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末路穷途还是前途光明？浅谈辽宁地勘单位改革和发展！
发布时间：日
在开始下面的话题之前，必须着重强调一下，作为地勘单位的一名普通技术人员，我热爱所从事的行业，热爱所在的单位，尊重先辈们为地勘事业付出的劳动和汗水，肯定单位领导为地勘事业发展付出的努力，作为地勘人，我无比骄傲自豪，我们对“辽宁地勘转企改革”满怀信心和期望。正因为对地勘事业、地勘单位、地勘人有感情，才更清楚看到我们自身的优势和不足。本人学识能力有限，也不懂研究政策方向，只能从切身利益和普通地勘人角度谈谈个人对这次“辽宁地勘转企改革”的观点和看法。（以下内容纯属个人见解，如有调查数据不准确或理解偏颇之处，望观者谅解指正） 本文作者已授权《矿业界》刊发，转载请联系原作者。日，辽宁省省委省政府近日宣布辽宁省地勘单位事业转企业改革正式启动。将辽宁省地矿局、辽宁省有色局、等6家单位及其所属企事业单位合并成立“辽宁地质勘查矿业集团有限责任公司”，注册资产50亿 ,辽宁省地勘系统转企改革正式提上日程。 当前的“辽宁省地勘单位事业转企业改革”，主要是包含“事业单位转企业”和“改革”，这两个方面内容。就地勘单位而言，事业单位转企，是大趋势，势在必行，而“改制”的同时进行“改革”才是重中之重。互联网百科中对 “改革”是这样解释的，“改革，汉语词语，现常指改变旧制度、旧事物。对旧有的生产关系、上层建筑作局部或根本性的调整变动，改革是社会发展的强大动力。改革是变的一个过程” 。既然说改革那首先就要说“改革什么”一、畸形的自负盈亏体制、管理费模式十四大提出建立社会主义市场经济体制，地质矿产部制定《经济体制改革纲要》，基本思路是把事业性质的地勘单位参照企业管理，俗称事业单位企业化管理。“国家掌握其资产的所有权，具有最终控制权，是资产的受益者。国家对按照所有权和经营权分离的原则，实行资产委托经营，授权经营，地勘单位自主经营，自负盈亏。国家对于地勘单位兴办的多种经营企业，实行公司制法人持股为主，多元所有，法人所有权和终极所有权分开，所有权和经营权分开，企业自主经营，自负盈亏。” 自2005年左右开始，在后续的10多年中，正是“自负盈亏”体制，将一部分原本处于水深火热当中的地勘单位盘活。通过“自负盈亏”体制的实行，地勘单位在原有基础上扩大了市场，增加了收益，也减轻了负担，走出了困境。“自负盈亏”体制在地勘单位的发展的历程中有着了举足轻重的地位，具有里程碑式意义。然而原本应该落实到企业的“自负盈亏”体制，实际上又被企业落实在工程处/个人身上。他们凭借个人能力和个人关系，自行承揽工程项目，并承担其所属员工工资等各项费用，在向企业缴纳管理费之后，获得剩余利润。企业从项目款中扣除一定的比例管理费，作为企业营收。在市场经济下，这样的“自负盈亏”是无可厚非得，但随着社会的进步，地勘行业的发展，这种畸形的“自负盈亏”体制，诸多负面问题也慢慢显现出来。1、企业市场份额萎缩、竞争力疲软落实在工程处/个人身上的“自负盈亏”体制，走向市场的不是企业，而是个人。多年来，原本企业的市场资源、生产资料、业务关系等等，都分散掌控在个人手中，企业完全丧失了主动权。当前行业不景气，恶性竞争激烈，地勘单位原本依仗的政策优势、技术优势等荡然无存，再依靠这种畸形的“自负盈亏”的体制，去参与市场竞争，就好比“散兵游勇VS集团军”，毫无胜算可言。因为个人能力、资金实力、技术力量毕竟极为有限，再加上企业收取管理费的模式，又无形中增加了“自负盈亏”的成本。据了解，很多工程处目前都处于亏损状态，面临坐吃山空的尴尬局面，既不甘心解散，又拿不出行之有效的解决办法。地勘企业则是一面带着事业帽子，捧着国家饭碗，拿着财政拨款，一面依靠畸形“自负盈亏”坐收管理费。