为什么很多企业都在做股权激励，但结果却差强人意？
迄今为止，全球工业企业500强中，90%都实施了股票期权制度，美国7000家上市公司中90%以上都做了股权激励。
华为从1990年至今已实施了4次大型的股权激励计划，现已经发展成世界生产销售通讯设备业的巨头；小米通过股权激励吸引竞争对手高端人才，其4年扩张达460亿美元，被称宇宙速度；腾讯从2007年开始便有长期持续的股权激励规划，马化腾曾说：“对后续员工进行有效的股权激励，是腾讯保持未来高速增长的关键。”
资本时代，股权成为企业管理与运营的核心工具，是一项重要的财富实现手段，也是公司顶层设计的基础，更是吸引和捆绑优秀人才与团队的重要工具。
为什么很多企业都在做股权激励，但是没有起到激励作用，或起到负面激励呢？以下这些问题你可能没有主动思考过，或者思考的不够深入，这会导致无法正确理解或实施股权激励。
什么是员工股权激励？
简单而言就是一种员工获得公司股权的激励机制，能使员工能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。
股权激励常用于留住或者吸引公司中的重要骨干，而不是普通的员工。
创始人一定要明白，一般激励和股权激励是两回事。赚了钱多拿点出来和弟兄们分享，这是激励；而股权不是这样，对于识货的人，股权有价值，对于不识货的人，创业公司的股权是白纸上画的大饼，根本不实惠。所以，创始人在分钱时可以大方，在分股权时要小心。
如正确理解或实施股权激励？
股权激励是为了现在还是为了未来
如果提出这样的问题，大家可能回答“为了未来”。事实上很多企业是为了解决今天的问题，比如公司要招聘高管，或留住高管，比如公司发展迟缓。为了解决今天的问题作出的股权激励方案，能为未来给出保证吗？
人才和资金的需求是保证企业发展的两大核心需求，股权激励包括股权融资直接解决这两大需求。
但只有对企业未来要成为什么样子有深刻的思考，才能对人才和资金产生真实而正确的需求。
我们服务的一些企业，成长前景很好，年利润千万以上，但政府倡导走资本市场却没有动力，就是对未来缺乏认识。
我们曾经服务过一家机械制造型企业，起初想做股权激励仅仅为了解决外贸骨干工作动力的问题。但我提出几个问题，从国内和国际上，这个行业最领先的企业规模是什么样子，组织形式什么样子，国内这个行业的发展受什么因素影响，4年以后企业要成为什么样子才能保证适应市场领先市场。对比之下，展望之下，老板讲原来我现在的问题都是小问题。
股权激励要立足未来设计现在。
激励员工发绩效奖金好了，为什么动股权？
“你公司的员工把收入跟什么挂钩的？”，很多是老板想要的答案，而不是员工的答案。
有位外贸企业老板回答比较有意思：员工把收入跟回扣挂钩的，他们外贸人员经常飞单。
实际上很多员工无意中把自己的收入跟时间挂钩的。一个月扣除请假时间上了多少天班，拿多少工资。但一家企业能不能赢得市场跟成立多长时间有关吗？
不是说员工把收入跟时间挂钩意味着这个员工磨洋工。而是员工没有把自己的追求跟企业的追求或老板的追求统一起来，上班时间他可能很用功，他岗位的工作他可能很负责，但下了班或者超出了他职责范围就不太关心，逼得有些老板经常在朋友圈发些职场成功学道理来发泄对员工的不满。
其实人与人的追求从根本上是一致的：就是对名利的追求。只是每个人侧重点不一样，追求方式不一样，有的人通过服务他人，有的人通过损害他人。
股权激励就要从名和利上去设计，名就是身份认同，参与感，股东身份，合伙人身份；利最重要的就是股权分红权，把自己的收入跟公司的经营挂钩。股权四大权利：占有权、收益权、处置权、使用权，股权激励常用三大方式：股票（权）期权、限制性股票（权）、股票（权）增值权，每一处设计都要围绕老板对名利的追求与员工对名利的追求的统一。
只有认真面对员工对名利的追求才能实施有效的股权激励。
在股权激励中需注意的问题
第一个是成熟期：
一般来说3到4年的成熟期是很常见的，只有成熟期期满了，员工才会拿到所有的股权。
第二个就是退出和追缴的机制：
比如说员工中途离开企业了，已拿到手的股权该怎么处理呢？员工泄密给竞争对手或者业绩或工作能力远远达不到预期，那股权该怎么办呢？这些都是一开始要设计好的。
股权激励就是给核心人才的一个事业舞台，让其成为企业内部的创业者，在企业内部当“小老板”，真正做到把企业当作自己的去干，全力以赴地发挥出创业者的干劲儿！
