为什么有这么多人做隆力奇直销？我悟出了一些感受
为什么有这么多人做隆力奇直销？我悟出了一些感受
&&& 隆力奇公司的产品很好，不是我奉承隆力奇，而且直销公司的产品都没话说，不然也领不到直销牌照。
&&& 至于好不好做呢，我这样给你分析吧，我们换个角度：做隆力奇能带来什么，或失去什么吗？&&& 加盟long力奇，是一个终生事业，只需要你一次性购买稍微多一点的日常用品，实在不行送朋友亲戚也
行的，尤其是老人需要保健品（还有很多你喜欢的产品）。这样你就终生获得的隆力奇的会员资格，& 可以
永久享受折扣还可以消费返利，这是一个创业平台，不需要我们冒什么风险，不需要我们做多大的投资。我们努力2，3年一样可以做好，真诚认真的从事这个事业，你会成功的（并不是你一定要挣个几百万才算成
功，做隆力奇你有可能交到好的朋友，学习到更多的知识，销售，管理，组织），退一万步说，你如果失败
了，你又损失了什么呢？如果你还是照样从事以前的工作，3年后，甚至5年后，你的工资，会涨多少呢，&&& 但是做隆力奇就不一样了，1到2年后，你如果成功了，你的收入绝对比你现在的收入高很多（你可能挣
不了几百万，但是你有可能月薪过万，再差点一个月几千行吧，如果几千我都挣不了，我也不会在这浪费时
间了！不知道你的目标是多少，周星驰不常说吗，咸鱼也有翻身的时候，）这是终生事业，后期不在需要你
的资金投入（只需要一台电脑），付出的是时间，交到的是全国各地的朋友，得到的是财富，收获的是友谊
，同时还享用隆力奇的产品是自己更健康美丽，说的不好，就简单说这点我的感受吧，还有很多，你可能不
明白的地方，希望我能给你详细介绍。隆力奇阳光国际雪莲经理真诚与你交流：QQ：& 本文章来自隆力奇百科大全：http://www.longliqicom.net/index.php?doc-view-2171
请各位遵纪守法并注意语言文明隆力奇10万人直销疑传销 发展下线百人年薪百万_网易财经
隆力奇10万人直销疑传销 发展下线百人年薪百万
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“如果你脑子里还是只想着产品，而不是发展‘下线’，那你在就根本混不下去。”曾参加过隆力奇销售的知情人士刘洪在回忆起公司的“直销大法”时如此评价道。“我也是觉得这个太危险才最终选择主动退出的。”
雄踞华东地区的知名日化直销企业隆力奇，公司内部专设定期的培训讲堂宣传高薪收入、优厚福利，其中尤其以超指定区域和备案产品的疑似违规销售引发的关注最高。
据刘洪提供的相关视频证据显示，隆力奇华夏国际直销联盟一位高姓经理曾向其明确表示：“对于直销和传销二者的区别仅一条，即直销经营许可证。有了这个证就是直销，没有这个证就是传销。（介绍下线时）只要告诉对方相关的基本信息，不要和他说隆力奇三个字，只需把对方带到这里来就可以了。”
陷入狂热的不只是公司庞大的新晋直销人员。自2009年取得相关直销牌照后，整个隆力奇公司进入了发展的狂热期。公司方面宣称：“预计今年将在全世界30个以上的国家和地区成立销售分公司，让民族日化品牌快步走向世界。”
如今传销风波突现，隆力奇所迫切面临的法律风险为公司未来的大跃进式发展带来了较大的不确定性。
下线堆出的4万周薪
直接收入的构成都与产品关联甚少，而与发展下线的数量、层级直接挂钩
2009年江苏隆力奇生物科技有限公司正式取得直销牌照。作为国内市场第24家获得直销经营许可的企业，隆力奇正式全面启动向直销模式的变轨计划。也正是自此开始，原本鲜有负面报道的隆力奇被违规传销风波缠身裹足。
据悉，隆力奇苏州总部的培训中心每周二、四、六、日四天均会开展声势颇大的销售培训活动，每场动辄数百人的规模吸引了不少慕名而来希望致富的销售人员。
尽管这些参与培训的潜在销售人员中不少此前并没有相关经验，对公司产品也所知甚少，隆力奇的讲师们仍旧很快为其描绘出了一条清晰诱人的致富之路。
刘洪告诉记者，隆力奇直销的培训讲师中，不少都自称每周能收入4万元，年薪百万者为数不少。有讲师把隆力奇目前的销售模式称之为“傻瓜式直销”系统，可以使人在消费的同时还能赚钱。“同时还有国内外旅游等种种福利的宣传，这让大多文化程度不高的受训者备受鼓舞。”
“真正靠卖产品的在隆力奇很难发财，只有靠发展下线才能迅速获利。”刘洪表示，“通过把身边的熟人甚至陌生人引进到隆力奇直销的系统，成为下线，上线按发展的人头可以获得约2000元的收益。”
据隆力奇华夏国际直销联盟一位自称刘东的讲师介绍，进入隆力奇直销首先要缴纳26000元的会费，从而可以获得一张公司的白金VIP卡。这也是公司对直销人员的发放周薪的准入要求。“只要新发展两个会员进来就可享受层奖、互助奖等近4000元的奖励，下一级的会员继续复制，上级会员便可坐收渔利了。”
记者从隆力奇内部流出的一份销售人员收益图的培训资料得知，参与者的周薪由三部分组成：层奖、互助奖和培育奖。其中层奖与销售人员的PV（销售所获积分），尤其发展的下线数量以及其下线再度发展的下下线层级有着直接关联。互助奖则是必须发展下线至一百人才可享受，具体是以这百人运作网的层级总和乘以20所得。而所谓培育奖则是与相对小区业绩乘以一定系数所得，三者加起来每周15万元封顶。
不难发现，这些直接收入的构成都与产品关联甚少，而与发展下线的数量、层级直接挂钩。一位隆力奇内部的工作人员直言：“如果想要自己开店则需要做到区域总监的级别，即必须做到100万的PV。这部分‘业绩’并不需自己去做，只要人靠人发展下线至一百人就可以。”
10万人全球招商
隆力奇甚至有蛋白质粉、蛇酒、红酒等产品进入销售，售价也大幅提高。
一直以来，拥有国家有关部门颁布的正规直销牌照成为了每次隆力奇遭遇传销质疑的挡箭牌。去年，其也曾被我国东北地区有关部门就疑似传销一事进行约谈，然而如此炮制的销售模式却一直大行其道。
根据国务院颁布的《禁止传销条例》第七条中明确表示：“组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员发展其他人员加入，形成上下线关系，并以下线的销售业绩为依据计算和给付上线报酬，牟取非法利益的便属于传销。”由此看来，隆力奇式的直销似乎与之并无二致。
不仅如此，在销售地域和产品领域的超范围销售也已成为了隆力奇行销市场的一大显著特征。
在目前江苏隆力奇生物科技股份有限公司所获批直销区域中，仅仅包括江苏省（南京、苏州、、宿迁等市）、云南省（昆明、玉溪等市）区域。直销产品目录页仅为蛇胆含片、钙片等六个品类保健食品，售价均不超过250元。
前述隆力奇工作人员表示，隆力奇直销人员到全球各地去招商都没有任何限制，原因在于隆力奇集团所拥有的直销经营许可证，直销人员一旦加入了会员后，这一直销牌照也相当于归会员所使用。
此外，“直销地域划定是在领取直销证的时候规定的，牌照只是规定公司总部必须在苏州。但这并不影响隆力奇在183个国家注册，在全球发展会员。”该工作人员指出。
在其实际陈列的产品线中，众多产品均不包含在上述六个获批品类中，隆力奇方面甚至有蛋白质粉、蛇酒、红酒等产品进入销售，售价也摇身一变大幅提高。此前曾有媒体报道称，沈阳当地的隆力奇直销团队共销售超过200种相关产品。
