常宝股份管理层近期有大变动：没有收到信息或通知 _ 东方财富网
常宝股份管理层近期有大变动：没有收到信息或通知
东方财富网APP
方便，快捷
手机查看财经快讯
专业，丰富
一手掌握市场脉搏
手机上阅读文章
　　有投资者向(002478)询问，求证公司管理层近期有大变动？　　常宝股份回应，公司没有收到相关的信息或通知。
(责任编辑：DF120)
[热门]&&&[关注]&&&
请下载东方财富产品，查看实时行情和更多数据
郑重声明：东方财富网发布此信息目的在于传播更多信息，与本网站立场无关。东方财富网不保证该信息（包括但不限于文字、数据及图表）全部或者部分内容的准确性、真实性、完整性、有效性、及时性、原创性等。相关信息并未经过本网站证实，不对您构成任何投资建议，据此操作，风险自担。
扫一扫下载APP
东方财富产品
关注东方财富
天天基金网
扫一扫下载APP
关注天天基金夜读丨三十几岁还没有做到管理层的人，后来都怎么样了？
知乎上有一个火热话题：
三十岁还没有走到管理岗的人，后来都做了什么？
很多年轻人在做职业规划时，都将升职加薪晋升高管，作为自己的职业发展目标。殊不知做管理层并不是职场提升的唯一路径。
职场架构是金字塔状，能走到尖端的是少数人。但即使是没有走上管理岗的职场人，他们也可以过得很好。
不一定非要在山顶欣赏美景，也可以在水中休闲享受。
首先，让我们用事实说话，先来看两个例子：
1.前些年，公司每年都派个美国老大爷要飞一趟上海，做全球人才管理方面的培训，头发花白，感觉要60岁了吧（问他，他总说20出头）。人特别精神，每天早上6点就起床，在酒店泳池游1个小时再来上班。
而他每年全球各地跑，将多年经验传播给大家。年薪绝对不低，据说这是他舍不得退休的原因之一。
他是公司这个领域的专家，公司内部职级很高。但他不是经理，不是总监，光杆司令一个。
后来人不来了，据说实在干不动，退休了。
2.在美世中国区，我也有一位老乡，70后，做销售工作。因为经验丰富，对业务的了解很深刻，甚至可以独立做部分咨询工作，客户也很尊重他。大家都叫他崔叔。
崔叔对当领导一点兴趣也没有，私聊的时候，他说不喜欢管别人，目标就是把自己练成这个领域的专家——像美国老大爷一样。
他后来辞职高就其他公司，还是销售工作，还是独来独往，还是不带人，也还是受人尊敬。
说实话，有一天他自己单干，我也不会意外。他有足够的才能和经验，只需要一个平台，而企业绝逼会尽力给这种人才提供足够好的平台，让他发挥才能的。
在咨询公司，我们常常会讨论未来的职场会怎样，而主流观点是：
传统的工业时代的雇用市场逐渐开始消失，人才作为个体的价值迅速崛起。企业更多是扮演平台的角色。企业搭台，人才唱戏。
未来互联网时代的职场，人才的话语权和自主权远比工业时代产线上的工人来得大，他们足够优秀，可以挑选平台，甚至成为独立第三方，为企业提供服务。
换句话说，未来将是专家（超级个体）时代。
职业生涯的路总的来说，大约是两个方向：管理者和专家。
你到底选哪个方向，取决于你的工作价值观。
工作适应理论（Work Adjustment Theory，明尼苏达大学的两位学者Rene V. Dawis和Lloyd H.Lofquist的研究成果）中把工作价值观细分成：
成就：你如何看待工作成就感；
舒适：你是否看重稳定和舒适的工作；
地位：你是否追求晋升成为管理者；
利他主义：你是否想做一份帮助他人的工作；
安全感：你是否希望公司更透明更一视同仁；
自主权：你是否希望获得更多自由发挥的空间。
这些因素中的绝大部分和我们最后选择的方向有些关联，比如：
你如何看待成就感？自己一己之力成就大单更爽？还是看着自己提拔的年轻人拿到大单更爽？
你是否追求晋升？你是否喜欢管理人？
你是否希望得到更大的自主权？