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股权激励为啥适得其反
公司对管理层及技术骨干进行了一次股权激励。然而，不但没有达到预期激励效果，反而出现了工作推诿、管理混乱、官僚作风、消极怠工等问题。事与愿违，为什么会这样？
　　公司对管理层及技术骨干进行了一次。然而，不但没有达到预期激励效果，反而出现了工作推诿、管理混乱、官僚作风、消极怠工等问题。事与愿违，为什么会这样？
　　缪维（赛特斯信息股份有限公司副总裁）：
　　从积极的一面看，只要涉及员工利益的政策和方案，不会让所有人都满意，小部分人不满意是正常现象，这样才能对这些不满意的人起到鞭策、激励的作用。从你描述的结果来看，你们公司施行的股权，负面影响很明显。
　　就方案本身而言，确实不是很合理，我不认同只按职位配发股权，还应该结合岗位价值、员工重要性、入职年限等进行综合考虑，同一个职位，在不同的部门对公司的重要程度是不一样的，这点显而易见。
　　但是，激励方案已经公布实施，现在的问题是如何弥补政策的不足，消除不利影响。
　　我觉得管理层可以从两个方面去开展工作。
　　1．获激励员工的薪酬福利主要包含工资、奖金、福利和股权价值，针对同职位但在不同部门的员工，建议在工资和奖金方面体现差异性和价值，以消弭股权方案一刀切的弊端，同时将奖金和工作绩效挂钩，如果消极怠工、工作推诿，肯定会影响工作绩效，进而导致个人收益受损。奖惩分明，充分重视对公司有贡献的员工。
　　2．股权激励应该是系统性的、多层次的，激励对象是管理层和核心技术骨干。今后，经过评定，只要满足这个特定条件，就可以配发期权，以此激励目前没有受益的员工，让有抱负、有能力的员工能够看到希望。
　　黄铁鹰（北大光华管理学院教授，找同行网创始人）：
　　从案例研究的角度看，这真是一个好案例。太多上市企业遇到这个难题。这等于发了一笔不太公平的奖金，股价越高，不公平就显现得越充分。
　　怎么解决？难，太难。这需要对现在职位上的人重新评价，谈何容易？！更难的是，管理层今后进行薪酬调整或年底奖金分配时，脑袋里总有这些认股权证的影子在，会使本来复杂的问题更复杂！
　　刘翔（中兴合创投资管理有限公司高级风控经理）：
　　确定股权激励的对象，是一件吃力不讨好的事情，谁拿少了都会觉得委屈。我原来所在的公司做了一个股权激励平台，将不同背景的员工纳入不同的考量范畴。核心思想是将&苦劳&和&功劳&分开，将高管和中层分开，将管理和技术分开，尽可能分散矛盾。
　　员工讨论股票、房子问题，在阿里巴巴上市时也很突出，马云就谈过这个事情。
　　不过，股权激励是大杀器还是金手铐，要看行权条件。
　　行权条件如果不能和业绩挂钩，股权最终只能成为大杀器，杀完一批换一批，如果和业绩挂钩，可能就是金手铐，永远留住核心员工。
　　在某种程度上，股权激励只能解决&激励&问题，不能解决&效率&问题。&效率&问题的解决需要&激励&和&惩罚&并用。
　　韩秋生（某女装品牌市场总监）：
　　案例描述还不是很全面。公司为什么要上市？是为了筹集更多的钱搞研发，巩固企业的基业，扩大市场占有率，还是研发其他衍生产品？这个需要明确。
　　就本案来说，现有的股权配发方式，是有点草率，但也并非无可救药。从管理学的角度说，管理就是一门艺术，需要兢兢业业地去思考，去权衡，去执行。
　　目前这种混乱局面，完全可以采取&急刹车&的措施。
　　首先，要确保业务增长平稳。先不要将目光放在这些拿着股票不干活的人身上，还是要以制度来激励大家做事，明确各相关部门人员的职权，有效执行绩效考核。
　　这些员工至少都还在拿工资，在职权分明的前提下，有绩效考核，大家就要认真做事。
　　如果员工的工作进度跟不上，部门之间推诿，是不是可以扣工资，扣股票？
　　当然，惩罚不是目的，主要是让大家知道，不能混日子，企业走下坡路了，股票也好不到哪儿去。
　　另外，企业文化要加强，让大家理解企业的不容易。有时候，我觉得，不管做什么企业，企业文化建设非常重要，如果一个企业没有自己的文化，一味追求利润，求快求大，忽视内部治理，后期庞大起来了，就会有这样混乱的局面。
　　也许我是马后炮，对股票期权也不是很懂。但是，对于具体问题，企业总是可以解决的，不要怕麻烦。
　　比如，研发部门的人工作不用心，是不是可以找他谈话，进行考核，恩威并施？要是不行，是不是可以不让其套现，或减少其股权份额？