对于上述传销业务的质疑，记者连日多番联系隆力奇方面，截至发稿为止暂未获得公司回应。
值得注意的是，2012年隆力奇直销队伍已经突破10万，年销售额更是达到了5亿元。公司的生意经也开始越铺越大。隆力奇方面指出，快捷酒店、商业街等地产酒店实业也已被公司纳入未来发展版图中来了。
“凭借这样‘传销’积累起来的资金，隆力奇公司方面一直没有被问责，相反可谓赚得盆满钵满。”刘洪表示，“尽管现在这样的传销形式和当初有些企业限制人身自由的做法不同，但是本质上来说还是以金字塔式的发展下线为特点的。”
（应采访对象要求，本文中刘洪系化名）
本文来源：21世纪经济报道
责任编辑：王晓易_NE0011
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现在有多少人做隆力奇直销
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现在做隆力奇直销的人才两到三万，而使用隆力奇产品的近两亿；全国知道隆力奇这个品牌的就有百分之三十以上，如果你认同了直销模式正在选拔直销公司的话，那么这就是事实和实力，不需你再用过多的时间去介绍一个别人听都没有听过的直销公司，中央电视台有句广告词是这样说的“相信品牌的力量！”
非常好做。不做不知道，一做真等闲。很多事情都是失败者自卑麻木——自设障碍、自我设限，而不是像成功者那样去一如既往的积极努力和坚持不懈——借助团队从而完成自我实现。
1、隆力奇直销事业刚刚开始，全国市场一片空白，良多心怀创业梦想的人都在寻找他们的推荐人，等着要加盟，等着有人领他们进入隆力奇。
2、隆力奇传统生意做了24年，积淀是良好品牌效应，为今天直销事业的宣传沟通创造了无限的上风，畅通了财富管道。
现在有多少人做隆力奇直销
现在有多少人做隆力奇直销
隆力奇电子商务是一个居家网上创业的项目，只要有电脑，会电脑基本操作，经常在线，专职兼职都可以做。成为隆力奇电子商务的会员每天要做的事就是聚集网上消费者，所以我们每天的工作内容就是做四件事：宣传，沟通，带人注册，复制新人。让更多的人用隆力奇的产品，让更多的人成为隆力奇的会员，成为隆力奇的经销商。
因为做成为隆力奇的会员有四大好处：
一个是以后消费隆力奇的产品越消费越便宜，
二是可以获得创业机会，因为通过聚集消费者可以获得年收入上十万，上百万的收入已经成为现实。
三是可以获得高品质的生活，因为隆力奇的产品高品质，大众价位。有化妆品，日用品，还有一些提高人个人身体素质的各种保键品，此外还有很多国家专利产品。
第四：做隆力奇的推广达一年者会享受到旅游机会，从而隆力奇达二年者可以获得车子或房子。所以这个项目很有吸引力。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。你好，朋友也拉我去做隆力奇的直销，我也想做兼职，收效不大吗，你现在下面有多少人了啊，每月能拿多少钱_百度知道
你好，朋友也拉我去做隆力奇的直销，我也想做兼职，收效不大吗，你现在下面有多少人了啊，每月能拿多少钱
谢谢啦，急需你的回答，因为你经历过，所以我很放心地请教你。看到请回复。
我有更好的答案
我加入了，但是一直没空去理会，上周我上级给我分了一个下级过来，然后就有点收入了。。。虽然不是很多，可是我还是觉得不好意思。
第一笔进回来的东西还没卖完，因为传销，很多人对这个还比较反感，但是大趋势是向着这块走的了，亚健康人群越来越多，老龄化严重，用的好的话别人还是觉得可以接受的，不要强制给别人推荐就是了。
一边上班一边慢慢学，到现在还没过考核。
我的业绩也挺差的，如果你想做兼职，只要坚持看资料，慢慢熟悉了就好做，没人一开始就很强的。要是有别人问到而不会的，直接带进房间里面去，让别的老师帮忙解释，然后你自己跟进一下，大概操作就是这样。
你熟悉了产品，才能在给别人介绍的时候更有自信，并去影响他人。
有问题可以M我。我睡觉比较早，不好意思哈。
来自：求助得到的回答
采纳率：24%
直销，在国内没有一定的素养和能力，很快会变味成传销的。慎重。
路虽远，行则将至。
我也是在苏州漕湖花园，朋友叫我过去，我听了三天就直接走人说了很好听，天下没有免费的午餐
1条折叠回答
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回答问题，赢新手礼包
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怎么成为隆力奇网商的会员呢？成为会员的方法比较简单，就是把我们日常所要用的产品在隆力奇官网购买，此外根据你购买的产品总体价值来决定的你的会员级别。
& 8月19日，由国家、省、市知识产权局领导、中央媒体采访团等20余位组成的“知识产权万里行”考察团走进隆力奇参观访谈。考察团一行参观了隆力奇智能化新工厂、全球研发中心，听取隆力奇在创新创造、知识产权等方面的介绍。
&&&&&&& 29年来，隆力奇作为中国民族日化的领军品牌，不止亲历了日化行业的波诡云涌，更意识到，只有创新升级，才能突出重围，从根本上增强国际竞争力，实现本土化妆品从“中国制造”到“中国创造”的历史性转变。紧紧抓住这一点，隆力奇从2005年开始，在全球市场合作高端研发人才，2005年，隆力奇&清华大学生命科学学院成立；2006年开始，隆力奇在美国成立保健化妆品研究院，而后相继在日本、法国等成立全球八大研发机构，确保为隆力奇提供顶尖科研技术支撑。2014年隆力奇“抗衰老脂质纳米囊的研发及产业化”项目获得江苏省重大科技成果转化专项项目。该项目已申请发明专利11件，其中授权8件，授权美国专利1件。已完成3大系列产品的中试生产及上市。2013年6月，隆力奇斥资6亿元，建造的8万平方米&“智能化新工厂”投入使用，进一步实现产业转型和生产工艺的升级，新工厂带领隆力奇提前进入工业4.0时代。
&&&&&&&&隆力奇对知识产权十分重视，先后在138个国家或地区注册了“LONGLIQI”和“LONGRICH”商标，于2012年通过江苏省知识产权管理规范省标绩效评价，并被评定为先进单位，2014年通过了《知识产权战略推进计划（重点）》项目。公司累计申请专利330余件，授权300余件，申请发明专利60多件，已授权发明专利36件（含1件美国专利），境内商标260件，境外商标80件，其中“隆力奇”及“logo图形”均为中国驰名商标，另有江苏省著名商标2项。
&&&&&&&&国家知识产权局办公室宣传处处长徐海燕说，今天来到隆力奇感觉很震撼，一是隆力奇拥有现代化的智能化新工厂；二是民族企业的创新创造性思维；三是隆力奇作为民族企业的使命感，这都让我们感到很自豪。在媒体提问环节，人民日报社、经济日报社、中国知识产权报等媒体对隆力奇小城镇建设、隆力奇创新创造，隆力奇大健康产业等进行详细了解。
&&&&&&&&据悉，此次活动是国家知识产权局与江苏、浙江、广东省联合开展的知识产权万里行活动的江苏站。由江苏省推荐在知识产权方面代表性企业由国家局组织记者采访发布的转型活动。