常年“上面有局，下面有处”的局面，让企业早已习惯了坐享其成，面对突然变化的市场形势，所有人都举手无措。试想行情好的时候，大家可以多投入，行情不好，谁还能自掏腰包？这直接导致了，地勘企业市场竞争力疲软，市场份额萎缩。整体来说，企业如果不凭综合实力，单凭个人关系，是发展不长远的。尤其对于受属地化管理限制的地勘单位而言，要“走出去”，打开国内、国际市场，基本上是空想。2、人人重利益，全员向钱看在特定的市场环境下、政策允许的情况下，个人赚钱无可厚非。但畸形的“自负盈亏”体制，无限放大了个人利益。假如个人能承揽到项目，最终的收益将远远高于基本工资水平，甚至远远超过好几年的工资水平。这就直接导致，地勘单位内部从上到下，精力全在跑市场上，人人重利益，全员向钱看，技术工作被忽视，更别提着想企业发展。试想如果企业领导者也把工作重心放在个人赚钱上，那还何谈公正廉洁？何谈为员工谋福利？何谈带领企业发展？ 3、内部业务重叠、无序竞争激烈目前很多地勘企业大都内部组建多个工程处，实行“自负盈亏”、管理费模式。据个人了解，非自负盈亏工程处在地勘单位中所占的比例不到10%，而且大多入不敷出，处于亏损状态，处境尴尬。而其他工程处之间没有严格业务领域划分，业务重叠，地勘的项目工勘能干，工勘的项目地勘也能干，第一工程处能干的活，第二工程处也能干。随着行情的不景气，内部你争我抢日益激烈。而地勘单位管理层又缺乏切实行之有效的管理和引导方式，听之任之，竞争无序、管理混乱。4、人员、薪资管理欠缺公平据不完全统计，“单位人均年收入8万，机关科员开到手工资4500，技术人员最少3000，而刚入职不到2年大学生工资4800”；“很多员工月薪4000+，却对外只说3000”，现在工资越少越光荣么？。再以基本人员配备（7人）的小工程处为例，按“人均年收入8万”计算，“往年收入300万，今年收入200万，今年是亏损，就裁员、降工资”；“今年收益200万，又结算回来去年欠款100万，今年仍旧是亏损，裁员、降工资”；“7人200万为亏损标准?”。以上种种让人不明所以、摸不着头脑，也不知道依据什么政策和标准制定的？由于“自负盈亏”，工程处各凭本事，效益不好，员工只跟着吃糠咽菜；效益好的，员工也不一定能跟着吃香喝辣，而部分领导/工程处长已赚的钵满瓢满。在工程处交足管理费之后，企业对各工程处的管理基本上是没话语权，涉及到工程处/员工的事情上，一般就是“建议……、建议……，最后根据各处情况自行安排。”企业对“自负盈亏”体制缺乏行之有效的管理，导致内部不公平的差异巨大，技术工作积极性严重缺失。 总之，客观来讲，现行的“自负盈亏”体制，有利有弊，从个人层面是可以接受的，但从企业层面来讲，现行体制的确在很大程度上阻碍了企业的发展。二、找矿工作无成果、为了生存而盲目立项找矿随着多年地质找矿工作的开展，地质找矿工作程度越来越高，全国绝大多数分地区矿产资源已基本查明，可供找矿的区域逐年减少。据不完全统计，截止2013年，辽宁省内矿业权设置就近3万个，由于对资源的长期开发，且经过多年掠夺式开采和粗放式利用，各地区的煤炭、黑色金属、石油等资源储量逐年减少，在未来极短的时间，很大可能面临资源枯竭、无矿可找的局面。以辽宁省金刚石找矿为例，工作开展很多年，工作程度很高，资金技术投入不菲，而真正投入开采生产的，屈指可数，其他大多不成规模、没有经济价值，或者根本找不到矿。由于低靡的市场经济形势，再加上属地化管理的限制，很多找矿队伍不得不“捧着金饭碗要饭”，为了生存，为了争取国家财政资金而盲目立项找矿，其结果是既浪费国家资金又达不到找矿效果。原来是“为了找到矿而找矿”，现在是“为了赚钱而找矿”，出发点变了，其结果就会有很大的差距。