强竞争下优势难再 呷哺呷哺陷瓶颈
　　本文来自于，作者为妖精刈鄢，原标题为《港股——呷哺呷哺(00520)投资笔记》。　　一、商业模式解析　　餐饮业是极难出牛股的行业，尽管其市场空间极大、轻资产运营、现金流好，但缺点也十分明显：极低的进入门槛、遍布街头巷尾的各式竞争者、不存在消费者转换成本、高人工租金费用和高食材成本导致的盈利能力很差、过分依赖厨师水平、中国各地口味差异极大难以跨地域标准化复制，且跨地域复制往往带来的是管理费用和人工费用大幅上涨，餐饮业本就多以薄利多销为盈利方式，三费上涨意味着把本就不高的盈利空间又蚕食了一部分。　　这些因素综合起来，就造成了餐饮业极为特殊的一个现象：个体餐饮店往往能赚到钱，而连锁餐饮店往往陷入亏损泥潭，俏江南、小南国、湘粤情、小肥羊、金钱豹等皆是如此，扩张乏力、盈利极差，因此在投资餐饮股时，一定要控制仓位、密切跟踪公司扩张情况及盈利情况、关注市场消费热点的转移。　　火锅是餐饮业中比较特殊的一类，是餐饮第一细分行业，约占总餐饮市场的10%，深受全国各地人民喜爱。由于火锅店提供的是标准化的新鲜食材和锅底，之后的熬煮酱料环节由顾客自己操作，所以火锅店不需要厨师，也就省掉了后厨的占地面积，其营业面积比例比一般餐饮业要高，火锅店餐厅和厨房面积比可以达到5比1，而一般餐厅只有2比1，单店的营业效率也就更高；　　同时，由于没有厨师这一限制从而品质更可控、以及顾客可自行调配酱料满足差异化口味，火锅店相对容易复制，当然反过来说，火锅店的进入门槛比一般餐饮还要低，易于复制在这一行业是一柄双刃剑；　　另外，火锅业菜单较为固定、品类较少，规模化采购、供应链管理可降低食材成本，整店无需厨师人工成本更低，盈利能力比一般餐饮要强。　　呷哺创新式的“一人火锅”的商业模式是其取得成功的根本因素。小火锅相对于传统火锅来说，个体火锅占地面积更少，以及U型吧台设计可放置更多的座位，其座位密度远超传统火锅，另外个人吃火锅速度会更快，翻台率更高，小火锅的运营效率比传统火锅要强很多。呷哺的店铺面积多在200-300㎡，对面积要求低，大多数的购物中心、路段都可满足，使得其扩张速度更快、覆盖面积更广；作为对比，海底捞单店面积一般在800-1200㎡，对面积要求高，很多场所不符合，选址难，再加上资本支出多、服务人员更多，扩张也就没有呷哺快。　　但必须清醒地意识到，这一商业模式还是极为容易复制的，目前市面上已经出现了以小辉哥为代表的越来越多的小火锅店，呷哺呷哺能够占据小火锅市场50%的份额(第二仅为5%)，依靠的主要是其先发优势以及优秀的供应链管理，商业模式不会是一个长期的竞争优势，甚至可能会因其容易复制在未来成为一大劣势。换句话说，“一人火锅“的商业模式给呷哺呷哺带来了先机，但其边际效应必然是随着模仿者出现而流失的，这也是公司急着依靠”凑凑“进军传统火锅市场的一大因素，未来公司的重点还是在精细化管理，因为餐饮业就是无穷无尽的细节。　　二、呷哺呷哺运营状况　　14年上市融资后，呷哺总门店数量增速在15年达到了历史顶峰，之后增速下滑严重，17年整个上半年仅增长13家，扩张陷入困境，是公司面临的最大难题。呷哺发源于北京，北京地区门店数量占43%，但已经饱和，近三年完全没有新店增长；上海地区迟迟打不开局面，贺总也曾说过，呷哺要在上海扩张难如登天；天津地区扩张十分缓慢，而且空间有限；河北和东北是近两年公司扩张的重点地区，但东北地区人口流出现象严重，对于消费者以青年居多的小火锅来说，总体消费能力是不足的；其他地区门店数量先涨后降，形势也是不容乐观，应是各地的本土火锅竞争力太强所致，川渝自不用说，两广福建因天气原因火锅消费本就较低，本地还以潮汕火锅为主。　　