你的员工有多棒: 把“问题员工”打造成金牌员工-励志成功-屋檐下文学网
第一部分：反败为胜
&&&&如果你把一个人仅仅看作他自己，那么他就会自暴自弃。但是如果你坚持用更高的期望来要求和看待一个人，那么你的期望就很有可能实现。
&&&&——歌德
&&&&你知道的，事情就是这样。要不是那些众所周知的东西，单看外表、行为，你不一定能分辨出一个贵夫人和一个卖花姑娘。问题的关键在于人们如何来看她们。对于希金斯教授来说，我其实一直是一个卖花姑娘，因为他从来就是这样看我的；但我知道对你而言，我就是一个端庄、美丽、高雅的贵夫人，因为你一直就是这样看待我的，永远也不会变。
&&&&——伊莱扎·杜丽特，引自乔治·伯纳德·肖《窈窕淑女》译者注：《窈窕淑女》(Pygmalion)，由乔治·伯纳德·肖导演的一部喜剧片，曾获得第37届奥斯卡最佳影片、最佳导演、最佳男主角、最佳彩色片摄影等八项大奖。影片讲述的是语言学教授希金斯因为与别人打赌而将贫寒但美丽的卖花女子伊莱扎·杜丽特装扮成一位贵夫人，由此改变了杜丽特一生命运的故事。片中女主角伊莱扎·杜丽特由著名影星奥黛莉·赫本饰演。
&&&&管理工作中最棘手、最让人头痛的就是对问题员工的管理了。每一位经理都是渴望取得成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表现的员工却拖了经理们的后腿。他们的消极想法和糟糕表现与经理的期望相去甚远，以至于在经理和这些问题员工之间会产生几乎不可解决的沟通问题。经理在面对日常工作压力的同时，还要腾出手来解决一大堆额外的麻烦。带来这些麻烦的仅仅是极少数的问题员工，但是为了解决这些麻烦，经理却不得不花费超乎寻常的时间和精力。
&&&&这本书的初衷就是帮助经理们解决管理问题员工的难题，让他们的公司摆脱那些无动于衷的人。
&&&&在我职业生涯最初的11年里，作为业务经理和人力资源主管，我一直在和这些问题做“斗争”。综合看待这些问题，它们既涉及法律，又涉及心理学；既是政策性问题，又是政治问题；既是十分重要的问题，也是让人头晕脑涨的问题。
&&&&而在职业生涯的最后10年，我有幸在一个为近千家公司服务的咨询机构工作。这段经历让我了解到了问题的症结所在。这一问题超越了所有产业、工种、年龄和受教育水平的界限而普遍地存在着。我的客户公司总是在寻求帮助以解决这一问题。他们需要的是一本可以解决问题的参考书，包含的是分析技巧和特殊方法，而非泛泛之论。不仅如此，主管们的要求很明确：我们不需要只能解决某个特殊问题的东西，我们需要的是实用但不是过于简单的工具。
&&&&我坚信这本书就是这样的一个工具。
&&&&首先，这本书是为业务经理们而写的。虽然它也提到了做出结论所依据的研究基础和基本原则，但是本书主要是为那些需要立即知道实际答案的人准备的。
&&&&其次，读者可以把本书当作一个工具箱，它提供了各种各样的方法和意见。只要在适当的条件下使用，本书中的每一种方法都可以起到很好的作用。例如，谈心对某些问题员工而言会是一种很有效的方法，而对另外一些人却根本没用。所以这本书里讨论的并不是一种在行为方面、心理方面或者法律方面放之四海而皆准的方法。
&&&&管理中的首要问题是：“它有用吗？”任何一个工匠都明白，不同的工作需要不同的工具。我并不是要告诉经理们该怎么去做，我是想提供一幅清晰的图纸，以便告诉他们可以使用什么样的工具，什么时候用，应该怎样用。
&&&&本书的另一个特色是问题员工管理调查。在本书的第三章，我会给出问题员工管理调查的一个例子，以说明组成它的三个部分：调查表答案与讨论记录、行动计划。经理们可以据此来确定自己目前的知识水平，迅速地明确需要学习的额外知识，并制定出解决问题的详细计划。
&&&&这本书第二个很有用的工具就是计划行动表。本书的第六章会展示和探讨这个表格。这个表格可以帮助经理们实施严密的监控，做出细致的评估。这些表格呈现了一种简单但是即时有效的目标管理模式。
&&&&我想向读者说明，我经常使用的代词“他”既代表男性，也代表女性。需要特别说明的是，我仅仅是为了避免麻烦才这样用的。这样的一种变通对男性和女性都是平等的。
&&&&我要感谢我所接触过的诸位经理和主管，他们帮助我理解这个经营管理的世界，尤其是在管理不善会造成何等的毁灭性影响方面，他们的提醒使我有了深刻的认识。我也感谢他们在我面前所表现出的那种追求卓越的勇气和乐于奉献的精神。在面对现实问题时，这些勇气和精神是不可或缺的。
&&&&此外，我要将我的成果归功于很多的行为学家和人力资源专家。正是他们通过辛勤的研究，提出了在组织中运用领导权的基本理论。我还要特别感谢我20年来的同事和良师益友马克·席柏博士。我也想起了从前的博士委员会成员：西密歇根大学商业管理和教育学院的罗杰·华莱士博士、尤迪斯·施密德强斯博士和吉恩·布克博士。
&&&&我的书在美国管理协会出版公司编辑，在友善又不失严谨的艾德丽安·希吉的帮助下增色不少。她的严格要求和细心指导，让作为作者的我明白了如何能使自己的工作日臻完美。
&&&&我把这本书献给我的妻子，理由很多，如果没有她在专业和生活上给予的支持，这本书是无法完成的。我也要把这本书献给我的儿子安德鲁，他的潜质令我第一个预言，他将成为美利坚合众国未来的总统。
&&&&只拿着一张通知书，他就被学校送回了家。他只读到四年级，他的老师就认定他“没有学习能力”。他无法集中注意力，不能流利地，也不能与他人和睦相处。
&&&&他的母亲别无选择，她只有自己教育她九岁的儿子。没有学校的帮助，也没有任何别的帮助，但她发誓要证明老师是错的。
&&&&在他们家的小农场里有一间风车房子，她就在这儿教育她的孩子。每天她都会把孩子带到风车房子的顶上,与孩子在那里一起读书、交流、嬉戏。有时候，母亲会拿一个苹果作为学习结束后的奖赏。
&&&&风车房子是个很奇妙的地方。站在房子的屋顶，就好像是飘在半空中，你的视野可延伸到几英里以外。对于一个在成年人的世界里被威吓和轻视的小男孩来说，可以在那里俯视那些对他而言高大无比的谷仓和房子。突然之间，他会发现它们被微缩成了一个很小的景象。也许就在此刻，他有了一种位于万物之巅的感觉。
&&&&虽然他受到的正规学校教育还不及这个农村妇女两个季节以来的努力，但这已经足够了。这种教育开启了他的心智，激发了他的想像力，令他自信而坚定。
&&&&后来，他获得了1137项专利，其中的多数成就超过了在他之前和之后的任何一个人。他使人类的日常生活发生了巨大的变化，这也是他之前和之后的任何科学家和发明家不能望其项背的。他简直就如蒙罗公园里的魔术师一样，用他的发明让整个世界震惊，从根本上改变了他所生活的时代的面貌。托马斯·阿尔瓦·爱迪生，一个中学辍学者，却成为了最为伟大的人物之一。他从一个失败者变成了成功者,他真的做到了反败为胜！
&&&&发 现 不 足
&&&&许多赢家都曾有过糟糕的失败经历，这已成了一个不断重现的人生命题。能否成功地帮助别人实现人生的关键转变，对任何一个担任领导角色的人而言，都是个最大的挑战。这个主题是如此平常，并频繁出现，以至于人们以为它从不会被遗忘。因为在我们之前屡屡有人生转变的例证，所以有人会以为留心一个失败者，他自然而然会成功的。然而现实却是另一回事。若我们被一个家伙激怒或惹恼了，我们就不会发现他的能力和潜质——而只会发现问题，我们只会看到他的不足之处。我相信这种情况是平常和普遍存在的认知缺陷——我们的注意力总集中在消极方面。
&&&&但是，管理是一个积极的游戏，它讲求的是全赢。花钱请经理就是要让他们扭转败局，实现成功。他们的中心工作不是去接受现状，而是成为改革者，去改变人和事，使他们成为本应有能力成为的样子。
&&&&世上有很多讲述某人经历失败而最终成功的故事。那么是什么在困苦、失败和挫折中孕育了成功呢？由败转胜的故事肯定不会发生在每个人身上，但失败确实是一种对成功的激励。
&&&&要理解失败是如何激励人们实现成功的，其关键是认识到因失败而营造出来的挑战环境。没有人给失败者住房、加薪、提职，而若你渴望这些东西，你就必须从失败中站起来，去做那些能使你得到这些东西的事情。失败并不是真的会给人回报很多，事实是它仅仅有助于提供一种战胜失败的刺激。
&&&&有时失败者试图证明那些把他称做失败者的人错了。就拿一位奋斗者举例来说，他有力量，是的，他有天分。然而，他欲速不达，变得气愤而恼怒。
&&&&他早年干着一份辛苦的工作，住在一所破败的屋子里。他渴望、也急于实现他父亲的梦想。后来，在融为一体的世界中，他似乎与社会格格不入：他不够顺利，没有能够像常春藤名牌大学的毕业生那样一帆风顺。有时候，他黔驴技穷，极为困窘。
&&&&早期工作中的艰难没什么了不起，它们可以一笔勾销。但是，当他达到一个更高的层次、雄心勃勃甚至想问鼎最高级的职位时，他的抱负与周围环境发生了冲突，特别是和他的老板。老板是一个刚愎自用的人，不喜欢自己的决定受到质疑。
&&&&我以为这是不可避免的下场。失去权力是件很痛苦的事情，而且，何时开始不被器重是不可预料的，大多数人都不能把握住。他还在埋头苦干时，老板就已把他开除出局了。没有任何人，即使矮胖人译者注：矮胖人（Humpty Dumpty）是童话《艾丽丝漫游奇境》中的人物。也无能为力。从亨利·福特二世解雇李·艾柯卡译者注：李·艾柯卡（Lee Iacocca）曾任福特汽车公司总经理，是近代美国汽车发展史上的杰出人才。那天起，李就被认为是一个失败者。
&&&&这个失败者后来成为一个传奇的标志。在伊朗人质危机和世界性经济萧条的那段时期，美国精神也衰落下来，失业和倒闭随处可见。而克莱斯勒公司的重建成为一种从失败中崛起、在灰烬中重生的精神标志。这个标志已远远超过单单一家公司的价值。若重建克莱斯勒公司是可能的，那么重塑精神和重建国家就是有希望的。
&&&&人们是否应该给予艾柯卡如此多的赞誉并不重要。批评家们公允客观的分析也只能顺从民意，保持沉默。当然，并非所有的这一切都是因克莱斯勒公司的事迹而产生，也不是所有的这一切都由那些想用成功来摆脱失败者帽子的人所推动，但是克莱斯勒公司的传奇满足了百万民众心中的渴望。这就是一个失败者成功的故事，就是一个美国故事，这就是我们的故事。
