家居服务O2O：如何在市场中突围并生存
销售与市场
[ 亿欧导读 ]
面对激烈的O2O圈地运动，新创家居服务O2O企业更需要快速抢占先机。目前家居服务市场存在很多糟点，而整合市场的关键在于业务规模、服务体验和推广效率，能否长期生存还需要抓住业务设计和运营管理两方面工作。
毋庸置疑，当下最火爆的O2O圈地运动，发生在社区。
麦肯锡在年初发布的《2015年中国数字消费者调查报告》中指出，中国消费者对O2O的热情比之前预期的有过之而无不及。调查显示，71%的中国数字消费者已经在使用O2O，其中97%的消费者表示在未来6个月内仍会继续使用O2O服务甚至增加使用频次。而在还没使用过O2O服务的消费者中，近1/3的消费者表示愿意在未来6个月内进行尝试。而社区生活，无疑是离消费者最近的使用场景。
一边是广袤的市场空间，一边是重兵拥入的各路诸侯，当此之时，“快”几乎成为圈地之战的首要考量，相比于财大气粗的大鳄们，白手起家的新生企业更需要抢先占位。多彩饰家也是一家新生企业，成立不过两年，定位于O2O家居服务商更不足一年时间，目前已完成A轮融资，线上线下业务渐次铺开。“‘快’当然也是我们的要求，”CEO吴堂祥说，“不过我们聚焦的家居服务领域和其他社区生活服务有所不同，一是有一定的专业门槛，对技术和体验的要求更高，二是传统服务不规范、暗箱多，所以业务规划必须针对市场特点，只有做到准和稳，才能真正快起来。”
家居服务市场的“槽点”
家居服务主要指对消费者居家室内环境和设施的翻新、安装、维修、清洁和养护等服务，如家庭二次或局部装修、软装设计更新、家电清洁维修、家具保养维修等，具有一定的专业技术要求。而长期以来，这个市场一直处在自发生长的状态，服务提供者散布于社区物业和各种作坊式、游击式的从业者，鲜见大企业的身影，更不用说有大企业的整合动作了。这样的服务内容和从业者素质，造成了这个市场自身的特殊性。
从服务需求来看，首先是各类需求的差异性较大，比如维修、安装类的需求刚性程度较高，而二次装修、软装和养护类的需求刚性程度就较低，需要触动引导。这种需求的差异，同样也体现在个性化程度、需求频次和客单价上。其次是需求的满足途径缺乏保障，除了少部分需求可以寻求厂家售后帮助，大部分需要消费者自己去寻找、比较、选择，便利性和可靠性都较差。再次是由于消费者普遍不具备相应专业知识，服务的品质、价格可能存在大量“黑箱”，消费者的利益和体验往往难以保障。
从服务的提供方来看，首先，家居服务从业组织普遍规模小、管理水平低，忽视顾客体验，大量个体从业者游击作业，更谈不上后续服务的保障。其次，服务品质缺标准，服务过程无规范、不透明，难以取得消费者信任。再次，业务推广行为原始简单，形象普遍较差，推广效率也大都较低。
家居服务市场缺少大企业有其历史原因，虽然整体市场规模很大，但是各类具体需求之间的差异性，以及企业以业务区分市场的传统认识，使得这个市场被人为分割了，似乎成了“鸡肋”，难以给企业提供足够的发展空间。“但是现在情况不同了，”吴堂祥说，“互联网以及移动互联的普及，尤其是我们把界定市场的标准从‘业务’转移到‘人’，家居服务的需求和市场已经具备了进行整合的条件，从而使之成为新的金矿支持企业快速发展。当然，前提是要能抓住整合的关键点。”
整合市场的关键
整合家居服务市场以获得快速发展，需要解决三个关键问题：提高公司业务规模，提升消费者的服务体验，提高业务推广的效率。
提高公司的业务规模，涉及消费频次和客单价两个方面。也就是说，一方面通过消费频次、需求刚性较高的业务与消费者建立紧密联系，融入其生活形成黏性，另一方面通过引导和推荐，促进其选择消费客单价较高的服务。这里的一个重要转变是，不再以业务种类将消费者的生活割裂开来，而是着眼于其作为一个人、家庭的家居整体需求，从而提高每个家庭的服务金额，进而提高业务规模。
提升消费者服务体验，除了对服务品质的要求外，还要保障消费者使用服务的便利性、信任度和愉悦感。对服务提供方而言，必须强调服务标准、操作规范、价格透明和员工形象等方面。只有好的体验，才能提高消费者的业务价值，也才能造就持续的服务关系。