在当今的中国，撒谎似乎是个可以原谅的“小毛病”，并没有得到各级管理人员应有的重视。
我们几乎每天都会看到很多人在撒谎，在作假，而撒谎者、作假者从来不脸红，即使被揭穿了也无所谓。不知道有没有专门针对撒谎的规定，有没有严厉的惩罚措施。
最典型的例子莫过于《焦点访谈》的一些节目，我们经常看到很多人可以睁着眼说“瞎话”，面对媒体的镜头也敢说假话，隐瞒真相，大玩“猫捉老鼠”的游戏。
当然，每当看到这样的镜头，我们总是有一个不理解的地方，为什么记者明明知道某些人在撒谎，却不问这样一句话：你是否愿意为你所说的一切负法律责任(当然要看是否有相关的法律条文)。
另外，在很多影视作品中，也经常可以看到一些“好人”善意地撒谎，明明是自己干的好事，却不承认(其实这也是一种撒谎)，或者明明是自己的东西，却不敢承认，好像在这些人心目中为了让其他人高兴，撒谎是高尚的。
这种影视作品会慢慢地影响每一个人，久而久之，人们对撒谎，对作假就习以为常了，不认为撒谎是什么大毛病，而一旦人们在道德上没有了约束，习惯了撒谎，遇到重大事情的时候，也会下意识地撒谎，或者隐瞒真相。在惠普这样的跨国公司里，撒谎和作假可是不可饶恕的重大错误，哪怕是一次微不足道的不诚实也可能导致被解雇，或者因为善意的谎言而受到严厉的处罚。因为不管问题的大小，不管价值的高低，撒谎在惠普这样的跨国公司看来都是致命的错误，因为这关系到一个人的“人品”，关系到一个人能否让别人信任的大是大非问题。
一旦没有了这种信任，就没有了合作或共事的基础。我们在用人时经常谈论“德才兼备”，但是国内很多企业都重才轻德，所以在选人用人时更看重的是员工的能力，而不是人品；看重的是工作经验，而不是他人的评价。
在这方面，我认为国内企业不妨从优秀的跨国公司那里学习如何以较高的职业道德规范来约束员工，如何培养员工的诚实。没有这些基础，企业是不可能健康发展的，生意做的再大也没有意义，更不会赢得社会的尊重。&有一个案例可以说明这个问题。几年前，有一个业务水平很高的专业技术人员，在出差回来报销出租车费的时候(那时候还是手写的发票)做了手脚，车票上原来的金额是40元钱，那名员工把40元钱改成了140元钱，也许是一时利欲熏心，也许是一时糊涂，不管怎样，这个员工犯了无法饶恕的错误(作假)。
后来那张发票被公司财务人员看出了破绽，经过与出租汽车公司核对，证明了那位员工的确作假了，于是公司财务部门把这件事通报了那名员工的上级经理，同时通报了公司的人力资源部。
那名员工面对自己顶头上司的质问只好承认了，同时非常真诚地希望公司能给他一次改正错误的机会。他表示会用实际行动来报答公司，会加倍努力地工作，毕竟只是100元钱的“小问题”，与他一个月近万元的收入相比，算不上什么。
但是，这名违规员工还是被开除了，虽然他的工作能力很强，少了他公司的业务会受到很大影响，但是公司无法容忍员工撒谎和作假。任何不诚实的行为，都是不可饶恕的大错。&这件事情，如果放在国内企业，结局可能会完全不一样，很多人可能会认为惠普这样做有点小题大做了。我们传统的思维方式更多的是关注员工的错误给公司造成了多少经济损失，区区100元钱很难受到如此严厉的处罚(极刑)。
很多人会认为他月薪接近万元，一百块钱算不了什么，不过是1％的小错误，可能是一时糊涂，可能是鬼迷心窍了，只要教育一下，下次改了就还是好同志。况且他在技术上，在专业上很有水平，把这样的人开除了，公司的业务肯定会受到影响。
如果按照这样的思维逻辑去处理问题，大家可以想象一下：其他人会怎么看？只要是工作能力比较强的员工，只要员工觉得公司离不开自己，只要某个员工认为自己过去对公司有贡献，就不会受到严厉的处罚，那么越来越多的人就把职业道德规范放在一边，知道那只是糊弄人的摆设，没有什么大不了的，出了问题只要想想办法就能搞定，那还怕什么？
尤其是那些有后台、有关系的员工更是无所畏惧。久而久之，公司的各种规章制度就会被一一攻破，成了好看的文件摆在公司的档案柜里。
而在惠普，绝对没有这种迁就——只要员工在道德品质上出了问题，就说明这个人已经无法得到别人的信任了。在惠普看来，只要宽恕违规员工一次，他就会犯第二次、甚至第三次，所以只要是犯下撒谎或作假等道德方面的过错，就立即解雇。
在市场经济环境中，没有什么比诚信更重要，也没有什么比撒谎更可怕，企业绝对不能姑息撒谎的毛病，否则后患无穷。
比如，惠普公司绝对不允许员工在办公室或公司配备的电脑上使用盗版软件，公司会经常不定期地检查员工的电脑，一旦发现有人使用盗版软件就以违背《业务经营准则》论处。因为在惠普看来，使用盗版软件是一个原则性的大问题，与偷盗的性质一样。
一个企业如果认为偷别人的东西不算偷，那自己就得做好有朝一日被人偷的准备，而且被偷的时候还不要惊讶，不要惩罚员工，因为他们已经习惯于偷窃了。
所以，对于一个公司来说，不允许员工使用盗版软件，会让大家觉得这是一家高尚的公司，会受人尊重。&惠普对违反《业务经营准则》的行为绝不姑息，既没有三令五申，也没有下不为例，每个员工只有一次机会，一旦发现并证实某位员工违反了《业务经营准则》，该员工马上就被解雇，而没有任何商量的余地。
所以说，《业务经营准则》就像是悬在员工头上的一把达摩克利斯之剑，不违规则已，一旦违规这把剑就会掉下来。而违背职业道德规范被解雇的员工通常很难再在跨国公司找到工作，因为任何规范化的跨国公司在用人的时候都会去做“外调”，一旦发现某个人是因为职业道德规范而被解雇的，没有人愿意要这样的人。所以违背职业道德规范就如同是在外企这个圈子里被“判了死刑”。
如果有朝一日国内企业在用人的时候能去做“外调”，能去了解应聘者的背景，就会形成一种威慑力，令那些心存侥幸心理的人打消念头，老老实实地做人。所以说，一个好的工作环境可以使人向善，一个不健康的工作环境也可能使人变坏。
据我所知，同样是这些问题，在国内很多企业里却难以执行，一方面是很多企业不知道该怎么做，不了解优秀的跨国公司是怎么做的，喜欢“摸着石头过河”。
另一方面是对很多问题睁一只眼、闭一只眼，纵容了很多表面上看对自己企业有好处的违法违规行为，比如使用盗版软件这个问题。
可以说一个企业对员工没有严格的道德规范要求，就不可能成为受人尊重的企业，也不可能成为高尚的企业。
另外一个比较大的问题是可操作性，很多企业都喜欢喊口号，把职业道德规范变成了毫无实际意义的“理想”，“什么诚实守信，什么爱岗敬业，什么团结奋进，什么锐意进取，什么不断创新，什么遵纪守法，什么互让互敬，什么热心公益”等等。这些基本上都沦为“假、大、空”的口号，没有哪一项具有可操作性，没有哪一项可以检查是否做到了，没有哪一项可以培训员工如何做到，只能凭自觉，凭感觉，谁做到了，谁没做到都无法判别，结果自然是不了了之。
很多管理者往往都是这样思考问题：反正我该做的事情都做了，人们不遵守制度，不配合执行，不关我的事。表面上看，这些管理者好像是完成了本职工作，其实他们是在欺骗自己，欺骗别人。
职业道德规范尽管不能天天讲，月月讲，但是可以年年讲，让员工做“阳光下的生意”，成为守法诚信的企业。
