者互不交叉，同时向董事会负责。　　在资本市场比较发达的美国，许多公司的CEO与CFO是一种战略合作关系。美国咨询机构Heidrick＆Struggles针对美国财富1000强的CEO进行了一项问卷调查（17%的人对此进行了反馈），调查显示，91%的反馈者认为CFO是他们的战略经营伙伴，并有三分之一的人考虑将CFO作为他们的继承人。　　（二）CFO目前在公司中的作用　　无庸置疑，核算与报告是CFO的本职工作。在此之外，CEO认为CFO在融资、资金管理及调度方面承担关键角色。54.5%的CEO在被问及CFO对公司的贡献时，提到了CFO在融资及资金的有效使用中的作用。这与公司的发展重心是分不开的。在访谈中，54.54%的CEO表示公司的重心是做强主业或扩大经营规模，而开拓市场最大的制约还是资金，CEO们希望其CFO能从股票市场尽可能多地获得资金。　　45.4%的CEO认为CFO在成本、风险管理与财务控制方面为公司做出了贡献。财务控制的手段包括建立垂直财务系统、实行财务委派制、资金审批、重大项目联签等方式。但是建立全面的制度还没有为CEO广泛认知，对风险管理的认识也还停留在对部分财务风险的揭示（如存货积压、应收账款坏账等）上，还没有上升到系统的风险管理的高度。　　36.4%的CEO认为CFO在公司的投资、收购兼并活动中发挥了重大作用。有些CFO参与投资、购并的战略制定，有些CFO从财务角度进行项目的前期评价和事后评估，有些CFO参与项目的谈判，有些CFO甚至负责项目的管理和整合，也有极少部分的CFO参与了投资或购并项目的战略、目标定位、估价、谈判、整合的全过程。　　24.2%的CEO认为CFO对公司起到了决策支持作用。决策支持主要体现在为管理层提供内部信息，包括资本支出的效益分析、长短期投资决策以及公司财务状况和经营成果的复合分析。　　18.2%的CEO认为CFO在股东价值创造、业绩和管理中起主导作用。这些企业的CEO已经认识到CFO在公司价值管理中的核心地位。正如一位CEO所说：“CFO围绕企业发展的目标参与管理，根据企业的整个运营，用数据表达出来。CFO负责的业绩评价最为关键，这一关要把好，企业的整个目标才可以得以落实；CFO对企业的责任，不是事后，而应该是事前，他要将经营目标分解到各个部门，建立企业的整个标准。”　　只有6%的CEO认为CFO在公司战略中发挥了举足轻重的作用。还有一些CEO提到了CFO对国有资产的监督作用、资源调配的作用、人力资源开发的作用、建立协作伙伴的作用、信息与知识管理的作用以及在产品市场定价中的作用。　　在美国，CFO在公司承担的最重要的工作是股东价值管理。美国最为权威的研究机构之一The&Conference&Board的调查报告显示，75%的受访CFO认为他们是公司价值管理及股东价值创造的核心。这与上市公司股份所有权的转变是密不可分的：如美国和欧洲，个人投资者曾一度直接拥有50%以上的股权，但现在所占份额已远不及诸如养老基金、共同基金、保险公司等机构投资者。亚太地区也正经历着同样的变化。掌握更多的股权使机构投资者相应地获得了更大的控制权，但同时公司也面临着持续向这些投资者提供高额回报的压力。因此，投资者希望公司管理层关注他们价值最大化的期望。从而，CFO对外成为公司管理层与投资者沟通的桥梁，每年向他们提供现实的和预测的数据，并与他们交流公司的经营方略；对内则负责价值链的分解，通过业绩管理，实现股东价值最大化。　　在我国，尤其是国有企业，控股股东没有严格的回报要求，股东价值管理意识薄弱。随着国有资产管理改革的深化以及上市公司股东意识的强化，CFO将会协助CEO完善股东价值管理体系，并在价值管理中发挥更重要的作用。　　四、CEO对CFO的预期　　（一）对CFO工作的预期　　33.3%的CEO希望CFO更多地参与公司战略和决策，42.4%的CEO希望CFO提供更多的决策支持。