一般来说，作为专家的身份更具有自主权。我们通常以为做领导就会有自主权，但在很多公司领导被上级的任务压得喘不过气，下属也需要自己带，自己的自主决策空间并没有想象中大。
你去问一个大学生未来的职业发展计划，绝大多数会告诉你，ta希望毕业5-8年内做到管理者，当然这个时间越短越好。
这一定好吗？不一定。
在做职业规划时，首先要弄清楚下面几个问题：
你是做管理人才的料吗
做管理人才，通常需要点亮整颗技能树：
1.沟通能力
你不可能总靠自己的权威去压制下属；更别说同级别的经理和上司。你需要有强有力的说服力，也应当有聆听别人给予及时正确反馈的技能，要会演讲，也要会妥协。
2.利他思维
领导不是自己成功就可以了，你需要带着整个团队成功；很多成功的职场人一当上经理就变得神经紧张。他们喜欢以己度人，我能这么做，效果很好，为什么你们不行？
但事实上你那套东西对你有用，对其他人未必。领导者可以从下属角度出发，为他们思考分析解决问题，才是真正领导力；
3.全面的管理技能
预算安排，组织架构调整，跨部门协作…从事管理岗位要求你能在多项任务间变换角色，灵活应对。
我见过不少出色的专业人才，在进入管理岗位后变得无所适从，甚至自我质疑。
也见过挺漂亮可爱的姑娘一进办公室变得一副全办公室欠我500万的脸色，对着下属怒目相视。
他们可能很有才华，但至少暂时不适合做领导。
你是做专家人才的料吗
专家得往某几个专项技能上狠下功夫：
1.不停歇的学习精神
再牛的专家也要学习，一旦停下脚步或者你的知识过时了，很可能就要被组织淘汰。
2.创新精神
你的知识领域如何与新的市场结合？如何适应新的环境？一旦有一天新的竞争对手从另一个维度杀来，你是否做好准备？
3.共享精神
你是否愿意传播自己的知识，是否愿意为人师，是否善于做演讲。公司养专家，是因为脱离技术/知识岗位的管理者不可能再专精于技术/知识，当企业需要技术或者知识分享给普通员工时，就需要专家角色。
4.独立解决问题的能力
以咨询行业为例，能称之为专家的顾问，谁不是能以一己之力扛着项目朝前走的超人。
职场人常见的误区
1.以为不做领导就没有出路
实际上以企业金字塔式的结构，真正能坐上去的是极少数；角力过程的失败者，最好的生存方式就是作为专家。而且专家的路更自由更灵活，尤其是咨询公司的顾问们，如今很多是独立的高管教练，比高管还牛还自在。
2.以为做管理会很轻松
事实上，做专家比做管理要轻松。不用背团队指标，不用挣扎在复杂的人际关系中，不用去做一些违背价值观的事情（比如裁员），有更大的灵活度和自主权。
3.以为做管理更不容易失业
一旦需要裁员，大家觉得裁人的权力在主管手里，自然不会自裁，专家就不行了，没权力。这就忽视了专家长期浸淫知识/技术/业务第一线，他对风险的敏感度最高，一旦风吹草动他就跳槽了或者转战为独立咨询顾问了，灵活性高；管理层反而容易被蒙在鼓里，等反应过来已经迟了。况且管理层被裁后绝不像专家那么容易再就业。
4.认为做领导有权威
真正的权威源自我们的能力和格局。能力，是指解决棘手问题的能力，你能解决而别人不能，大家当然会服气；格局，是指你如何保护下属，如何帮助你的团队成长。有一种说法，一流领导招一流人才，二流领导招三流人才，因为二流领导慌啊，怕一流人才抢了饭碗。他不愿意招牛人，更不愿意把年轻人培养成牛人。
我见过不少所谓的领导只是发号施令的boss，不是帮助人成长的leader。
我见过不少领导，虽有实权，但下属视他为笑话，他只能用职位压人干活。
我也见过毫无实权的专家，他照看好身边的小伙伴，身边人都将他看作leader，尊敬他听从他的建议。
用美国领导力专家Simon Sinek的话收尾：
Leadership is a choice, not a rank.