而提高业务推广效率，O2O和社区推广模式应成为服务方的必然选择。互联网和移动互联的普及，使企业与消费者建立全面的多维度联系成为可能，服务方必须设法通过线上和线下多平台、多入口强化在消费者生活中的“存在感”，提高推广的主动性和准确性，将自己的服务与消费者生活融为一体。
业务设计+运营管理
对家居市场关键点的把握如何，直接体现在企业业务设计之中。在这一轮社区O2O大潮中发展良好的企业，其业务设计都较好地抓住了市场痛点。以多彩饰家为例来说，消费频次高的家电清洁类业务就像排头兵，与顾客建立联系，为其他高客单价业务创造机会；一系列服务标准和规范的建立，以及对培训的重金投入，都是围绕顾客体验下功夫；而O2O系统和社区门店系统的建设使其业务平台和入口日趋完善，力争“零距离”接近消费者。这些业务设计在前期报告中均有较详细的介绍。
在优化业务设计的同时，多彩饰家对运营管理的强调似乎更胜一筹。“社区O2O市场的企业大多成于业务设计，败于运营管理，所以我们要更强调后者。”吴堂祥说，“比如不少O2O企业选择了整合市场现有从业者的方式，接单后分派给外部合作者，这样初期发展可能很快，但服务品质和消费者体验难以保证，后期就容易出问题。所以我们要建立自己的产业工人队伍，从根本上解决这个问题。再比如说，有些企业拿到融资后就去搞补贴、抢订单，而我们则建立了业内最大的培训基地。我们认为，跑得快固然重要，但跑得稳才能真正跑得快，跑得远。”
其实，任何一个成熟的经营者都明白运营管理的重要，但是在台风的裹挟下能否跑得稳的确是一个考验。业务设计和运营管理就像两个轮子，哪个出问题都会影响前进的轨迹，也许这才是在风口区能够保持快速发展的要诀。
由SHMBA创投联盟主办的将于日举行，邀请到卫哲、章苏阳、董占斌、方宇锋等20位投资嘉宾出席，并举办创投酒会。大赛将围绕“新消费、新金融、智能科技、医疗科技”四大板块展开，优胜项目将有丰厚奖励。
诸多利好不及行业自勉
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关于洗车O2O倒闭潮的反思
在洗车O2O早期最热的时候，就曾遭到过质疑，残酷的是，最后质疑的那群人似乎是对的。
DevStore编辑 齐刘海姑娘
互联网创业公司的变化总是快的让人有些摸不着头脑。比如几个月前家门口还遍地是“一分钱洗车”的广告，如今一个也不见了踪影。仅仅也只是半年多的光景，从洗车O2O的创业热潮骤然降至了资本寒冬。梳理来看钛媒体整理的这个阵亡名单：
2015年1月，云洗车关闭洗车业务；
2015年1月，厦门本地服务平台智富惠关闭洗车业务；
2015年4月，嘀嗒洗车关闭洗车业务；
2015年7月，车8于宣布关闭上门洗车业务；
日，赶集易洗车并入58旗下的呱呱洗车，停止原有洗车业务。
日，e洗车大量裁员并停止上门洗车业务；
这一串的名单如果继续数下去或许会让O2O领域的创业者更心慌，没有人知道什么时候是个头。
真正引起行业普遍关注的是成绩还算领头的e洗车裁员收缩业务的事件。
洗车O2O倒闭潮仍在继续。10月24日晚间，又一上门洗车平台“功夫洗车”宣布了关闭上门业务，曾经光鲜的披着“上门O2O”概念的洗车行业再次遭到了质疑，商业模式无粘性、融资赶不上烧钱速度，这些弊病也成为了众矢之的。
辉煌和堕落转换间的尴尬现状
如果把时间的指针拨回半年前，这个行业还是另外一番光景，资本热钱涌动、创业者纷纷入局。
2015年3月，网易汽车做了一项评测，截至当时，App Store上面的洗车App有58个；2015年7月，有记者再次尝试在App Stor进行“洗车”字样的搜索，出现的相关结果多达399个，其中包括到店洗、上门洗、代洗等多种选择；如今，钛媒体记者再次在it桔子上进行了查询，能够搜到“洗车”相关字样的公司，包括43家（单纯只做洗车业务，以下所指内容相同），而其中不少已经停止了运营。
我们对相关的数据进行了整理，尽我们的能力梳理出了一份洗车O2O创业公司目前现状的不完全名单，其中包括融资阶段和媒体报道等。更恶劣的状况是，我们从表格中不难发现，已经好几个月没有融资消息也没有任何报道的公司不在少数。
（点击看大图）