这一方面表明我国CFO尚未真正成为公司战略和决策的核心成员，另一方面也表明公司正越来越多地倚重CFO参与制定决策。　　30%的CEO希望CFO关注“资本运营”或“资本运作”。CEO所指“资本运作”主要是指股票市场的融资、收购兼并，以及在资本市场或资金市场进行短期投资，以更有效率地运用资金。这表明公司正在逐步借助收购和兼并增强公司实力，并希望公司成为资本市场更积极的参与者。　　21.2%的CEO希望CFO具备更多的行业经验。一位CEO认为其CFO的不足之处是“对本企业生产经营过程的了解不够深入”，甚至认为这是目前国内CFO的通病。他认为一个好的CFO对生产技术的掌握应该至少相当于半个技术人员。而另一名CEO更认为CFO对生产经营的了解应该仅次于生产部门负责人。　　21.2%的CEO希望CFO强化内部控制、预算管理、风险管理和财务控制。这些财务管理的传统领域在许多公司还属于薄弱环节。这些财务基础是进一步建立共同财务标准，精简财务流程，采用更高效的财务系统的先决条件。　　18.2%的CEO希望CFO加强与股东及其他外部相关利益集团的沟通，以及与内部经营层的互动。15.1%的CEO认为CFO应该更具有创新意识，并在公司的管理变革方面走在前列。还有一些CEO希望CFO能帮助公司国际化，或者花更多精力致力于税务策划。　　尽管CEO对CFO的预期有差异，但有一点是共同的，即几乎所有的CEO均认为，要提高CFO的工作质量，财务部门整体素质的提升是关键。　　（二）对CFO能力与职业道德的预期　　几乎第一位CEO都希望公司的CFO是一位全能型人才。他们希望CFO具有扎实的专业基础，包括会计、审计、税务、公司理财、法律、金融、管理等各方面，不仅要有理论功底，还要有丰富的实务经验。同时，又能随时跟踪政策导向，并不断充实新知识。这是大多数CEO认同的CFO专业能力，但同时认为他们仅仅具备专业能力还不能成为一名好的CFO.　　48.5%的CEO认为CFO的沟通、协调能力最为重要。CFO必须与股东、董事会沟通，理解他们的回报要求并获取他们对公司的支持。CFO通过与CEO及其他高层管理人员沟通，可以准确理解经营层的经营意图，并将公司的经营战略或经营目标转换成可计量的财务、非财务标准。CFO还需要与公司其他经营部门的负责人沟通，主要是推行可计量的业绩评价标准，同时了解他们的需求以及对财务部门服务质量的反馈。CFO还需要与政府主管或监管部门、银行、中介机构等及时沟通，为公司争取良好的外部环境。　　42.4%的CEO认为CFO的组织领导能力是必备能力之一。良好的组织领导能力是决定CFO能成功地引导变革或将某项战略变为现实的关键因素，CFO不仅要具备较高的政治、职业素质，而且必须有相当的决策和管理能力，同时果断、坚韧，有人格魅力。有的CEO建议CFO最好有在厂长或经理等行政领导岗位上的工作经验，这对培养良好的组织领导能力很有帮助。　　364%的CEO认为熟悉行业背景或生产经营非常重要。一方面，CFO参与公司战略制定或提供有效决策支持，必须对生产经营有充分了解；另一方面，具备一定的生产经营知识能便于CFO与生产经营部门有效沟通，了解他们的需求，从而提供更好的服务。如果CFO对业务流程不了解，不可能提供精确的成本信息。　　27.3%的CEO希望CFO提高解决问题的能力。解决问题能力越强的CFO给CEO的帮助越大，越能减轻CEO的压力。但遗憾的是，目前许多CFO还是习惯将问题推给CEO去解决。CEO们希望CFO能全面把握问题，综合运用知识，进行系统思维，站在公司的层面上解决问题。CEO们尤其重视对危机的处理能力。为了防范风险，CFO需要具备洞察力和预见性，并建立风险控制机制；为了应对风险，CFO要具备快速反应能力。　　15.2%的CEO提出了CFO的创造性思维和创新能力，包括制度的创新、技术的创新和运作方式的创新。