收入构成方面，北京地区的占比逐年在下降，对于北京地区的依赖程度在降低，但依然高于50%；上海地区占比逐年下降，天津在近三年维稳，河北和东北作为该阶段的战略重心是增长较快的地方。　　从营业效率来看，3次左右的翻台率不算高，许多餐厅都能达到，海底捞甚至能高达7次，另外，各地区的翻台率都有不同程度的下降，这也是最令人担心的问题之一，随着人们可选消费餐饮种类的不断丰富以及小火锅竞争对手的不断出现，翻台率很可能会进一步下降。顾客人均消费方面，也只有北京上海在持续上升，天津及其他地方近几年几乎不变。总体看下来，各地单店收入不是维稳就是下降，形式很不容乐观。　　在成本端，原材料、人工和物业租金是成本中份额最大的三块，合计占72.7%。呷哺的经营利润率表现不错，原因主要在于公司严格控制住了占成本比重第一的原材料及耗材，使其增速大幅低于收入增速。员工成本和物业租金成本增速十分平稳，保持在二十几和十几的百分比增速。　　呷哺的优势：　　1、第一部分总结过的特殊商业模式的先发优势；　　2、管理团队能力很强。创始人贺总早年出身制造业，擅长标准化、流程化管理，重视运营效率，而据呷哺CFO介绍，贺总将几乎所有的精力投入到供应链管理上，狠抓食材新鲜度、价格，这是餐饮业中极其重要的一环，食材质量维系着公司口碑，而食材价格很大程度上决定了公司的盈利水平；另外，呷哺的很多管理层和核心员工来自于麦当劳，对于运营同属轻快餐的小火锅很有优势。举例来说，呷哺有复杂的培训体系来培训店长的订货水平，用ERP系统来精确测定客流量。　　3、麻酱口味独特，深受好评。大型酱厂集中生产后，统一配送至周边城市的呷哺店，既保证了新鲜度、口味一致，又降低了小料成本。　　4、肉类占据了火锅业原料成本的大头，呷哺的羊肉主要进口自畜牧业十分发达的新西兰，近几年肉类成本涨幅远低于国内涨幅，而呷哺门店主要集中于沿海地区，海运便捷，成本较低，这也是呷哺能保持低成本高收益的一个重要原因。　　5、良好的品牌口碑。消费者在选择餐饮时，脑中先想到的是品类，其次是品牌。呷哺在休闲火锅快餐品类这个领域几乎垄断性地占据了消费者心智，目前没有任何一家能与其匹敌。　　6、呷哺采用全直营，不加盟的经营策略。加盟会导致管理难度大增，产品品质难以保证，一旦出现负面新闻甚至会对餐饮类公司产生致命打击。　　7、呷哺采用轴辐式扩张战略。即以重点城市为中心，滚轴式向外扩张。这样既有利于品牌传播，也利于最佳管理物流费用，并达到营运标准化。　　呷哺的劣势：　　1、商业模式过于简单，容易出现大量小型竞争者。　　2、扩张陷入困境，特别是上海、川渝、两广地区等南方地区。　　3、持续下降的翻台率、增长停滞的人均消费及单店收入。　　4、服务水平不够。呷哺对员工服务的总体要求不是很高，这与其定位有关。　　5、就餐环境有待改善。吧台式设计座位相对比较拥挤，吃完后衣服上残留火锅味等。　　三、凑凑运营状况　　2017年上半年止，共有六家凑凑门店，收入占公司总收入不足2.5%。凑凑对标的是传统火锅/高端火锅，商业模式十分成熟、市场竞争结构不好。最好的参照物是火锅业第一的海底捞，下面随机选取本人附近的凑凑/海底捞各三家门店的大众点评做对比。　　