近，“以人为本”是一个非常时髦的口号，但是什么叫“以人为本”却没有统一的答案，怎么做才算是“以人为本”也没有明确的说法，结果是很多人都根据自己的理解去解释，“以人为本”很快就成为企业的理想和目标，而不是行为准则。尽管在惠普这样的跨国公司从来不刻意强调“以人为本”，但是我认为在很多具体的做法上却处处体现出“以人为本”。我进入惠普后最大的感受就是公司非常尊重员工，用一句通俗的话来说，就是拿我们这些普通员工当人看，员工与公司是平等的。因为惠普一直是以善待员工而闻名于世，所以在很多国家都是最佳雇主，除了中国惠普和少数有硬性规定的国家以外，惠普在大多数国家都没有工会组织，因为员工认为没有必要成立工会，更不可能出现员工与公司对立的局面。这在西方企业里并不多见。
为了贴近员工，公司高层管理人员去各个国家的惠普公司检查工作的时候，不管行程多忙，总要安排时间与员工交流，听取大家对公司的意见。记得1988年的时候，当时惠普的全球总裁(ceo) john young来中国检查工作。为了让他了解中国惠普的管理现状，公司从每个职能部门中选出一名优秀员工代表，与他共进晚餐，我作为市场部的代表也参加了那次晚餐会。除了我们这10名员工以外，没有任何中层和高层管理者在场，这样才能让员工在没有任何压力和顾虑的情况下，畅所欲言，直接向最高领导者真实地反映情况。
总裁边听边现场把各种问题和建议记录下来(当然不记录发言者的姓名)。回去以后，他根据这些问题和建议给中国惠普的管理层提出他的意见。那么为什么不让中间层管理人员参与呢？这是非常重要的一个原则。如果中间层的管理人员在场，基层员工在发言时就会有所保留，不敢讲真话，否则大老板走后自己就可能有麻烦了(担心穿小鞋)，这是非常简单的道理，无人不知。但是如果高层管理人员要想听真话，就要有制度上的保障，否则不可能听到真话。
除了公司的总裁(ceo)之外，惠普各个集团的总经理(美国公司都是公司下面有集团，而不像中国公司那样是集团下面有公司，所以各集团的总经理一般都是公司的全球高级副总裁)来中国时也会安排时间与各级管理人员和普通员工交流。在惠普没有拆分出安捷伦之前，我们那个集团的总经理tom vos带着他的管理团队每年来中国一次，检查我们的工作。当时我在惠普中国测量仪器分部做市场总监，惠普的高级副总裁与我们几个职能经理(各部门的总监)安排了一对一的面谈，每人一小时，不要任何其他人旁听。这样，我们这些职能经理们就可以畅所欲言，没有顾忌，与公司最高层的管理者进行面对面地交流。通过这种交流，高层管理人员可以了解最真实的情况。另外他们还会安排与基层员工的小组讨论(一批人一起谈)，话题包括公司的发展前景，我们这个分部的发展问题，各个部门的小问题等。可以说，老惠普的管理人员每次下基层都有这样一个规定动作，就是与员工沟通，充分体现惠普以人为本、善待员工的理念。&在中国惠普，为了聆听员工的声音，还有一项制度，叫做“喝咖啡的时间”，即每个高层管理人员和各分公司的总经理每个月必须找6～8名员工座谈一次。惠普大厦附近有个星巴克咖啡厅，那也是我经常光顾的地方。一般我是按部门轮流进行，比如这个月找人事部门的员工喝咖啡，下个月找财务部门的员工喝咖啡，再下个月找pc部门的员工喝咖啡等等。这样，一年做12次，各个大部门基本上就能够轮流一遍了。公司的高管层有十几个人，加上8个分公司的总经理，差不多20来人，这样一年下来就能与1000来人进行面对面地交流。
为了保证与员工沟通的效果，对“喝咖啡的时间”有明确的规定，比如每次时间不少于两小时，因为刚开始的时候，员工可能不习惯在高管面前随便讲，但是喝着咖啡慢慢聊一个小时以后，大家就放松了，关系就会越来越融洽。再者我们并没有事先预备好的话题，而是让员工随便聊，目的是创造一个轻松的氛围，这样大家就愿意说实话了。公司希望通过这种方式，可以及时听取员工对公司各方面的意见和建议。其实，很多事情只要有一种沟通渠道就很容易解决，那些闹大了的事情往往是积累起来之后才爆发的。
每个高管人员在完成了每月一次的“喝咖啡的时间”之后，就要按照标准的格式，写出一个沟通报告。报告一般涉及到座谈的时间、地点、参与的人员、历时多长，涉及哪些话题，哪些问题已经给予答复，哪些还没有答案等等，然后将那些没有答案的重大问题和意见整理出来，拿到公司的决策委员会上去讨论。经过决策委员会的讨论，有些建议会马上采纳，并指定专人立即着手去办，这样在每月一次的员工沟通大会上就可以向员工通报：我们收到了哪些建议，&其中被采纳的员工建议有哪些，从何时开始执行；哪些是没有被采纳的建议，公司为什么没有采纳这些建议等，都会向员工交待清楚。这样员工才有积极性参与这项活动，否则一旦出现“虚心接受，坚决不改”的情况，员工就对这种活动失去了信心，知道说了也没有用，自然就变成了“形式主义”的东西。
当时，员工在建议中反复提到的一个问题就是“周五是否可以穿休闲装上班”？那时每月只有开员工大会的那一天可以穿休闲装，所以很多员工都想变成每周一次，但是这个问题提了很多次，但都被否决了，因为客户有可能星期五来公司，如果客户看到大家都很休闲，就可能觉得这家公司不够专业，所以出于这个原因，这个建议始终没有被采纳，但是公司会明确地告诉员工不采纳这个建议的原因所在。在惠普看来，任何沟通都必须是一个闭环，有来有往，不能别人提了什么问题或建议，其他人觉得无关紧要，就不予理睬了，在提建议的人看来就石沉大海了。给员工一个回复，沟通才算完成。这样员工才知道，我提了很多建议，采纳和不采纳的道理都非常清楚；即使没有被采纳，员工也明白管理层在乎和尊重员工的意见和建议。
为了把各项政策落到实处，公司每年在对薪资、人力资源政策等方面进行调整之前，都要先征求各级管理者的意见，而不是人力资源部门闭门造车，直接把政策公布出去，这样才能充分体现“以人为本”的理念，因为各项政策要想完美地实施必须先得到管理层的认同和支持。所以在惠普，每年都有一次年度经理大会，所有管理层的经理(有部下的管理人员)都要参加。在这个大会上总有这样几个议程：第一，最高领导者介绍公司下一步的发展计划和工作重点，从而使大家理解公司的主攻方向，统一思想、统一认识。
第二，进行知识的交流，经常请一些法律方面的专家、外贸方面的专家、经济方面的专家给大家做讲座，使大家更新知识，对国家的政策、法规、市场环境等方面的变化有一个全面的认识。
第三，人力资源部门解释下一步的调薪方案。在制定调薪方案时，通常会选择相关行业里，在人才方面有一定竞争关系的公司作为参照物，再根据公司的经营状况和通货膨胀率等因素，决定下一年各个级别的调薪计划。&举办这种沟通会的目的，就是让各级管理人员理解公司的政策，这样管理人员才能代表公司去面对员工，把公司的政策、计划和方案准确地传达给员工，并站在公司的立场上去维护公司的形象，解释各项政策背后的道理。因为一个管理者面对员工的时候，他就代表了公司；遇到员工不理解公司政策的时候，管理人员千万不能站在旁观者的立场上发表意见，必须想办法向员工解释，化解员工对公司政策的误解和不满情绪，即使自己不赞成公司的某项政策也必须这样做，这是对管理者最基本的素质要求。
