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看汽车互联网市场中，易车和汽车之家的“攻”“守”策略
10:09&&来源：iDoNews&
　　互联网的飞速发展，逼迫两家老牌汽车网站&&易车网和汽车之家不断地进行调整和优化。去年两家挑起的汽车电商大战创下百亿级交易额，狠狠地刷了一次存在感，但同时也加速了BAT对汽车领域的布局。易车网和汽车之家以怎样的方式来应对即将到来的风暴呢?我们从三个方面来看一看：
　　iDoNews 专栏 04月17日精选 (微信号 iLoveDoNews)
　　流量入口
　　汽车之家走的是媒体属性路线，通过内容运营来获取流量，并转化成实际价值。但它的流量是&圈住&的，而不是靠已有服务内容&吸引&而来的，没有忠诚可言。一旦内容跟不上用户不断更新的需求，流量就会迅速外逃。况且在直接竞争对手易车的紧逼下，汽车之家没有充裕的时间来慢慢培养站内流量。
　　易车一直把重心放在产品的营销工具属性上，强在B端提供的服务内容和营销工具上，接入外部流量会更能明显地发挥出自身的价值，所以下狠心和百度、360签订了排他性战略合作。意思是不管流量从哪来，落在哪，都不重要，只要服务是我提供的就好。
　　在流量入口这个问题上，汽车之家的看法是，我是媒体，没必要再花钱买流量，我可以去转化;易车的看法是，我是服务平台，用户在哪，我就在哪出现，至于用户要在哪出现，那是我也很难去控制的。
　　移动端
　　易车定位为平台，需要的是结果，不是频次和浏览时间。易车目前拥有15款应用，以&汽车报价大全&为主要代表以工具为切入点。它不担心移动产品因为需求而被打散，因为用户需求最终还是会回归到平台上的。
　　汽车之家则坚持媒体价值属性，将PC产品平移到移动。目前的5款应用以资讯属性为主，稍带工具功能中。但移动互联网用户在移动端的时间更加碎片化，不像在PC端有足够充裕的时间来浏览，汽车之家由的&媒体&制约了其在移动端的发展。
　　合作开放
　　关于在是否需要合作这件事上，汽车之家自身是非常自信的(甚至有些自负)，就是我不需要。我自己产流量，服务自己承接，凭什么要分别人一杯羹。去年的汽车电商大战中，斥巨资广告传播费用打造购车节，就彰显其不愿与别家一起玩的心态，虽然之后被易车发起的易车惠与搜狐车会狭路阻击，但是至少是在之后的上市途中起到了一定的铺垫作用。
　　相比之下易车的架子就没有那么高了，谁能对接我的服务内容，大家就可以坐下来谈一谈。去年双十二和淘宝、京东合作，前几天又联合京东达成战略合作，全面入驻其开放平台，继续坚持用户在哪，我就出现在哪的平台化策略。易车如此合作还有一个背后的考量，就是为日后与BAT大规模合作对接探路。
　　通过上述的分析我们清晰看到，易车发展策略的聪明之处在于它定位于平台化，接入了更多的资源，让自己进可攻退可守，&攻&即与BAT有进一步更深的接洽，&守&就是守住自己的服务资源不受侵蚀。
　　汽车之家并没有给自己制定&攻&的计划，全部押在&守&上。这种策略的好处是，一旦守住，便可闷头数钱;弊端是，一旦未守住，便城池尽失，再无进攻之力。
　　汽车互联网市场如此之大，BAT绝不可能不涉猎，守恐怕是会很难。易车和汽车之家应当规划好自己的策略方向，为日后注资、战略合作的谈判准备好自己议价能力的筹码。
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原标题：在团队研修中促进教师专业成长　　■吴正宪 　　2007年深秋，一场以“问题解决”为主线提高小学数学课堂实效性的主题研修活动在北京山区延庆县拉开了帷幕。专家的报告、优秀教师的课堂教学，都令人兴奋不已。但是，课后一些教师的话深深地触动了我。不止一位教师说，这些课设计得挺好，值得借鉴，“但是一到课堂里，遇到问题时我又不知所措了。” 　　面对延庆老师的问题，我在思索：要想真正满足广大农村教师提高课堂教学执教能力的普遍需求，仅靠带几个徒弟、结几次对子是否就能解决问题？怎样构建一种更有效的方式，使更多人参与和受益？我想到了团队研修，把一个人的力量转化为一个团队的力量，用团队去影响周边，这样的研修才有穿透力，它是广大教师共同成长的一个基石。 　　