三、人才储备不足，人员配备不合理过去10年，地勘行业迎来了发展的高潮期，伴随着传统地质勘查技术的优化和新技术的革新，各地勘单位也不断发展壮大，然而一些地勘单位普遍存在技术人员年轻化的现象，加之生产任务繁重，从而忽视了生产技术水平的提高。再以辽宁省金刚石找矿为例，据了解，截止2015年，专业从事金刚石找矿的技术人员不足5人，从事过金刚石找矿和可以参与金刚石找矿的技术人员（不含辅助专业）不足20人，高级以上技术职称2人，中级职称1人，本科及以上学历不足20%，工作5以上年不足20%。以上数据，可以从侧面反应出，技术人才储备不足，人员配备混乱无序、技术水平不高。而这也可能是“找不到矿”的另外一个重要原因，另一方面，个人认为从事技术工作，就得多干活，干大活，遇到问题越多，解决问题越多，技术水平就越高。但由于部分地勘单位现行体制局限、工程处业务领域局限、技术人员分配/培养机制不健全等种种原因，导致很多技术人员，业务水平得不到提高，而又没有升职加薪的发展空间，就形成了“能做事、想做事的人，做不到事、做不成事”的局面。长此以往，人才优势、技术优势丧失殆尽，企业核心竞争力严重疲软。四、业务领域萎缩、优势丧失区调、地质找矿、找矿辅助（物化探、勘探、测量）、工程勘察等，原本是地勘单位赖以生存的主要业务形式，也有着很大的技术优势。伴随着地质工作程度越来越高，可供工作的区域越来越少，以及国家产能过剩、属地化管理等多方面的因素影响，“区调、地质找矿”市场越来越小。很多地勘单位的工作重心，偏向内蒙、新疆等区域，试想下“百局千队入内蒙”、“百万地质人员进新疆”是何等壮观！又何等混乱？有人问:“国家不用我们找矿了，我们能不能给企业找矿？”那你可以上网查下你知道的国内外有名的矿业公司，看下他们的组织机构，是不是都有地质/矿业勘查的部门或公司？也就是说，人家早就实行了探采一体，只不过主采辅探。试想这些企业都有自己的找矿队伍，为何还要找你呢？很多地勘单位已经早早将物探、测量和工程勘察业务投向了市场。物探测量本身就是打工角色。工程勘察门槛又太低，市场有限而竞争激烈。据不完全统计，大连地区工程勘察企业不下20家，而天津、上海、沈阳等地区的企业又不断涌入，这些企业往往不仅有勘察资质，还有设计资质。原本的地勘单位不仅要跟本地私营企业竞争，还要跟外埠企业竞争，甚至还要跟各个兄弟单位竞争。基础施工也大多是“要设备没设备、要技术没技术、要人员没人员” 。“有优势就没有竞争，有竞争说明就没有优势了”。无论从国家、地方政策，还是市场反馈的情况来看，地勘单位原来赖以生存的各个业务领域或者说优势领域，正在逐渐萎缩。五、思想意识落后很多地勘企业一面带着事业的帽子、捧着国家的饭碗，拿着财政拨款，一面依靠畸形“自负盈亏”坐收管理费。“上面有局，下面有处”，让企业坐享其成。而工程处中，效益好的忙着赚钱，效益不好的紧着要饭。全员向钱看齐，人人以个人利益为重，谁还能顾及企业怎么发展？当然“思想意识落后”不单单指没有人去想企业发展，更多还有是从企业管理、业务市场、人事任命、人才培养和发展、人员素质等方方面体现出来的。而且许多地勘单位普遍存在的很多的问题，归根结底也是思想意识落后造成的。1、长期受“属地化”、“自负盈亏”、“轮任制”等影响，在传统的的地勘企业内部思想意识落后，实际工作中各行其是，“企业是我家”的思想严重不足，感情纽带难以维系。管理上普遍存在“家族式管理”、“结党营私”、“沾亲带故”、“一人得道鸡犬升天”。2、以地矿局下属单位为例，理论上来讲地矿局下属的地质队和市级国土部门原为平级单位，究其渊源，也可以算是兄弟单位。但实际情况是这样么？实际就连区级国土部门，也得看人家脸色，因为如果处理不好，人家就不给你活干，你就吃不上饭。多少年来的打工身份，打工来打工去，把自己的身份地位搞的越来越低。