“以人为本”不应当停留在口号的层面，要落实到行动上，而要做到这一点就必须定义出什么叫“以人为本”，达成共识。
在惠普的核心价值观里，有一条非常重要的原则就是诚信与正直，所以惠普希望每个员工能以社会上最高的职业道德标准来要求自己，启发员工的善心。公司除了每年一次的职业道德(经营准则)方面的培训以外，在日常工作中还通过一些具体的做法来引导员工，而不是停留在理念上和说教上。就拿出差报销为例，惠普一直采用实报实销制度，而不采用包干制，这样可以让员工自己去把握分寸，知道该花多少钱，从而体现公司对员工的尊重，让大家可以兼顾自己与公司的利益。那么住什么样的酒店，花多少钱吃饭比较合理呢？大家可以用这样一个尺度去衡量，即花公司的钱的时候要像花个人的钱一样节俭，花个人的钱的时候要像花公司的钱一样大方。在因公出差时，公司即不希望提高员工的生活水平，也不希望降低员工的生活水平，所以大家要以平常心来看待这个问题。
尽管没有具体的数字要求大家必须遵守，但是每个人心中其实都是有数的，比如说一位经常请客户吃饭的业务人员，一顿饭吃了两万，那别人肯定会觉得这有点离谱，就要问一下原因；如果你请一桌一两千，大家觉得比较正常，可能是比较重要的客户。尽管没有绝对的数字，也没有统一的规定和标准，但是判断的标准就是一旦公司把这件事情公布于众，是否会造成负面的影响，这就是客观的标准。通过这种方法可以让员工用自己的判断去理性地花钱，用自己的行为来证明自己是一个正直的人。记得有一次一个高层管理者讲过这样一个故事：在某个国家，有一位惠普的员工每次出差回来报账的时候上级都会发现，这个人每天晚上都要喝一瓶价格比较高的葡萄酒。他的上司觉得他出差这样花公司的钱，未免太奢侈了，但是经过一段时间的调查发现，该员工在家的时候天天如此，也就没有什么可说的了。教育员工不能靠罚款，要靠引导，各级管理人员千万不能把惩罚当作家常便饭，动不动就罚员工。在惠普，只有违反了职业道德规范(经营准则)的员工才会被公司毫不客气地赶出门去，因为任何惩罚都是下下策。在我帮助国内企业做咨询的时候，经常听到他们的员工抱怨公司动不动就罚他们，只要工作上出点问题，或者迟到了，或者某项花费超支就扣工资，或者不予报销，很多企业甚至一个月考评一次，给员工带来很大的压力。
可以说，一个人难免犯错误，况且人的情绪好坏也是有周期的，因此各级管理人员要站在员工的立场看问题，尽力去理解员工的困难，考虑员工的处境，给他们一定的时间去调整。如果员工家里有事，管理人员会尽量提供方便；如果某个月没有完成业绩，下个月还可以加倍努力地补上。只要员工在心态上是积极努力的，就不要只盯着短期结果，这样员工才会更加珍惜自己的工作，感到自己在这里工作得到了大家的尊重和信任。
说到罚款，不妨多说几句，在国内很多地方都被滥用了，罚款已经成了家常便饭，而不是警示或威慑，被罚款也不是什么不光彩的事情了。但是如果我们看一下其他国家，就会发现罚款的目的与我们似乎不太一样。
在新加坡的地铁里，如果一个人吃东西，或喝饮料，按规定罚款1500新币(相当于7000多人民币)，但是几乎看不到这种情况的发生，这是因为罚款的额度很高(与很多工薪阶层的月收入差不多)，所以大家都会认真地遵守，谁也不愿意去冒险，结果是很少有人被罚。因为这种高额的罚款数字不是真的为了罚，而是为了不罚，是为了杀一儆百，形成一种行为规则上的威慑力，希望大家不要做这件事。但是看看我们周围就会发现，很多违章违纪，甚至违法的行为罚款数额并不高，但是每个月被罚款的人员数量非常多，多到成千上万，结果各种规章制度的严肃性没有了，大家的规则意识不是越来越强，而是越来越弱。在这种环境下成长起来的人就可能变得越来越狡猾，会想方设法钻空子。当然更可怕的是，一旦某些部门或个人把罚款当成了收入，那就更是本末倒置了，就必然会出现鼓励犯错的事情，甚至不惜采用诱导人犯错的手段来增加收入。
先做人，后做事，这是企业应当提倡的用人之道。企业要用社会上最高的职业道德标准来要求员工，启发员工的善心。
1994年秋天，我已经在中国惠普部门经理的位置上做了4年，本来计划在渠道销售经理的位置上干两年，然后再看在惠普内部有没有更好的位置。
但是，苹果电脑委托的猎头公司找到我，希望我去担任他们的中国区市场总监。猎头公司的代表向我谈了苹果公司未来几年的发展计划以及在中国的投资计划等，的确是很有吸引力、很有挑战性的一个工作。
因为那时候苹果电脑在中国的市场分额仅有1％，而苹果电脑希望能再现他们在日本市场的辉煌，用5年的时间把市场份额从1％提高到10％。
因为那家猎头公司的工作很专业，对我进行了详细的职业生涯评估和分析，给我留下了很好的印象，所以我就有点动心了。
因为在没有谈妥之前不想让别人知道此事，所以我刻意选在那年国庆节的时候经过马来西亚转机去了香港(因为来不及办去香港的手续，而我手上正好有马来西亚的签证)，在香港与苹果电脑亚太区的所有高管们面谈之后，他们就决定录用我，于是在1994年10月底，我第一次离开了惠普公司，加入了苹果电脑公司，成为当时在“世界500强”（确切地讲是“世界500大”）中的跨国公司里做到总监级的为数不多的中方员工。其实一开始的时候，我并没有当真，只是抱着一种开放的心态去谈谈、去试试，结果在不知不觉中就被“拉下水”了，逐渐对苹果为我提供的中国区市场总监这个岗位产生了兴趣。因为我在惠普从事的是工业品的市场营销和销售工作，而苹果电脑的产品属于耐用消费品，对我来说是新领域，可以学到很多东西，加上电脑市场的竞争非常激烈，工作的挑战性会更大，更有利于自己进步，所以我就决定加盟苹果电脑公司。在我向直接上司——当时的事业部总经理万廷荣提出离职申请时，他非常意外，因为事先没有什么迹象，我也很安心本职工作，怎么突然想走？他努力想挽留我，但我没有被说服。
最后，他看留不住我了，就把我要离职的事情告诉了他的上司——惠普仪器事业部亚洲区的总经理詹文寅，希望他出面挽留我。詹先生那时正好从香港来北京开会，就亲自找我谈话，希望能说服我回心转意。他对我说：如果你不改变主意决定留下来，我就不回香港了，你走到哪，我就跟到哪。我说：你别这样说，让我太为难了。我已经想好了，也答应人家了，你就让我走吧。他问：是什么因素打动了你，这么坚决？我讲了自己的想法，同时告诉他，人家在香港为我订的酒店是行政楼层，不管我去还是不去，他们出钱让我去香港面试，而且对我提出的工资要求没有任何讨价还价，马上就答应了，对我真的很够意思。于是他说：如果你能留下来，做什么样的工作我们都可以谈。如果你想去香港工作(我们以前曾经探讨过有朝一日派我去惠普的亚太市场中心工作)，我可以给你安排。你可以带着太太去香港先看一下。他甚至开玩笑地说：如果需要看他的诚意的话，他可以在香港用红地毯铺地迎接我。尽管他说得很诚恳，但是我觉得如果在这种条件下留下来，得到的任何东西都不合理，对其他人不公平，所以我就对他说自己去意已定，就别劝我了。在第一次离开惠普前，我的最后一项工作就是带着惠普当时的执行副总裁(惠普分拆后的安捷伦科技的ceo，也是中国惠普的董事之一)ned banhold和其他公司高管人员，去邮电部拜访当时的电信总局局长，我作为翻译全程随同(惠普高层来华，一般都请自己的管理人员担任翻译，因为他们知道说话的分寸，对公司非常了解)。在完成了这项工作后，我的上司告诉了ned我要离职的事情。因为我们以前就接触过几次，彼此并不陌生，所以ned就把我叫到一边，单独与我交流，希望说服我留下来。他说：惠普在中国有很多发展计划，对你来说一定有很多机会，不久我们就会在中国成立一些新的机构，需要你这样的人才。我知道他对中国很有感情，他的话一定是真的，但是我还是决定离开。我在表示感谢后对他说：如果将来有什么新的机会的话，我一定会回来的，这一次就让我出去锻炼一下吧！他知道挽留不住，不好强求，于是就祝我好运。这就是惠普！我当时只是一个最普通的基层经理，而为了留住我，惠普公司的执行副总裁都亲自出面。这一点在其他企业很少能见到！可见惠普对人的重视，对人才的渴望。