你处在哪个层级？有什么职场经验？
~ 评论区分享你的故事和观点吧 ~
文章来源：微信公众号：瞎说职场（HRInsight） &作者：Sean Ye，12年人力资源行业从业经验，领英及南都周刊职场专栏作家，知乎人力资源优秀回答者，目前供职于全球最大人力资源咨询机构美世Mercer。和你分享讨论求职面试、职业规划和职场法则等领域的经验和感悟。
投稿、合作QQ：（加时请注明微信投稿or合作）
一键分享到:
光明网 光明网 80年前的12月13日，侵华日军野蛮侵入南京，制造了惨绝人寰的南京大屠杀惨案，30万同胞惨遭杀戮，无数妇女遭到蹂躏残害，大批儿童死于非命，三分之一建筑遭到毁坏，大量财物遭到掠夺。 南京之痛，国之痛。 昭昭前事，惕惕后人。南京大屠杀，是人类历史...
光明网 光明网 上海市长宁区人民检察院官方微博截图 日，长宁区人民检察院依法对携程亲子园工作人员郑某、吴某、周某某、唐某、沈某某以涉嫌虐待被看护人罪批准逮捕。 随着批捕消息的发布，“虐待被监护、看护人罪”这一罪名再次走进公众视野。 虐待被...
光明网 光明网 近日一段短视频在网络上热传。 视频显示，三名中学生因为在路上搀扶倒地的老人，反被老人索要十万元住院费。最新真相来了... 学生扶老人被讹 从50元到10万 据视频显示，12月3日在江西省上饶市第一小学门口，一名手拄拐杖的老人在人行道上摔倒，随...
醋是生活中常常用到的调味品，不仅好处多，种类也不少。陈醋、米醋、白醋有什么差别？怎么用更合适？用对了才是赚到。
学习历史、记住历史，是学习处世之道的一种方式，是丰富在历史面前进行选择的途径。忽略了那个疯狂+荒唐年代历史的人们，不妨以黄帅的故去为机，回顾一下历史。
柒公子陡然间精虫上脑，不知道为什么就想约个炮。
财富管理WeFind：在这个噪音时代，我们为您提供有质感、有营养的财富管理资讯。不求多，只求精。
先进陶瓷广泛应用于高温、腐蚀，电子、光学领域，作为一种新兴材料，以其优异的性能在材料领域独树一帜，受到人们的高度重视，在未来的社会中将发挥重要的作用。
The Dragon Boat Festival端午节明天就是端午节我现在已经闻到粽子的味道了相信明天 粽子
是的-END-宝慧育儿微信号：baobro私人微信号：babybro2015新手爸妈最放心的育儿助手！长按二
光明网是中央重点新闻网站，致力于建设拥有巨大影响力的思想理论文化网站。
感谢您的支持，请按照如下步骤取消屏蔽ABBAO的广告()：您好， []|
全部 沪深 港股 基金 美股
家乐福遭遇有史以来最严重危机 管理层求变
[导读]门店数不如沃尔玛，销售额比不过大润发。在集权与分权的平衡中，又有店长集体离职的传闻。家乐福能用一系列大动作为自己争取一个更好的未来吗？
文|CBN记者 杭晓琳 陆琼琼整个6月，家乐福的周遭充斥着各种不利传闻，仿佛要把这个最早进入中国市场、一直领先所有外资超市的品牌，推向它有史以来最严重的危机边缘。关于“家乐福店长集体出走”的消息不断传出。在一份涵盖上海地区及部分总部人员的离职名单中，从2009年12月至2010年5月的半年时间里，共有5位店长级别人员离职，其中3位是上海地区的店长；还有几位处长级别（店长以下）的人员离职，分别去往不同的零售企业。他们中，有的人已经在家乐福供职10年。在一些离职人员口中，家乐福内部管理呈现混乱的局面：总部向上收权削弱了店长权力致使一些决策迟缓并出现多头管理现象，严格的考核体系和成本削减制度下，有的员工甚至5年未涨过工资，向供应商收取贿赂之事依然存在……这家公司内部政策变化导致的利益冲突似乎引发了一系列动荡。而在去年年底，它在中国首次遭遇竞争者的冲击，门店数不如，销售额更低于黑马大润发。