越是处于变革中的公司，CEO对CFO的创造力越关注，他们希望CFO能配合公司改革，并能率先变革财务系统。此外，有9.1%的CEO认为CFO尚需具备信息的搜集、分析能力和与国际接轨的能力。　　在职业道德方面，48.5%的CEO提到CFO需将公司的利益放在第一位，他们希望CFO认同企业文化和价值，从公司的大局出发思考问题，对公司忠诚，在不违反“法律法规和重大原则”的情况下为公司谋利。分别有3%的CEO提到公众利益和董事会的利益。此外，CEO们提及的CFO职业道德还包括遵纪守法、公正诚信、不做假账、坚守制度和原则、不屈于压力、敬业奉献、心胸开阔、敢于发表不同意见等等。　　五、小结　　调查结果表明，目前我国的CFO基本还是传统型的，强调监控、制度遵循及客观程序，在能力要求方面以会计、审计、财务管理等知识为重，在公司中所起的主要作用还是会计核算、融资与资金调度、成本与风险管理。这正符合传统CFO的特征。　　而CEO们迫切需要战略型的CFO，战略型CFO的理念是成为公司的经营伙伴，更多地参与公司战略的制定并提供更多的决策支持。战略型CFO是公司价值管理的中枢，他们以股东价值（或公司价值）创造为出发点，识别价值链，进行价值基础管理。在专业基础方面，他们要具备更广泛的知识并需不断更新。除此之外，战略型CFO更需要具备一些软性技能，如良好的沟通协调能力、领导能力、问题解决能力等。　　CEO们普遍认为，传统型CFO已经很难适应全球化经营和竞争的需求，他们需要向战略型CFO转型。在转型过程中，除了CFO本身的素质需要提高外，相关的法规也亟待充实。我国《总会计师条例》规定，总会计师作为单位行政领导成员，直接对“单位主要行政领导人”负责，而不是对“投资者或董事会”负责，其职责只限于传统的会计核算和财务控制，这在一定程度上限制了CFO的责任与作用。应该认识到，CFO在公司核心管理层中的地位是举足轻重的，他们对公司的业绩评价方案起着决定性的作用，而不仅仅是“参与工资奖金方案的制定”；他们主导重大的收购、兼并活动，而不仅仅是“协助主要行政领导人的基本建设投资等决策”；他们是公司战略转型、技术投资、产品（劳务）定价的主要决策人之一，而不仅仅是参与者。　　随着资本市场的发展和国际竞争压力的加大，中国呼唤大批战略型的CFO.从调查的情况看，目前要紧的一是改善CFO的知识结构，提高其综合素质和业务能力；另一方面需要加紧对相关法规的修订完善，为CFO作用的发挥提供良好的法律保障。
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CIO的汇报关系
《CIO的智慧：企业信息化管理的最佳实践》第1章CIO：转变中的角色，本章将探索CIO的角色，提出一系列的相关问题，例如不断变化的责任、目标、期望和风险。本节为大家介绍CIO的汇报关系。
作者：栗霞/宋艺/王玉玲译来源：机械工业出版社| 20:12
CIO的汇报关系
20世纪90年代末，直接向首席执行官汇报的CIO不断增加。这种趋势持续了吗？CIO杂志进行的一次调查显示，CIO直接向CEO汇报的频率降低了。
事实上，根据调查（见图1-2），在2002年高达51%，到2004年仅有40%的CIO直接向CEO汇报。
（点击查看大图）图1-2 直接向CEO汇报的CIO比例
资料来源: CIO研究专栏，CIO，日，74页
但是汇报结构趋势的改变可能会受公司规模的影响。例如，在另一次调查中，小型公司（收入少于10亿美元）的CIO有55%向CEO汇报，而大型公司仅有41%。在另一次调查中，在超大公司（年收入超过50亿美元）中向CEO汇报的CIO占60%。因此，向CEO汇报的CIO比例降低与行业兼并抑或在互联网公司萧条后中小公司倒闭有关。