这虽然跟国家政策体制有很大关系，但回头细想想，跟自身的思想意识一点关系没有么？3、长期属地化管理，多数地勘单位就在划好的圈圈里打转，故步自封、闭门造车。结果就是，地区差异导致企业差距，企业差距导致人员差距，人员差距又进一步影响企业差距，长此以往，很多地勘单位陷入恶性循环的怪圈，怎么走都走不出来。究根结底，就是封闭的环境造成了封闭的思想意识。4、以前，一个找矿项目需要老中青几十个人一起干。如今3、5个人就能干，而且都是刚毕业的小伙；以前，没有高级资质根本就别想去写报告，现在20郎当岁，毕业3、5年，中级甚至以下职称，就能又是项目负责，又是技术负责，又是报告编写。是地质工作确实没有技术含量？还是现在的年轻人真的能独当一面？5、本单位工作几十年的老同志，一退休，马上撵回家，根本不用交接不用过渡；回头聘请外单位退休同志来指导技术工作；不从本单位选拔技术干部，兄弟单位转掉来新同志，立马又是处长、又是先进。外来的和尚真的会念经？6、经常有人问起： “是不是对单位特别有感情？”很多人回答是：“&%￥……#￥%……” 。7、经常有：地质去管人事，人事管财务，财务管经营，经营管技术，技术管……？8、很多机关科室，都存在这样的情况，单位领导想到1，就赶紧执行1，领导说到到2，就赶紧执行2。这种传统的指令式的上级对下级的管理和这样的执行力本身，是无可厚非的。但反过来看，既然在这个位置上，这1和2自己为什么想不到呢？ 9、多年前全社会就开始提倡“科学化、现代化”。看看周围，是不是很多还在用WINXP、WORD2003、MapGIS6.7、CAD2004……？这些都是10年之前的版本了吧？之前有人新买个设备接到电脑上，结果驱动怎么都安不上，后来发现新设备的驱动已经不支持老版本的系统了！再比如买了K9软件，也安排培训了，但结果却是 “能用上的不用，想用的人没有，有得人又研究不明白”。再比如签字盖章，经常一群人聚在QQ群里问，“领导回来了没有？”领导出差，办公几乎就停滞了。如果有个网络办公软件，领导随时随地，用手机就可以批阅请示文件，是多么效率。曾经有人做过统计，企业实行网络办公后，一年内就节省办公成本100万。种种为啥没有人去想，去提呢？10、小到发资料、买仪器、买软件、搞培训，大到项目分配、荣誉分配、人事任命等等，虽然很难做到“雨露均沾”，但最起码要有个准入条件，而这个条件更需要是公开、公平、公正的。11、据说一些监测工程，已经开始在建设项目中落实，再比如大连的风电项目等等，诸如此类，这好些年来，怎么就没有人针对新兴市场或项目去研究，去投入，去尝试分一杯羹，再或者去垄断呢？12、最近很多人在谈地勘事业将来怎么跟互联网结合。试问地勘单位连个微信公众号都没有，上哪里去谈“互联网+”？13、从最早的“安得广厦千万间，金州一建”，到后来的 “万达足球”、“恒大足球”“亿达慈善时间”、“高铁工程由中铁十三局承建”等等，这些企业在打广告、在品牌建设的同时，也获得了巨大的市场回报。他们行，为什么地勘企业不行？以上这些琐事本身，并不能对地勘单位的生存产生多大的影响，但确确实实从侧面反映出地勘企业在现阶段存在的问题和不足。这些问题和不足，有外部的不利环境造成的，但更多是来自自身在思想意识和管理理念上的落后。思想观念决定着企业成员的思维方式和行为方式，思想观念落后成为地勘单位持续发展的障碍，由此带来的是企业创新机制、优秀人才引进与培养受到严重限制，企业难以在激烈的国内外市场竞争中抓住机遇，做大、做强。六、算笔糊涂账 (观者自娱)按照现在的状况，即使摘掉帽子、扔掉饭碗，地勘单位最差也能维持现状。按往年3个亿的合同额来算，去掉原有自补项目1000万，剩2.9亿，20%的管理费，是5800万，抵消原财政拨款3500万，还剩2300万，按在职员工300人，人均年收入可达7.6万元，月收入6300元，还高于现在的工资水平。