海底捞联合创始人施永宏：餐饮最大的痛点是培养人餐饮公会
从小到大，从大做到裂变，餐饮一哥海底捞没有秘密，但又很神秘。在2017中国连锁餐饮鹏城峰会上，海底捞联合创始人施永宏举办分享专场，解析23年只关了一家店的管理硬功夫。
施永宏向餐饮公会坦承，企业做大之后走出内耗非常关键，对于海底捞的招式，餐饮企业学习欲望很强，但不能生搬硬套，比如那些尚未形成连锁规模的餐企，用了可能内伤。
施永宏还向餐饮公会独家分享了对餐饮商家下半场需求点的分析，他认为随着规模效应的形成，餐饮业态在提供餐饮服务基础上，可以向消费者提供更多的优质食材，供应衍生产品。餐饮供应链之间的连接有着巨大的上升空间，为此应该做更多的探索和能力储备。
开店伊始，老板自己要做店长
说起分工管理，1993年的海底捞只有张勇夫妇和施永宏夫妇四个人，什么活都是自己干。施永宏自称在23年以来，除了IT部门没有工作过，做过其它所有的岗位。
▲ 海底捞联合创始人施永宏，最早的四个股东之一。
南京一家企业找施永宏聊，觉得店长不行想换店长，但施永宏认为，一开店就雇佣职业经理人当店长，这种做法是有问题的。规模小的时候，老板一定是店长，请来职业经理人自己在家里数钞票，怎么可能呢？
后来，这家企业老板自己开始亲自当店长，并提拔了两个副手，经过一年的优化，发现他们都非常优秀。
每个级别都有培训，从中发现管理者
一般的餐厅培训，往往是老总培训店长，店长培训领班，领班培训员工，经过层层传递，最后效果离目标相差甚远。
据施永宏介绍，海底捞搭建的培训体系从初级员工、中级员工、领班到大堂经理，每个级别都有培训，而且都是在岗前培训。培训重在增强沟通能力，另外最重要的功能是让上级发现最有潜力成为管理者的人。
▲ 海底捞服务背后的本质是培养人。
施永宏认为，培训一定要有考试，分理论考和实践考，其中店长要求是门店45个岗位必须全部都会。海底捞培训毕业率并不高，现在要基本上卡在50-60%。
考核标准不能领导自己定，
考核人员到现场去
海底捞绩效实行分级考核，但考核标准是考核者和被考核者一起讨论出来的，绝对不能是领导坐在办公室自己定。
我们见过太多餐厅管理者穿着区别于员工的衣服在晃来晃去，就是所谓的巡场。但在施永宏看来，考核者一定要深入到现场顾客中去，在给客户在服务的过程中来考核出这个员工或者这个门店。这也是考核体系的一个重要支撑点。
薪酬体系：为啥采用计件工资制
目前海底捞把薪酬体系重新调整，员工级别用计件工资，经理级别用基本工资+分红。
据施永宏介绍，海底捞用了14个月来做计件工资的改革。“当时我们去做西安店第一个店试点，当时的人员编制224人，因为有108张桌子，平均翻太率每天是6.1，一天要接近做700桌左右。从计件工资实行之后，224个人变成了190个。”
▲ 海底捞的薪酬优势保证了员工的稳定。
这就为提升员工工资创造了空间。现在海底捞员工的薪酬初级员工三千多元，中级员工四千多元，高级员工五千多元，“我们今年定了超高级，可以拿到一万以上。”
店长被淘汰，高级员工随之全员淘汰
海底捞的顾客在店里可能感觉到员工很开心，其实员工内心苦的很，压力特别大。
海底捞对员工升迁期限没有限制，但淘汰是有期限的。初级岗位三天符合要求，就可以考中级，但六个月都考不到中级合格证就自动淘汰。
施永宏介绍，23年来，海底捞由于经营不善关掉的只有一个店，因为选址选到了城市的新区。海底捞的店长淘汰是非常残酷的，以前是每两个月至少淘汰两三个人，现在每两个月会淘汰两个以上，并且高级员工以上同时全部被淘汰。
2012年起海底捞组织变革