可以看出，凑凑的总体评价还是不错的，口味、环境、服务都属上等水平，其中环境的评价最好。但各方面都比海底捞差了一个档次，反而客单价要比海底捞高30元(凑凑均价164，海底捞136)，而综合具体评价来看，凑凑的优缺点如下：　　优点——食材新鲜、分量足；酱料口味一如呷哺呷哺的好；禅式装修风格有特色，环境不错；茶饮口味不错，评价很好。　　劣势——价格太高，客单价比海底捞还高，一线城市尚能接受，想在二三线城市扩张难度太大；服务一般；竞争过于激烈，能与凑凑相比的高端火锅店有很多，仅本人吃过的就有海底捞、哥老官、小辉哥、上上谦、熊猫老灶等近十家。　　总体来说，没有特别突出的优点和明显的缺点，凑凑要想扩张起来，必须找到像呷哺的商业模式(以前)或者海底捞无人能比的服务一样的核心竞争力。　　四、财务数据　　优秀的现金流、毛利率、净利增速、ROE、净资产增速、低负债率。　　五、估值　　1、DCF估值　　(1)自由现金流计算　　关键假设：　　A、预计2017下半年新开门店与上半年持平，即13家，全年增长26家；考虑到2017年新开门店数量比以往大幅降低，过于异常，假设18年调回正常水平，即年新开门店各45、40、35、30家，呈递减趋势。　　B、考虑到下降的翻台率和上升的客单消费有一定抵消作用，故预测单店平均收入维持在相对稳定水平，从18年开始增速为3%，2%，1%，1%。　　C、成本方面，公司掌控原材料成本能力强，原料成本占收入比预计持续下降；开店速度放缓，物业租金和折旧费用占比略微下降；人均工资提高及服务提升，带来员工成本持续上涨；其他成本费用略微下降。总体而言，考虑到收入增速逐渐放缓，成本费用占收入比重略微下降后将维稳。　　D、折旧摊销、资本性支出及营运资本增速与新开门店增速和收入增速持平。　　(2)资本成本计算　　Ks=Rf+β×(Rm-Rf)=4.13%+0.9295×(9.485%-4.13%)=9.11%　　其中：Rf使用20年期政府债券收益率4.13%；　　呷哺的β为0.9295；　　因呷哺在内地经营而在港上市，因此Rm采用20年期上证指数和恒生指数平均收益率9.458%。　　Kdt=Ks-RPc=9.11%-4%=5.1%　　其中：呷哺商业模式简单经营成熟稳定，但股价可能在未来遭遇大幅波动，因此RPc采用风险溢价中值4%。　　WACC=9.11%×75%+5.1%×25%=8.1%　　其中：资产负债率采取近三年平均值25%并假设其能保持稳定。　　(3)现值计算　　第一阶段：2017——2021年现金流现值等于592/(1+8.1%)++8.1%)2++8.1%)3++8.1%)4=23.18亿元　　第二阶段：假设从2022年开始进入永续期，现金流增速为4%(按往年趋势来计算)，则2021年时永续期价值为670174×(1+4%)/(8.1%-4%)=170亿元；现值为170/(1+8.1%)4=124.08亿元　　则公司总价值为147.26亿元，现在市值为181.7亿元，已经高估。　　2、PS估值和市值比较　　从PS水平和市值比较来看，呷哺也是明显高估。　　六、总结　　1.依托“小火锅”的特殊商业模式及先发优势，呷哺经历了十几年的快速扩张，并在14年上市融资后，扩张速度达到顶峰，随着北京地区覆盖度饱和、上海迟迟无法打开局面、天津和东北增长潜力有限、川渝两广等南方地区本地火锅强势，新开门店速度下滑极快，扩张陷入瓶颈，是公司面临的最大困境。　　2.盈利能力方面，极易复制的商业模式引入众多小型模仿者，市场消费热点的转移导致各地区翻台率持续下降，人均消费及单店收入增长停滞，盈利能力下滑是公司面临的第二大困境。　　3.公司新开凑凑传统火锅店，意图找到第二盈利点，但由于竞争格局很糟糕，凑凑要走上快速扩张之路困难重重。　　4.公司产品品质出众，口碑良好，管理能力优秀，成本管控得力，财务数据良好，服务水平中上，但要继续做大做强，靠这些还不够。