上图中除了称得上名字的一些公司之外，更多的是从区域性做起的，服务本地生活的小团队。有一个事实是，即便是那些早已停止了业务的创业公司，可能还没来得及被IT桔子等信息平台收录、新闻也没有来得及报道。
「高频打低频」是放在O2O行业会被大多数从业者认可的一个真理。2015年1月，七千亿市场的蛋糕令汽车后市场的创业者们激动不已，从高频的洗车入手也被不少创业者认为是“颠扑不灭的真理”。尽管也有人曾质疑，洗车虽然属于高频需求，但是对用户不足以形成黏性，而且上门洗车的“最后一公里”——废水回收和使用，会成为这个行业的难题。
当然，最后质疑的那群人，似乎是对的。
是什么造成了他们的死亡？
关于是什么造成了洗车O2O的大批量死亡？更多行业人士把原因总结在了「O2O的烧钱速度过快」等原因，但其实还有「除此以外」的事情：
1. 资本失去关注，窗口期关闭，行业风口发生变化
据“一周投融资”中的数据记录，2015年下半年，尽管汽车后市场还有关注，但是明显上门保养和上门洗车类的创业公司都并未产生大额融资事件，即便是e洗车，也只是拿到了A轮（其中不包括典典养车、途虎养车等业务多元化的汽车后服务平台）。
今年8月，在留意到这个现象之后，记者曾和一位关注汽车后市场的投资人简单聊过。那位投资人表示，很明显，汽车后的O2O风口期已过，风投们正在寻找新的投资机会，而集中了更多的精力在新的投资方向，比如B2B方面。
2. 最大的弊端还是烧钱速度
同中关村扫码一条街的笑话相似，在洗车O2O发展的如日中天的时候，很多车主也玩起了“一次用一个，周周免费洗”的游戏。彼时出现的报道，大多是“很多车主最近用起了各种App来降低费用，养车点点、车点点、车蚂蚁……1元洗车、免费上门洗车，换着方式薅(hāo)羊毛，不亦乐乎。”这样的内容。
“从去年10月开始，哪里提供免费洗车，我就下载哪个App。到目前，洗了十几次吧，没花一分钱，赚到了！”车主小胡颇为得意。
这是出现在今年7月份一个杭州媒体的报道中的一段话。
e洗车的订单是从四五月份的一分钱洗车开始激增的，而在此之前，他们刚刚拿到了融资，并和科技行业的主流媒体进行了沟通。当时还尚任e洗车CEO的张晶表示，他们下一步不仅要上保养项目、还将合作研发自动洗车机等。这句话的背后，无疑又是一笔大的支出。
张晶后来向媒体透露，用户习惯的培养是最“烧钱”的，e洗车每个月的洗车补贴要烧掉六七百万元。
3. 拿到融资之后，并没有将模式完全「跑」出来
如果说补贴最终「形成了用户习惯」，「教育了市场」，那么补贴似乎还是有些价值的——用红包战“打”出了天下的滴滴、快的就是最鲜活的例子。
然而，乱战的洗车行业至少在目前还没能复制打车出行O2O领域的那种成功。在业务受阻之后，e洗车产品总监张宽曾透露，e洗车的洗车用户选择保养行为的转化率在5%-6%之间，粘性太差导致保养业务的转化率并不及期望，从线上到线下保养汽车的消费习惯也远未养成。
据了解，大多数洗车O2O的创业公司最初都是抱着类似的想法，以高频洗车需求入手，切入美容、保养等低频高毛利的领域营收。
然而，在倒闭潮开始之后，呱呱洗车的董事长郄建军也开始反思。在他看来，「虽然O2O洗车转化率低，但很多公司出现问题的原因正是在于没有专注的做好洗车业务，只考虑了转化」。而虽然典典养车、途虎养车等汽车后的养车平台仍然在进行1分钱洗车等营销活动，但他们的业务线较为多元化，洗车业务只是流量入口，而并非盈利的来源，因此，相比之下也更有底气一些。
根据e洗车目前官网的发出的声明来看，尽管其上门洗车业务已经暂停，但到店的服务却仍在继续，似乎最终还是线下导流的模式看起来更靠谱一些，很快，“O2O是个伪命题”的声音又要此起彼伏了。
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齐刘海姑娘 DevStore编辑
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上门维修O2O需制定标准 存活应如何建立渠道
14:45&&来源：IT时代网&