CIO对应该向谁汇报时会有什么想法？我们的实践性社团表达了3种不同的观点：第一，CIO应该向CEO汇报；第二，CIO应该向CEO以外的人汇报，通常指首席财务官（CFO）或者首席运营官（COO）；第三，CIO向谁报告无关紧要。
CIO向CEO汇报的情况似乎是基于CIO的责任，并与需要承担这一责任的职位级别相对应。也就是说，如果CIO提供了充足的价值，那么CIO应该向CEO汇报。这是IT组织的一个优势，因为影响战略IT方向的能力更强，如果CIO向CEO汇报的话。
CIO向CEO以外的人汇报是基于对股权人的经济责任。一名CIO表示：“经济丑闻和接下来的《萨班斯-奥克斯利法案》告诉我们，因为CIO是首席级别的职位，所以它充满了风险，也需要信任。并不是我们削减了CIO的职责。进一步来说，我们十分依赖CFO来保护公司。这只是看起来十分自然，比之前更为自然，让IT职员通过CFO进行报告。”
认为CIO向谁汇报无关紧要的情况十分简单，CIO还没有重要到能在CIO和上司之间擦出火花的程度。大多数CIO如果与CEO关系不好的话，都不愿意向其汇报。
现在考虑CIO应该在公司管理中扮演什么角色，如何把这一角色贯彻到其他的日常活动中。一些公司董事会成员认为，除了直接向CEO或者CFO汇报之外，CIO应该向董事会分管IT的执委递交签名报告。这种情况类似于CFO也向董事审计委员会汇报。事实上，一些CIO已经形成了这样一种管理机制来帮助确保公司战略和IT投资决定的一致性。对于大多数大型IT项目需要一个批准的过程，无论如何，能接触到董事会对于CIO获得动议的支持十分关键。与董事会的更多互动在整体上提高了CIO的影响力和地位。
但是许多CIO并不想看到这种情况，因为这可能会使董事会微观管理CIO的活动和预算。我们社团的CIO认为，董事会有义务先于他们衡量战略决策，让专业人士专心致志地进行管理。换句话说，他们不希望让董事会绕开他们做决策。【责任编辑： TEL：（010）】&&&&&&
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CIO实现商业创新 KPI证明IT价值效率
美国一家IT媒体曾用一句话这样来形容CIO群体：“他们既是战略家，又是会计师，还要检查代码，他们简直是全能的人……”但在目前的商业环境中，CIO更需扮演一个重要角色——精确测量企业ROI的推手。CIO最关注什么？是云计算如何落地？是云安全如何防范？还是IT如何更有效地支撑业务创新？其实在很多CIO眼中，这些并非他们关注的首要问题。CIO角色现状：困顿胶着在CIO执行具体工作、推进企业信息化项目时，他们更关心的是：IT项目能否获得领导的支持与认可，这也直接决定CIO们一切创新、实干工作能否顺利开展。那么，为赢得CEO的足够信任，CIO必须通过有效手段让决策制定者全面了解IT部门绩效情况。但如何来向CEO们展示IT的功能和性能价值？很多CIO都面临这样的困境。一是系统数据源的非唯一性，企业各种IT设备运行的状况和性能指标都是利用不同方法在各个系统上收集而来，分散而复杂，管理十分不便，面对优先级应用，CIO们无法最快及时响应、调配资源；二是企业软硬件资产、数据中心设备庞杂，CIO无法准确了解所有IT资产的投资情况。面对上述两大难题，CIO要证明IT运营成效困难重重。首先，他们需区分出影响IT运营效率的关键有价值信息；其次，他们必须理顺IT各系统与其他部门的逻辑关联；再次，他们必须为IT性能确定最佳目标，使IT价值最大化；最后，对于影响IT整体运行的三个关键要素——组织、流程和技术，他们必须适时优化调整，从而响应不断变化的业务需求。要实现上述这四个目标，CIO不肯能单凭己力完成，需要借助、专业的IT绩效管理工具。高效绩效管理 由KPI驱动如何评估企业软硬件是否已发挥最优性能？