就在这场人事风波传闻尚未平息之际，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳而关停，这意味着这家公司不得不暂时告别西安市场。一位知情人士透露，下一步面临此种情况的很可能是河南焦作。而与此同时，这家公司却宣布与河北保龙仓正式合资，收编后者的11家店面，从而正式踏入河北市场。家乐福到底在做些什么？它的处境是好是坏？7月16日，家乐福中国区总裁罗国伟（Eric Legros）在石家庄接受《第一财经周刊》专访时说：“我必须更正一些传闻。”从2007年走马上任的罗国伟时常感觉自己像个F1车手，驾驶着家乐福（中国）这辆赛车，却要努力不闯出中国市场这条赛道。在他看来，这条赛道变化多端，只有不断产生新的想法，并辅之以高效的执行团队，才能留在赛道上继续比赛。罗国伟否认了所谓离职风波的存在。尽管上述人员的变动引发了媒体的关注，但离职比例仍控制在一个合理的范围之内。根据他的描述，在中国，家乐福店长级别的人数至少有200多人，这一级别管理层的离职率大约为5%，其中主动离职占3%，被开除人员占2%。若以此数据计算，过去的半年中家乐福店长的离职率并未超标。“有人离开是正常的，那些猎头的名单里有很多家乐福的管理层，如果他们选择去其他地方，我也不能阻止。”不过，他对自己从上任以后一直在对家乐福内部管理进行调整则直言不讳。“我们正在寻找集权与分权之间的平衡点，这是最适合家乐福现阶段的管理思路。”对店长充分放权，曾是家乐福在过去的十多年中吸引人才加入并得以快速在中国市场扩张的一项法宝。1998年，沃尔玛管理层集体跳槽，包括工程总监、发展经理在内的许多沃尔玛骨干先后转投家乐福，原因是他们认为沃尔玛的集权化管理模式限制了他们的发展，个人能力无从发挥，每个人只能照章办事，像流水线上的工人。当时的家乐福则奉行其法国总部的管理理念—提倡放权，除非是对公司有重大影响的事情，否则只要上下两级管理层达成一致就能做决定，这种两层决策（two-level dicision）制度将决策权下放到基层，提高了管理效率。另外一个提升效率的方法是扁平化管理—当时的家乐福，任何管理职位不设副职。在相当长的一段时间内，这种管理效率帮助家乐福比沃尔玛更为迅速地开拓了中国市场。因为家乐福的区域经理和店长拥有高于其他同行们的权限，可以快速而灵活地应对市场变化。1997年，家乐福华东区总经理杜博华在总部尚未知情时就签下了武宁店的场地，这座面积达1.2万平方米的厂房不仅需要大量改建成本，还要支付一大笔土地转型费用。而杜博华的大胆换来了当时武宁店高达4亿多元的年销售额。在这一套体制之下，区经理专注于开店及协调关系，店长则拥有包括订货、定价、促销、商品采购建议、人事等全方位的权责。门店有自己的采购小组，根据实际销售情况选择或淘汰商品；店长可以根据周边竞争对手的情况，随时调整商品价格；家乐福奉行店长核心制，店长是一家门店的绝对领导者，对属下各部门的处长、科长拥有绝对任免权，门店的人事成本以及管理层流动率皆由店长控制。而为了适当牵制这种放权体制，家乐福也曾设置了稽查部门对各家门店进行不定期的检查，寻找管理上的不足，并指导其改进。但是，当时的这种稽查没有对应的处罚机制，并无实际牵制作用，有些店长甚至主动要求稽查组来店巡查，以便改进不足提高效益。现任上海武宁店店长的路兰凤是家乐福第一代员工。1996年，她作为一名收银员，来到家乐福位于上海的第一家门店曲阳店。历经一层层的提拔，在2003年，她终于成为店长负责家乐福第一家天津门店。路兰凤回忆早年的曲阳店，这座总建筑面积只有8500平方米的社区型门店规模有限，但却在1997年达到2.6亿元销售额，1999年的销售额高达4.7亿元，卖场单位平方米的收益是12万元（一般大卖场达到每平方米4万元已经是优秀业绩）。