寻找教师研修的有效策略 　　为进一步促进北京小学数学教育的发展，2008年，北京教科院成立了以我的名字命名的北京市小学数学教师工作站。工作定位和目标是：为北京市小学数学优秀教师的发展提供专业支持和服务；开发科学可行的教师研修课程资源；培养具有高专业品格、高专业技能、高合作精神的数学优秀教师队伍，在全市小学数学教师专业发展中发挥示范、引领、带动、辐射作用。为了更好地传播教育教学资源，我和团员们在关注自身专业发展的同时，努力摸索团队研修的多种策略，以此实现我带团员、团员带周边的“1+10+N”的工作站辐射带动机制的建设。几年来的实践探索和研究，初步形成了以下六大教师团队研修策略。 　　策略之一：名师引领，从成功经验中汲取专业营养。作为一名特级教师，我努力把自己的成长历程、工作经验、教育思想等呈现给团员们，让大家在学习、分析、总结、提升的过程中实现共同成长。我们的团队又是开放的团队，北京的名师、全国的教育专家都是我们宝贵的资源，我们从他们身上汲取专业营养，实现了在名师引领下的专业成长。 　　策略之二：课例研修，借助精心组织的教学过程开展行为干预。关注教师的课堂教学实践是促进教师专业发展的起始点。团队引导基层教师以真实的教学实践为研究载体，让教师在自己的课堂情境中反思自己的行为，让基层教师在互动、建构中获得深刻的专业成长体验。 　　策略之三：课后访谈。学生也是教师专业成长的重要资源，“通过课后对学生的现场访谈，引发教师对课堂教学的反思”，这是团队在促进教师提升执教能力、实现专业成长的又一个开创性的研修方式。 　　策略之四：同伴互助，在互动建构中生成教学实践知识。互助同伴在奉献个人经验与智慧的同时，也能分享来自其他教师的经验与智慧。从突破个人视野的局限性到学会尊重他人的包容性，最终实现每位教师的专业发展。 　　策略之五：“1+10+N模式”的辐射合作机制。“1+10+N”是我们近年来在教师研修实践探索中提炼出来的工作思路。“1”代表由我率领的72位数学教师组成的团队。“10”代表吴正宪小学数学教师工作站的10个分站。“N”代表由团队和分站辐射的众多的周边教师。 　　策略之六：资源建设，增强对于实践策略的理性认识。团队所倡导的“资源建设”是指制订个人发展规划、阅读经典、反思总结、网络互动、课题研究以及构建标准等，这些研修过程中产生出来的重要资源，将为后续的教师研修提供课程资源。 　　教师需要群体支撑与集体智慧 　　几年的团队研修历程，让我深刻地感受到，团队研修是促进教师专业成长的有效手段。 　　在团队学习研修中获得发展。每位教师在学校的主要工作即备课、上课、批改作业，这一系列的工作似乎都是以“个体劳动者”的身份完成的，体现了教师个人的教育观念、教育方法及人格素养，这是十分有限的资源。新课程改革的深入使教师感到需要群体力量的支撑，需要同伴智慧的分享，需要专家的引领。组织团队的集体学习、研讨，可以让教师分享集体智慧，了解多元化的教育价值观。因此，教师在集体组织的团队学习研讨中可以获得更快、更好的发展。 　　在课堂教学实践的历练中获得发展。教师工作的价值主要通过课堂教学来体现。教师的教育理想与追求、教学艺术与手段都是在课堂实践中得以实施的。因此我们认为，教师要在长期的课堂实践中历练自己，要注意案例的积累与研读，特别是在对比案例中思考，通过“双师同堂”“同课异构”等案例研究中提升对课堂教学本质的认识，提高执教能力，进一步积累自己的实践知识，努力形成自己的实践智慧。 　　在课程资源的开发中获得发展。校本课程、教师研修课程均需要在长期的教学实践并在教师研修中不断开发和完善，而课程资源的开发是教师积极、主动、创造性地进行教学工作的体现。校本课程的开发有利于教师对课程本质的理解，研修课程的开发有利于教师对自身专业发展的促进，课程资源的建设使教师真正成为课程的主导者，在开发的过程中，教师的全方位的素养会进一步得以提升。 　　（作者系北京著名数学特级教师、北京市教科院儿童数学研究所所长）
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新政之下格局将变 一家“非典型券商直投”走出典型PE/VC路径