　　维修行业是一个比较传统的行业，市场需求一直存在，但如今互联网创业大潮中，各类上门O2O企业数量呈几何倍的增加，上门维修O2O相形见绌。相比标准化难度较低的上门类O2O，上门维修存在着诸多不确定因素，导致入行门槛相对较高。
　　维修服务过程难控
　　从O2O被资本热捧的哪天起，本地生活纷纷加入了连接互联网的潮流中，上门维修作为一个相对刚需的市场，因居家维修的范围可能是家电、家居、甚至房屋等大件，移动成本高的特点，一些维修项目就必然涉及到要登门服务，但相比洗衣、家政、外卖等领域，维修存在着一个相对不确定的因素，换言之刮风下雨导致的房屋漏水，管道老化造成的地热跑水，电器寿命及使用方法等诸多原因造成房屋及用品的损坏是无法预测的。而一个家庭拥有的物件从电器到家居范围跨度大，维修类目多，这也造成了单个上门维修企业难以全覆盖现象。进而只能从相对细分的产品种类做突破口，夯实&本职&服务范围后，再进一步拓展维修范围。
　　自从BAT纷纷进军本地生活领域开始，凡是能连接的便民服务都被纳入了他们规划之中，都想着做一个能连接一切的平台，但从今年年初美团退出到家服务O2O市场来看，视乎巨头们走的并非一帆风顺，况且美团还是以O2O作为老本行起家的公司。从难以非标准化的角度来看，维修O2O和家装O2O有着一脉相承的难处，维修成为了家装的一个小缩影。从上门到诊断，然后配件、修理，整个过程中几乎都是难以把控的环节，人工成本的定价，诊断的准确性因师傅水平而异，甚至师傅的服务费都可以随心情而定，这也造成了整个服务过程难以有一个标准化的流程。
　　如何正价渠道是其之重
　　现在的上门维修O2O企业一般分两种，一是互联网企业+维修;二是有维修本体的企业+互联网。不管是自带互联网基因还是本地传统维修业，都各自存在着优劣势。服务质量放在首位自然不用说，保证服务质量的前提就是拥有专业团队，培养专业技术，但在随着规模的增大，以及维修范围的延伸，培养的技术范围和员工的数量都成为了相应的拖累，在旺季与淡季之间的服务需求变化，直接影响企业的稳定营收流。而以互联网行业起家的上门维修公司，需要更好的连接服务，这也成为了互联网企业的痛点，没有维修资源并且没有相对专业的评判标准，如何更有力的把控服务质量也成为了难点。
　　历来信息不对称都存在着巨大的商业价值，上门维修O2O也不例外，推广渠道是连接用户消费，决定整个企业盈利来源的重中之重。现在上门维修O2O大部分的市场都是瞄准居民区，社区是稳定的客户来源，先做好社区市场在向外延伸维修服务也是一般上门维修O2O企业的主要发展路径，以E师傅为例，14年成立于深圳，是典型借O2O之势做社区维修，它的优势就在于与上市企业彩生活建立了合作关系，彩生活本身就是以社区O2O概念在港股上市，维修虽相对低频，但要想打造一个一站满足的社区物业服务，维修是其不能丢失的一部分，相关数据显示彩生活管理面积已超3亿平方米，覆盖城市165个，用户超过1000万，以这样的发展速度和规模，E师傅从中的订单量也从单日订单几十猛增至近万单;话说回来这样的大腿不是谁都能抱上的。
　　再看轻松家电，原名为uyes家电卫视，15年4月更名轻松家电，截止目前相继完成了3轮融资，后两轮均超千万，其核心的运营模式就是自建维修团队，模式极重。轻松家电并没有直接从物业作为突破口，而是选择和小米、广田、图灵猫等智能家居品牌达成合作协议，进而拓展自身业务量，这也是瞄准了出厂设备的企业把更多精力放在产品研发等关乎产品体验的方向，自身揽入售后维修。
　　不止是上门维修O2O，几乎所有的上门O2O都想在垂直领域深耕后进而横向扩充，但上门维修相对是低频的服务需求，若自身做平台，连带关系消费的现象并不能很好的被挖掘，毕竟只有想到维修时才会打开此类APP，而互联网巨头公司相应的都在做平台，也就直接否定了这一点，而巨头不止有以BAT为代表的平台级玩家，如彩生活、万科、绿城等房产物业公司已明确将社区O2O列入其发展规划，而其本身也不能各个满足居民服务的领域都能吃透，能与其合作也为一个不错的选择。
责任编辑：安然
作者：李宏川
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汽车后市场O2O项目3个生存判据