曲阳店的第一任店长安卡索来自法国，她的秘书每天要把数十封顾客意见翻成英文送到她的办公桌上。家乐福习惯于调查当地人的生活方式、消费水平、储蓄水平、传统习俗和宗教信仰等，每一家门店又会调查周边社区的居住条件、中产阶级比例等。基于这种调查，家乐福在各个国家的超市都有其特色，马来西亚的超市里有专供穆斯林职员和顾客祈祷的地方，而中国超市的货架上，饮料多为散装，因为中国人以公交车和自行车为主要交通工具，不像在欧美国家多是6瓶装的一整箱。1997年，来自韩国集团的易买得在上海开出第一家门店，距离曲阳店步行5到10分钟。这两家超市在当时的上海市民眼中是新鲜而洋气的，人们坐着公交车去那一带选购生活用品，路上往返一个多小时还乐此不疲。但是对曲阳店的店长来说，竞争对手就在身边开店，必须时刻关注其价格变化，并随之调价，保证自己的价格敏感商品低于对手5%。这种较劲每天都在上演，店长的权限促使门店具有极强的应变能力。然而，放权模式最终变成了一把双刃剑—灵活高效的同时，基层管理人员的能力及忠诚度决定了公司承担的风险强度。2000年初，家乐福法国总部制定了2005年以后的全球战略，目标是10年内赶超沃尔玛，集团表示必须充分运用信息技术以便应对全球的竞争，要从分权向集权过渡，并向全球店长们放出信号，谁不能接受这个变化就请离开。沃尔玛是应用信息管理技术实现集权管理的典型，1980年代初斥资4亿购买商业卫星实现全球联网，美国总部可以掌握地球上任意一家沃尔玛超市的数据。已经高度国际化的家乐福逐渐意识到自己长达40年的管理方式落伍了，可惜的是，这次改革未能进行到底，与法国第二大零售商Promodes的合并引发集团高层人事变动，导致改革不了了之。同样的不了了之也发生在家乐福的中国公司。1999年出任中国区总裁的施荣乐奉行集权论，在他管理台湾家乐福时已尝试收回店长的很多权力。接掌中国公司时，家乐福的处境有些糟糕，国家经贸委联合几个部委下发通知，要求整顿越权审批的外商投资商业企业，施荣乐意识到只有加强总部的控制力，也许才能低调地度过这段非常时期。但施荣乐没有料到，这段非常时期导致家乐福整整两年开店受阻，至2002年，家乐福中国只有35家门店，这个规模无法体现总部集权的重要性，而发展的迫切需求也超过了改革。直到2004年，改革不再是天平上翘起的那一端。中国零售业在那一年取消对外资的限制，包括家乐福在内的外资零售企业开始一轮规模上的迅速扩张。2005年家乐福门店总数为60家，随后每年的目标要开20来家门店。快速激增的门店规模放大了店长集权的弊端，首当其冲的是门店独立采购权。“一家门店进100箱矿泉水，和100家门店进1万箱矿泉水，谈判价格肯定不一样。”路兰凤记得2006年公司成立CCU（城市采购中心）时，向所有店长做出这样的解释。总部要实现集中采购降低成本可以理解，但是对零售业而言，变更采购体系是伤筋动骨的大手术，店长们的态度也因此分为几种：想不通、舍不得和有顾虑。路兰凤就是有顾虑的店长。超市的个体差异性很大，比如上海的家乐福古北店和曲阳店，前者处于外国人聚集区，香蕉卖得好；后者处于上海人社区，卖得好。本来店长可以自行掌握促销商品，CCU收权后，统一采购及促销，假设全上海门店统一促销香蕉，那么对曲阳店肯定不利；假设统一促销苹果，对古北店的销售没啥作用。另有一批店长舍不得放弃采购权带来的利益，最终在“不能接受变化就请离开”的原则下，离开家乐福转投其他零售企业，其中不少是和路兰凤一批的家乐福元老。路兰凤没有离开，她认为去或留是个人选择，每个人对自己的职业规划也不相同。当时的高层对留下来的路兰凤说：“这事儿肯定要做，产生问题我们可以想办法解决。”