　　易绚雯（国联水产投资总监）：
　　前段时间，微信上有条段子：今天3点过后，很多人悄悄把辞职信撕了。以百倍的热情，投入到已略显生疏的工作中。
　　目前，股票市场火热，所有的公司，所有的职员，无论什么职位，无论何种社交活动，谈论的话题50%以上都是股票。全民炒股时期，你公司同事岂能独善其身？这是人性，你得尊重。
　　股权激励向来就是双刃剑。我们公司原始股解禁后，很多持股的中高层都流露出离职的意向。并非他们不热爱工作或者对公司没有感情，人都是有惰性的，你的理想是经营企业，人家的理想可能是解甲归田。以前要养家糊口，即使很辛劳，也得硬着头皮上。
　　现在有富足的钱了，你得允许人家离开，想用股权绑住骨干，觉得骨干们已获得了远超市场的超额收益，就得给你干到老死，也是违反人性的。
　　无论是按照职位配置，还是按照贡献度配置，都会有人不满。相对来说，职位还是可以衡量的，贡献度更偏主观。
　　我就不明白了，你们2011年上市，为什么非得股权激励，资本市场的工具很多，你们一做就是3年（其实，全套下来至少得4年），而且传统股权激励非常刻板，失败率极高，没有几个公司3年全部做完的（具体数据你可以网搜一下，印象中都不到20%，而且缺陷极多，比如限制性股票，钱是要事先锁定的，如果完不成指标，没有收益，就原路退回等等）。
　　你们为什么不用资管计划，一年一年地做。这样，激励每年都可以再分配。
　　股权激励是一个大动作，建议每个公司在做之前好好做功课，反复研究各种案例。
　　最重要的核心是公司得有一套人才选聘、流动的制度。我读完你的案例，最大的感觉是，你们并没有把一些贡献大的骨干放到合适的位置。
　　黄铁鹰（北大光华管理学院教授，找同行网创始人）：
　　易绚雯的回答是迄今为止，我认为最说到点上的。
　　1．生米煮成熟饭了，就应顺其自然。今天的股市，让所有管理层心都不稳了&&本来职业经理人的心就没有同老板绑在一起。
　　2．怎么分都可能不公平，按职位分应该是不公平中最轻的。
　　3．&你们为什么不用资管计划，一年一年地做。这样，激励每年都可以再分配。股权激励是一个大动作，建议每个公司在做之前好好做功课，反复研究各种案例。&这可能是个好方法，希望大家在用股权激励前先好好研究。
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为什么有的公司股权激励没有效果
我有更好的答案
　　公司股权激励的条件要定的合理才能起到作用，如果条件太高就像望梅止渴，是起不到激励效果的，或者条件太低不用努力也能达到，同样是起不到作用。
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你可能喜欢到底什么样的企业适合做股权激励？到底什么样的企业适合做股权激励？第一个我百家号“我的企业这么小，适合做股权激励么？我不想上市，需要做股权激励么？公司一直做得不规范，能做股权激励么？等我要上市的时候再做股权激励，是不是更好？”在做调研的时候，企业家经常会在电话中问我这样的题，也许很多人都面临着同样的困惑。不同的行业，或者同一行业处在不同发展阶段，甚至企业文化不同，都会影响企业的经营管理模式，在我调研了上千家企业后发现如果不清楚为什么要做股权激励，那么适不适合做股权激励就无从谈起，因此，在说明适不适合做股权激励之前，先和大家分享一下大多数企业为什么要做股权激励：1、为了留住人才很多企业都会面临一个尴尬的局面，辛辛苦苦培养出一个人才，结果在开花结果时跳槽或者离开公司去创业，不仅不感恩公司的栽培之恩，还成为老东家的竞争对手，这种人才流失的局面不仅伤害公司的利益更伤害感情；另外，有些公司属于研发或者工程类企业，成长周期一般比较长，对员工而言一旦有短期利益的诱惑，很容易造成人才流失，正所谓“人无恒产则无恒心”，面对这两种情况，如何通过股权激励留住人才，促进员工长期稳定的伴随企业的发展对企业而言是值得深思的问题。2、为了激发员工的积极性在很多企业中，譬如连锁类企业的的店长，传统企业的高管等，很难用可量化的绩效考核办法，导致员工无法在体制中真正的发挥潜能，工作积极性比较差。面对这种情况们如何用股权激励打造出一套老板与员工“事业与命运绑定”的机制，才能让员工真正为公司干活像为自己干活一样。