最近找我聊汽车后市场O2O项目的朋友比较多，这些朋友都是“朱伟华后市场”的读者，作为自媒体，按需生产是根本。既然关注O2O项目的读者比较多，我就索性聊聊如何判断O2O项目的生存概率，我相信不仅将要、正在和曾经玩过O2O项目的朋友对此感兴趣，正在寻找O2O项目投资机会的PE、VC也会对这个话题感兴趣。我先抛出观点：汽车后市场O2O项目生存概率的关键判据有3个，第一是创业团队的后市场实业背景，第二是创业团队在配件或者保险领域的资源背景，第三是创业团队的商业模式被更大平台覆盖的难度。创业团队实业背景越深，O2O项目成功概率越大无论互联网还是汽车产业，未来都属于传统产业里懂互联网的人。懂互联网的门槛并不高，一方面是因为这个领域市场化程度非常高，创业团队在技术方面的差距几乎可以忽略不计，无论你的O2O项目在Online端采取什么先进技术，最终比拼的仍然是对用户需求的理解和整合Offline的苦功夫。另一方面，互联网技术本身的更新换代非常快，每个人都处于不断学习状态，前期积累的互联网经验在新的技术环境下反而有可能成为革命的阻碍。相对而言，汽车后市场的知识门槛则比较高，需要的经验和人脉资源积累必须用时间沉淀。这个领域干活的人多，动脑的并不多，能够在这个领域思考清楚产业痛点的人，必须有一线产业实践，同时还得有行业的高度和深度——前者能理解客户端的需求痛点，后者能理解供给端的需求痛点，符合这两个条件的人凤毛麟角。没有这样的后市场实业背景，空有互联网、软件或者维修店、配件商的背景，都不足以构建符合客户和供应商需求的业务模型。比如互联网人容易按照自己的消费者视角去构建O2O业务模型，但维修保养的需求从来都不是单纯来自“不明真相”的车主，无论4S店还是社会修理厂，它们在很大程度上决定着车主维修保养的需求，不能从它们的角度考虑O2O业务模型很容让O2O业务陷入“贪图便宜的车主需要找便宜”的竞价平台模式。创业团队有配件或者保险背景，O2O项目成功概率更大我曾经提出过，要在后市场创业，配件、技术和营销管理都有机会，但就中国国情而言，我认为产业的真正痛点在配件上，因为中国的汽车维修保养费用中，配件占比非常高，这与欧美是相反的。对维修站而言，配件盈利是大头，相对而言，工时常常被老板当作营销手段屡屡打折。在这种情况下，如果你的项目能够比现在的汽配城现货模式更好地解决维修站的配件问题，维修站会对你的产品有刚需，这种资源整合才更有价值。除了配件，与钣喷息息相关的保险也是维修站的重要利润来源，有保险背景的O2O项目也有天然优势，这是不言而喻的——你能给维修站送钱，它当然离不开你。相对而言，没有这两个方面资源或者产业背景的O2O项目对维修站都会缺乏吸引力。商业模式被更大平台覆盖的难度越大，O2O项目成功概率更高这是废话，但我还是想列出来，因为在我看来，目前层出不穷的O2O项目从商业模式的角度看，被更大平台覆盖的概率极高。比如有很多O2O项目热衷从顾客端做导流，甚至有维修站从业背景的人容易认为配件这类资源唾手可得——如果你没有从行业的高度看这个事情，很容易就被汽配城的各种配件供给渠道迷惑双眼，以为只要解决了客户导流的问题，配件、技术、管理这些问题维修店老板都能搞定，导流一个车主维修店老板就能给你分钱。但问题是如果这样就能赚钱，汽车之家、易车、搜狐汽车为何不直接把服务线索卖给维修店老板，这些垂直和门户网站上上千万车主的需求中，只有销售线索是已经被贩卖的，大量的服务需求线索实际上是被浪费或者闲置的。如果O2O最终要干的是去捡这些网站闲置的服务线索，价值何在呢？难道这些门户和垂直网站整合线下资源的能力会比只有区区百万投资的O2O创业团队弱吗？它们不做这个事情可能仅仅因为自己现有的业务利润率更高，或者和竞争对手PK要保住现有的市场份额已经耗尽资源，无暇顾及这个细分领域，或者维修店老板在这个方面的支付能力与网站的索价无法匹配，或者它们还没有想清楚商业模式，等着你帮它们试错。所以，如果我们都先琢磨如果BAT做这个我该怎么办，那没法再干O2O项目了，因为阿里、腾讯、百度都表达了对O2O的热情。我的意思是，O2O是个很屌丝的创业机会，功成名就之时也就是项目寿终正寝之日，打车APP就是如此——你从国外拷贝一个APP试图在中国开启一个业态，但后面有背景的大佬分分钟拿钱或者拿政策灭了你。