&&&&李·艾柯卡在他自己的书中坦言当他被福特视做失败者时的心情。这成为一个巨大的动力，激发了他重建克莱斯勒公司的愿望，他要以此证明亨利错了。很奇怪，不是吗？亨利最伟大的决定也许正是说李是个失败者。
&&&&有时候失败者如此愚蠢，以至于并不知道自己是失败者；他们没有意识到自己已渐渐走投无路，该认输了。最终的胜利者也许曾被警告过几次，但他从不听裁判的！当然这是一个运动员的例子。他不是一个好的拳击手，也没有高尚的风格。他是个猛将，而非拳击手。他经常因脚步不稳而被击倒。他的脸也因为拳头摆得过低而被打出许多伤口。他做拳击手不该做的一切事。他的技术毫无可圈可点之处。他打这么多回合真算是个奇迹。
&&&&有一次，一个记者问他在被打倒后他是如何坚持的。这个经典的回答道出了胜利者是如何在所有人都说放弃时还坚持下来的全部秘诀：“你多少次被击倒不重要，重要的是你有多少次又站立了起来。”这是世界重量级拳王洛奇·马西阿诺的话。
&&&&后来洛奇不屈的精神因洛奇·巴尔博亚这个虚构的人物而颂扬天下。电影《洛奇》轰动性的票房吸引力全源自洛奇这个艺术形象。洛奇是个失败者，除了日益坚定的决心，他别无所求。注意，有几百万人喜欢这个故事。如此的吸引力仅仅是由于机缘巧合和成功推销，还是因为洛奇的英雄传奇表现了令人感叹的人生主题？
&&&&《洛奇Ⅱ》从洛奇与伟大冠军阿波罗·克里德的第一回合比赛结束时讲起。洛奇没有奢望能赢，但是他最大的愿望是“赛满全局”——和阿波罗打满15个回合——这是任何其他拳击手从没做到过的。希尔维斯特·史泰龙这样评价洛奇：就是这样。
&&&&我将筋疲力尽了。
&&&&就在这个时候，他们那些人开始用铅笔或者打字机写下“糟糕”或“好运气”或“我知道他不行”的字眼。
&&&&这是我的生命中最平静的时刻。
&&&&我没有听到任何喊叫声，没有听到任何鸟鸣声，也没有听到任何尖叫声。我只是往那块湿地看去，我能看见他的嘴唇贴在扇子上动，他在说：“坐下吧。”
&&&&他应该不是在和我说话，因为我来这儿是为了站起来，而不是坐下去。我也知道如果我不站起来，我将会抱憾终生。事实上，这是最困扰我的事情。我不在乎那些人会说：“他一无是处。”
&&&&“他不是一无是处。”
&&&&“他不能坚持。”
&&&&“他只是运气好。”
&&&&这些评价从没困扰过我，困扰我的是我将在何时孤独一人。也许在我50岁、60岁或90岁的时候，我回头看，然后对自己说：“再三分钟，洛奇，再三分钟，为什么你不敢呢？”希尔维斯特·史泰龙：《洛奇Ⅱ》，纽约：巴伦丹出版公司（蓝登书屋公司子公司），1979年，有时候，在特定的时间、特定的环境中输了就是真的输了。然而，人生有许多价值、有许多可能。地球在绕轴转，人在改变、在成长，环境也在改变，正所谓乾坤逆转，世事轮回。
&&&&失败告诉你谁是你真正的朋友。任何经历过婚姻破裂、疾病缠身和爱人离世的人，都会认识到人生中有许多虚假的东西：虚伪的朋友、虚拟的价值、错误的目标。大房子和时髦车子是好，但它们并不真的重要。
&&&&不论失败者是问题员工还是我们自己的家庭成员，他们都往往有过一段紧张而重要的认识过程。意识到这一点是很重要的，曾经历过痛苦的人说，他们已经找寻到那些真正重要的事情，尤其是重新审视了下面的人和事：
&&&&1他们自己。当人生的支柱被失业的困窘、事业上的低谷和个人生活上的失意或者一些巨大的悲剧所摧毁时，我们被迫去重新审视自己的目标，抛弃多余的包袱，而承担起最为重要的东西。
&&&&2所爱的人。失败让我们意识到，若我们幸运的话，我们也许会有几个真正关心我们的人。我逐渐开始以一种新的方式来理解他们的价值和以一种新的方式来同他们相处。他们开始变得对我们真正重要起来。我们将不再矫情造作而变得相互之间更坦诚、更关心，关系也更深。
&&&&3前途。对于自身局限性的小小提醒会对我们的行为和性格产生巨大的影响。在大多数人成长的故事中，都曾有为了争取更出色的表现而向更为重要的目标迈进的关键一步。也许这最终是成长的结果，但是让生活鞭策鞭策你有时是会有帮助的。
&&&&在莎士比亚的剧作《皆大欢喜》中，公爵被法院判决流放。他背负骂名，离开故土，只有几个朋友守在他身边。然而年轻的君主没有白吃苦头，因为他吸取了这个失败的教训，教育和磨砺了自己：
&&&&甜言蜜语就像丑陋、恶毒的蟾蜍，
&&&&是敌人常用的伎俩。
&&&&然而，在他的头上戴上珍贵的宝石，我们的生活，不落俗套，
&&&&在树上寻语言的生机，在溪流中寻书的灵动，
&&&&在石中寻道，在万物中寻美。威廉·莎士比亚：《皆大欢喜》第一幕第二部分，载WJ克雷格编《莎士比亚全集》，伦敦：牛津大学出版社，1908年，第241页。
&&&&在失败中聚集力量
&&&&让我们来看一看历史上一个说话口吃的小男孩的传奇故事。在书面记载中没有关于他口吃情况的准确记录。大概他说起话来就是断断续续、结结巴巴。不论何时，人们总是取笑他。这种讽刺带来的痛苦让他难以忍受，特别是对处于青春期的他来说。然而，令他更难以忍受的是，有些人把他的这种缺陷看作是上帝的一种惩罚或者是道德品质有问题的一种表现。
&&&&为克服他胆小内向的性格，他参加运动，锻炼他支支吾吾的发音。他常常去海边，在那里，海浪如雷鸣般拍打着礁石。他纵声呐喊，要发泄出他在表达上的沮丧和痛苦。他的声音盖过了澎湃的浪涛声。
&&&&男孩往自己嘴里放进小圆石。他想强迫他的舌头能在石子中发出单词。他必须集中他所有心理和身体上的力量，联结他的思想和舌头，从而发出清晰的声音。
&&&&这个少年，狄摩西斯，成为了希腊最伟大的演讲家。他变弱项为强项。
&&&&心理学家称这种情况为补偿效应。当我们失败时，一种健康的防御机制开始工作，让我们集中更多的精力在我们有能力做成的别的事情上，或者推动我们在失败的地方加倍努力。让我们想想下面这个例子：
&&&&一个11岁的小孩有严重的哮喘病，同时还有小儿麻痹症。医生说他再也不能独立行走了。在小孩的脑际闪现过什么无从知晓，但是他下定决心，要能走路，要过正常人的生活。
&&&&他按医生的要求进行锻炼，不过运动量是医嘱的四五十倍。在失败的刺激下，他超强度地进行锻炼。他开始时只能举起很轻的东西，后来一磅一磅地增加，慢慢地他又有力量了，肌肉也发达起来。在1956年，保罗·安徒生赢得了奥运会举重冠军，随后开始了他了不起的职业生涯。他的伟绩至今还有人提起，他的许多纪录至今无人能打破。弱项又成了强项。
&&&&我想说什么呢？每个身体残疾的人都能获得奥运会金牌？不是的，尽管我也希望这样。我想说的是，没人敢断言有小儿麻痹症的人就一定不能获得奥运会金牌；我想说的是，一个被你看作工作中失败者的人，也有潜质成为你的上司，你上司的上司，甚至可能拥有整个公司；我想说的是，当我们认定某人已经失败时，我们也是在认定自己丧失了一个开发他们卓越能力的机会；我想说的是，当我们向那些仅仅表现出有一些不足的人关上大门的时候，我们也就不能成为他们成功的共同缔造者。我认为，这个机会或许是你这一辈子最有可能被载入史册的一个机会。你本可以成为别人的救世主。
&&&&在每一个获得名声、赢得荣誉的人物的事迹中，都存在着一种过于强烈的趋势，就是要把他们描述成某种超人类的东西，某种超出普通人努力拼搏所能做到的东西。然而，有一种冷峻的分析。艾达·布尔·哈尔西是美国最伟大的英雄之一，他参加了1942年摧毁日本海军的中途岛海战，他写道：“没有什么伟人，有的只是被环境逼迫而坚强起来的普通人。”
&&&&仔细考虑一下他的话吧。
&&&&尽管我们中的一些人如此了不起，但我还是不禁想了解那些帮助失败者实现他们伟大成功转变的人。帮助名人穿过由败而胜之桥的是些什么人？我希望历史学者们能多研究研究他们。这儿就有这样一个例子：
&&&&背景是在边疆，生活条件严酷，仅有糊口的粮食。那个男孩睡在干草和硬邦邦的谷粒上，以免被沙砾地面给冻着。那里没有福利性的补给，没有舒适的生活，没有大博物馆，除了偶尔的小提琴演奏外，也没有什么文化娱乐。仅有的学校教育教的只是些基本的读写、算术。
&&&&笨手笨脚又怕羞，那个小男孩没有表现出任何特别的才能，他的继母本来只需忍耐他到成为少年离家时止，因为他搬走后就可以给自己的孩子多些食物。没有理由认为她对那个小男孩的期望应该比自己的小孩更多。当然了，在那个混乱的社会中也没有什么盼头。他只是个农民子弟，没有前途，没有希望。
&&&&然而，这个小男孩对文字和书本却有种莫名的兴趣：他在石块上、泥地上涂鸦，他喜欢读那些破旧的课本上的小故事。在那个年代很少有人能认能写他们名字之外的文字了。他的这种兴趣引来朋友和兄弟姐妹们的嘲笑。
&&&&他的继母是怎样的人呢？她阻止其他孩子们的嘲笑！在那个艰苦卓绝、令人早逝的年代里，为什么这位母亲愿意为了能从过客手中买下小男孩爱读的书而帮人洗衣？为什么她只是为了能给他的继子借书看就能拖着有关节炎的病躯走上数英里？当小男孩躺在地上专心致志继母找来的珍贵书本时，继母会与别人大声争辩道：“安静，让亚伯一个人待着，终有一天他会成为了不起的人的！”
&&&&亚伯拉罕·林肯，若没有他的继母赛拉·布什·林肯，他将会默默无闻。所以，究竟谁更伟大呢？英雄还是培养英雄的人？
&&&&在工作中，一些管理者看到员工现在的样子又抱怨又愤恼。而另一些管理者观察员工，探寻改变他们的生活和缔造他们事业的机会。在公司董事长中开展的关于评估管理者业绩指标的研究中，他们常常认为能栽培员工的管理者最有前途。按他们的说法，最有贡献的管理者是员工人生转变的艺术大师，是在别人只能看见困难和失败之处获得价值和成就的领袖人物。我认为这个事实清楚地证明能否引导问题员工走上成功之道是提拔管理者们的一个重要指标。
&&&&让我们来看看《哈佛商业评论》上“斯韦尼的奇迹”的案例。这是一个管理者的努力改变了员工表现的真实例子。
&&&&詹姆士·斯韦尼在杜兰大学教授产业管理和精神病学。同时，他也负责生物医学计算机中心的运作。斯韦尼相信他能够教一个没有受过良好教育的人成为一个能干的计算机操作员。乔治·约翰森是个黑人，以前在医院里做杂工，现在在计算机中心做门卫。斯韦尼选中他来证明自己的想法。上午，乔治·约翰森执行他的门卫职责，而下午斯韦尼就教他学习计算机。
&&&&当约翰森正学习大量计算机知识时，大学中有些人断言：要想做个计算机操作员，应当具备一定的智商值。乔治·约翰森做了智商测试。他的智商表明他远没有能力去操作计算机。