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同花顺爱基金呷哺呷哺(00520.HK)CFO赵怡:希望把呷哺做成第二个麦当劳或肯德基
4月22日，呷哺呷哺（00520.HK）CFO赵怡在某高峰论坛上就公司商业模式和未来规划发表了主题演讲。
演讲中，赵怡回顾了自己加入呷哺呷哺的经历，并通过讲述在帮助呷哺上市过程中所感受到的餐饮行业上市之艰难。其同时用数字说话，为现场观众“数”说呷哺呷哺2016年的业绩。
在投资者关注的公司财务投资方面，其表示，呷哺一直是持续稳定增长，现金及现金等价物大概有14.7亿，其在投资角色的定位上不仅是财务投资者，更是战略投资者，需要保证持续经营指标稳定性。其同时指出，“在审核项目时，优秀项目并不多。而呷哺本身内生的创造力非常强，如果没有接手更好的项目，公司会选择持续创新。”
在商业模式的校准与定位上，其认为呷哺有着非常独特巧妙的商业定位，其指消费者已经没有把呷哺当作火锅，而是简餐，是在身边，饿了走几步就可以进去30-40分钟吃一顿的简餐。
其同时指出，创新也是呷哺的内在机制。在演讲中其特别分享到呷哺的新模式“凑凑”，其指这种火锅和茶饮的组合，是符合经营业态，打造一个新的生态。
在演讲中其特别提到呷哺集团的四大赢利点，一是呷哺，公司一直在持续不断打造，进行消费升级；二是“凑凑”，现在尚在模型待估阶段，因为客流量非常大，公司还在校准后厨和所有环节，如果盈利超过呷哺，还要考虑未来如何打造；三是锅底调料，有可能到国外和其他地方售卖；四是外送平台。
最后在演讲中其强调呷哺仍然是被低估的，随着深港通的不断发展，国内资本可能会比香港更了解呷哺，其相信呷哺的溢价一定会在市场上释放。
据格隆汇了解，此前三月底呷哺呷哺公布2016年年度业绩。报告期内，公司实现收入27.58亿人民币，同比增加13.8%；公司拥有人应占年内利润3.68亿，同比增加39.7%；每股基本盈利0.3471元；拟派末期股息0.086元，总共9126万，约占纯利的40%。
公告表示，营收增长主要得益于公司扩张餐饮网络，以及全国同店销售强劲增长3%；再加上控制原材料成本，以及2016年5月份国内推行税改令公司税务负担下降，其2016年餐厅层面的经营利润增加29.2%至6.40亿元。
以下为赵怡演讲实录：
俗话说“民以食为先“。现在我讲的是每天都在您身边形影不离的呷哺。
进入呷哺之前，我在麦当劳做快速通道，初入呷哺，我协助公司做IT升级，做的过程需要了解内部大量流程。看了所有流程后，我着实惊讶，公司有400多个节点，其细化管理不亚于麦当劳、肯德基内部系统，当时我就觉得这是一个被中国市场低估的宝地。因为餐饮不仅取决于生意模型，其中系统及流程、细节管理对于发展至关重要。
后来，我开始接管财务，做财务的时候更是惊讶，虽然呷哺是台资企业，但早在2008就用“四大”做财务审计。这让我对于呷哺有了深入、更信任的印象。