:-D其实地勘事业、地勘单位的优和好，我们每个人都确实切身体验和感受到了。如果真的坏处大于好处的话，我想好多地勘人早就离开了。以上纯属于报忧不报喜，我觉得在目前情况下，真没必要报喜。再次强调下，我热爱地勘事业和单位，尊重先辈和领导，也尊重和热爱着可爱同事们和同行们。说完“改革什么”再说说“怎么改”关于整体改革方面，省里已经把握了大方向，而且成立集团公司把控大局，作为个人层面认真执行就可以了，仅有几点小想法自娱。一、合并重组，形成拳头产业由集团公司牵头，根据区域条件、市场条件、人员条件、技术条件等，对原有6个系统71个位，进行合并或部分合并，然后进行重组、或组建新的企业。最终目的，逐渐减少，最终消除内部对市场的竞争，形成拳头产业，或开辟新业务、或扩大业务领域……500强？不是梦想！二、改变“自负盈亏”现状，将“自负盈亏”重新落实到企业，增加奖励机制。在优势重组的前提下，针对原有“自负盈亏”体制的弊端，进行以下调整。1、按企业的业务领域、市场情况，成立若干项目部，实行项目经理制度，将原有得技术人员，通过按“老中青”或其他合理方式，重新分配到各个项目部中，并由企业制定相应的标准，统一调配管理员工以及其薪资、晋升等。2、把原来有能力承揽业务的工程处长或个人，根据个人意愿，重新分配到市场部或项目部，市场部人员不再承担技术工作，主要负责市场调研分析、对外联系、投标、承揽项目、客户联系等。3、由集团公司、企业牵头进行市场运作，由市场部负责谈判及签订合同，项目落实后，由企业分配至各个项目部，然后开展工作。企业不再收取各个部门的管理费，所有项目经费，由企业统一调配。4、针对市场部和业务部及个人，在政策允许的方位内，制定相应的奖励制度。比如按照2:2:6分配最终利润，业务部奖励利润的20%，技术部20%，剩余60%由企业统一管理，作为发展基金和全员工资。或者根据个人业绩，业务贡献值，技术贡献值，进行相应比例的奖励。以上奖励机制和比例，需要根据具体情况，调整的更合理。以上完全保留了原有“自负盈亏”体制的优越性，既保证原工程处长/有市场业务能力人员的主动性，又提高了技术人员的积极性，而又为企业创造了更大的利润空间。三、人事任命“公开、公正、公平” ，施行“竞聘上岗”本次辽宁地勘系统事业转企业改革，而且又是6个系统71个单位合并，合并势必重组，或又在原基础上组建新公司，开辟新的业务领域，再加上新退休政策的实行，就意味着“转企改革”之后，将有很多的职位空缺。无论集团公司，还是地勘企业完全可以趁此良机，通过“公开、公正、公平”的人事任命和竞聘上岗制度，真正兑现“让能做事、想做事的人，有事可做”，“让有能力、有想法的人，做大事”，同时也可以让部分优秀的年轻人才走上管理岗位或重要技术岗位。四、增加“人才交流”机制*因为种种原因，原地勘系统内部，人才发展相对缓慢。几年前，本人想过这个“人才交流”方式，但由于原“自负盈亏”体制的限制，实施起来就较大的困难。但就“地勘改革”的契机，如果“自负盈亏”体制得以改善，那么这样的机制对于人才的成长和发展将会有很大的帮助。个人一直认为，从事技术工作，就得多干活，干大活，遇到问题越多，解决问题越多，技术水平就越高，个人成长发展就越快。这个机制很简单：假如企业有一个重大项目，并委派A工程处实施，在B、C、D工程处的部分技术人员，在本职工作允许的情况下，可以向单位提交申请，申请参与该项目。企业根据项目及A工程处实际情况，通过实际需要、或者考核、或者商定、或者其他合理的方式，允许一部分技术人员参与到该项目的实施当中。当然企业可以根据实际情况，制定相应的公平公正的限制和选拔条件。以前10个人干10个项目，最终一个人只有一个项目的业绩，人才交流机制实施后，夸张点说，每个人最多就可能有10个项目的业绩。