于是，我在错综复杂的心情中离开了已经工作了8年半的惠普，开始了新的旅程。在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的(尤其是几杯酒下肚，胆子就更大了)，而上司和其他与会者也会很坦然地面对这些问题。在那次欢送会上，我当时的上司万廷荣说：实在没有办法，我留不住你了，但我给你最后一个offer(工作机会)：只要你想回来，给我打个电话，你马上就可以回来。我知道你为了个人的事业想去闯荡，去尝试，我尊重你的选择，但是你在外面闯荡是件很不确定的事，如果在外面干得不顺心，随时可以回来。这话令包括我在内的每一个人都很感动，也使我至今难忘。这就是我为什么能笑着离开惠普，也是其他员工能够笑着离开惠普的原因，因为我们得到了惠普那样的理解和尊重。在惠普这种人性化的文化氛围里，员工以及各级管理者是那样地真诚，那样地善良，你不能不为他们的真诚所感动。
我的部下在得知我要离职后，尽管非常伤感(因为我走了对他们很不利)，但是他们还是理解我的决定，并以聚会的形式为我送行。我们一起到北京十三陵的一家高尔夫俱乐部住了两天，在那里为我办欢送会。因为我第一天晚上吃饭时酒喝得多了点，到晚上大家在一起聊天时，我已经处于半睡半醒的状态，倒在沙发上好像睡着了，但又隐隐约约地听到他们在谈论我的功过得失，所以我打起精神努力地不让自己睡着，幸好脑子还是清醒的，所以他们说的很多话我还能听到。他们对我的评价真的令我很感动，很多话都是他们不会直接告诉我的客观评价。能有这样一批部下应该知足了。在那次欢送会上，他们送给我一本精心制作的影集，上面有很多过去几年来大家在一起时的照片，很多人还写了一些感言和祝福的话，使我感受到了惠普大家庭的温暖。当然这一切美好的回忆都成为我后来又回到惠普的原动力，因为在苹果电脑找不到这种大家庭的感觉，员工相互之间根本没有这种感情，下了班就各走各的路。在苹果电脑我体会到的是完全不同的企业文化，接触的人也是完全不同类型的人。
离开惠普之后，我还经常参加惠普同事们的聚会活动，因为与惠普员工还住在同一个宿舍楼里(我走之前的1994年夏天，惠普进行了房改，把原先分配的房子以优惠价格卖给了员工)，所以交流起来很方便，下班之后还经常在一起玩，与惠普始终保持着密切的联系。而我离职时的上司，即惠普仪器事业部的总经理万廷荣，每个季度都给我打个电话，约我一起出去吃顿饭，见面聊聊天，询问我在新公司的工作和生活情况。我不知道还有哪家公司能像惠普这样对待一个已经离职的员工。她让员工觉得惠普像是一个家：员工长大了，愿意出去闯的话是需要鼓励和支持的，万一在外面受了什么挫折，还可以回家。
而惠普的那些高层管理人员，为人处世的态度更让人佩服，因为晋升到高管位置的惠普员工已经深受惠普文化的浸润，体现出一种醇厚的正直与宽容。这种文化代代相传，已经成为一种常态。所以后来，当一个员工(包括我在内)想要离职的时候，一般都会主动去问上司：面对外面的某个机会，是否应该去。这个时候上司也会非常真诚地站在一个朋友的立场上帮助员工做决策，而不是一味地强留。而当我与媒体谈起此事时，他们大多认为不可思议。
一个人想跳槽的时候一定要明确自己想要什么？在新的工作岗位上能否得到自己最想要的东西，最好在做出离职决定前征求现任上司的意见。
在惠普，有一项针对管理者的领导力水平调查。这个调查一般针对一个分支机构的管理团队，对比检查每个管理者在各个方面的相对表现。这个表现不是跟竞争者比，而是在公司内部某个大部门里的某些人进行横向比较。调查办法是让员工在整个分部或者一个分公司里面，无论是否了解这些被调查的管理人员，都可以根据自己的感觉和意愿给各级管理者打分。每一个被调查的管理者都知道评分的结果，目的是让这些被调查者知道，公司内员工怎么看你。有时，你可能觉得自己某方面很强，但员工却不这么认为。这项工作由质量管理部门的经理负责，他会就调查结果与每个被调查人进行沟通，比如，在所有被调查的人里面，你哪几项得分最高，哪几项得分最低，每一项得分是在平均分之上还是在平均分之下。每个被调查的管理者都会得到一个结论，但不知道每个具体接受调查的员工是怎么说的。这就像是一面镜子，让管理者可以看到自己在员工心目中的形象。
我当时也是接受调查的管理人员之一。领导力调查与前面我们曾经提到过员工满意度调查不同。员工满意度调查基本上是由下属员工给自己的上司打分，对管理者来说，因为评分人是自己的部下，相互接触很多，彼此比较了解，所以可以做得很细。而在此项领导力调查中，参加评分的人很多不是自己的直接部下，只是跟自己在一个大的分部，或者在一个分公司里面，有些员工相互之间并不熟悉，只是隐约地知道。这个时候员工的评分，与部下直接给自己评分就不一样了。
那么这个调查有什么用呢？这对于选拔管理人员非常有好处。因为更高层的管理者一看到这个调查结果，就知道谁的平均分最高，谁在哪些方面在员工中心目中的地位高，就可以初步断定谁是好管理者。这为以后选拔管理人员奠定了基础。
其实，这项调查与现在很多公示制度一样，不同的是这种调查是在公示之前进行，与具体的项目无关，所以可以做得比较客观，公示时就心中有数。所以领导力调查其实考核的是管理者的群众基础。
当然，员工满意度调查，也可以给各级管理人员提供参考意见，而且员工满意度调查涉及的问题更广泛，包括员工对公司的看法，这家公司是否给自己提供了一个好的工作环境，在这里干活是否愉快，是否感到有前途，是否感到有发展机会等等。
一个好的管理者要学会经常照镜子，让周围的人给自己打分，这样才能看清自己在员工心目中真实的形象。
1990年9月，初到美国的我开始四处联系同学和朋友。听说我竟然放弃日本的博士学位，两手空空来到美国，他们无不感到不可思议。恍惚间，我仿佛经历了一次时光轮回，眼前的美国之旅就像我5年前初到日本一样，一切全然陌生，一切无所依凭。不过和4年前也有区别，去日本时我无论如何还是公派留学生，还有教育部发给我学费和生活费，现在我除了两只行李箱，一无所有。
我决心忘掉这些不快的感觉，尽快去了解我神往已久的美利坚究竟是个怎样的国度。我买了张飞机周游券，一张票即可周游美国10个主要城市。