&&&&然而，斯韦尼没有被说服。他威胁如果不允许约翰森学习计算机编程和操作，他就辞职。斯韦尼成功了，他依旧管理着计算机中心。现在约翰森已经负责管理主机房，并负责培训新员工，教他们学习计算机编程和计算机操作。引自斯特林·利文斯顿：《管理中的皮格马利翁效应》，载《哈佛商业评论》，1969年，7/8月号。哈佛大学版权所有。经授权后，在这里转载。
&&&&这个故事的启示在于：斯韦尼把期望建立在他对自己教学能力的自信上，而不是对约翰森学习能力的信任上。
&&&&在某种程度上，失败是对性格的一种考验——一个看看失败者有没有能力从失败中重新站立起来的机会。对我们所有人来说，失败是生命中的一个组成部分，失败和痛苦是命中注定不可避免的。在面临这些考验的关键时刻，我们能把别人和自己看得最清楚。我们在失败中是否显现了一种经受挫折、战胜困难的素质？在面对似乎无法逾越的困难时，我们是否有穿山而过、绕道而行、翻山越岭的坚定决心？
&&&&多年来，爱迪生一直在寻找做电灯泡灯丝的合格材料。他已试遍了所有的金属、自然纤维，甚至他妻子的缝纫线——毫不夸张地讲，他做过了上千次试验。每根灯丝都得小心翼翼、极费劲地放到一只手就能握碎的玻璃灯泡内，然后再把空气抽出来。每次都失败了。在一次采访中，爱迪生被问及：“你是怎么坚持下来的？你已失败了上千次啊！”爱迪生的回答完全出人意料：“失败！我没有失败，我成功地知道了有1000种材料不适合做灯丝。”
&&&&你明白他的话了吗？这不仅仅是乐观的看法，这是不把挫折当失败，而仅仅是当作还没有实现目标的一种态度。
&&&&如果你有爱迪生的这种态度，你就不会把工作中遇到挫折的人视为失败者了，而只会把他们当作还未实现目标的人。我想那就是慈爱的双亲看待子女的方式，有了这个态度，就能与那些变相考验我们耐心的人一起工作。就如同要求父母拥有那种难以置信的成熟感一样，在工作中对待那些还没有实现目标的人也要有耐心。我认为经理们拥有的这种成熟感使他们有资格领导问题员工；与之相反，缺乏这种成熟感的人就不能胜任管理者的工作。
&&&&心理学的研究表明，我们更容易低估而不是高估别人。我们看到别人的缺点多于优点，我们总是求全责备。因为他们并不完美，我们没能鼓励他们成为他们本可能成就的样子。某种程度上，上述事实说明我们也是苛刻地看待自己，对自己的错误评价也损害了我们发现他人优点的能力。
&&&&管理者另一个常见的错误是把员工看作是一成不变的——“所见即所得”。然而，即便是失败者也非固定不变的。我们就像个万花筒：当你换个角度观察，一个全新的人就会闪现眼前。我们25岁时与我们18岁时不一样。我们到40岁时也不会和30岁时是同样的人。人的潜质有大有小，但是我们绝对不可能知晓。我们不能度量一个人的潜质。谁会料到电影《君子红颜》里的明星会成为美利坚总统呢？译者注：美国喜剧电影《君子红颜》，1951年出品，男主角罗纳德·里根后来成为美国总统。
&&&&作为经理，我们会有许多业绩上的压力——生产力、财务赢利、客户服务，用来处理人际关系和管理上的时间似乎所剩无几。但是研究证明，真正高效的领导者花费在关心员工成长进步上的时间远多于花费在工作本身上的时间。他们认为，管理就是“通过别人做成事”。
&&&&无效率的经理们注重做成事但没有领会前半句——“通过别人”。这样的经理才是工作中真正的失败者。他们的工作应该是设立高标准，让员工们去达到标准从而做出出色表现。
&&&&被遗弃的部落
&&&&请允许我讲述最后一个故事。这是我亲眼所见绝对真实的故事。在我的学生时代，我曾在一家生产课桌椅的教学仪器厂里做暑假短工。我被分配到的部门是一个“被遗弃的部落”。这么称呼是因为我们这里有比公司中其他任何地方都要多的不合格员工。之所以出现这种状况全是因为主管麦克·杰森向厂里的其他部门经理做了一个不变的承诺。承诺的内容大致是：“若你带不了某些笨蛋并准备认定他是失败者，请你把那家伙派给我。若我不能帮助他有所进步，我会帮你解雇他，以便解决你的麻烦。”好吧，就如你想像的，经理们串通起来在他们的办公室里谋划着要调动人了！这个被遗弃的部落成了丢东西的垃圾场（我急着要补充的是，我被分到这个部门只是因为我是个暑假短工）。
&&&&一天中午，我藏在大包装箱后面吃午饭。只有新近来到这个部门的那个家伙在这里，他嚼着口香糖，神情傲慢，穿着摩托牛仔装，胡子拉碴，走路还有点毛病。他除了没把香烟卷放在袖筒里外，活像个卡通人物。
&&&&麦克·杰森走了进来。他大约五英尺五英寸高，也差不多一样宽。他太胖了！当他穿过双开门的时候，屋里的气压都变了。麦克视力不太好，作为海军的退役老兵，他没有大学学历。事实上若你以貌取人的话，你不会认为这人有什么本事。但是麦克·杰森却是我所见过的最了不起的领导之一。
&&&&麦克走过来迎接那个新来的不合格者。他将如何对待那个家伙呢？聊聊乐观的期望、不错的培训，还是麦克与他建立融洽私人关系的愿望？错了，麦克走到他面前，一句话没说，只是张开他那宽阔的手臂，一把抓住他的皮质衣领，真的把他从地上慢慢举了起来。这个可怜的家伙被悬在空中，这时麦克说：“每个人都告诉我应该把你开除。但我不打算那样做，因为那样对我来说太容易了。你想进步吗？你想成为男子汉吗？你想做些事吗？”
&&&&好吧，这不是个灰姑娘的传奇。然而，走路的毛病还是那样，但问题确实解决了。
&&&&这个故事有个有趣的花絮：“被遗弃的部落”原来是嘲弄和讽刺的标志，但现在成了一种骄傲。你看，我们的产量超过厂里其他所有部门。“被遗弃的部落”的绰号成了荣誉的象征，被员工写在他们的午餐盒上引以为豪。
&&&&问题员工是完全可以开导的。对于你的不懈努力，他们肯定会有所触动。他们能学习，也愿意有所改变。他们能从坚强、称职又能激发前进的领导者那里看见他们的未来。但是正如那些帮助名人成功的伟大教师一样，管理者们必须有独到的眼光、致力于发展的责任感和尝试新鲜事物的勇气。
&&&&这本书为你提供了数百种特别的建议、策略、技巧以及工具。这些东西是非常有用的。但是仅凭这些东西本身还不能让你做到反败为胜。真正能够反败为胜、扭转乾坤的只能是你自己。你要担当起这个责任！
&&&&你能使每个人成功吗？不太可能。对于那些扶不起的阿斗，这本书也会告诉你如何摆脱他们。但你的确是可以令许多人走上成功之路的，而且或许其中会出现十分伟大的人物——这就是在你的引导下反败为胜的人！
&&&&几乎每个经理都会遇到至少一个问题员工。在全国各地的会议上，我都能听到处在领导位置的男男女女们对问题员工不绝于耳的抱怨。他们因为对这些部门中的坏东西、受人鄙视的家伙和被排挤的坏蛋束手无策而感到沮丧和烦恼。
&&&&当要求经理们一一列举问题员工的不良行为时，他们给出了一个长长的清单。清单中的问题既包括具体行为的劣迹，也涉及工作态度和工作动力方面的主要问题。
&&&&定义问题员工
&&&&什么是大多数经理都提到的行为问题呢？嗯，高缺勤率是其中的一个表现。他或她不来上班也不打电话来通知一下。这是些总迟到的员工，大多还有些酗酒和吸毒的恶习。这是些入不敷出又官司缠身的员工，是些制造事故或遇到的事故总比一般人多得多的员工，是些违法乱纪的员工，是些不被信任的员工。同时，这些员工的工作数量和质量无疑也是达不到公司的最低要求的。
&&&&什么是经理们抱怨的某些工作态度和工作动力方面的问题呢？不听话的员工或者是“态度恶劣”的员工大概会被经理们列在清单的头条。这是些在工作团队中贬损老板、破坏团队士气的员工，是些牢骚怪话不断的员工，或者是些在工作中挑拨离间、制造摩擦的好事者。在有些事例中，他们还会是些精神压力过大的员工或是些有精神问题的员工。
&&&&另外，在最近的一次研讨会上，管理者们列出了下面几类问题员工：
&&&&□ 懒惰、无动于衷和两面派的员工。
&&&&□ 浪费时间的人、“躲在浴室里偷懒的人”和贪吃的人。
&&&&□ 背地里使坏的家伙、好管闲事者和制造分裂者。
&&&&□ 有太多业余爱好的员工。
&&&&□ 一贯粗鲁的人和爱搞破坏的人。
&&&&□ 贬低老板的人，时常不合作的员工老大和不忠诚的人。
&&&&□ 桀骜不驯和野心勃勃的人。
&&&&单子很长也很具体，细细想来不免有点令人郁闷。
&&&&一项调查发现，经理们报告的问题中，有4%至11%有规律地集中在有下述问题的员工身上：
&&&&□ 严重的性格障碍、感情问题。
&&&&□ 遵守纪律和规则对他们来说异常痛苦。
&&&&□ 迟到或旷工。
&&&&若加上那些报告说至少有时遇到上述问题的经理们，这个比例将增到33%至51%。莱斯特·R比特尔：《管理者必读》，纽约：麦格劳—希尔（McGraw-Hill）出版公司，1985年，第327页。所以，如果你作为一名经理遇到上述问题，请不要惊讶，因为你不是碰到这些问题的少数几个。
&&&&就我自己的经验而言，在与我打交道的几千位负责增进公司团结的项目经理中，有90%的经理每年的某段时间至少得处理一名问题员工。
&&&&在一个员工援助项目中，我们发现上面提到的各类型问题所占比率大约是：
&&&&□ 约45%的人有酗酒问题。
&&&&□ 约25%的人有心理健康或精神压力过大的问题。
&&&&□ 13%的人正经受家庭危机。
&&&&□ 约7%的人滥用毒品或其他麻醉品。
&&&&□ 最后10%的人遭遇多种问题如法律官司、财务危机等。
&&&&这些比率在不同国家会不一样，并且需要强调的是，统计上述比率依据的样本是那些问题已经严重到一定程度并被纳入员工援助项目的员工。尽管如此，这个比率反映的员工问题的基本状态和分布情况会对我们很有帮助。
&&&&我认为强调在任何时候我们都要应付这些占员工比例10%的问题员工，这对于认识问题员工会有益处。一项研究表明，在任何时候都有差不多20%至25%的员工会被问题员工打搅得心烦意乱。 莱斯特·R比特尔：《管理者必读》，纽约：麦格劳—希尔（McGraw-Hill）出版公司，1985年，第330页。这个数字定得略微有些高，是因为问题员工的群体是循环变化的，当有些员工变成问题员工时，而有些问题员工则改邪归正（或是压根儿离开了公司！）。在不同的工作环境中，由于从事的工作类型不同，受问题员工干扰的员工数量也会不同，诸如公司宽容和合作的氛围也是影响问题员工人数的因素。因此，比率会有一些小小的波动，但是底线是：绝大多数经理都会遇到少数员工带来的麻烦，并且这一系列麻烦将会是主管们最难对付的。