施永宏认为，大企业死在内耗上面了，根本就不是死在其它方面，企业组织变革势在必行。
海底捞做的第一步变革，从2012年开始把总部管理和控制的职能调整为服务于一线人员和业务人员，不再是坐在办公室去调度。除了食品安全、稽查部和财务风控部这几个资金往来点是控制性的，其它的都是服务部门。
▲ 为减少内耗，大公司再次裂变为小公司。
施永宏介绍，组织变革的第二步让海底捞裂变，由大变小。这出于两种考虑，第一是解决内耗的问题。像人力资源部独立成第三方服务公司，还可以帮别人招聘。以前招一个新人培训完成的成本是元，独立出来以后成本是500多元。
同时，还能解决员工的发展问题，他们在新的公司里可以有更大的成长。“餐饮最大的痛点就是培养人。“
“下半场“的机会在哪里？
海底捞的未来的规划要开到一千家店，但是这不是任务。但目前看，国外的利润率相对比较高，所以会坚持海外海内同时开花。2017年开了香港，预计还会开伦敦、澳大利亚、加拿大。市场比较好的其它地方还有曼谷、雅加达、吉隆坡。
▲ 海底捞门店及品牌形象正在全面升级。
施永宏向餐饮公会分享了他对餐饮下半场的看法，目前在商户端之间以及面向消费者端，存在着更大体量的交易机会，如果可以提高效率，就可以创造更多的市场价值。
现在餐厅的采购是痛点，食品安全风险大，独立建物流成本过高，需要解决的问题还很多。去年，海底捞底料供应商颐海国际已经在香港上市，如何让这些供应链与更多的有需求的餐饮商家建立连接，提高交易效率，这方面尤其值得努力。施永宏认为，需要发现、完善并聚集这些供应链服务的内容，并向商家推广。
同时，餐饮商家对本地生活的服务，还有更多的内容可以做。比如真正优质的食材完全可以面向消费者提供外送服务，以获得更大的规模效应。
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THE JOYFUL F&B
美国连锁餐饮如何在中国实现第二春？
实况播报：为时15天的米国研修考察之旅已经大、结、局、啦!!!
在一系列的美国行连载篇(详见本文下方推荐阅读)之后，终于迎来了这最后的重磅彩蛋！(吼吼~此处应有掌声~~~)
仅有3亿人口的米国，却拥有众多如麦当劳、星巴克、赛百味、必胜客、汉堡王等全球知名连锁品牌，它究竟有哪些是值得中国餐饮业界人士学习和借鉴的地方呢?
本次研修主题是“学品牌、建连锁、创生态”，so小编现在就给大家呈上最热气腾腾、营养100%的美式大餐↓
Part1:学品牌--品牌是资产
　　根据企业生命周期理论，任何企业的发展都要经历初创、成长、成熟和衰退四个阶段。每个阶段都有自己独特的特点，连锁品牌也遵循这个规律。
俗话说：“好的开始等于成功的一半。”选对路子，事业也就成功了一半，可为什么还是有那么多的餐厅死在了摇篮里，更遑论建立连锁王国了呢？
如何让自家产品一开始就从品牌战国时代中脱颖而出，成为顾客的不二选择？进行正确而独特的品牌定位是现代连锁餐厅的必用手法：
核心价值定位。这是一个品牌赖以生存和发展的基石，即突出产品亮点、找准目标人群或创新服务场景。然后对品牌的维护周而复始地滚动下去，捕获更多顾客前来消费，从而增加其营收。如Eataly将自己定位为“慢食超市餐厅”，旨在为顾客提供天然健康的食品，让其体验到喧嚣都市中的慢食文化。
利益定位。独特的销售利益点是通过对市场、产品和消费者需求的调查中，在产品特点中找出最符合消费者需求的，竞争对手不具备的、最为独特的部分。如Tom&Eddie's为了能在汉堡帝国中异军突起，成立前期在杜佩奇学院连续八周的餐厅里进行了“味道测试”，最终从3300道的菜单项中选出了1200道特色产品。