这样的机制不仅可以在单位内部施行，也可以在单位与单位之间施行，只要集团公司设定好相应的准入条件就可以了。以上人才机制施行简单，又把有限的资源充分利用，在有限的时间内，给足了个人发展空间，无论从技术水平提高、还是从技术职称评定等诸多方面，对技术人员发展有很大的帮助。相辅相成的是，在未来的很短时间内，技术人才年轻化、高级职称年轻化，也势必将促进企业的发展。综上所述，地勘企业的发展依靠政策优势、管理优势、技术优势、人才优势。通过改革，让自身对政策更适应、管理更科学、技术人才更充实，这才是真正切实有效的改革之路。其实对于地勘单位改革，每个人心中都有自己的设想，然而真正改革之后，是不是跟自己设想的一样，是不是满足自己的利益，我觉得都不重要，重要的是，既然你要生活下去，那就得学会适应；既然你要生存下去，那就得努力提高自己。最后谈下改制后的展望本次“辽宁省地勘单位事业转企业改革”，涉及到6家单位及其所属71家事业单位（或者还包括其下属公司），据说涉及人员1.5万人，合并成立“辽宁省地质勘查矿业集团有限责任公司”，注册资产50亿。想想都令人激动，以前估计很多人嫌自己单位小，这下好了，名正言顺的大企业，细数一下，也没谁了！一、延续优势业务，做大、做精、做强辽宁的地勘单位经过多年的探索和发展，在其原有业务领域，有着巨大的优势，虽然，近年优势逐渐消失，但随着合并转企改革号角响起，真正的拳头产业已经形成了，竞争力更不可同日而语。很简单，原来不可能染指的项目，现在就可能如探囊取物般容易。而原地勘单位需紧跟集团公司步伐，大干、特干、实干，真正把地勘业务做大、做精、做强。二、扩大经营范围、增加支柱产业改制后的地勘企业蕴含着巨大的机遇。一方面可以保持地质找矿这个支柱产业优势，另一方面可以推动“探采一体化”产业链的形成。适时成立矿业公司，将多年积累的找矿成果，通过政策扶持，和自身摸索，转变为资本。同样包括工程勘察领域，可以适时增加 “设计”等业务。最终真正实现由“打工者”向“资本经营者”的转变。三、走出去伴随国家“一带一路”的大战略的推进，又恰逢地勘改革契机。地勘单位号召多年的“走出去”，不再是梦想。地勘行业的发展之路，将伴随着地勘企业“走出去”的脚步逐渐延伸。四、加强合作伴随着集团公司的组成，辽宁地勘行业，真正具备了走出去的实力。借此可以进一步与各地方政府、电力系统、水利系统、能源系统等展开更深远合作，以达互赢。五、品牌建设改革后的地勘企业要牢固树立“质量就是企业的生命，品牌就是企业的财富”的观念，坚持以质量立企业，以品牌兴企，促使产业整体水平提高，增强企业综合竞争力。六、投资上市集团公司可以适时成立投资公司，投资、并购包括矿业等相关或其他领域产业，最终谋求上市，也是一条行之有效的发展之路。七、关于名字个人斗胆认为名字可以是“辽宁省地质矿业集团有限责任公司”，简称“辽地矿集团”。地勘行业是大海，集团公司是船队，集团领导是总指挥，地勘单位是大船，单位领导是船长、员工是船员。展望由集团公司及领导指明方向，各单位领导带领所有辽宁地勘人，齐心协力，使向行业的大海，一起看那辉煌的日出，欣赏那美丽的风景，采摘那丰硕的果实。最后由衷祝贺“辽宁省地质勘查矿业集团有限责任公司”成立，预祝“辽宁地勘单位事业转企业改革”顺利成功，祝愿各位地勘同行、现在和将来的同事们身体健康、事业进步、心想事成。&个人能力有限，组织这千八百字，实在是备受煎熬。再次强调下，以上内容为个人观点，难免有偏颇之处，望各位谅解，更希望大家不要对号入座。 祝各位事业有成、发财、发财、发财……·END·长摁二维码可以添加《矿业界》主编个人微信精彩文章（点击蓝色可查看）陈毓川
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