&&&&当经理们要求列出其中最困难的管理任务时——意料之中的，我确信——他们会把解雇无所作为的员工列为最困难的事。在讨论中最常被提到的第二项困难的任务是训诫员工，第三项是进行表现评估。还有另外一些困难的任务，但是我们觉得有意思的是，这三个管理工作中最富挑战性的任务全都围绕着如何管理问题员工这个中心问题。你如何开展评估表现和训诫？当这两个手段都不奏效时，你又如何解雇不合格者？对付问题员工是最困难、也是最痛苦的管理工作。
&&&&上面我讲到，在任何时候问题员工总会占到员工总人数的10%左右。若要把问题的范围说得更精确一点，那么这个比率就不对了。这个10%里，大约一半的人是顽抗到底、极难挽救的家伙，而另一半人则是可以挽救的、能够改邪归正或者是在帮助下能达到工作要求的。在某些情况下，那些改邪归正的人成为了公司里的英雄，真正的有卓越成就的能者，同时他们也为其他员工树立了榜样。在其他情况下，他们仅仅能够达到公司的基本工作要求。剩下的5%或者少于5%的人顽固不化，似乎没有人能打开他们的心扉。本书将帮助你挽救那些可挽救的5%，再告诉你几个对付那些顽固不化的另外5%的新点子。
&&&&我认为，在一开始你必须认识到你不可能挽救每个人。就如一位经理所言：“既然耶稣基督有犹大，华盛顿有本尼迪克特·阿诺德，我想上帝也至少会给你安排一个这种人。”译者注：本尼迪克特·阿诺德(Benedict Arnold)是美国革命家和军事家，日与英国人达成秘密协议将纽约州的西点要塞出卖给英方，阴谋挫败以后逃亡英国。你并不是与每个人都能沟通。
&&&&我的母亲曾说：“有些人的心灵就如混凝土——混沌一块又凝固不化。”你将去对付一些根深蒂固，也许是积习难改的恶习。那些员工的妻子们在过去的20年中一直在克服同样的恶习，批评指责这样的恶习，督促自己的丈夫改掉这样的恶习。她们没能做到，而你能否做到也值得怀疑。那些员工自己可能也曾真诚地希望改邪归正，而且付出了努力，但也没有成功。我们必须提醒你认清这样一个事实：有些人我们根本无法与之沟通，他们就应该从公司里清除出去。我们将在第12章讨论如何使用这最后的手段。
&&&&重 要 区 分
&&&&区分问题员工和有问题的员工。艰难困苦是生活的一个组成部分，所有的员工都会经历痛苦：财务上的危机、离婚或是挚爱仙逝。在一段时间里，员工的工作表现会有一个低谷，一个郁郁寡欢的家伙似乎要把每个人折断。大多数经理都知道这种不良表现是暂时的。这个员工会恢复过来，继续做出他一贯良好的表现。所有员工都会有一两次成为有问题的员工。所以，恰当的处理方法是支持他、鼓励他，做他的好参谋、好朋友，去倾听或者为他提供公司内外的一些帮助。这些人会恢复过来，恢复他们的工作能力并为公司做出新贡献。
&&&&然而，如果所要对付的是真正的问题员工，那么我们所面临的问题则更严重、更深，当然也更持久。我们仿佛总会对他们的所作所为感到别扭。无论经理们是给予支持、严厉斥责或是提供建议，他们会发现那些员工对此根本无动于衷，似乎压根儿就缺乏迅速改掉恶习的自制力和理解力。
&&&&在本书中，我们将主要集中讨论的是真正的问题员工而非只是暂时遇上麻烦的员工。
&&&&谁 该 受 罚？
&&&&在考虑究竟是什么促成了问题员工的产生时，认识到这一点很重要：问题的原因和缺点错误都主要得归咎于那些员工，而不是经理。在一项调查中，员工们对于管理者的不满引起公司人事部门的注意。据查实，近一半的投诉确实反映出管理问题而非员工问题。这就是说，有一些经理和人事部门串通一气，并用人事部门作为压制员工的大棒。在政治化世界中，实事求是地说，如果员工和经理之间发生矛盾冲突，经理们更具力量、地位和正当性去败坏和压制员工。经理们真的能够让员工的工作表现看上去很糟糕，并让员工来为差劲的管理所引发的问题承担责任。研究发现，有近一半被经理们认定为问题员工的人实际上是经理的牺牲品。这些经理没能给员工提供适当的帮助、建议和书面警告，或者缺乏足够耐心，对自己改变员工的能力也缺乏自信。因此，当某个员工面临困难时，他往往会遭到责备甚至解雇。
&&&&每个公司都必须认识到这样一个事实：不是所有的经理都有高超的管理水平，即便是最好的执行官有时也会给别人添乱。这本手册不打算全面介绍出色的管理实践和经营管理方面的知识，而是集中讨论那些真正由于员工的不轨行为而造成的麻烦情况。
&&&&为什么我们必须对不合格的家伙采取行动呢？对，我认为理由就是他们造成的损失太大。一名员工援助项目的行政官员在“《财富》500强企业”中发现，下面一系列成本是由问题员工引起的：
&&&&□ 典型问题员工的旷工率是一个普通员工的六倍，他们还更频繁地认领医疗保险金。
&&&&□ 问题员工花费更多次和更高数额的员工赔偿金。安泰保险公司根据本公司情况所做的报告显示，问题员工的事故发生率高出普通员工的60%，并且第一次申请赔偿金的问题员工中会有40%再次申请。
&&&&□ 问题员工生产率较低，他们的平均生产率只有普通员工的三分之二。
&&&&□ 问题员工酗酒的可能性更比一个普通员工高出四倍。
&&&&此外还有其他的一些主要损失。问题员工作为一个群体，做出错误决定的可能性较大，若没有适当的纠错措施，他们会对优秀员工造成越来越大的消极影响，导致优秀员工的迅速蜕变。团队士气和团队对管理者尊重感的丧失更是难以承受的可怕损失。被调查的员工经常抱怨说为什么管理者不能对那些身在曹营心在汉的家伙采取行动。
&&&&已用很多笔墨讲到问题员工对团队的主要破坏作用，但是我几乎没有提及的是他们对管理者士气的影响。经理们因为自己没能处理好问题员工而深感沮丧，变得信心不足，以至于这种失败也正逐渐降低他们在其他工作中的自信和威信。管理者们开始胆小怕事，或是陷入失败深渊而不能自拔。我想，这样的状况会不可避免地弥漫于整个工作团队。
&&&&相当多的管理时间被花费到这些问题员工身上，而这些时间本该用于处理那些重要得多的问题，诸如满足客户需要和提高产品质量。尽管问题员工和有困难的员工在任何时候据估计都只占员工的10%，但是经理们报告说，在工作团队中，近50%的谈话时间却花费在这些员工身上。这就意味着那90%能够达到最低要求的员工只能占用经理们50%的谈话时间。因此，经理会因没有给予他所喜爱的成员以足够的关心而感到愧疚。
&&&&其他的损失还包括偷窃、怠工、工业间谍和公司进步势头减弱。
&&&&许多沮丧的经理在最近的会议上详细陈述了由问题员工产生的损失。请注意他们所列的清单上是如此具体详尽，而其中某些方面又是如何的显著和突出：
&&&&□ 其他员工开始仇视问题员工，减少了与他们的合作。
&&&&□ 话总是传得很快，老问题对团队又产生了新的影响——没有人愿意和这个人一起工作。
&&&&□ 资源的浪费造成工作进展速度减慢，这反过来又会造成执行中不愉快。这种情形被一位经理描述成类似于“雪球滚下山”，另一个形容是“多米诺骨牌效应”。
&&&&□ 正如经理们所预料的，客户关系也被破坏了。
&&&&□ 决定、安排和开展其他常规工作遇到问题员工时就要改变，事件因此变得复杂化了。
&&&&□ 从人际关系和工作积极性的角度看，问题员工的所作所为使好事临门和目标实现变得没有意义。
&&&&□ 由于问题员工造成了部门间的混乱和他们占用其他部门的工作时间，又造成了其他部门的损失，例如在人事部门。随之而来，这些又造成了部门间的摩擦。
&&&&□ 培训费用增加，法律责任也在加重。
&&&&□ 人事经理认为对问题员工的容忍使优秀员工中的跳槽者增加了。
&&&&□ 工作准则破坏了，工作要求也往往会降低。
&&&&□ 其他员工创造力和创新精神也下降了。
&&&&□ 只有更少一些钱能用于激励工作高效率的员工。
&&&&上述和其他由问题员工带来的损失可以用金钱来计算。其中的一些花费能够准确估计，而另一些则只能算个大概。但是若你把所有这些确定的和估算的花费加在一起，你会如一家公司一样做出这么个结论：那一小撮问题员工所开支的费用相当于支付薪水总额的25%！也就是说，一家公司中估计顽固不化的问题员工占到总人数和直接工资的约3%，但若把这3%的人产生的所有开支加起来，这个总和相当于公司全部工资支出的25%。换言之，这些家伙给公司所带来的花费已超出他们人数所占的比例。因此，任何管理层都得扪心自问的一个棘手的基本问题是：你能负担得起这些人吗？你能继续容忍这些家伙给你的公司平添的财务累赘和麻烦吗？
&&&&就我的经验而言，多数管理层真的就是这样具体地考虑他们所面临的问题。他们得出了一个不愉快的结论，那就是他们必须清理公司，清除这些人，他们一定不能再纵容这些人的粗心草率和不能再负担这些人带来的损害。管理层接着提议进行损失控制来削减这些成本。若你在一家较大的公司里工作，你就会发现这些问题产生的花费是惊人的，几乎是个天文数字。通用汽车公司曾估算每年仅酗酒这一项造成的开支就超过62000美元。
&&&&另外一些公司，或出于缩减成本考虑而要采取行动，或出于自身经营使命和价值信念而要采取行动，那些真正追求卓越，对20世纪最近10年来商业竞争的实现有敏锐把握的公司都明白，他们有责任让他们的员工达到更高的水平。在要求不高的时期，有些标准也许还能接受，但现在需要果断的标准。我们不能同时走两条路。我们不能靠无价值的员工造就优秀的公司，我们也不能靠软弱的无效率的员工创造强大而辉煌的企业。所以，一个公司的管理层一定要选择他们想要追求的东西。
&&&&我们的动机是单纯的。我们不喜欢伤害员工或是惩罚员工。我们关注的是实现有价值的目标。我们也希望用这样的方式挑战员工，能让他们更愿意改变自己的举止，在振奋、积极的旅程中与我们相伴。
&&&&本 章 小 结
&&&&每位经理都一定会很公平地摊到几位问题员工：懒汉，不合作者，情绪不稳定的家伙，习惯性迟到的人，瘾君子。总而言之，就是有一种或多种不良举止和消极的员工。
&&&&经理遇上这样一个问题员工的几率有多大呢？有的估计说这是个十之八九的几率。那么到底有多少员工属于这一类人呢？10%！根据我的经验。其中约半数在有效的教导引领下是可以挽救的，而另一半顽固不化之徒会最终让最齐心合力的救治努力化为泡影。