文化定位。为品牌注入一种文化内涵，不仅丰富联想，满足顾客情感和心理需求，还可以提升品牌档次，加深品牌根基，强化品牌认知，积累更强的品牌势能，为品牌持续强劲的发展提供有力的支撑。就像熊猫餐厅建设的“家文化”，让伙伴发自内心服务客户，就连点餐的时候都询问顾客姓名，让顾客宾至如归。
品牌创新。创新是品牌的源动力。产品单一导致竞争实力直线下降，一成不变的口味和菜式只能失去顾客。餐饮人且行且创新，能否基业长青取决于经营者对品牌的管理和维护，切忌不要只重产品创新而忽视其他方面的创新，如体制创新、工艺创新、观念创新等。例如Vapiano新意尚采用革新的芯片卡点单系统，利于让顾客的自主性得到发挥--每位顾客在进店时领取的点单芯片卡会将其消费的食物和酒水一一记录，作为CRM系统。
Part2:建连锁--你打那么多城，能守的下来吗
&&-连锁餐饮企业最大的痛点是什么?
　　-就是上期文章中谈到的四项，下面详述具体做法：
1、复制标准
　　对餐厅来说，不是省时省力的程序就是最大的浪费。餐品的标准化和流程化生产，是连锁餐饮的显著特征。从产品端、服务端提升效率，从“点餐-制餐-出餐-用餐-收餐”流程上提升效能，从标准化生产过程提高自动化的程度，比如在NRA
Show中展出的各种省时省力的科技工具。
雷·克罗克创办的麦当劳销售的是标准化的连锁服务，而不是汉堡。他建立了快餐业的整个游戏规则。为了保证所有员工都掌握标准化运作，麦当劳汉堡大学还专门会为一线员工展开脱产培训。
熊猫餐厅在全美设置了16个分流点，其设置以集中性为参照，符合就近原则。而蔬菜很少有半成品，都是新鲜的食材，先运送到到分流中心，再到门店，在店里洗、切，并保证在店里1、2天用完。严格按5S标准来管理，推行明厨亮灶工程，精简产品数量（仅21个菜品），后台制作、前台销售，分工明确，蔬菜和肉都是新鲜的，也是现做的。
&&2、复制人才
　　一个优秀的餐饮品牌，需要三种人才：经营管理人才、厨房人才和服务人才。企业连锁学院如麦当劳汉堡大学，就是人才制造的最好模式，一方面训练分类分层的员工，一方面让这些学员参与公司运营，“干中学、入模子、帮扶带”，输入企业文化。
在人工成本占比30%以上的美国，提高人效和降低人费是整个产业链的头等大事。如Tom&Eddie’s的用餐高峰期，3个人在后厨完成操作，4个人在前厅服务，Hold住450m2的店；海底捞依据峰平谷时段的数据来进行人员分配——3个人做5个人的工作，并给4人份的薪资。
“少人化”的核心在于培养“多面手”,
也就是一人多岗位,一人多艺,一人多才,这就要求企业要培养综合性人才。在熊猫餐厅，10人中有6人在总部，4人支持全球，1个人就要支持500家店。
&&&3、复制文化
　　美国销售学家韦勒说：“不要卖牛排，要卖烤牛排时的滋滋声。”而马云曾说：“星巴克不仅仅是一杯咖啡，是一种生活态度。”&为品牌塑造特有的内核文化，可抢占顾客心智，提升产品心价，例如麦当劳最先提出的“QSC&V”的经营理念，成为了其值得顾客信赖的品质保障。
打造出具有学习精神的团队，塑造积极进取的企业文化，比如熊猫餐厅的“人事”，即始终把人放在第一位（people
first），先人后事。无论赚多、赚少，甚至亏本，只要单店成长，依然发给每个员工奖金和福利。
&&4、复制体系
　　餐饮连锁的本质不仅仅是标准化，而是“标准店模式”，我们要复制的是“单店模式”。&餐饮“单店模式”要考虑七大要素：品牌店的目标人群、选址、店铺设计，营销运营、特色菜品和服务、中央厨房、人员和日常运营管理。