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　　短短四年时间，团队就完成了从VC，成长期再到并购阶段的“点式布局”，接下来再通过以点突破，深入研究制定细分行业投资策略，有意识地把点连成线。这在团队内部，被称作是“寻找的核心业务”。
　　2017年，“券商直投”成为了历史性名词。一家非典型券商直投公司，几年前“不经意”地先行一步，却成为了今日的“先发优势”。
　　2016年的最后一天，中国证券业协会发布了《私募基金子公司管理规范》和《证券公司另类投资子公司管理规范》，这是近年来券商直投领域最重要的文件。根据新规，直接投资业务被喊停，全国60多家券商直投面临变为证券公司私募基金子公司的集体转型。
　　新规要求私募基金子公司用自有资金投资于本机构设立的私募基金时，对单只基金的投资金额不得超过该只基金总规模的20%。这意味着，基金中80%的资金都要引入外部LP。于是，一系列紧迫的问题摆在这60多家券商直投面前：是否有专业化的团队？是否有出色的投资业绩？如何寻找合适的LP？
　　新规的出台对我们的确是一个挑战，但我们很庆幸先迈出了一步，否则将承受沉重的打击。近日，方正和生总裁夏杨军在接受《投资界》记者专访时说。
　　2012年6月，时任北大方正集团副总裁的夏杨军正式接手方正和生。摆在他面前的是一份棘手的工作：已经注册两年的方正和生尚未正式开展业务，且没有人清楚如何开展。在最初的两个月里，夏杨军只做了一件事，就是确定脚下的路该怎么走？
　　券商本身的机构业务是直投业务的基石和支撑，因而绝大部分券商直投同行开展的业务都跟投资紧密相关，投资逻辑也十分相近。反观，年时投行业务比较薄弱。作为子公司，方正和生先天资质明显不足。
　　如果走传统券商直投的道路，无异于缘木求鱼。“背靠方正集团，团队组建之初便有一定的品牌背书，但是投资逻辑、专业化团队、既往业绩，这些都没有。”最终，夏杨军将平台模拟单一LP的人民币基金来定位，团队搭建及投资、运营均按基金模式开展。“我们团队的竞争对手不是券商直投，而是PE/VC。”
　　这条路当时被形象地概括为八个字：借船出海，弯道超车。
　　“借船出海”，就是借助外界的经验和力量开启自己的征程。如何借助外界的力量？最便捷的道路就是找到具备这些特质的投资机构合作，联合成立GP公司。
　　年团队设立基金往往是与优秀的PE/VC，及相关行业的上市公司、龙头企业合作，从实战中迅速整合队伍。
　　同时，团队也开启了市场化募资的进程。在这个过程中，夏杨军与另一位团队骨干陈苏积极接触各类机构LP，不断探索找寻合适的高质量的出资人。“GP本质上是LP的专家型服务员，机构客户的风险控制严格，对GP的要求高，可以迫使队伍快速成长。”团队中的IR总监高丽萍，是出了名的“拼命三娘”，几个重量级的机构LP就是在她的狂轰乱炸之下与方正和生成为了紧密的伙伴，同时也让她一年时间成为了团队中的“募资通”。
　　一方面和优秀的GP合作，一方面有高质量的LP支持和督促，团队开启快进模式。2015年当年先后创设并投出三只不同策略的合资合作基金，资产管理规模首次实现翻番。
　　业务平稳发展以后，团队马上提出进一步发展的方向：建立以股权投资为核心能力的资产管理平台。2016年开始从PE业务向VC端延伸，覆盖由早期到成长期、中后期再到并购重组的股权投资链条。2017年1月，在举办首届投资人大会之后，投资早期方向的创投小组正式成立，由高级投资副总裁张梓伦带队，专注于、科技创新和消费升级等领域的早期投资。这位拥有近十年风险投资经验的“冲锋兵”，带领团队将触角和时间精力延伸到A轮甚至更早期的项目上，进入到行业早期价值链的“深水区”。
　　短短四年时间，团队就完成了从VC，成长期再到并购阶段的“点式布局”，接下来再通过以点突破，深入研究制定细分行业投资策略，有意识地把点连成线。这在团队内部，被称作是“寻找基业长青的核心业务”。
　　正是因为早在四年前，团队在募投管退各个环节就开启了市场化独立运作，而今面对新规的要求，才可以从容应对，从券商直投向证券公司私募基金子公司转变的难点早已化解。