施荣乐在离任前启动了改革程序，而持续这项改革的人是罗国伟。2006年底，罗国伟来到中国，这位家乐福原阿根廷总裁惊叹于中国市场的复杂性，消费习惯、消费力以及城市化的进展速度差别巨大，要在中国开设统一标准的超市，对零售业而言是个挑战。罗国伟意识到CCU必须在集中采购的同时，增加本地采购。解决这个问题对他而言不算困难，难的是CCU与门店之间的沟通不畅，直接影响门店销售。CCU不了解门店的差异性，只负责集中采购和促销，店长为了保证销售，只能不断和CCU沟通，100多家门店如果每天都在跟CCU打电话，这很可怕，CCU也不见得能记住并理解每位店长的描述。这就是总部集中采购促销权后产生的新问题，至2008年底，总部提出一个解决方案—设立“领航店长”。以上海为例，绝大部分门店都有各自的领航功能，商品部分包括：杂货、生鲜、家电、纺织、百货；服务部分包括：收银、保安、班车、购物卡、美工等。武宁店的特色是杂货销售比例高达全店的50%，因此作为武宁店店长的路兰凤就是上海地区杂货的领航店长，她的任务是每周与上海19家门店的杂货处处长开通气会，并且监控每家店的杂货销售动态，最后将所有情况反映至CCU，再共同决定上海地区的采购及促销。她桌上放着一份陈列手册，是6月份世界杯举行期间上海所有门店的薯片陈列要求，手册上打印着货架排面图，不同品牌的陈列面积也不同，参考标准是历史销售数据。这份手册的基础是路兰凤与各家门店处长的沟通，而一旦她和CCU达成促销方案制定了陈列手册，各家门店必须彻底执行。领航店长相当于是CCU与所有门店之间的沟通枢纽，好处在于CCU不用面对那么多店长的分散信息，而各家店长的动态信息也能传送到位。比如上海南方店附近新开了一家大润发，给南方店造成很大压力，因此南方店提出杂货中的部分敏感商品必须有更低的促销价，不能和其他18家门店一视同仁。路兰凤作为南方店店长知道竞争店开在对面的压力，也知道敏感商品对销售的带动，与CCU沟通之后，现在南方店的某些敏感商品时常与大润发进行价格战。罗国伟认为，“领航店长”是集权与分权之间的一种平衡，因为零售业销售前端的差异性不适合总部彻底集权，而他又坚信一家公司拥有100家以上门店时，总部必须拥有统一管理权，因为每一项覆盖全国的项目都需要门店去执行。因此寻找两种管理模式之间的平衡点是唯一方法。这位自喻为赛车手的总裁每一年都要推出新政，并要求他的团队能快速反应跟进，这种高效的执行力取决于高度的服从性。这些新政的目的是解决发展初期遗留的问题，可是其中一些变革措施在执行中又产生了新的问题。争议最多的是采购中的商业贿赂现象。成立CCU之前，门店管理层与供应商之间的灰色交易已经是公开现象，CCU成立后抑制了门店在这些领域的腐败，但是，2006年8月，8名CCU人员因受贿被捕。次年6月，北京CCU遭调查，数名员工被拘留。家乐福一位在职员工告诉《第一财经周刊》，在CCU，不是黑的就是灰的，否则难以立足；公司虽然设置了廉政调查小组，但他们也只敢抓些低级别采购。一位不愿透露姓名的供应商对《第一财经周刊》说：“不送钱的结果就是退出，从家乐福采购中心谈判人员到门店课长、处长都需要层层打点。”罗国伟说，采购的商业贿赂问题在全世界的零售业都存在，对此也很无奈，公司设置了举报热线和公开邮箱，尽力完善监管体系，但是“人的创意是无限的，有好的一面，也有罪恶的一面”。超市行业内的商业贿赂现象并非一日就可以根除的。放在罗国伟面前的，是保持快速发展，维持平衡管理，提高单店质量。未来四年，家乐福在中国的门店总数将达到300家，保持每年30家新店的速度。去年年底，家乐福中国在门店和销售规模上分别被外资对手沃尔玛及大润发超越，这在它十多年的中国发展史上是第一次。家乐福眼见着对手们一个个后来居上，罗国伟改口说，他不要家乐福做中国最大的零售企业，而要做最受消费者欢迎的企业。