到了2013年，贺董事长表示将在2014年按照原来5年预设计划准备上市，问我能否帮他上市。其实，我并没上市经验，之前在跨国公司时，不管是联合利华还是爱立信，他们都早已上市。我提前学习了大量上市知识，根据呷哺情况，在上市之初，我没有外招组织所谓专业上市人员及团队。只是从内部财务抽调两个人，其他部门抽调了两三个骨干，组成了内部上市委员会；日，正式启动上市，4月已经跟联交所提交报告了，可当时窗口不好，于是就等到了12月17号。
之所以讲这个案例是想说，餐饮上市非常困难，无论是A股还是港股，尤其是港交所，餐饮连续三年的各类合规证明都需要政府在核实后一一开具，这取决于一个公司历史的合规程度好坏。故此，可以在4个月准备好上市的初期资料，一定有它背后合规的强大系统支持。
在我去呷哺的时候，我当时问了贺董三个问题：第一，呷哺未来十年的愿景是什么？如果我从五百强的工作经验转型到民企，我不希望作为一个简单的职业经理人只是不断转化平台而已。如果呷哺董事长是一个有梦想的人，我希望可以帮助他把呷哺做成第二个麦当劳或者肯德基，这才是我实现转换的价值。
第二个问题是问贺董，你的股权是不是很复杂？因为此前很多外企人进入民营企业或者台资企业，因为复杂的股权结构而在管理关系中遇阻，这会让决策机制变得非常复杂。当时贺总持股42%，GA（GASF为美国泛大西洋投资集团） 持股32%，股权结构非常简单。
第三个问题，我问他家属有多少人在这里，这也体现了团队开放程度和职业经理人的氛围。贺总说就我一个人，没有任何家属参与整个经营。2008年呷哺的平台就是五百强职业经理人，呷哺从经理到高层管理人员素质非常高，而且开放融合度很好，没有其他民企创始人排斥职业经理人的现象，这为呷哺的快速发展奠定了基础。
言归正传，先看呷哺的业绩。今天来的很多投资者是靠数字说话的，并非靠讲故事。尤其是港股市场，更应该用数字讲话，这是最为客观的。
呷哺独辟蹊径，开拓了休闲火锅行业，目前市场占有量保持第一。2016年底共计639家直营店。呷哺大概覆盖了11个省、3个直辖市，全国覆盖了55个城市。截止到2016年有6100万客流量。呷哺的坪效2万，是可以与任何国际休闲快餐比肩的，坪效非常高。原则上投资不到4个月，可以做到收支平衡，大概16个月回本。 呷哺2016年收入人民币28亿，增长14%；净利润3.72亿人民币，增长38%。现在大概14.7亿人民币现金和现金等价物。
如果大家了解餐饮市场，所有上市公司都是有报告的。比如说香港的市场，包括国内的餐饮，美国的餐饮，大家可以看连续三年的数字跟呷哺比。无论开店数、销售增长、利润增长、坪效都是排在头筹。如去年三季度的时候，有一家上市公司同比终于转正，做到2%了，当天整个股价涨了40%以上，而呷哺在三季度的数字是在其同比的3倍以上。
我们从2008年开始一直保持双位数稳定增长。在香港的时候，所有投资者问我一个问题，在香港上市的很多餐饮，第二年股价都是跳崖式的坠落，他们也很担心呷哺，并有了严重的心理障碍。我的回答是呷哺是个务实，用数字说话的公司，你们先持续观察呷哺，然后判断比较合理。现在很多投资者跟着我们，包括买了呷哺的股票，我想数字证明当时我们承诺给到市场的指标今天都用数字证实了。
很多人看到呷哺目前现金及现金等价物大概有14.7亿，资产负债率是零，经常问是否可以投资其他的。其实也我们看了大量项目。但是对于项目的判断，我们跟你们不一样，你们看项目更多是以财务投资角色，而我们不仅是财务投资者，更是战略投资者，需要保证持续经营指标稳定性。因此，在审核项目时，优秀项目并不多。而呷哺本身内生的创造力非常强，如果我们没有接手更好的项目，我们会持续创新。