&&&&在定义问题员工时，须做出一组重要区分。第一是区分问题员工与有问题的员工——区分习惯性地制造麻烦的员工与那些偶然受到压力、挫折而暂时有不良举动和消极反应的员工。究竟把制造麻烦的家伙认定为问题员工还是有问题的员工会对经理如何对待他们产生重大的影响。第二，必须正确认定和区分问题的根源。在进一步的调查之后发现，一些问题员工的实例反映的是潜在的管理和监督上的不足。必须对问题的根源有一个准确的认定才能有效地解决麻烦。
&&&&问题员工带来的损失包括较低的生产率、较高的旷工率、增加的员工赔偿金、过多地占用管理者的时间、破坏士气，而这最终导致跳槽的增加，等等。所有这一切都可用金钱来衡量。一家公司的管理层完全有可能准确估算出由这些不合格员工所引起的财务开支有多大。在对最低估计值的震惊之余，就应极其果断地采取行动，齐心协力来控制损失。
&&&&“问题员工管理调查表”旨在增长管理者处理问题员工的管理技能。它可用作自学的材料，也可用作集体讨论会的参考资料。“问题员工管理调查表”由三个部分组成：
&&&&□ 一份包含有56个问题的调查表，或者说是一份自我评估的调查问卷，它可以检测读者自己目前的知识储备与处事态度。（详见第26页）
&&&&□ 一个答案与讨论的手册，作为完成调查表之后的参考材料。（详见第31页）
&&&&□ 一份行动计划书，描述出一位经理着手处理某个问题员工时应采取的策略及步骤。（详见第35页）
&&&&“问题员工管理调查表”中的问题涉及以下八个方面：
&&&&Ⅰ问题大小
&&&&Ⅱ经理的作用
&&&&Ⅲ积极预防措施
&&&&Ⅳ谈话与评估
&&&&Ⅴ积极训诫
&&&&Ⅵ特殊问题
&&&&Ⅶ纪律处分
&&&&Ⅷ解雇
&&&&调查表的使用方法
&&&&下面这个简洁的提纲介绍的是以“问题员工管理调查表”为手段来管理问题员工的若干方法。
&&&&作为自我检查的手段
&&&&经理们可以运用调查表来测定他们的知识水平。作为处理问题员工的全部努力的一部分，这通常是有效的——这种手段有助于经理们重温必须做的事情，令他们对关键问题保持敏锐。
&&&&作为确定培训内容的方法
&&&&调查表对上述八类中的每一类都有涉及。因此，通过对调查表的分析，管理者可以确定培训项目的范围。既然所有类别都有相同数量的问题，那么就很容易对各类的得分进行比较，找出得分最低的那类，再相应地制定出培训计划。
&&&&如果在培训之前想对某项管理工作的水平进行一下检测，那么对单个问题的检测和分析也是可行的。调查表的得分也可以同提供的一般得分标准相比较，这样就可以根据其他公司的得分来帮助认定管理层的整体水平。
&&&&作为研讨的基础和教育的手段
&&&&开展小组讨论会很有收获。相同的答案会补充并最终形成问题员工管理的集体意见。作为一种教育手段，调查表的内容扩大了读者的知识面，提出了一个将来得分比较的基本要求并且粗略地总结了不少基础知识。
&&&&“问题员工管理调查表”至少可以以两种方式用于小组讨论：
&&&&1可以小组为单位计算各项平均分，然后指派得分最低那组负责小组讨论。这样的小组能迅速判断出问题出在哪里，并为他们的同行提供高见。
&&&&2可以把那些你自己的公司特别关注的问题总结出来专门讨论一下。
&&&&作为培训之后测试进步情况的方法
&&&&调查表可以用来测试培训后相对于培训前的进步情况。这种方法的初衷是考察受训者在培训项目中所获得的知识。总分、各类得分或者是关键项目得分都可用作培训后测试的参考因素（注意：除非研讨班的课程内容是根据问题员工管理调查表所涵盖的内容开设的，否则培训后测试就将毫无意义）。
&&&&据调查发现，凡是单独的指导（由培训员或者是管理者来教授）中注重管理能力培养的公司或部门，这种方法的影响力和运用范围都更大一些。调查表反映出管理者在管理知识、行为和态度等方面需要改进和增强的地方。它不应被消极地视为行为评估的手段，而应被看作是为了在今后工作中进行坦诚而有益的交流和咨询所做的一项准备。
&&&&填 写 表 格
&&&&如果你让一组人使用调查表接受调查，你应当告诉被调查者这个调查的目的是评估他们目前在如何管理问题员工方面的知识。被调查者必须是自愿参加调查的。而且，他们也必须保守有关调查表的秘密。
&&&&调查表的封面上有简洁明了的指南。填写这份调查表大约需要10到15分钟。应允许被调查者按他们自己的速度来完成。为了能在复写纸上记清楚，必须使用铅笔或圆珠笔。
&&&&在计算完调查表的得分之后（在下一小节会介绍），读一下——同时，让其他被调查者也读一下——答案与讨论的小册子，特别要看一下那些未得分的问题。这些未得分项可能正是在知识上会有所提高的地方。
&&&&计 分 方 法
&&&&打开调查表，按照表格附带的计分指南来进行计分。测试有八项分数和一项总分。测试的原始分应记入计分表的第一排。接着在排序一栏，将这些原始分中得分最高的一类标为1，得分最低的类别标为8。依此类推，将原始分由高到低排序。这些原始分和排序可与小组的平均值相比较。如果只有一个人填表，也可以与全国标准分比较（详见下一节），或者与小组平均值和全国标准分都比较一下。此外，这些标准分及其排序须记入计分表的最后两排。
&&&&标准分
&&&&“问题员工管理调查表”于1986年首次面世。现在计算的标准分只是初步的结果。因职业队伍和行业的不同，平均分也是不同的。以下这些初步统计的标准分是就包含各个管理阶层在内的一般管理人员而言的。目前，最高层管理者的得分不知怎么就是要比中层或上层的管理者低一些。
&&&&问 题 类 别平均分名次Ⅰ问题大小563Ⅱ经理的作用621Ⅲ积极预防措施602Ⅳ谈话与评估437Ⅴ积极训诫535Ⅵ特殊问题358Ⅶ纪律处分544Ⅷ解雇476总分410
&&&&除了上面所列的标准分，填表者计算的小组平均分也会非常有参考价值。这些地位相似者的标准分往往在帮助一个经理评估他们的表现时更有意义。在计算小组平均分时，建议各项平均分与总分的平均分都要计算。反映这些数据的格式差不多是下面的样子：
&&&&各 项 得 分填表人ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ总分123
&&&&把每一行里的所有分数相加，然后用总分除以问题项目数量，得出算术平均值。
&&&&行动计划书
&&&&最后，当你准备好着手分析一个你面临的问题员工的情况时，请填写问题员工管理调查行动计划书。而你最好先通读这本书，了解本书提到的大量管理知识，以作为填写表格的准备。但是，如果你现在就需要使用行动计划书，那就开始吧！
&&&&这三份表格是从书的26页开始。在你使用调查表前，请在27页（空白页）与29页之间加一张复写纸。当你回答30页上的问题时，请勿在纸上轻拍，以免影响复写效果。你可以订购调查表的复本（这些复本是用特殊的纸张制成的，无需使用复写纸）和书中的其他表格，只需致信V克莱顿·谢尔曼博士（DrVCyton Sherman,c/o AMACOM Books, 135 West50th Street,New York,NY10020）即可。
&&&&本 章 小 结
&&&&设计“问题员工管理调查表”、答案与讨论小册子以及行动计划书的初衷是想把它们当作问题员工管理的一种实用手段。它们能帮助经理思考、分析某种已知的情况和计划中的行动，也能帮助经理确定需要学习提高的知识领域和需要采取的其他行动。
&&&&表格的其他用处包括确定培训内容、促进小组讨论、检验培训之后的进步情况以及管理对员工的训练和辅导。
&&&&填表人在完成问题员工管理调查后，通过将每个人的单项得分、总分与小组平均分进行比较，将个人得分、小组平均分与全国标准分进行比较，你会获得不少有关问题员工管理的真知灼见。
&&&&当经理们掌握了问题员工管理调查表所反映出的情况，他们不仅可以采取有效措施来防止问题员工的出现，而且可以采取措施将现有问题员工的潜在破坏力也降到最低点。关于如何具体实现这几点，我将会在下面的几章中予以讨论。
&&&&问题员工管理调查表（IPEM）V克莱顿·谢尔曼博士
&&&&说明管理问题员工是经理们所面临的最困难的任务之一。这个调查表将帮助你更好地了解可行的方法手段和管理须遵守的限制性规定。如果你现在正处理一个问题员工，这套方法还能帮助你制定一个行动计划。
&&&&在接下来的几页中，你将遇到56个问题。这些问题是帮助你评估你在这个重要的管理科目上的知识储备情况。每题都会问你同意Ａ还是不同意ＤＡ。若你感到摇摆不定，请你选择你最初感觉正确的选项。
&&&&在每一项后表明你的答案，在最接近你感觉的选项框中打“╳”。如果你想修改答案，请在原来的“╳”上画圈，并在你新选的选项框中画“╳”
&&&&例如：同意不同意12约半数的问题员工应该被解雇，但最终没有被解雇是因为管理层不愿或害怕采取行动。AＤＡ21自我教育是最有效的方式，因为这是一种发自内心完全自愿的教育。AＤＡ
&&&&MCMLXXXVI Beta Group, Ltd版权所有。非经出版者书面许可不得复制本材料的任何部分。
&&&&可提供另外的复本。若需相关信息，请致函DrVCyton Sherman,由AMACOM Books转交,135 W50th St,New York,NY 10020。
&&&&答案和讨论手册
&&&&问题员工管理调查表（IPEM）V克莱顿·谢尔曼博士
&&&&说明下文中的答案和讨论旨在扩大你对问题员工管理调查表中所涉及每个问题的知识点的了解。当你讨论条目时，请特别注意你在调查表中做错的那些问题。
&&&&MCMLXXXVI Beta Group, Ltd版权所有。非经出版者书面许可不得复制本材料的任何部分。
&&&&可提供另外的复本。若需相关信息，请致函DrVCyton Sherman,由AMACOM Books转交,135 W50th St,New York,NY10020。