门店质量包括了产品价格、产品质量、品牌形象，罗国伟却没有提到门店盈利水平，但是对零售品牌而言，这才是最重要的。目前家乐福在中国，平均一家门店的年销售额达到2亿元左右可以实现盈亏平衡，单店经营成本的增幅在过去十多年里比较平缓，家乐福的场地租约一般是20年，新店的租赁成本比例相对较高，老店受市场波动影响不大。人力成本方面，人均工资增长了，但是总部收归很多权限后，每家门店的员工相应减少了50到100人。门店的市场营销和营运费用，通过与供应商合作分摊费用以及设立节能指标，也被严格控制。因此经营成本对家乐福的影响有限，其经营压力可能主要来自于竞争对手在客流及选址上的争夺。家乐福从进入中国之初，就制定了全国性的发展战略，并快速在东、南、西、北四个区域开设门店，但在具体策略中，第一阶段的重点发展区域是华东区和其他几个消费力较高的省会城市。沃尔玛在数次尝试与家乐福争夺华东区失败后，迅速调整策略开拓中西区，当沃尔玛在西北区拥有37家门店时，家乐福在该区域只有6家店。除了同为外资背景的竞争者，家乐福还要面对全国性的本土零售企业以及地域性的零售企业。家乐福进入中国时，这里的企业和消费者才刚刚知道现代零售业是怎么回事，经过十多年的模仿，本土零售企业已经占据一片市场，当家乐福开始向内陆扩张时，它逐渐意识到必须改变开店策略，尝试新的方法确保每一家店的质量。西安小寨店是家乐福在中国的一个教训。2006年，家乐福在西安的第一家店北大街店开业，不到一年就关闭，原因是选址失误，当时的场地宏府大厦无论是建筑结构还是地理位置都不适宜开设大卖场。2007年小寨店又迅速开业，这家店的位置没什么问题，但是欠缺规模优势。沃尔玛、华润万家等企业在西安当地拥有多家超市，家乐福只有一家店，地区采购及物流成本一直处于劣势，导致其商品价格高于竞争对手，影响客流。罗国伟承认这是他在中国犯的一个错误。他轻视了竞争对手的成长性，延误了在西安迅速增开门店的时机。当时沃尔玛只是刚刚进入西安，与好又多的资源整合也不顺利，家乐福是有机会快速开店确立规模优势的，但当时家乐福的决策是将北区的投资倾向于河南，并且在2008年9月将中西大区的总部从西安搬到郑州，并在郑州设置区域采购中心。家乐福错过了在西安的发展时机，小寨店挣扎了3年最终决定关闭。家乐福允许一家超市亏损三四年，它在中国的某些门店营业七年才开始盈利，但是，这种忍耐的前提是能看到希望。2000年家乐福关闭香港四家门店并全面退出香港，从开业起长达三年多的亏损可以忍受，但令人绝望的是看不到在当地市场的盈利希望，香港本土两大超市集团垄断了当地市场，促使家乐福最终放弃香港。当一家超市客流不足时会影响门店形象，而暂时看不到盈利希望促使罗国伟决定关闭小寨店。但是他说，家乐福在西安注册的公司依然存在，未来两三年，他一定会重回西安，“这是对我个人的挑战”。罗国伟能否如愿，也许与跟保龙仓的尝试性合作的结果是个关键。在小寨店关闭的消息被证实数日后，家乐福即宣布与河北零售企业保龙仓合作，成立合资企业，保龙仓现有11家直营大卖场将换上“家乐福保龙仓”的招牌，未来3到4年内，合资企业将在河北11个城市批量获得商业网点，并开设25到30家门店。保龙仓的总部位于石家庄，垄断当地市场的，是国资背景的北国超市以及民营企业保龙仓。而那些外来超市均在当地艰难求生，万客隆来了又走，卜蜂莲花、世纪联华等外来超市被当地的供应商划入C类店—决策缓、门店少、跑量慢。这些超市总要向总部汇报每一个决定，不像本地超市拍板迅速。跑量慢导致供应商在补货时，总是优先考虑北国及保龙仓。如果家乐福独自来石家庄开店，只会成为下一个被划入C类店的超市，很有可能再现西安的遭遇。