18年来，是什么保证呷哺一直是持续稳定增长？大家都知道做餐饮就是几件事，如果背离了它的本质，消费者两三年后就会离开你。消费者对于餐饮最本质、最基本的要求无外乎好吃、安全、服务。如果你装修的再好，而品质或口味体验不好，最终消费者还是会离开。故此，呷哺18年一直聚焦于品质把控，呷哺始终把品质放在第一，品质要求非常严。
吃呷哺火锅，基本上是几类原素材。首先是牛羊肉，鱼滑鱼类制品，第二是蔬菜，第三是主食加饮料。当然锅底、调料是自家竞争的核心优势之一。呷哺到去年整个牛羊肉使用量大概8000吨，是目前火锅使用量和规模最大的。呷哺无论哪类物料，必须选择前三名厂家，保证食品的安全。无论是现场监宰，还是在内部物流储备，各个批次都实施大量样本测试及检测；第二是蔬菜，呷哺蔬菜大部分有农残对接基地。从土地的选择，必须充分保证周边没有重金属的有害土壤。同时从排产到收获，数据全部跟踪。如果投资者有兴趣，可以去基地参观。呷哺历史上一直把食品安全放在首位。例如我们董事长只负责两件事，第一是每三年领导大家更新策略，第二是聚焦在全球采购，我想其他企业很少董事长如此关注采购的。
另外，呷哺聚焦在商业模式的校准与定位上。到2019年火锅市场容量大概8000亿，休闲快食市场1.2万亿，呷哺正好在这两个中间。呷哺在北京店数仅次于肯德基，远超过麦当劳。原则火锅是目的性消费，以此看呷哺不应该有如此密度。为什么？因为消费者已经没有把呷哺当作火锅，而是简餐，是在你身边，饿了走几步就可以进去30-40分钟吃一顿的简餐。而我们内部也没有认为我们的竞品是火锅，而只要是高于45客单价的餐饮，我们都看作竞品。这就是呷哺非常独特巧妙的商业定位。
其次，呷哺聚焦于自我策略研究与落地上。很多投资者说，你们拿了大量募集资金，为什么不东西南北赶紧开？我们团队每天在研究餐饮市场，尤其是火锅市场。相信在此我们是相对专业的。而且呷哺每年做大量的市场调研分析，每年做竞品的尽调。我们依旧延续策略的滚轴式发展，走过的城市务必做到市场份额第一。到北京一定做到第一，到天津一定做到第一，逐渐这样过去。
餐饮是个勤行，通过波段式推进发展成本最低。我们自身逐年积累了大量各个城市网点库存，北京及各个城市有多少店全都在我们兜里，别人家什么时候合同到期我们必须清楚。所以，不管投资者认为我们是全国品牌还是区域品牌，我们的投资策略是非常明确的。呷哺之所以持续做到大家公认的快赢利模式，投资115万，639家店，16.3个月投资收回，3.6个月做到盈亏平衡，就是因为细节管理、体系管理，更是取决于生意策略。
最后，呷哺聚焦价值链的打造。呷哺非常注重系统性平台、思维及运作。呷哺每年开100家店，即使在原来300家店时就可以做到如此。投资者都问如此小的店基数是如何支撑的？
我举个例子说明系统对于呷哺的重要性，麦当劳一个大学毕业生成为餐厅经理，此前需要经过8年培训，现在是4年。而呷哺不可能等，也不可能做高成本的模型。那么呷哺怎么实现100家店？呷哺分解餐厅经理需要的核心能力。第一懂得经营，第二懂得客户，第三懂得管理就可以，至于专业的财务报告、数据都交给系统实现，所以呷哺复制速度非常快。