但这并不意味着这个事情就不值得去做。我相信最终当下的多数O2O项目都将失败，少数成功的也将被某个投资方收购整合，最终建成一个统一的线上后市场平台，这个平台能够以生态系统的方式独立存在。这个背后的投资方可能是BAT，也可能是某些车企的联盟，还可能是保险公司的联盟。作为O2O创业者，最终自己创立的商业模式能以某种形态存活下去并被不断复制，这可能是对创业者最大的奖赏。生物个体终将死亡，而基因会永生。我相信，最终在这里一轮汽车后市场O2O创业大潮中存活下来的商业模式，最终会成为缔造适合中国国情的NAPA或者AutoZone的完美基因！这里是朱伟华关于汽车、后市场、媒体和互联网的观察和思考，微博、微信、搜狐新闻客户端搜索“朱伟华”均可关注我
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滴滴高管犀利解读：在O2O市场生存，拼的是什么？
来源：商刻
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简介：近年来雨后春笋般地兴起了很多互联网创业公司，但大部分都悄然离开没有了下文。那么要在互联网O2O市场中生存下去，拼的究竟是什么呢？商刻现在就与你分享滴滴高管从产品、运营和商业的角度犀利解读。
　　昨天有人问我，怎样看待最近创业火的现象？基本上一个idea再加几个人就能拿到天使轮投资。在O2O这个领域，我个人认为能长远做下去的公司在1%－2%左右，换个说法，98%的公司都会倒下。为什么这么艰难？因为资本市场太火爆了，目前你看到的大部分用户全是用钱砸出来的。就像美国家政O2O的鼻祖Homejoy倒下，很大原因也是与这个相关。那这些创业公司，到底应该怎样趟过这条充满泡沫的急流呢？
　　从产品的角度
　　先从滴滴说起，滴滴的产品逻辑很简单：我要去一个地方，发单，有人响应。但是在产品设计的细节上，就有许多地方需要考虑了。
　　首先，你的场景是否真的客观存在？
　　不管你的O2O项目来自什么地方，大家基本都在解决一个传统的场景问题，将应用场景或者支付场景搬到互联网上，解决一些生活中的不便。但是这里面就可能存在一个悖论：大部分的场景是人为臆造的，很多看上去没有那么强需求的场景也有不少人在做，本质是因为背后的补贴。资本市场的砸钱，给用户带来了优惠，所以用户选择使用。
　　这样一来，大家都会有一个普遍的感受，你耗费了大量时间、人力优化出来的产品方案都抵不过你多给用户优惠1块钱的吸引力。再说得直白一点，在O2O这个行业真正涉及到用户的实体消费场景时，你的产品、技术在前期是没有决定权的，根本的决定权还在于&钱&。
　　但是如果按照砸钱这个思路继续往下走，你的产品怎么翻身呢？所以说大家在做产品之前，应该充分考虑清楚你所设想的这个交易场景是否客观存在。
　　另外，你的用户人群是什么？
　　很多时候大叔大妈也被拉进来用某款产品，这里并不是排斥这类人群，但是你要培养一个50岁以上的人来习惯一个产品的代价是非常高的。
　　所以定位是很重要的。一般情况下，除非你找到了一个相当大的市场，你的用户群才可能是全体。包括滴滴快的现在的用户群体也并不是全体。让一个50多岁的人来使用是比较困难的，基本面向的人群还是20到40多岁的人。因此服务就需要围绕这部分主流人群来展开。
　　再一点就是，你产品的交易场景是不是存在信息不对称性？
　　例如打车这个场景，现在你可能会认为用一个软件来帮你叫车理所当然的。但是退回几年前刚做这个项目的时候，每个人都会有疑问：我现在在路边伸手拦车已经很方便了，真得需要这样一个软件来帮我叫车吗？
　　其实这个产品解决的是在特定场景的问题，比如说，高峰时期、下雨天、所在位置偏僻或者用车时间为凌晨等等。也就是说在一些特殊场景下有很多问题还没有被解决，这里面就蕴藏着很多可做的东西。
　　为什么很多产品还是会火呢？原因就在于高额补贴。正常人在这种大力度优惠的情况下都会选择使用一下，但是撑下去就比较困难了。
　　如果上述问题都能解决，那就进一步再看产品设计。