3、为了解决企业员工新老更替的困境有些公司福利不错，公司发展也很好，有一些员工从公司创业初期开始，一干就是十几年，甚至几十年，此时公司难免会出现人才新老交替的特殊转型期，出现“老人占位无为，新人难上位也无为”的局面，这样的情况如果持续下去，企业的发展势必日渐衰落，运用股权激励的方式不仅可以安抚创业功臣，还能激发能人上位，让企业换发新的活力！4、整合上下游产业链，形成长期战略合作公司上下游竞争激烈，短期利益无法形成长期的默契合作，通过股权激励整合上下游产业链，可以形成长期战略合作，促进未来获取更大的时长增值价值！5、为了更好的与资本市场对接公司上市是与资本市场对接的门槛，一些临上市企业或者已经上市的企业，如何借用资本市场的杠杆效应快速做大企业，抢占先机，如何做好与资本市场的博弈，这都与股权激励密不可分，是需要企业家掌握的治理企业的法宝。6、为了解放老板企业做到一定的阶段，老板一个人分身乏术，需要有更多人能像老板一样把企业的活当自己的活来干，让老板从业务和管理中脱身出来，做更加长远的规划和设计。真正高明的企业管理境界是“无为而治”，这应该是企业家共同追求的理想。7、为了解决企业传承问题作为私营企业创始人，不是每一个富二代都能成为“创二代”但是，企业需要长期发展，必须要有很好的经营班子，此时如何掌握好企业的控制权和经营权，运用好股权激励的“一股独大（大股东控股），两权分离（经营权，所有权）”的策略就非常重要了，只要永久掌握好企业的控制权，让企业一代代传承下去就会顺理成章。8、为了企业的长治久安股权是企业的核心，无论是企业内部管理、外部战略合作和资本运营，都离不开股权治理。蒙牛的牛根生、国美的黄光裕、真功夫的蔡达标、还有最近新闻头条的万科王石，他们都应该深切的感受过企业股权治理的重要性，而要做好这一点就需要做好企业的顶层设计和股权布局，这属于股权激励的首要部分。以上8点是主流问题，还有很多比较特殊的原因，股哥就不一一赘述了。弄明白为什么要做股权激励，接下来我们具体看看什么样的企业适合做股权激励：1、处于初创期的公司初创公司创业初期的公司缺乏品牌影响力，且因资金短缺难以给出高薪。这时股权作为一种薪酬补偿可以有效的起到激励、留人的作用。其中期权作为一种不参与分红的激励工具，不会导致账上现金的流失，因而被很多初创的互联网公司采用。其次，初创公司抵御风险的能力较弱，团队的稳定性决定着公司的成败，把股权分给员工可以很好的凝聚人心，让他们愿意留下来与企业一起共担风险。2、对人才依赖性强的公司例如，高新技术企业或者培训、咨询公司等，人才是公司发展的核心竞争力，能否留住关键人才关系到公司的生死存亡，因此对于这类企业来说，利用股权股权激励留住人才是非常必要和紧迫的，相反的，对于那些垄断型、资本密集型企业或者对国家政策依赖性大企业来说，实行股权激励的意义就不明显。3、处于激烈竞争的公司若主要的竞争对手率先实施了股权激励，那么对这样的企业来说，紧跟竞争对手实施股权激励就显得尤为重要。第一，可以防止高管团队因股权吸引，跳槽到竞争对手那里；第二，将激励做到位可以有效的激发团队内部的积极性，树立主人翁意识，从而让企业在激烈的竞争中留存下来。4、处于快速发展上升期的公司在这类公司实行股权激励能起到锦上添花的作用，可以稳定建设人才梯队，为企业的长远发展储备人才。另外，员工对公司发展前景预期好，就不会认为老板是在给他们画大饼，也就更愿意出资成为公司的持股者，从员工转换成事业合伙人。5、民企比国企业更适合做股权激励国有企业所有者缺位，两权分离不明确，管理层权力很大，容易成为内部的实际控制人，在这种情况下推行股权激励容易对其产生利用股权为自己谋求福利的怀疑，所以在国有企业推行股权激励需要经过严格的制度设计，否则效果会大打折扣，然而在民营企业两权分离的前提下实施股权激励效果就明显很多了。综上所述，没有长远规划的企业就不用做股权激励了，因为股权激励不是分当下的钱，而是分未来的钱；没有格局，总是事必躬亲也不用做股权激励，因为你只要用股权激励自己就可以了；没有以“做正之道”作为公司长远发展原则的企业，也不需要做股权激励，因为你会发现企业里能留下来的都是看重短期利益的人，根本不需要股权激励这种中长期的激励机制。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。第一个我百家号最近更新：简介:自先沉稳，而后爱人。作者最新文章相关文章}