对于不同企业IT管理成熟度相异的现状，CIO们必须为IT系统管理确定与业务优先级相匹配的关键性能指标（key performance indicators，KPI），才能顺利快速适应业务需求变化。通过在500强企业中实际调研，总结出IT管理的最佳实践，并确定了150个与企业IT绩效管理相关的最佳标准KPI。惠普认为IT绩效管理KPI应覆盖IT环境中财务管理、项目管理、应用生命周期管理、IT运营、信息管理、安全性各个层面。由这些KPI驱动，CIO借助IT绩效管理解决方案能够全面掌控IT组织状况，随时获得各项应用的性能信息。同时，为了方便CIO集中管理，惠普IT绩效管理解决方案提供了四大优势应用：一是能自动采集IT性能数据，展示给CIO；二是惠普根据实践经验，惠普IT绩效管理解决方案能够帮助CIO评估IT管理现状，并确定科学的KPI；三是惠普IT绩效管理解决方案能够通过可分解管理视图方式帮助CIO、CEO了解IT组织整体状况；四是惠普IT绩效管理解决方案能够基于模板，提供个性化可定制方案。另外，在由惠普推出的高效IT绩效管理解决方案中，惠普认为以下几个KPI对于衡量IT绩效表现至关重要：1.成本降低： 正在使用的软件许可证所占的百分比、业务服务成本降低以及成本降低占所2.管理项目和资产的百分比；3.IT 投资管理： 存在预算风险的不良项目所占的百分比、实际成本占计划成本的百分比、向每个客户提供 IT 服务的平均成本、IT 计划预算占公司总收入的百分比；4.业务战略一致： 业务目标相关项目的百分比、资本支出与运营支出的比例、实现创新；5.项目执行： 按时完成的项目任务所占的百分比、按时完成的项目所占的百分比、遇到无法解决的紧急问题的项目所占的百分比、不符合计划工时的项目所占的百分比、不良项目所占的百分比；6.响应： 新产品或服务的上市时间、项目的平均启动时间、项目完成的平均时间；7.卓越流程： 维护中的资产所占的百分比、硬件资产的平均使用年限；8.员工满意度： 人员更替率、满意员工所占的百分比；9.员工效率： 员工产能利用率的百分比、全职人员所占的百分比、具备优秀领导能力的员工所占的百分比、依靠外部资源完成的项目所占的百分比。对于惠普IT绩效管理解决方案的优势， 全球最大的技术专业协会——电气电子工程师协会（Institute of Electrical and Electronics Engineers，IEEE）的首席信息官Alexander Pasik表示：“利用新兴技术推动新的业务模式已经成为我主要关注的领域。传统的IT系统运营必须进行改进和物联化，并因此变得更可测量，以实现这些日益必要的功能。IEEE已经计划实施惠普的IT Performance Suite，借助对业务至关重要的指标，我们预计将首次全面了解IT系统的性能状况。”
[责任编辑：洪蕾）]
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　　随着信息技术和信息系统在管理中的应用，特别是互联网的应用，信息的收集、传递和利用可以在同名的环境下瞬间完成，从而给组织带来一种高效率、透明化的运作方式。然而过去的管理模式却存在这大量的不可见的“管理黑洞”，那么要成为一名优秀的首席信息主管（CIO）应怎么做呢？IT应用是为了实现业务的目标，CIO的重要工作之一就是要是IT与业务融合，使IT的战略目标与业务目标相匹配。但是，对业务流程缺乏深入的研究和了解是许多CIO的软肋之一，因此不管从事什么行业，学习并吸取这些业务管理思想和方法，对CIO是非常重要的。当然，作为一个CIO应该懂技术，不仅要了解主要的技术产品和应用情况，还要深刻理解IT技术的总体架构，懂得如何对基础设施、信息和应用系统进行架构规划。在复杂多变的环境中，CIO还需要从“战略与管理”、“业务与流程”、“实践与绩效”等多个方面不断的充实自己...