　　就说用户叫车，需要把订单推送给司机，最简单的设计逻辑就是以人为中心，按照距离画一个圈。但如果产品真的这样上线了会存在很多的问题。比如说，南京有长江横穿，人在江边叫车，画圈推送到了对岸的车，需要几个小时才能开过来；再或者北京西直门桥，从凯德mall叫车，车在桥上，从空间上虽然离我很近，但从桥上绕下来需要20多分钟&&像这一类特殊的问题，就是关键的用户体验点，也是产品上线之前要与数据相结合着重关注的点。
　　在产品上线之后，扩充内容也要依赖于数据。比如滴滴上线的快车、专车、顺风车等，在价格上是做了很多区分，主要是因为针对的消费人群不一样。而这整个的竞价体系的建立和数据都是紧密绑定的。
　　从运营的角度
　　在一个创业公司刚起步的时候，运营需要肩负市场、商务等很多角色，钱的投入也不是很充足，这时运营就需要通过数据来控制公司的投入收益比。当然，对于重资本运作的公司来说是可以一直烧钱的，但是滴滴快的就会想钱烧完了怎么办。
　　这里可以先回忆一下，BAT、360等一代互联网公司都是靠免费起家，基本上用了10年时间做到巅峰状态。
　　而现在的移动互联网时代，不仅免费，还要花钱来培养用户的习惯。也就是说，资本市场已经等不了下一个10年了。站在投资方或者公司老板的角度来看这个事情，其实是很划算的：我花了钱，养了这么大的用户群，同时也培养出了用户习惯。
　　但这种用户习惯被养成不仅是因为使用方便，也有一部分是钱在驱动。这对于创业公司意味着什么呢？就是获取用户的成本比以前大大增加了。并且会出现不补贴用户就流失的现象，这也就是之前提到的伪场景。所以现在很多产品拼的不是运营能力，而是有没有足够的资本来砸出一个市场。
　　滴滴快的高峰时候每天需要花掉一个多亿来做补贴，这是什么概念？美团一年的收入还不到10亿。虽然我们用了高补贴来砸市场，但这并不意味着我们不需要考虑花钱成本和花钱效益。那这就是运营更需要做好的，因为跟钱直接相关。
　　举个简单的例子，打车红包有人收到的钱多，有人收到的钱少。其实，这一块在运营的时候，会先把用户分为几个群体：&土豪群&&&发不发券，我都用；&正常人群&&&发的券越多，我用的越多；&屌丝群&&&发了才用，不发不用。那运营策略应该怎样设计呢？
　　对于土豪用户，可以直接不用发了；对于普通用户呢，还是需要发一些的；对于屌丝用户呢，这里就会存在争议。首先要明确，运营的目的第一就是保证用户在增长，第二就是保证用户的活跃度。所以对于屌丝用户呢，券还是要发的，不过额度可以适当下调一点来降低运营资本。因为我们总要培养新的用户进来，目前的这个屌丝群体可能存在这样的一个转换情况：比如大学生生活费固定，需要考虑生活成本，你发券我就用。当他们工作了以后，打车变成普遍的事情，这时候你还是需要花钱去让他养成习惯。如果此前他已经有这个意识的话，那就可以很自然地切换过来了。
　　产品的用户群其实是在不停地更新迭代的，这个是很关键事情。产品的用户市场每天都在改变，相应的，数据也应该是不停更新的。而运营的本质就是提高公司产出跟投入的性价比，所以你要利用数据来制定你的运营策略，发券就是一个典型的例子。
　　还有个应用的例子就是漏斗图，漏斗图记录的是用户在你这个平台上流失或者说流转的状态。对传统网站来说，我打开百度首页有多少人，再搜索打开你这个页面有多少人，再继续往下打开页面有多少人，显然人数一定是递减的。对应在产品上，有些用户会打开app第一眼就关闭不再用了，这就是第一次流失；继续使用的人，在打开某项功能时，觉得与之无关就走了，这是第二次流失；剩下的觉得这个app对我有用，但是交互上、体验上很糟糕，决定不再用，这便是第三次流失&&对于初创团队来说，这个流失数据是尤为关键的，你必须要知道你用户流失的原因。
　　之前也有聊到一个初创团队，每个月用200w来拉新，拉来的新用户有5k多，但流失的用户有4k。这里有个问题，用运营的钱在拉新的时候，如果老用户流失严重，对公司来说是得不偿失的，可惜大部分团队往往并不重视。
　　假如你把用户数用一个月从100w做到150w，但留存和活跃的用户一直是20w，那么这个用户增长其实没有太多意义。在运营这一块，不能把自己局限在一个产品上，应该多站在商业的角度去思考，就是要用最少的钱做最多的事情。