&&企业做大做强永远是一个硬币的两面，如果没有速度就没有机会，就缺乏整体竞争的实力，同时没有战略体系，企业就失去了持续做大的依托。连锁企业的规模化、标准化、人才化，可以有效降低资本风险，增强获得利润的能力。但是，建立一个完整的企业管理体系是连锁品牌做大做强的首要条件。
Part3:创生态--“健康是可以食出来的”
　 & &正所谓，二流的企业做生意，一流的企业做生态。
& &&&"我们经营的不是一个点,也不是一条线,而是一个圈。”优秀的企业不单纯要通过开连锁店来获取利润，更要有高瞻远瞩的目光和改变世界的抱负，懂得与各个利益点相结合，迈入“互联网＋”的时代，打通产业链上下游，携手打造行业健康的生态圈。
例如，Eataly宣言“吃是一种农业行为”，直接向900位生产者采购，选择当季、本地及个性化的食材，以合理价格提供最天然健康的农产品，减少供应商一环，保障食品的质量安全。
西餐已成风,中餐何不变
2015年底发布的《中式快餐食客消费行为研究》指出，从2012年至2014年，中式快餐消费次数呈稳步增长的趋势。因此，中式快餐是有强劲的发展势头。
连锁经营是餐饮业做大做强的必经之路。就目前而言，中国餐饮产业与美国相比还是有很大的差距，在此小编提一些利于长远整体的发展策略，可参考一二：
第一，挖掘文化内涵，确定核心价值。多元化的主题餐厅是中式餐饮发展的方式，给予一个特殊的文化界定，从而建立独特并具有说服力的品牌特征。如麦当劳不仅仅代表的是一种快餐文化，更多的是带给人的自由欢乐，让人们在享受美食的同时，感受这与众不同的文化。
第二，扩张企业规模，加强一体化建设。美国餐饮业早在20世纪80年代开启了连锁经营的方式，在采购，配送，品牌宣传上更具优势，缩减了生产成本，提高了生产效率。中餐应一改传统的手工，建立一种经营模式母体，以滚动发展模式经营，使企业效益最大化。
第三，凸显竞争优势，加大宣传力度。餐饮产业正处于对营养健康的强烈追求中，相比较于只注重肉蛋白摄取的美式快餐，中餐在植物和荤菜之间的配合更加均衡，这就突出了中式餐饮的文化特点。
做餐饮，要有百米冲刺的态度，更要有马拉松的精神。
连锁经营并不代表要舍弃本土文化、完全融入到当地文化中，而是要深挖本土文化的内核，突出不同，重在比较，同时要灵活吸取美国餐饮文化中的优势，适当进行改良，使得国际竞争力最大化。不同地区的消费者有不同的饮食习惯和需求心理，只有将发展区域的文化融入餐饮业中才能得到更好的发展。
努力把中餐的多样化与西方的标准化结合起来, 就能做到“ 多中有标”、“ 多而不乱”、“
多且准”，形成集中采购、调料调味、设备设计、制度流程、粗加工、结算、配送、服务、卫生的标准化，这样就能形成中餐标准化生产管理。
作为文化产业核心的餐饮文化，中国餐饮还需提升国际竞争力，将这种代表着特有风俗的文化传向世界。“中菜西吃”，将具有中国色彩的八大菜，配合西式高雅环境，让顾客用心去品尝菜肴的同时，感受独特的融合中西文化的用餐体验。
此次考察的学员们都声称获益匪浅，还未回国就已制定好了满满的落地计划。的确，当了解差距的时候，就会想到改变自己，从而改变企业、营造良性生态和造福社会，最终汇总为一股中国餐饮行业的榜样力量。
美国行的跟踪报道由连载→完结，但对中国餐饮人来说仅仅只是进化旅程的开端。
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