第一站我去了旧金山。从机场出来，我付了20美元，第一次享受到以往在电影里看大亨才坐得起的加长轿车，让司机一路拉我到宾馆。路上我惊讶于如此宽阔的路面，还有6条四通八达的高速公路，这样宏大的气魄，显然不同于岛国日本的精致景象。我一个人在旧金山玩了三天，四下溜达，随处浏览，只觉一切都很新鲜。在日本待了5年，已经习惯了日本的文化和日本人的思维方式。来到美国，我才强烈地体会到呼吸自由社会的空气是何种感觉。虽不知以后路在何方，但我对未来充满希望。
在日本时，我联系了三所大学：洛杉矶的加州理工学院、密尔沃基的马凯特大学、休斯敦的赖斯大学。这三所大学都答应给我博士后的研究职位，我需要定下来究竟选哪所学校。于是我第二站去了洛杉矶，在加州理工的一位同学那里落脚。洛杉矶是世界上最大的城市之一，人口1500万，背山面海，气候怡人。有迪斯尼、好莱坞，还有颇具规模的华人社区。蒙特利公园城区就居住了10万华人，在那里吃中餐和在国内简直没有任何区别。我感觉洛杉矶对我来说是个极理想的城市，在那里整整待了10天，是这趟环游之旅中最长的。后来因为加州理工的老师没有敲定，我继续上路。
飞抵芝加哥后，我乘坐“灰狗”（长途公共汽车）前往密尔沃基。到达时已经是晚上10点多钟，10月的密尔沃基已进入秋季，秋风劲吹，落叶飘散，景象甚是凄凉。从汽车站到入住的旅馆有四五百米远，一路灯光昏暗，不远处有几个黑人在晃悠，我赶紧加快脚步。从阳光明媚的加州来到这个美国中北部的阴郁小城，我颇不适应。
第二天一早我来到马凯特大学，那里的老师倒是不错，希望我留下。当地留学生帮我安排了一家学校旁的酒店住下来。谁知第二天半夜3点多，一个喝醉的黑人砰砰砰地乱敲我的门，门似乎都快被他打破。我赶紧给酒店保安打电话，才把这人拉走。我因此一夜没睡。多年后，易建联初加盟nba时被密尔沃基雄鹿队选中，他一度不太情愿去密尔沃基，希望雄鹿队将自己交易到其他城市的球队，那种心情我十分理解。辗转反侧中，我认定自己不能在这个地方待下去。这不是我想象中的美国，况且学校也只是一般而已，我应该找个自己喜欢的地方。
乘“灰狗”我又回到芝加哥玩了一圈。接下来依次去了底特律、波士顿、纽约、华盛顿、迈阿密、休斯敦、丹佛等，然后又回到洛杉矶。这趟环美长途旅行花了我一个月的时间，最后确定在加州理工学院电子工程系继续我的博士后研究。
我的洛杉矶生涯就此展开，我常把洛杉矶称为我的第三故乡（第一故乡常州，第二故乡名古屋）。初进学校，只见满宿舍贴着“卖自行车”、“卖二手电脑”的小广告。随后我又发现，在美国注册自己的公司只需100美元，且手续简单之至。浓厚的商业气氛让我震惊，继而心痒。我切实体会到美国的社会环境真正是重视创新、鼓励创业，我一下子就被吸引住了。加州理工的计算机房是对外开放的，我整天泡在里面，作一些自己的研究。我的第一项专利发明—卡拉ok计分器就是那时做出来的。
寻找新的发展空间
我的人生其实经历了很多次失败。考大学是一次失败，留学日本读研究生又是一次失败。我和板仓老师发生冲突后私逃美国的行为，无论如何都是不妥当的。但从另一个角度讲，从日本到美国的人生环境转变，是我的主动选择，也为我未来的职业生涯创造了新的契机。
当年和我同一届留学日本的100名同学，大部分都选择留日发展。绝大部分人至今还在日本的大公司里当高级雇员，还有一些人在大学里当教授。由于日本这个民族相当排外，外国人进入日本企业的管理层几乎是不可能的事。如果我没有选择去美国，就很难有后来的发展机会。因此，这也是一条非常重要的职场定律，
当周围人沉迷于温饱时，你应该去发现新的机会所在。如果你在一家公司里感觉工作很安逸，你就需要寻找新的发展空间。
日本企业虽以管理规范见长，但弊病在于难以产生新的创意。更多的商业创意总是产生于美国，这就是文化的环境和氛围所带来的差异。到了美国以后，美国人喜欢挑战、激情、创新，还有一点点冒险的性格，使我又获取了这方面的长处。
我拼命打工的一个重要原因，是为了挣更多的钱让小兰早点到日本留学。
小兰是甘肃兰州人，按照当年的大学毕业生分配制度，她会被分回家乡去工作。幸好有一个天津港务局的分配名额空缺，她毕业后去了天津。那时我已经拿到去日本的出国名额。我俩如果结婚，将面临两地分居的危机。我俩的打算是，回国之后属于高级知识分子的我可以把她的户口迁到北京，留学期间，我也可以去天津看她。当时根本没想到能把她带到日本去。她也是同样想法，并说等我5年。她的善良与纯真是最打动我的地方。
来到名古屋大学后，我才得知小兰也能以个人名义进名古屋大学深造。这个消息让我俩喜出望外。在日本时，我们之间靠写信和每周一次的电话保持联系。当我在大木先生的小餐馆打工时，每周日的晚上8点半，她准时打电话到店里来。我们每次通电话的时间很短，甚至只是想听听彼此的声音而已，因为一则要省钱，二则我俩都不习惯用过于热烈的方式表达感情。
1986年7月，趁学校放暑假，我坐船回国。就在少年时代辛苦盖成的新瓦房里，我和小兰办了喜宴。请了些亲戚朋友、街坊邻居来吃饭，家里摆了三四桌，在邻居家也摆了三四桌，婚礼谈不上隆重豪华，倒也简单温馨。结婚7天之后，小兰就和我一起坐轮船去日本留学。
小兰来后，我原来的住处太小，就换租了一套一室一厅的房子。原来的住处租金每月1.2万日元，新住处涨到1.4万日元。但新住处其实也是小得不能再小，而且同样除了榻榻米外四壁空空。厨房就是一个点火的炉盘，也没有洗澡的地方。我们要骑上5分钟的自行车到别处去洗澡。对眼前的景象，小兰非常吃惊。因为无论是写信还是通电话，我总是说在日本的生活如何如何好，向来报喜不报忧。
到了11月，我们搬进学校的留学生公寓。这里的环境相当好。房间在8楼，有电梯直达，房间里有沙发、床，也有独用的浴室。我终于过上了想象中的留学生活。
在日本的几年，正值日本经济空前繁荣之际，各项主要经济指数保持着持续的高增长。日本的大财团进军美国，买下了哥伦比亚广播公司，买下了洛克菲勒中心，甚至号称纽约曼哈顿的一半大楼都已归属日本企业名下。日本的经济学家更预测说，2012年日本的gdp将最终超过美国，成为全球第一经济大国。
我的导师板仓正是一个民族气息很重的人。当时一般老百姓的生活中，从家用电器到小轿车，日本货全面压倒了美国货。日本产品大量出口美国，而美国已没有什么东西可以进口到日本来，两国贸易逆差达到了空前的程度。为此美国政府不断地给日本施压，要求日本放开进口，首先开放大米和牛肉市场。有段时间，日本媒体天天讨论此事。给我们上课时，板仓老师就经常以轻蔑的口吻提及美国，他最爱说：“除了大米和牛肉，美国还有什么能进口到日本？”他也同样时常流露出轻视中国的心态，这让我对他十分不满。
1990年3月，我在日本的留学生涯已进入第五年，正在攻读博士学位的阶段。那时我选了一个新的课题准备作为博士论文的研究方向。我花了很长时间作实验，熬了三个通宵写出一篇论文。在每周的例行课题汇报会上，我正向板仓老师陈述我的内容，不想说到一半，他突然用异常蔑视的语气开口道：“这种论文你还想在日本发表吗？拿回你们中国发表还差不多。”