很多投资者问，餐饮竞争门槛低，呷哺如何保证竞争优势？我想首先是聚焦在品质的坚持。因为说得容易，但是持续坚持很难，而这是消费者最关心的，而企业容易疏忽的。第二是价值链管理，没有好的系统、价值链管理平台很快会被超越。而呷哺始终专注于系统更新提升。从1998年到2008年开40家店，贺董就用10年时间打造系统，后面才开始提速，故此你们可以看到行业内呷哺到10亿、20亿甩掉很多人，正是因为系统的力量，呷哺把门槛不断的带高。
而创新也是呷哺的内在机制。首先大家在北京、上海、武汉，纷纷可以看到呷哺呈现出很多新形态。呷哺从来不是简单变化装修。升级背后隐含着所有内在体系升级。例如IT技术的升级。原来从客人到来，下单、出菜、结账等等可能需要七个环节服务您，现在可能只需要两三个，提升了人工效能。第二是您可能看到灯光变了、环境变了，这是为了做下午茶而做的。做餐饮，付出租金是24小时，而大家模式主要集中在中午两三个小时、晚上三小时。提升同比，无非是把24小时最大化，把220平方最大化。第三我们用了2-3年在台湾塑造并带来“凑凑”，目前在大众点评一直飘在五星级最顶端。另外，呷哺现在也是火锅外送市场最大之一。不仅如此，呷哺在去年年底也推出了调味品，这是我们未来要做的一个增量市场。
接下来分享下“凑凑”。目前餐饮抱怨店铺加租，但抱怨不解决任何问题。我们2-3年前就在台湾研究“凑凑”。“凑凑”是复合业态，是未来应对商业环境变化、压力的商业模式。首家开在三里屯，当时只有一家店，但是天天爆满。它是火锅和茶饮的组合，是符合经营业态，打造一个新的生态。
我们的品牌传播也很成功,使用了大量根据消费者心理设计的传播发放。例如海鲜棒棒糖是这对女士传播特点的。吃火锅有55%是女士，大部分选餐厅的决定权在女士，所以女士喜欢可爱浪漫的东西，她看到以后自然就会拍照传播。
在外送方面，呷哺外送主要做火锅外送。但是通过我们调查，30%多的顾客也会把我们当成生鲜产品。
至于调料方面，从外包装来说，我自己觉得足够吸引人。当材料打开，你可以看到里面的食材。
最后总结，呷哺集团下第一个是呷哺，我们一直持续不断打造，进行消费升级；第二个增长点是“凑凑”，我们现在尚在模型待估阶段，因为客流量非常大，我们还在校准后厨和所有环节，如果盈利超过呷哺，还要考虑未来如何打造；第三个是锅底调料，有可能到国外和其他地方售卖；第四个是外送平台。
在此感谢各位持续的关注呷哺，呷哺其实是被低估的，随着深港通的不断发展，国内资本可能会比香港更了解呷哺，我相信呷哺的溢价一定会在市场上释放。
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昨天去呷哺呷哺，悲剧了呀
昨天去呷哺呷哺，悲剧了呀
看到说昨天呷哺呷哺半价，想着半价就去吃了呀，六点钟左右到的乐购真北店，结果被门口的人群吓着了呀，好多人堵在呷哺呷哺外面，等着进去吃呀，拿了个号码78号，两个人的，出去兜了一圈，吃了个莉莲蛋挞，一个麦当劳甜筒，回去6点半，还是有很多人，又等了半个小时，到七点只叫到59号，最终，没办法，还是放弃了，真悲剧呀
全部回帖（25）
呷哺呷哺好像不搞活动的时候也是不少人。
现在搞点活动全上海都知道，昨天看鲁迅公园灯会换团购券也是人扑进扑出的。
人山人海~直接放弃
你挑的时间正好是饭点，肯定人多
一直很多人
徐家汇现在有2家。就算是半价。生意也一般。排队等一会就进去了。如果不半价。几乎秒进啊
昨天中午也去呷哺了
真的是悲剧，可怜的孩子
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