　　学院派打法
　　今天，以夏杨军、沃飞宇、张超、陈苏、李新颜、曾建、张梓伦等人为代表的投资团队，其核心投资逻辑是帮助企业实现产业升级，放眼全球看投资并购的交易机会，然后将这些机会对接到中国市场。
　　这条逻辑的贯彻和专业化的团队构成不无关系。团队中每一位成员的加入无一不经过层层筛选，重重考验。HR部门的同事何苗，对于每个职位的招聘过程都严格把关，几乎到了“强迫症”的地步。在猎头公司的筛选基础上，平均每个职位仍要阅读近百份简历，初面超过数十人，然后才会精选3到5人进入后续的小组负责人面试，以及CFO、总裁面试。目前在团队中，超过50%的成员拥有多年海外学习和工作的经历，并且不乏在国内大型上市公司或控股集团深耕多年的管理人才和知名投资机构出身的专业投资人。
　　这样精挑细选，经得起推敲的团队才可以做到既拥有“国际视野”，又说好“中国故事”。他们对海外投资市场做了深入分析，清晰明确地将业务划分为三条线：美国以色列、日韩台以及传统欧洲，所采取的策略是大比例参股和并购控股。
　　根据三大区域的产业发展特点，团队又进一步细化出4、5条标准，其中最核心的一条是瞄准各区域的优势产业。在“美国—以色列”这条线，主要看、原创技术驱动型的项目；在“日—韩—台”线，主要看产品属性的中小企业投资机会，目前在日韩台已经落地两只跨境(地)投资基金；第三条线，“传统欧洲线”，主要看具有品牌属性的中小型投资机会。团队内将其称为“三线一点”：海外三条线，按照上述标准按图索骥，最后对接到国内的“点”，这个“点”指国内可以承接投资标的的上市龙头企业。
　　在这个逻辑下，团队又在大行业上将集中在三大领域：大健康、和TMT。在当前的基金版图中，大健康领域投资占比约为50%，大消费和TMT各分得余下的一半。
　　“团队有点学院派风格，我们做的是很质朴的工作。我们一直是典型的自下而上的投资逻辑，会把70%、80%的精力放在企业本身。”夏杨军说，“当然也会看行业规模和政策方向，不过我们认为，处于风口的行业也会摔下来很多猪，在不起眼的行业也会有本身资质非常好的企业，这种公司我们为什么不投？”
　　“团队信守的是‘抱拙守正’，你要有本事把企业看透、看懂、看清晰，才是最本分的事情。”
　　健康产业基金总裁、大健康组负责人沃飞宇，主导了对联合丽格医美集团的投资，正是因为和董事长李滨对医美行业有着同样的信念，认为医美的本质是医疗服务，无论怎样市场化运作，以医生为主体的医疗本质和医疗原则，不会改变。抱着这样的想法，联合丽格建立了第一个整形美容业医生集团，把全国的优秀整形医生联合起来，同时重整行业风气，抵制“黑医美”。这与团队信守的价值观不谋而合。
　　同样地，在对被投企业做尽调的过程中，助理总裁陈苏实地考察了董事长赵国锋出生的小县城湖南慈利县，以及他的母校慈利县第二中学，甚至拜访了当年的老校长。在那里听闻了赵董事长走出大山，成为南开大学化学院教授的传奇经历。除去久日新材的巨大的市场潜力和良好的自身发展状况不说，投资的理由中也包括对这样的领导者充满信心。如今，久日新材不仅是新三板创新层的一员，也已经成为名符其实的全球光引发剂行业的引领者。
　　“双百亿”计划
　　“市场上很多大型VC/PE机构是成立5、6年后开始分组的，我们在这一点上动作更快。目前，投资团队分为3个大组，5个小组。分组后，大家看的领域更专注，对投资人在各自领域的专业度要求也更高，投资团队成长得非常快。”
　　而团队的管理机制，可以用三个来概括：扁平化、自我管理和创业意识。其中“扁平化”管理的一个重要体现就是决策机制在保证质量的前提下，快速高效。一个项目从立项到最终决策要经历至少两次项目联席会和一次投决会，而每个项目投决之前，夏杨军至少拜会一次企业创始人，雷打不动。
　　“我们特别强调‘自我管理’和‘创业意识’，每一个投资经理都要问问自己，没人盯你的时候你是什么状态？自己投了十年后理想中又是什么工作状态？ 有没有独挑大梁的创业精神？”
　　夏杨军告诉《投资界》，团队到今天不过三十余人，但到2017年底所管理的基金肯定会超过十只。团队的原则是尽最大可能发掘现有成员的潜力，宁可给年轻成员冒点险压担子，也要让他放手去干，创造最大的价值，获得最快的成长。