在完成市场调查后，家乐福于一年前接触保龙仓，有趣的是这家民营连锁超市最初就是模仿家乐福的，无论是促销海报还是管理模式都很像早期的家乐福。对于家乐福而言，以这样的方式与保龙仓合资不仅减少了一位竞争对手，而且直接拥有了11家门店以及保龙仓在石家庄的采购中心，此后在河北的发展可以借助保龙仓的本地资源以及这位伙伴对本地市场的熟悉。与保龙仓成立合资企业后，家乐福持股51%，保龙仓以经营性资产注资持股49%。这种合资企业不同于家乐福在其他地区的合作形式—以往的合资企业是从无到有一家家地开新店，又或者在成立合资企业后，合作伙伴依然经营着独资的超市。宣布与保龙仓合作的当日，家乐福对外的门店数据就变成了171家。同一时间，家乐福已经成立在中国的第5个大区（北区变成华北区和东北区），华北区包括北京、河北、山西和内蒙古。罗国伟说，他可能会将这种合作模式复制到西安，虽然他至今还未在当地找到合适的对象，因为西安早已被华润万家、好又多等对手占据。7月16日下午，罗国伟和新上任的华北区总经理盖一迈巡视了保龙仓的淮底店，这是家形势不太有利的超市，对街就是北国超市，而北国的连锁规模远远大于保龙仓，账期又比保龙仓短，因此淮底店的生鲜销售额比例很低，供应商更乐于向北国供货，淮底店店长前阵子打了报告向总部申请门店调价权，最近刚刚获得这项权力。罗国伟像一个消费者那样循着门店设计的动线走了一圈，然后要来几份促销海报，听完店长讲述的海报陈列原则后，他拉着盖一迈要去对面的北国超市转转，助手提醒他来不及赶飞机了，他又转而告诉那位店长：“你很快会去北京参加培训的。”从市区到石家庄的正定机场，车程将近一小时，罗国伟和盖一迈在车上拿出河北省的地图，石家庄被画上了一个圈，从这个圈延伸出许多条直线，分别指向不同的城市。两人用法语交流着，手中的白纸上又逐渐画出一个超市的平面图以及一条人流动线。在机场，罗国伟告诉《第一财经周刊》，他和盖一迈都认为保龙仓的生鲜、人流动线、海报设计等需要调整，而刚才那一小时里，他们决定在8月份派出11位家乐福的人员去保龙仓帮助调整，为期一个月，随后保龙仓的管理人员要去北京接受培训。罗国伟又要考虑一个介乎集权和分权之间的平衡，保龙仓的采购中心必须纳入家乐福的CCU，并且遵循家乐福的规章，但是，家乐福将赋予保龙仓团队在运营方面的独立性，因为后者更熟悉河北市场以及当地的消费者。两个团队能否顺利完成磨合目前还很难说，沃尔玛收购好又多时不仅遭遇股权不清迟迟未能改造门店的尴尬，同时在整合人员时一直发生劳资纠纷。虽然合作形式不同于收购，但是为了避免可能出现的问题，保龙仓已经通知几家加盟店不再续约，家乐福还通过先期成立的家乐福石家庄商业投资有限公司收购保龙仓唐山店，再将其一并纳入合资企业中，以解决双方的资本问题。家乐福谨慎地避免着可能发生的问题，但在人事整合方面，一切还是未知数，在罗国伟面临的挑战中，供应商资源的整合也是一个难题。罗国伟承诺，保龙仓所有的供应商都会留下。但是一位代理石家庄酒类产品的供应商却很担忧，他告诉《第一财经周刊》，保龙仓是地域性的超市，而家乐福则是全国性的超市，万一北京的代理商价格更便宜，家乐福就会选择那里的供应商给石家庄供货。对此，保龙仓董事长秦宏的观点与罗国伟不同，他认为直接采购将是必然趋势，部分供应商可能会面临淘汰。看来，罗国伟未来要在两个承诺间寻找平衡点，一个是在公开场合对供应商的承诺，一个是对保龙仓团队的独立性承诺，而这势必将成为家乐福下一步扩张的范本。
[责任编辑：hansungliu]
(请登录发言，并遵守)
如果你对财经频道有任何意见或建议，请到交流平台反馈。【】
财经视频高清大片
新闻排行数码汽车科技财经
Copyright & 1998 - 2017 Tencent. All Rights Reserved}