CIO是怎样炼成的？
CIO视野:战略与管理
CIO兵法：业务与流程
CIO技能：技术与架构
CIO实践：实践与绩效
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京ICP备号-1
京公网安备75号CIO国际调查美国权威的《CIO》杂志这样定义CIO：
CIO是负责一个（或）信息技术和的所有领域的高级官员。他们通过指导信息技术的利用来支持的目标,
CIO具备和过程两方面的，具有多功能的观念，常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。
CIO监督技术的获取、实施以及由信息系统部门提供的各种相关服务。
CIO将大量的战术和操作事务授权给“值得信任的副职”，以使自己将更多的注意力集中在战略方面。
CIO工作的“信息”部分正变得越来越重要。一般的公司信息的有效和战略的利用要求CIO具有多功能观念。
CIO在重组公司的过程和强化的信息技术结构以实现组织内部信息的有效利用方面具有领导作用。
许多CIO在知识管理和智力资本评估方面也具有领导作用
CIO本身有概念、职位和人物之分。作为概念的CIO出现于20世纪70年代末80年代初，主要是理论研究和发展的产物。作为职位的CIO则出现于20世纪80年代中期，是一个组织的信息管理发展到战略信息管理阶段时的必然产物。通常所谓的CIO则是指处于该职位并承担战略信息管理职责的个人或群体。
CIO的内涵是进入或决策层、全面负责组织信息管理的高级官员。
职责定位/CIO
CIO视为企业信息化的推动者，首先因为CIO是进入企业决策圈的角色，有义务对企业的长期发展负责，通过组织起一支专业队伍来完成其使命，而整合也是其中之一。可以从4个层面来分析CIO的职责:战略层面、执行层面、变革层面、沟通层面。
1.战略层面
CIO的职责是挖掘企业的信息资源、制定企业信息化战略、为企业信息化合理布局、评估信息化对企业的价值等。信息资源规划是CIO的首要职责，信息化的第一步应该是规划而不是产品选型。
2.执行层面
负责信息流、物流、资金流的整合，完成信息系统的选型实施，收集研究企业内外部的信息为决策提供依据。更为重要的是要担当起，以及信息工程的监理工作。
3.变革层面
协助企业完成业务流程重组，运用信息管理技术重建企业的决策体系和执行体系，同时要对和统一标准。不仅要推动企业信息化的软硬环境优化，而且要为当好，与各高层管理者一起促进企业内外部商务环境的改善。
4.沟通层面
安排企业信息化方面的培训，发现信息运用的，观察研究企业运作中的信息流及其作用。协调沟通上下级关系，打造优秀的。
CIO（1）服务提供者：确实，以CIO为代表的信息部门，仍然承担着为企业内部各部门提供服务的责任。例如传统的文档服务，搭建网络平台，开发，提供硬件维修服务，安装有关软件，处理有关数据等。
（2）业务：CIO站在比较客观公正的角度，观察业务部门的工作流程，能够各业务部门的弊病，诊断出瓶颈所在。CIO借助现代信息技术，优化流程，如, , 对的贡献，很好地说明了CIO确实能够增强业务部门的能力，起到了业务使能者的作用。
（3）变革的代理人：CIO的工作处在传统管理与现代管理的交汇点上，是企业矛盾的集中点。无论是流程的优化，部门级功能的优化，还是企业全局的改进与完善，CIO是传统管理方式、方法与现代管理理念的斗争点。例如式的组织结构与扁平的学习型组织，独裁模型、看护模型与支持模型、社团模型的企业组织行为模型之间的冲突，无不说明 CIO处在企业变革的浪尖上，是企业变革的火车头，是企业变革的。