&&&&I问题大小1同意你能用得起这些人吗？公司为他们支付的费用超过了他们在工资总额中应占的比例。要么改变他们，要么摆脱他们。2同意据经理们反映，这是他们最常遇见的三个问题。尽管这其实并不是最难对付的三个问题。3同意部分是因为问题员工误工所致，部分是因为公司内普遍的效率低下所致。4同意问题员工往往会一个接一个地犯一连串错误，其中包括安全生产违规。这就是为什么要尽早采取整改措施，而不是等到另一起麻烦出现才开始行动的原因。5同意请仔细读题。问题员工不都是酒鬼，而酒鬼不都是问题员工。但是如果你发现了一位问题员工，他十有八九可能是一个酗酒者，他的不良行为正是酗酒的症状。6同意旷工是更深层次问题的一个显著标志。千万不要以为员工只有一个缺勤问题。7同意没有资质和缺乏工作技能的员工只占到问题员工的少数。
&&&&Ⅱ经理的作用
&&&&8同意其他的“困难任务”包括工作压力和工作期限、公司里的人事斗争、资源不充分等。注意，三个最困难的任务都与问题员工有关。9同意因为没能谨慎招聘员工，没能树立工作表现的榜样，没能和员工做充分的交流，没能认可成绩，以及没能做其他任何好的管理者都会做的积极的工作，所以这些管理者要为失败负责。一个总抱怨问题员工太多的管理者往往就是问题之源。10同意摆一个优秀的经理的例子在员工的眼前，常常是让员工“养成习惯”最简单和最佳的办法。研究表明，对工作有很高期望值的经理会令员工有更加出色的表现。倘若把新员工指派给普通的上司，他后来的表现也很可能乏善可陈。11不同意近墨者未必就黑，但这肯定是一种冒险。团队士气往往也会下降。新的员工会耳濡目染问题员工的不良行为。12同意有时这种任务会被讨论来讨论去，而且经理们也不知道如何稳妥地处理此事，因此一些经理没能采取行动。问题接下来就很有可能扩大化。有时候，在一个单位里总会发现一位新经理接手前任留下的沉疴痼疾。13不同意受过问题员工管理技巧培训的经理会更有能力处理问题员工的情况。他们感到越有资质，就越自信，也往往能干得越好。据研究发现，管理发展是为了减少问题员工所产生的费用而进行的一项投资。14不同意无论经理多么优秀，总会有一些人无动于衷。对于那些不够聪明不能从优秀经理那里受益的员工来说，训诫程序是一种有效的体制。Ⅲ积极预防措施15同意有时公司雇用了个不错的员工，可后来变糟糕了，但更经常发生的事情是新雇员从跨入大门时就成了麻烦。对经理进行面试和选人的培训、多轮面试和多位面试官以及正式的评估程序方法都会提高雇用成功员工而非问题员工的几率。这些工作需要付出大量劳动，但也免去了更多辛苦。它们比拼命摆脱问题员工要愉快舒心得多。然而，事实上大多数公司仍然是花在选人上的时间较少，用来纠正问题员工的时间较多。16同意如果员工的流动性增强、工作期间缩短，就必须让员工了解雇主的期望与公司的文化。那些没能处理好这一环节的公司就会发现，从马路上雇来的这些陌生人的态度和信念很快就改变了公司的气氛，以致出现了一种根本无法管理的状况。在雇员刚进公司第一至第四周里，让他们集中熟悉情况，这比后来开除个别问题员工和纠正员工的品行要省钱得多。17不同意尽管应该把员工安排在与他的能力相当的职位上，但是把他们分门别类永远固定在那里却是错误的。激励他人的一个最大的关键就是一直尽力展现他的才能并且帮助他增强能力。18同意当注意力主要集中于规定而非人的时候，就会有问题。公司应当首先关注员工们获得帮助的真实需要，然后再诉诸纪律手段。在一些公司中，整个注意力都放在申诉的步骤、抱怨、颂扬和诸如此类的事情上，而此时整个公司的人际关系正在急转直下。
&&&&19同意对于态度调查，最经常出现的一条意见是：“在这里，只有当你做错事的时候，你才会听见管理者的建议。”自童年时起，绝大多数人都会受到各种鼓励，激励我们做正确的事。父母、老师、朋友对我们表现的认同或赞扬是一种有条件的期望。而当我们长大了，去工作了，这些认同或激励却一下子都不存在了。结果，工作中有了困惑、仇视、猜忌、偏执和麻烦。20不同意除了提高工作职位、增加人力资源价值之外，职业管理的策略也消除了大量沮丧的情绪，使员工们振奋起来。21同意经理们不可能依靠外部控制来有效管理或督促员工。员工必须被置身于一个心境，在这里他们渴望表现良好。这就要求有情况介绍、培训的机会、积极的工作环境、良好的指导和一个健康环境应当具备的所有条件。据说对优秀表现的渴望就是自我教育的所有内容。IV谈话与评估22同意谈话并非灵丹妙药。在与心绪紊乱的员工交流两次仍没有效果之后，就应把他们交给相关领域的专家。在一些管理问题员工的案例中，也许用下岗或者其他方法来警示员工能收到更好的效果。正确的决断能保证你不会在朽木身上浪费太多时间。若谈话没有效果，就请试试别的办法。23不同意这就是那种需要具体情况具体分析的问题。是用严厉的还是温和的交谈方式，部分取决于你交流对象的性格，也取决于当时情况的需要以及此前已经有过的交流。一个比较合适的选择就是先温柔些，但在后来某个必要的时候，你仍然要表现出强硬的一面。交流是一种实用的艺术。24同意改变临时奖金或工资一般来说是比一次又一次地劝说更为有效的办法。对员工来说，失去一次提薪的机会要比一个代词更管用；未被邀请参加一个聚会要比一个动词更有效果；撤销停薪处罚要比一箩筐鼓励更生动。语言从来不能替代行动。25同意这种提问——倾听的方法，比“强买强卖”的说教方法更为有效。这种方法的第一个好处就是能够更好地了解情况和控制谈话。第二点收获就是通过提出一系列的问题，经理让员工尽情发表意见，然后员工就能逐步发现解决他们问题的可行办法。在这点上这种方法要比强迫员工“买进”你的观点更好——这是他自己的办法，而不是你的办法。26不同意通常的情形是约90%的员工自我评定的等级等于或者低于他们的上司为他们评定的等级。因为这个原因，越来越多的公司把自我评估作为表现评估的一种办法。当然上司仍会检查评估情况，与员工讨论此事，并最后拍板决定。自我评估的水平高于老板对他们评价的那10%的员工，其中平均半数是无意为之，他们需要去认清他们的表现所处的等级。那最后5%的人就是一直难以沟通的家伙。尽管如此，经理们还是对这种方式很满意的，因为这意味着对那95%的人而言，这种方法是成功的。27同意尽管公司花费一年到头的时间来解决这个问题，然而上司的评估常常是无价值的（因此也缺乏合法正当性）。这并不意味着没有什么方法是大大优于通常的评定方式（例如，依标准评定、关键事件、仔细检查、自我评价）并值得去做的。然而绝大部分经理们，常常报告他们从那种旧式学校依然适用的主观评价方法中收获甚少乃至根本没有收获。28同意除了创建一个历史档案或收集一个案例外，就真的没有什么一般性的理由来说明为什么表现评价当然是关注过去的一段时间。表现评价最主要的目的是让员工们了解现在的表现情况，从而可以订立计划使他们从这一点迈上一个台阶，并让他们知道什么是他们有责任达到的工作目标。一个经理不可能及时地控制退步，所以只能进步。评价体系往往是依墨守成规的记录框架运作的，而不是依如何树人和发展商业为参考结构运作的。V积极训诫29同意立足在现实的立场上，努力改变所有招人讨厌的特立独行者没有多少意义。但许多经理或者本是因为自己的压力和沮丧所致而对本不值得改变或对工作并不相关的行为恼羞成怒。有效率的经理则一扫而过、容忍克制并谅解宽容。如果有用的话，那就先向员工指出这些问题。但是如果没有什么起色，那最好把这问题忘了，除非分析表明这个问题将会带来惨重损失。30不同意管理者创建合作记录确实是为了帮助交流和内部掌握问题，在必要的时候也可在以后的法律行动中使用。但是并没有理由不让员工知道为了作为证据材料而创建的这些记录。这种交流清楚地表明管理层是认真的。我们不赞同员工经允许可以看到这些记录。31同意如果消息是全面的，员工会认为他将被开除。发现包含有员工积极表现一面的坏消息更能促成员工改掉不良行为。员工清楚地认识到在一些方面他通常是被信任的，但也仅仅是在提到表现中有限的一些方面。32不同意经理层中有个普遍的看法，认为人事执行官站在员工一边，给教训和解雇员工带来了不必要的困难。他们所面临的不是来自人事专家的阻力，而是如何处理这些问题的法律上和政策上的要求。人事部门几乎总是帮助经理们摆脱问题，但是必须按规章制度来做。
&&&&33不同意处罚也许能改变员工，但也未必。惩罚方式的问题是不能预知员工将来的行为。既然这样，最好还是先试试其他方法。如果其他方法有效，他们就不会遭受惩罚带来的痛苦和否定。34同意一个员工能在一个允诺的时间里一直能达到满意的行为标准，就应当消除其不良记录。把过去的恶行总戴在头上，继续拿不再被提起的绰号来标签，一点价值也没有。但是坚持要等到足够长的时间段后才这么做是有意义的。另外，经理报告说，遇到一位员工保持良好表现六个月后，又回到老样子，犯了老毛病。换言之，恢复名誉的关键点是改变行为的清楚证据，而不是暂时的顺从。35同意就像每条基本规定一样，不能太强硬、太急躁，也不能被应用在所有的案例中。但是，如果一而再、再而三地不能达到期望的工作和个人的标准，那么经理们对此人丧失信心的可能性就越来越大。应该给40次提升的机会，一次机会很可能是不够的说法是值得怀疑的。对优秀的公司而言，通常最好不要把解决问题的时间拖得太长。Ⅵ特殊问题36同意这些是情绪紊乱和心理疾病最常见的症状。经理不必具备鉴别这些症状的专业能力，或者了解引发它们的动因是什么，但是作为员工的上司，必须知道他们所面临的状况已绝对不是一个员工简单地闹一闹情绪。在这时，上司要做的工作就是把这种员工交给一个专家来处理。37同意处理工作表现的问题比较容易是因为上司对工作的了解以及有客观的工作标准。还因为工作表现问题可以通过观察行为来判断。个人问题常常是由于心理上，包括了上司所不能了解的外部原因。要了解这些原因，要求一整套咨询和交际的技巧，而这也超出了上司的能力。要成功地解决个人问题就要求经理对员工的背景、个性和动机有尽可能多的了解。38不同意这是控制出勤率最佳办法的四个要素：明确规定、持续的惩罚、准确的考勤记录和挑出高频率的违纪者。运用由这个四要素组成的缺勤率控制计划会比其他办法有更高的成功几率。39不同意这是常见的一种错误的想法。酗酒者通常会有较高的缺勤率记录，但他们的旷工散布于整个星期的五个工作日中。这样的旷工通常都是早退，只工作了半天，就找个借口跑了（这与迟到相反）。40同意滥用成瘾性药物的员工被一种强大力量钳制住了，他不会对谈话或其他弱一些的办法有新反应。