事后我也觉得那个选题作为博士论文的题目可能的确存在不足，但我当时实在克制不住了。多年来他严格到不近人情的种种举动，研究室里同学之间对他的暗中怨言，长久以来熬夜作研究的辛苦，甚至打工时无处不在的日本人对中国人的排斥和轻蔑，全在他说这句话时涌上我的心头。我一下火了，把论文往桌上一摔，说：“你这话是什么意思？我不做了！”在场所有的日本同学全都吓得要命。板仓老师说：“你这是什么态度？”我稍稍平静一点，回答说：“老师，我知道这项研究我是做得不够好，过去几个月我也一直在寻找好的课题。但是你用这种方式指责我，对我是一种侮辱，对中国也是一种极不礼貌的行为。”其实他也知道自己言语不妥，只是下不来台。他只好说：“这个问题今天我不和你谈，你好好去反省一下你的态度。”他随即不让我再发言，叫别的同学继续汇报。
我的行为让他非常尴尬。在他的教授生涯中，我是唯一一个敢站出来挑战他的学生。日本同学也对我的举动深感意外，他们都极怕老师。这件事在我和他之间形成巨大的隔阂。
这件事发生后，我下定决心不在日本待下去了。那天回到家，我把自己的想法和妻子商量。小兰还是比较喜欢日本的，她那时候已经在日本找到工作，我们的生活正在逐步走向安逸和稳定。她劝我还是继续读完拿到学位。但我去意已决。此后我开始自己联系美国的学校，7月份时，我拿到了以博士后名义赴美留学的签证。此时我已经结束了名古屋大学的所有博士课程，第二年3月通过论文答辩就可以拿到博士学位，但这些我已经不在意了。好在小兰一直非常理解和支持我。她说：“人活着就总会受委屈的。我们就在日本安安心心地过日子也不错，但如果你要去美国，我就留在日本，你在美国万一不顺利还可以回日本来。”她的支持对我来说太重要了。
暑假时美国正好有一个专业学会要召开年会，我报名参加，并向板仓老师提出申请去一趟美国，他同意了。学会结束后，我给板仓老师写了一封信，说我不想回日本了，想在美国继续留下去。因为他在业内太有名、影响力太大，我甚至不敢在信中告诉他我留在美国哪所学校。
板仓老师很着急，给我写信，又给我太太打电话，让我务必回去。但我只是让小兰把余下一年的学费交掉了，再没回日本。
几年之后，当我已加入微软公司，我才利用一次出差的机会再次踏上日本的土地。我特地去名古屋大学板仓老师的研究室，那天是周六，他不上班。我留下了自己的名片，并写了张纸条：您可能不记得我了，我是唐骏，原来在您手下的学生。现在我任微软公司的部门经理，今后您若有什么计算机技术方面的问题，请随时和我联系。
板仓老师按我名片上的电子邮件地址给我写了封信，我也恭恭敬敬回了一封。我们都没提往事，不过也算冰释前嫌了。1997年，我回到中国创建上海微软。1998年，他去微软总部所在地西雅图开学会，我赶不回去，让我太太招待他在我家里吃了顿饭。后来他给我写了一封邮件说：我去了你家，听你太太说了你过去七八年的奋斗历程。我不得不说，你是我过去十余年执教生涯里最调皮、最让我头疼，但也是作出最大成就、最让我自豪的学生。作为你的老师，看到你今天的成绩，我还是很开心。我祝贺你。
2007年10月，我又一次去日本出差。他已经退休了。我给他发了邮件，邀请他以及我当时的同学在名古屋最好的餐厅“名古屋城”聚会。板仓老师当着很多同学的面，用一种调侃的口吻说：“你们也看到我过去对唐骏很严厉，这说明我的做法是正确的。后来我对你们要求不严格了，结果一个人才也没出来吧。”我听当年的同学说，我的离开让他受到很大的打击，从那以后对学生就不再那么苛刻，到临退休时甚至变得非常温和。
商界常讲“快鱼吃慢鱼”，所以在策略的决定、市场的规划以及产品的研发等方面，一向是兵贵神速。
但现代商场的逻辑同样难逃古老哲学的宿命，古人说“塞翁失马，焉知非福”，应用到合资企业中的本土品牌的命运身上，是再恰当不过的例证。先行一步，当时看是福，回头看是祸。
90年代初，是一个外资开始横行的时代，国门大开，外资企业迫不及待的涌入国内，开始在中国开拓他们的疆土。而全国各地也掀起了吸引外资的浪潮，创造种种优惠条件来吸引外资眼球。面对伸过来的多个绣球，外资开始挑剔，于是“靓女先嫁”成为大趋势，而美加净就是嫁给庄臣的幸运企业之一。
一个时代有一个时代必然诞生的光荣，就像一个时代有一个时代注定要犯的错误。在物资紧缺的年代，美加净是那个时代年代人的护肤大使。创于20世纪60年代的美加净，在中国同类品牌中已有了历史的味道：第一支定型摩丝、第一支防晒霜、第一支护手霜都出于美加净之手，毫不夸张地说，美加净为中国的女人带来了春天。到80年代，美加净已稳坐中国第一护肤品牌的交椅，成为国内整个化妆品市场的行业领袖。到1990年，美加净在全国护肤品市场占有率高达20%以上，美加净香波的市场份额也接近20%，销售收入3亿多元。
随着合资的呼声一浪高一浪，诸多企业都瞅准时机，嫁给了洋品牌。上海家化作为中国化妆品行业中最大的国营企业，在政府招商引资的指令下，将美加净嫁给了美国庄臣公司。1991年，“美加净”商标被庄臣以合资方式收购，作价1200万元。美加净嫁入豪门庄臣，家化获得丰厚嫁妆的新闻风靡一时，不少企业只恨技不如人，找不到好夫家。
然而，这起跨国婚姻并不如人们想象的那样完美，美加净并没有延续原来的风光，反而被大打入冷宫。究其原因，原来美加净这支中国月季并没有嫁接到国外的玫瑰枝头，而是阴差阳错，飞上大树枝头。庄臣公司固然实力雄厚，但它不是样样精，在家庭清洁用品、个人护理用品及杀虫产品方面，它首屈一指，但在化妆品则心有余而力不足，庄臣接手美加净等于门外汉操刀。由于水土不服，嫁入庄臣的美加净开始走下坡路，1992年美加净的年销售额一落千丈，业绩惨不忍睹，从前一年的3亿多元降至600万元。一向被人们看好的美加净开始沉落，在中国市场上已不见它昔日指点江山的气势。
美加净吃尽苦头，娘家人上海家化如坐针毡，后悔葬送了美加净的大好前程。到1994年，趁庄臣公司在全球范围调整产品战线之际，上海家化出巨资把伤痕累累的美加净赎回，期许美加净能够重振雄风。1997年，美加净在被收回三年后，又重新被评为上海市著名商标。1998年，美加净获得了“中国驰名商标”称号。尽管美加净开始复元，但市场上几近处于蛰伏状态。直到2004年，美加净的经营者才开始重塑美加净，在广告、营销等下猛药，企图把昔日第一化妆品品牌重新做起来。此时距离上海家化赎回美加净已经整整十年。美加净尘封10年才开始苏醒，而它的对手早已在快车道上猛跑，把美加净远远地落在身后。
醒来的美加净还未弄清比赛规则，就要参与到国际强手如林的赛场上。美加净的亮点在于老品牌，但在化妆品琳琅的时节，又有多少消费者呼唤老品牌。宝洁、欧莱雅、联合利华、资生堂等国际化妆品品牌早已在中国市场疯抢蛋糕，留给后来者的蛋糕寥寥，美加净凭借老品牌再分一杯羹，其难度可想而知。上海家化总经理王茁慨叹道：“并没有什么高人指点迷津，只是因为我们有很多机会犯错误。我们有明确的品牌管理意识，可以追溯到1988年。十几年的历史，我们推广了很多品牌，也犯了很多错误。我们一直在错误中学习着。我们从来没有放弃向他人学习的机会。”
苏格拉底说：“未经省察的人生没有价值。”美加净在忏悔，短短四年，不幸的婚姻付出的代价是步履维艰的发展历程。假如美加净没有走过这段跨国联姻，假如美加净从被赎回后就开始奋起直追……那只是假如，历史不可回转，企业所能做的就是以失败为鉴，迈步向前。}