（4）战略思想家：观察CIO的来源，尽管相当多的CIO来自信息行业或者说以信息作为自己的专业背景，但己有近一半的CIO是来自企业的诸如施工经理以及服务、生产制造或者是市场营销的领导。特别当CIO的汇报关系面向决策层时，有的甚至本身就是决策层的成员，作为对企业远期目标的支持与规划，以及对的深刻影响，使处于变革管理焦点的CIO成为战略思想家。
（5）公司执行官：作为战略思想家的CIO，变成企业决策层的与时，能够在战略层面为企业产品或服务开发以及市场营销起着积极作用，利用现代信息技术为商业带来机遇时，CIO就成为企业CEO或者COO的最佳人选，因为CIO具备企业全局的观点。EBay公司‘的总裁梅纳德·韦布就是一个很好的例子。他原来是CIO，现在早己晋升为eBay的COO了。
（6）商务合作伙伴：这一条重点论述。如果仅仅将CIO所代表的信息部门局限于企业职能部门的作用，而没有走出企业围墙之外，看不到互联网技术使异域、异地的供应商、销售商及客户，已紧密地联系在一个价值链上，看不到企业之间的竞争，己演变成为整个商业生态系统的竞争，便不能很好地理解其商务合作伙伴关系。CIO的作用不断变化，从企业内部走向企业外部，CIO不仅是企业内部的技术、、变、决策成员，等等，在整个企业生态系统中担当着这些责任，发挥着这些作用，是名符其实的“”或“虚拟企业”或战略企业联盟中的重要角色。所谓扩展企业是这样一个机构:所有外部系统、流程、联盟以及与客户/用户的交互和机构内部运作综合在一起，作为所有内外部职能的整体，也就是机构范围的完整布局。虚拟企业，是指本应常规企业内部完成的功能或业务流程，全部外包出去，企业所剩下的功能单元，以及外部配套的所有企业，甚至包括那些备用的企业，构成了（集团）。有业务，这些企业就聚在一起，没有业务就分开，组织十分分散。甚至下次需要聚合的时候，有的企业不在这种聚合中。本应服务于某个企业的CIO变成“扩展企业”或“虚拟企业”或企业联盟中的CIO，他们是网络社区里的工作者，其任务和作用是在顾客、供应商与合作伙伴之间搭建系统、传送服务，为他们提供合适的矩阵式网络协作环境。
在各种各样的商务与交易中，CIO负责管理和维护网络世界里这种日常性的相互连接。CIO有时60%-70%的时间花在“”以外的事务上，企业组织内部的事务变成次要的了。“扩展”或“虚拟”的最高事务包括供应链与数据流的集成、网络的分布与全球化、企业的知识管理与战略联盟。CIO成为、服务提供商、客户和决策团体的商业伙伴。诚然，企业内部的供应链管理、厂商控制、数据中心操作、客户信息收集分析传播和网络安全的职责不会消失，所有内部这些事务仍然是完整的及信息技术环境的基石。
万能CIO管理者的基本素质
包括普通管理的、组织、协调、和控制能力，拥有项目经理的能力，能够从、、风险、时间、流程等方面管理项目；还必须具备领袖、才能和大局观，从发展、战略、规划以及行业的角度去思考和解决企业的问题。
精通企业以及相关行业的知识
括企业的研发、、计划、营销、、等流程，熟悉企业的管理、财务管理、组织结构、行政程序等基础资源，以及企业的愿景、发展目标、价值观等企业的文化范畴。
掌握并应用现代信息技术
包括IT方面的计算机通讯与网络系统、操作系统、安全系统、存储与备份系统等，了解当前企业管理软件的思想、原理、产品如、、、、、、、以及，具备现代软件开发与管理的技术，掌握计算机服务与运行管理(如ITSM)，能够熟练地运用信息技术解决企业的实际问题。
全面、均衡的个人品质