　　从商业的角度
　　对于把用户体验放在第一位这件事情，除非是个巨型公司，产品多年可以不考虑盈利问题，或者你只是一个一线的产品经理，只需要考虑怎样去设计、迭代产品。否则，你就应该跳出这个故事，从外围来看这件事情，要考虑的第一要素应该是整个商业模式是否能赚钱。
　　商业模式这个概念在国内互联网中被很少被提到，这也是我个人认为很多创业者被带到坑里出不来的原因。
　　一个按钮的颜色或者位置，对于初创团队来说并没有那么重要，重要的是商业层面的事情。你应该首先考虑这个事情在社会正常生活中，是否合理。
　　创业是在做什么？应该是创造一种新的商业模式、商业逻辑，而不应该只在做一款产品。想清楚这个很关键。
　　讲到烧钱，滴滴快的目前也在烧钱，但这个模式不是由滴滴打下来的。最早可以追溯到07、08年的视频网站，像土豆，优酷，YouTube。YouTube已经被收购，土豆、优酷也是苦苦支撑了很多年，目前盈利模式不太明确。视频网站烧钱主要由于硬件成本太高、版权成本太高，免费视频短期来看可能是获利的，但长期来看，所有人都在为这件事情付出代价。第一资本方没有获利；第二视频网站没有获利；第三用户短期看视频确实免费，但由于视频方投入较少，用户体验的改造非常缓慢。这种做法，其实不利于整个视频行业地发展。网站为用户的免费行为付出了昂贵的代价，而现在走不出来了，因为用户在这10年中已经被养成了不付费的&坏习惯&。
　　烧钱是从视频开始的，第二次就是团购。当时，所有的团购网站和商家结算的时候都有个结算系统，一般是一周，慢的甚至一个月。而美团将结算系统优化为一天，导致后来商家都只愿意跟美团合作了。所以百团大战只有美团活下来了。这个故事其实告诉我们钱对每个人来讲都是很重要的。
　　这也是个商业逻辑，你在做事情的时候，也要考虑到合作方的商业成本，包括他们赚钱的方式是什么。也就是说，真正具有杀伤力的商业模式，是你建立的一个良性的、共赢的生态系统，靠这个生态系统来打败竞争对手。
　　为什么O2O行业赚钱很难？因为你涉及的方面太多了，比如你是一个互联网营业方，还有传统行业和传统行业相关的运营方。大家都想建立一个良性的生态系统，这个时候就看谁对各个利益方的细节把握更加到位了。
　　这就回归到了商业的本质，就是&剩余价值为零&。也就是说，用户的心理预期和他实际付出的价格是一样的。站在商人的角度，意味着每个用户都被我剥削的淋漓尽致，这才是完美的商业模式，而且是在用户情愿的前提下。
　　比如在打车这个行业，在不考虑市场竞争和补贴的情况下，要建立一个商业模式应该怎样做？
　　平常上班在不着急的情况下，按照传统的定价是没问题的。假设刚好有巨星来工体开演唱会，晚上10点结束时又突然开始下暴雨&&这个时候，对于大部传统分司机来说他们在这个强场景下并没有赚到更多钱。实际上，用户在紧急需求的时候，其实是可以要更高的价格的，例如景点的小卖部。
　　但在交通领域这个逻辑并不存在，大家一直都按照传统的定价来。抛开互联网，单从经济上讲这就是不合理的。理论上强需求应该获得更多利润才对。
　　这就意味着传统的交通领域在定价上是有很大的浮动空间的。就像Uber在美国就会经常调价。
　　那就来了新的问题，应该调多少？什么是刚才提到的剩余价值为零？用户的心理预期到底是多少？
　　这就是价格体系的问题了，怎样摸索出最理想的剩余价值点是很困难的事情，没有什么算法可以一步得出，都要靠市场摸索出来的。这可能需要几个月甚至更长的迭代周期，一切都应该靠数据来驱动。
　　对于一个O2O行业的创业公司来讲，前期更多拼的是资本，再往后就是靠数据运营也就是说控制成本的能力。
　　首先你需要是一个商人，其次才是产品经理等其他角色。
　　商刻总结：除了大家都重视的产品和运营角度外，本文还提出了一个容易被忽略的角度，任何产品逻辑首先要复合商业逻辑，光靠资本运作是走不长的。关于O2O行业商刻还准备了更多课程：
　　作者/朱磊，本文为作者独立观点。
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