失业的威胁是惟一具有足够威力迫使他们就范的办法。对滥用药物者配偶的一个调查显示，在他们自己所有的努力失败之后，上司却有能力让员工恢复正常。41同意员工的工作技能会因吸食毒品而下降，同时追求成就的动力也会因毒品而降低。因此，许多吸毒者刻意寻找低于他们能力的工作。从他们的角度看，这样做就保证了他们能在一个对他要求不那么高的岗位上工作，他还能赚到钱。结果，经济上的保障允许他们维持自己的不良癖好。42同意不是所有的事故受害者都有精神或情绪问题，但他们中间有这些问题的人占了很高的比例。有工伤事故记录者很有可能会再出意外。这是一种自残的表现，也使他们即便不用工作也能继续生活——他们在受伤之后还是从老板那领薪水。这种行为已被领域内的专家认定为一种心理疾病。Ⅶ纪律处分43同意如果只有个别员工要依书面政策来管理，那么这些政策就没有多少存在的价值了。管理问题员工的底线就是员工必须知道到哪里有条底线！为少数的违纪者而准备的政策也让其他所有的人知道了应该怎样照章办事。这和路边的路标的作用是一样的。44不同意如果规定手册涵盖了所有情形，就会比大英百科全书还厚。太多东西要记住就意味什么也记不住。在实践中，贯彻少数可执行的规定要比执行大量会被忽略的规定对公司和员工的帮助要大。45不同意虽然一项规定因没有必要，在过去没被执行过，但只要公司想用它来对付违规者它就会有效力。然而，如果一项规定在需要它的情况中没有用上，那么这个规定的所有意图和目标就会不复存在。当一项规定已不复存在，而管理层又想起来执行它，那么最好通知全体员工那项规定重新生效并会在将来使用。46不同意过去，正式纪律处分程序常常会通过一整套复杂、多层次、多渠道的方法在公司和员工之间建立准法律制度。而现在的要求则是纪律处分程序以及整个纪律体系要尽可能的简单。当然这也不排斥逐级的正当审查程序。在严重违纪的情况中，某些制度超出新员工对情况的了解，根本无需警告。在每个案例中，惩罚的执行都必须与相应的配套措施相协调。47同意工作表现合同可以消除很多模棱两可的情况。一旦员工签署这个工作表现合同，就有明确的证据表明上司与员工的确就这些条款进行过交流，也表明员工同意对自己提出的条件。当事情以这种方式固定下来时，大量模糊不清的行为就不会再出现了。48不同意就一般规定而言，处罚的轻重应当与员工违反具体纪律规定的行为相符。违反了其他规定不应当影响现在施加的处罚。但是，如果公司政策具体考虑到了纪律处分的积极方式，多次违反规定就应该考虑更严厉的处罚，而且这种方式必须为员工所知晓，这样更为严厉的处罚也是可容许的。
&&&&49不同意纪律处分在管理者工作中有积极意义的一面，处分员工就是为了让他们能遵守正确而真实的方式。这些正确的方式是通过培训、交流和谈话以及举例教育而圆满获得的。但是如果需要采取更为严厉的措施，最终目标是帮助员工符合恰当的表现标准，这仍然是积极的。Ⅷ解雇50不同意经理们常常以这样的思路来证明不面临解雇的难题是有道理的。事实是他们正使一种环境一成不变，而这个环境令落后的员工成为失败者。他们正毁灭员工的家庭生活、自尊心、阻止他（她）迁移到别处过上更好的生活。几乎不能想像有什么比这更不人道、更没有爱心的管理态度了。51同意尽管只有个别人乐于被解雇，然而解雇确实使他们重新评价现在的生活，并迈向一个新的生活阶段。证据表明，绝大多数因解雇而受益。在被解雇一年后，约80%的人报告说这是发生在自己身上的最好的一件事。52同意有一个阶段管理者已经做了一切能改变员工的事情。超过了这阶段，就应毫无迟延地摆脱那些既不能好好工作也不能与团队中其他成员和谐相处的家伙。这个时候拖拉就损害团队士气、延续情绪和破坏标准。53不同意拖延停工或解雇令表现不良者煽动其他员工或实施报复,即将被严惩的家伙知道惩罚的来临。一旦做出决定，主动行动。54同意这一个法律中的一般原则就称为雇用自由原则。雇用员工是基于雇主自己的意愿，雇主也可以以任何原因而决定不再雇用员工。这一原因主要的例外就是雇用合同或者集体合同，以及为法院判例（歧视类的案例）所确定的准则。近几年来法庭开始关注“不正当解雇”和其他雇主所用的恶劣方式。因此，这个原则也受到一种“侵蚀”。尽管如此，做一般性规定，雇用自由原则仍然意味着雇主应当放心地强调员工必须达到表现和行为的标准，否则就可以解雇。55同意一个特别的情况就是当违纪行为很严重，比如出现偷窃、人身伤害、恶劣的反抗时，在任何一个指定案子中，法庭都会支持雇用自由原则（请见上一个答案）而不需材料证明或经正当程序。而对于一些普通的违纪行为，证据规定和正当程序依然是必要的。56同意在法庭上很少出现完美的案件，申诉的员工和公司会在他们的辩论中有一些瑕疵。法庭通常要寻找雇主一方提出对待员工公平、客观和一贯的证据。考虑到如何在一个特定的案子巩固自己的立场，经理就要注意在实际中是否做到了上述三项要求。
&&&&问题员工管理
&&&&行动计划书V克莱顿·谢尔曼博士
&&&&下文所列是管理问题员工可能实施的诸多行动。请为你正着手处理的棘手情况订立一份行动计划书。为了解你此前已对员工实施过什么措施，请首先在已实施这栏标记出已对员工实施过的行动。
&&&&接着，回过头来通读行动建议的清单，并在拟采取栏内为需要去做而未做的行动做标记（你可以等到这些行动完成后，再在已做这栏做标记）。
&&&&最后，填写完成在行动计划书最后的“拟采取行动归纳表”。这将有助于你循序渐进地解决问题并订立出一个日程安排表。
&&&&经理完成日期
&&&&MCMLXXXVI Beta Group, Ltd版权所有。非经出版者书面许可不得复制本材料的任何部分。
&&&&可提供另外的复本。若需相关信息，请致函DrVCyton Sherman,由AMACOM Books转交,135 W50th St,New York,NY10020。初步的案例评估拟采取已实施
&&&&□□ １具体和详实地描述问题：开始/结束时他们做了什么？□□２收集数据以确定问题的特征和范围。□□３计算问题员工行为的花费和影响，真正确保进一步的管理行动是否足够必要。□□４与员工进行交流以便在员工讨论中获得他/她各方面的情况，这更主要是收集事实材料。□□５决定：这是一个问题员工还是只是一个有麻烦的员工？他/她本身就是问题，还是他只是遇到问题？□□６其他：
&&&&定位与培训拟采取已实施
&&&&□□７决定：这个员工有没有智力和能力胜任这个工作？如果不能，给员工换个工作，重新分配现在的工作或是解雇。□□员工是不是在最新的定位和工作培训之后又回到了老样子？如果这主要是一个态度和个性问题，就不必太相信教化的作用。□□９如果员工拥有智力和才能，但不具备实用性的最新技术，那就在工作中提供更多的实践机会，或许这可以作为朋友式管理制度化的一部分。□□10如果工作改变了，提供新技术培训。□□11其他：
&&&&谈话与交流拟采取已实施
&&&&□□12加到档案中：记录实际情况和所有采取的步骤，保持记录清晰，没有无支持的意见和判断。审查员工记录早期的材料，能证明目前的情况。□□13决定：你真的想去挽救员工还是要摆脱他/她？你与有能力帮助的员工有没有足够的联系？
&&&&□□14进行“一点即透”的谈话：一个简短的口头反馈就能回顾事实，表达出自己的不满和对员工纠正问题的信心。□□15举行一个正式的工作评估会议，对于你所试图达到目的须了然于胸。□□16与员工订立并签署一个书面的工作表现合同，包括工作目标、因地制宜的具体行动计划、表现标准、中期审查和最终完成的日期。□□17决定：你与这个家伙之间是否存在性格上的冲突使你们不可能沟通？调动也许是最好的办法，但是如果没有理由相信在另一个上司那儿情况会好转，就不要调动。□□18实施压力谈话：“要么进步要么滚蛋”式的谈话。如果你非常自信并相信员工是可挽救的话，就用这个办法吧！因为这个办法中包括了最后的警告，就请在行动之前复习一下解雇程序。这样你可以对员工无动于衷的情况有所准备。□□19其他：
&&&&移送拟采取已实施
&&&&□□20有以下情况时，请不要再劝说员工，要么采取进一步的直接措施，要么将员工移送其他专业部门处理：对一个焦躁不安和心绪紊乱的员工，在经过两次劝说后，收效甚微甚至没有改变；②对一个情绪稳定的员工在经过三到四次劝说后，没有成效的。□□21把员工交给人事部门或是员工援助计划主管。□□22把员工交给专家（大夫、心理医生、治疗中心）。□□23把员工交给其他管理者，通常是更高级别的管理者。□□24其他：
&&&&运用报酬制度拟采取已实施
&&&&□□25排除合格表现在管理上的和环境上的障碍（现实中，缺乏充足资源、管理者的支持、时间不充裕、公司氛围等因素）。□□26排除任何现存的会阻碍积极表现的处罚（比如，糟糕的团队标准、做同样的工作、新的薪水要少于以往的小时计工资加上加班工资的总额）。□□27排除任何现存的对不良行为的认可，鼓励或报酬（比如，对旷工的罚款，只有当员工做坏事时才认识他）。□□28对好的行为给予额外的认可、鼓励或报酬（比如，“好棒”、激励或对特别表现给予特别奖励）。□□29减少员工现在工作的工资，削减表现奖金，降低职务级别，或令其（带薪或无薪）停职。□□30其他：
&&&&工作调动和重组拟采取已实施
&&&&□□31重新安排员工现在的工作，提高或降低工作难度使其与他的能力相适应。如果不做现在的工作，他或她有能力干其他的活儿吗？□□32把员工调到其他部门去或者让他干别的工作。如果仅仅是打算把问题抛给别的上司，就不要这么做。如果调动能改变“方枘圆凿”里的情况，才是恰当的。□□33降职。通常可依公司内部正常的工作程序做出这类决定。当决定者拥有职权并愿望良好时，这个决定就是恰当、可行的。□□34其他：
&&&&纪律处分程序拟采取已实施
&&&&□□35激活公司的处分和警告制度。让公司内部的政策告诉所有员工什么是公司所期待的，在目前的工作表现中什么是错误的，员工应当怎样去进步，何时取得进步和如果没有那么做的结果。
&&&&□□36基于累进式纪律处分的要求，必须对员工提出妥当的后续警告（口头或书面的）。□□37给予时间、手段和支持让员工有充分进步的机会。□□38给员工设定一定观察期，在这个观察期，任何进一步的违纪往往会导致解雇。□□39对违纪员工留职察看，以此让管理层有时间根据实际情况做出决断。留职察看通常也是一种纪律处分方法。□□40对于严重的渎职行为（不论是作为或不作为），就不必循序渐进了，应该直接进入解雇程序。□□41其他：