优秀的个人品质是成功的管理人员的基本素质，在中国国有企业从事信息化工作之艰辛和痛苦还要求CIO具备超常的个人品质，包括坚忍不拔的毅力、顽强的工作作风、吃苦耐劳的精神、谦逊和蔼的态度以及耐得住寂寞、体贴下属、不断学习、和交流的技巧等。
要达到上述近乎理想的广博知识、丰富经验、特殊才能和优秀品质，对任何一名都显得十分苛刻，难以具备。尤其是对成长阶段的技术或普通管理人员，这样的要求实际上就是追求的目标、努力的方向、前进的指南。有些品质，比如的亲和与影响力，需要在长期的工作中不断磨炼、逐渐形成。
主要障碍/CIO
CIO关心的问题分析障碍1：全面的沟通艺术
交流与沟通对技术人员本不是件困难的事，做学术报告、参加、撰写文章等是技术专家的看家本领。但是，作为CIO的沟通与交流就不能仅仅是这么乏味、简洁、单纯。从方向上讲，CIO的沟通是全方位的上中下：企业高管、中层主管以及基层员工；从内容上讲，CIO要沟通的包括战略、、技术和理念；从形式上讲，除了上述的正规渠道和书面材料，更重要的是在饭桌旁、走廊上、娱乐场、家庭里等的轻松谈论。
企业高管不仅仅是CEO，还有CFO、CTO，有成员，监视会成员。中层主管包括企业主要职能部门如战略发展、投资管理、财务管理、、研发管理等，业务领域如采购部门、销售部门、生产计划部门、车间管理等以及子公司或产品事业部的主管。
CIO要学会说话，要学会根据不同的场合、时间、对象和问题，说不同的话。与企业高管，CIO要了解企业的发展战略、企业最关心的问题、高管对IT技术与应用的认识和期望，要学习战略层次的企业管理。
障碍2：与CEO/CFO艰难的汇报
信息化建设需要大量的资金。从投资方面上看，化建设属于长期投入、长期回报、性高的投资。
障碍3：对企业的肤浅认识
企业的组织构架、经营方式、管理水平、人员素质、开放程度、变革愿望、执行力度、等等企业文化的范畴，远远超出了技术的深度和广度。盘根错节的人员关系更是错综复杂，非技术人员短期内可以把握。CIO不能忽视任何一名员工，不论表面上看工作毫不相关。企业的CIO则必须磨炼身心，改变心智模式，潜移默化地成为企业的一员。
参加企业的经营和管理活动、与企业的各类人员进行充分的沟通—上至决策者、中到部门主管、下到员工—是了解企业的一条最佳。这些人员实际上就是企业信息化的最终用户，与他们的沟通就是与最终客户在沟通，就可以从各个侧面了解企业，了解企业的历史、发展、如今的问题、未来的愿景，了解企业的组织和各种关系，了解企业的生产、经营和以及核心业务流程，了解企业的。
障碍4：兰博式的个人英雄主义
在中层、基层做管理工作，管理者应该是领队、、和队医，是策划者、组织者、鼓吹者和实践者。但是，如果要做，更需要的是领队和队医，是策划者和鼓吹者。CIO要引领企业的方向、制定战略和规划，要扬鞭呐喊、鼓舞士气，而不仅仅事事亲躬、埋头冲锋；CIO是利用组织的力量，而不仅仅是个人的才华，这是科学家与经理人的重大区别。要培养一个视野，一个管理者的宽广视野；要善于协调、组织和利用他人，特别是能力比你低的人。CIO不能只表现个人的力量，而要建立一个组织，并且依靠这个组织，而这正是从技术到管理必须跨越的台阶。
在企业信息化建设的工作当中，CIO他自己不能成为、也不应该使用的个体，而应该充分、合理地运用组织的力量。障碍5：技术精英的清高与孤傲
要想成为合格的CIO，一定努力成为企业需要的、。做专家的事，一丝不苟、踏踏实实、精益求精。在中国，权位越高、技术越精、职责越大，就越是要老老实实地做人。
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