&&&&解雇程序拟采取已实施
&&&&□□42与人事部门和法律顾问一道审查整个情况。这个审查也许并不导致解雇，但是当经理已经做完了他能想到的所有事情后，这种“旁观者清”审查就特别合适了。□□43与各级执行官一同审查情况。□□44发出最后警告。这不是在每一个案例中都必须的。□□45决定：是否需要提供解雇后的新职介绍，或是给予比最低解雇工资和津贴高的安置费？□□46给员工自愿辞职的选择机会。□□47解雇员工。□□48实现估计解雇员工可能对工作团队产生的不良影响。要为此做好准备，考虑是否有必要采取“损失控制”措施。□□49反思一下做错了什么，以避免下次出现同样的问题。□□50其他：
&&&&拟采取行动归纳表你现在已经选择了许多的行动。请把这些行动内容按顺序填到下面的行动计划书里，这会对你的工作有所帮助。行动#拟采取的具体行动实施记录始期终期
&&&&在本章中，我们将集中讨论积极预防问题员工的八步法。这八步过程的纲要列于图1。在本书的第七章，你还将看到另外一个八步法，这是为了积极训诫问题员工的一种方法。
&&&&少量的预防措施抵得上大量的治疗手段。管理经验肯定无疑地证实了这样一个事实：创造条件预防问题员工的产生是一个比到后来拼命对付问题员工要聪明许多的办法。若我们没能做好让员工在笔直而狭窄的轨道上前进的管理工作，而是令员工出了轨，然后再努力纠正这种情况，那么就得完成比本来需要做的多得多的工作。大家公认，要使员工进入最佳工作状态，需要做许多努力。但是，若我们没能使他们进入那种最佳状态，若我们没有注意发现一些为员工正确发挥作用提供保护的方法，那么我们就将不得不去干另一种工作。这个另外的工作要乐趣甚少、时间更长、更伤感情，从公司政治上讲对我们的事业也更具冒险性。这个另外的工作就是对付出了轨的员工。所以，我极力鼓励你把全部的注意力集中到我们将要讨论的内容上来。因为若你现在已有了个别的问题员工，这个八步法可以帮助你预防出现更多的问题员工。
&&&&1招聘好员工
&&&&积极预防八步法的第一步是在你最初挑选员工的过程中，应格外小心。你有可能雇到好员工，同时也有可能雇到像定时炸弹一样的员工。
&&&&图１积极预防问题员工
&&&&在某些情况下，因为过去招聘方法的草率，也许现在你正和可能是由你的前任选来的问题员工同处一室。那个问题员工从第一天起就到处惹麻烦，他带着不良的态度和不适用的技术来到你的公司，现在由你来承受后果。如果当初招聘工作做好一点的话，很有可能在招聘环节上就把他排除出去，避免雇用像这样的问题员工进入公司。所以，我建议公司在招聘的过程中投入大量的时间和精力。在招聘过程中，避免问题员工被选入公司的一个可行的办法就是组织好一个更为集中高效的面试环节。
&&&&面试仍是招聘的主要方式，绝大多数公司用这种方式选拔了绝大多数的员工。如果你检查一下你自己的公司所采用的程序和办法，你可能通常会发现一个或两个人就完成了你们部门甚至整个公司的招聘工作。更有甚者，你很有可能会发现花费在聘用过程中的时间是较短的。就我的经验而言，大多数面试不超过两个小时，对于非技术性员工的选拔常常少于一个小时。尽管本书不是专门研究人事招聘的，但是本书行文至此，还是有一些如何加强招聘环节的简单的基本规则和实用指南。
&&&&更长的面试。延长一点你现在的面试时间会对你的招聘工作更有益一些。若你现在面试时间是30分钟，请面试一个小时。若你现在的面试时间是一个小时，请面试两个小时。应聘者暴露在你面前的时间越长，他们说出一些愚蠢可笑、全然不适宜的话，或者说出一些让你能更好地认识他们真实的内心活动的话可能性就会越大。
&&&&多位面试官。让不止一位面试官面试。在应聘者谈论他的未来与你的公司的关系时，多位面试官将扩大提问的范围和增加考虑的角度。比尔从面试中也许会发现应聘者的一些品质或性格上的问题，而哈利却没有发现。哈利从面试中获知了应聘者的一些事情，而鲁宾却对此毫无察觉。在面试之后，这三个人一起交流信息。他们达成的决定将比他们其中的任何一个人单独做出的决定更为正确。有一个人们所熟知的做决定时的原则：“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮。”
&&&&多轮面试。第三个简单的规则是让你看中的应聘者回来参加多轮面试。一轮面试所见到的是世界上最假的景象。应聘者用他们最好的衣服打扮起来。他们极力循规蹈矩，展现最佳的举止。你将再也不会见到这样端正、周到的表现！若第一印象不错，那么就让他回来参加第二轮面试。若第二轮面试的印象依然很好，那么你也许真的有了一个胜出者。
&&&&曾有报道说，在纽约一家著名的夜总会，一个应聘服务生的人须通过五个各长达一小时的面试！这个办法的一个好处就是通过多轮面试给出一个你对应聘者的综合印象。有时有些问题在我们第一次面试时还不能很准确地指出来。但当我们熟悉起来以后，尽管应聘者还不在我们的工资表里，我就开始喜欢他或者已经开始讨厌他了。是的，对应聘者来说，这样做是挺麻烦的。但这样做确实能评估出他对你提供的这份工作的态度或关心程度。这样的招聘过程也将很有可能把你从雇用一个完全不合格的员工的灾难中解救出来。
&&&&麻烦的面试。至少有一场面试应放在星期一上午早些时候。在星期一的早上七时，你可能会发现滥用药物者因在周末狂欢而有可能出现某些化学品依赖的症状：紧张、急促的呼吸、布满血丝的双眼、湿冷的皮肤等等。
&&&&迟到就淘汰。招聘面试中，有一条原则一直存有争议，但我相信是有根据的原则，即如果应聘者面试时迟到了就不要雇用他们。有可能他们当时有个很好的理由来解释他们为什么迟到。但除非在极个别的情况下（比如，突如其来的水灾使交通运输系统陷入瘫痪）请不要雇用他们。遵循不要雇用迟到者的规则，你很可能把优秀的人排除在外了，但是更大的可能性是与此相反。
&&&&在面试阶段，当应聘者极力想给招聘者留下最佳印象时，他们最有动力去做符合你的标准的事情。因为他们想获得这个职位。倘若在以全部动力追求这个职位时，他们仍然不能做到准时参加面试。待他们被聘后，你是否还愿意打赌看他们会不会准时上班呢？很明显并非如此。
&&&&面试培训。让你公司的全体经理参加一个关于面试的培训研讨班是极有意义的。在我们举办的研讨班上，我们看到经理们学习到了很多新的和更好的招聘技巧。集体讨论和经验介绍的过程有助于提高他们的招聘方法，也能帮助公司改进那些实践中并不是真正有效的做法。
&&&&正式评估。不少公司走得更远，他们热衷于正式评估的方法，诸如聘请评估中心来工作、进行心理测验以及考查领悟力或精神压力的面试。若公司采用这些方法的话，一所外部服务机构通常会被请来评估应聘者各方面的特征——智力、资质、个性、兴趣爱好、价值观等。在一个典型的测验环节中，应聘者要花上八个小时来回答近4000个问题。人们可以把那种测试——反应的模式进行组合匹配，得出在特定职位上取得成功所需的素质的概况。交给管理层的结果就是一份五至七页的报告，以及一张扼要记载全部测试分数的纸片。尽管此种技术不能为你完成招聘工作，但它确实提供了一个额外的审查工具，你可以用它来补充你自己的面试结论。
&&&&我的委托人对这些更为高级的方法很感兴趣。我给他们的建议是在一个特殊的应聘者身上实验一次，就像做完实验，试着看看这样的高级方法反映出了在普通招聘过程中有什么其他没有发现的信息。另一个测试这种评估是否有效的方法就是你自己经历一次这样的正式评估，再看看招聘报告是如何评价你的！许多曾试着这么做的执行官都很惊讶，他们居然能被评估得这么准！
&&&&核实参考意见。在美国，因为怕惹上官司，越来越多的公司不愿意说出真实的情况，因此参考核实的环节开始变得没有实际价值。然而，我肯定地建议你还是去核实一下参考意见。有些很有技巧的方法能让你至少获得一些基本的情况。前一位雇主也许会告诉你，你的观点绝对是正确的、很棒的或者是危险的、天真的。为了鉴别这些消息的有效性，问一个考试型的问题：“这家伙是否适合两次被雇用呢？”若答案是否定的，这就表明前一位雇主的话与员工表现的实际情况之间存在某种矛盾。另一方面，也有可能旧员工不适合再次被雇用，仅仅是因为公司的内部政策禁止这样。换句话说，那位员工真的是一位优秀的人只不过不适合再次被雇用。
&&&&如果你在是否再次雇用的问题上得了个否定的答案，你一定要接着问第二个问题：“你的公司是不是有政策禁止再次雇用员工？”如果前一位雇主说不是，那么你就会发现这个应聘者过去有些问题，提供参考意见的人也没有对你坦诚相待。一些公司不仅通过他们自己的私人关系去核实情况，而且还会利用各种信用报告为其服务，这些服务能挖掘出更多的材料。
&&&&我要说的关键点是，避免对付问题员工的最好办法就是努力在开头选拔态度端正、技巧纯熟的应聘者。如果你起初真的这么做了的话，你就省却了日后的好多头疼和不必要的麻烦。
&&&&如同在大多数公司里所发生的那样，新员工熟悉工作情况的过程总是笑话连连。一个人从船上下来，和人事部的人会谈了半个上午，告诉他如何填写保险表格、灾难救生通道在哪里，随后再把他送回部门。在那里我们通常以很随便的方式给新员工介绍他们的工作和公司。看看你的公司是否重视这件事情，是否遵循了本节提到的指导方针？
&&&&当预计新员工在熟悉情况环节会有哪些需要时，一个方法就是谨记当他们跨进公司大门时是百分之百的陌生人。他们不知道你是谁，不认识大家，不了解办事程序，不熟悉顾客，甚至他们不晓得帽子挂在哪里，也不清楚卫生间在哪里。管理者的决策事实上不是一个应不应该花时间和精力来帮助员工熟悉情况的问题，而是一个是否允许完全陌生的员工在公司里执行职务的问题。
&&&&在许多公司里，管理者选择由员工自己在试错的过程中强行熟悉工作环境。在这个尝试——犯错的过程中，这些碰了壁的员工产生了麻烦，自尊心受到了伤害，落得个不应得的名声。他们几乎即刻就要脱离轨道了。他们之所以脱轨是因为他们从来没有被置于轨道上。他们没有被告知轨道在哪里，火车何时将离开，该在何地下车。因此，一个经理把一名员工置于这样一个境地是毫无道理的，这}