　　为了给LP提供更强的动性，今年的战略规划中有了一个重要的补充：设立交易策略型基金组，这也是各大券商直投获得中短期高额收益的杀手锏之一。交易策略型对象锁定，退出明确，具有周期短、风险低、回报稳健的特点。
　　“未来三年，我们的目标是：”双百亿“。股权投资型基金100亿，交易策略型基金100亿，共200亿的资产管理规模。目前来看，这个目标提前实现基本没有悬念。”夏杨军说。
(责任编辑：DF207)
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猎豹移动联合创始人兼CEO，关注创新创业、人工智能、机器人
从零开始学运营，10年经验运营总监亲授，2天线下集训+1年在线学习，做个有竞争力的运营人。
前不久，我读完《三体》，几乎帮我建立了一个更高维度的世界观和科学观。因为你突然意识到，这个世界不是线性发展，而是一个接一个，一格一格，不停向上跳高。火发明的时候，世界跳了一格；原子能发明的时候，世界又跳了一格。
在高纬度的三体人眼里，钻木取火和航天发动机没有本质区别，都在同一个维度。就像他们对人类说的那句：你们都是虫子。
所以，这一年我深切的体会：要花时间，把一个事情想清楚，站在一个更高的纬度看问题。我总结为——升维思考，降维打击。比别人更高的维度想清楚方向，执行的时候比别人更凶狠。
《傅盛：一家公司的CEO该如何做战略？》全文如下：
最近，我开始重新思考一家公司的管理。
去年，我写了一篇《一家公司的CEO该干什么？》，讲过目标、路径、资源的三段论。顺着这个思路，我在思考：目标从哪里来？如何寻找路径？资源怎么去投？
回头看，猎豹上市以来，一直遭受质疑。即使收入增长率达到120%到130%，别人始终认为海量用户是假的，工具软件没有足够壁垒，中国公司海外商业化就没有成功过等等。
总之，一句话，你为什么就可以做到？
这种质疑给公司估值打了大大的折扣。当然，猎豹已经涨到40多亿美金，最高超过50亿美金，移动收入超过PC，七成来自海外。在PC为主业的中国公司中，猎豹算是转型最快的公司之一。
反过来思考：我当时为什么会选择这条路？这条道路又是以怎样的方法映射下来？
现象即规律。当某个现象发生时，一定有某种规律。CEO必须要透过现象看规律。千万不要认为这家伙就是运气好，富二代，会营销。
如果简单这样看问题，很容易变成一个批判者，而不是创业者。别人强了，一定代表某种规律。有时候我们总结为运气，本质是因为抽象不出规律，只好说是运气。
一家公司从一开始，就该知道想成为什么样的公司，并且知道该怎样做。对一个创业者来说，最开始并不一定知道，但可以通过提取规律，不断加强这种战略的思维。
姑且称之为，一个CEO的战略修养。
问题来了，什么是战略？
前两天，我们请专家给猎豹做诊断，最后结论还是一家创业公司。当时填了一个公式：公司的好坏=战略*执行。
没错，这个说法在工业时代比较重要。几万人的大公司，组织一旦脱节，战略就实施不了。但也有一个问题，它会把战略方向与执行力放在同一个维度思考。
但战略和执行力同样重要吗？
答案是不一样。一旦你认为同样重要，创业者就会愿意花时间在执行力。因为绝大多数创业者就是执行力超强，于是在执行力上，就会花越来越多的时间。但很快，他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了太多精力。
苹果前CEO斯卡利提了一个词叫（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦，前者指从战略高度看整个行业方向，后者指把每个细节做到极致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把这二者完美统一的人。
创业要解决的，就是开放性的环境下，找到方向。这方面，美国公司强很多。因为美国的教育背景鼓励个人开放性思考，而我们从小做的就是封闭型题目。题目答对，选择就行。
开放性和封闭性对人的思维锻炼，不可同语。前者强于方向，后者强于执行。而今天的大环境，执行已经被认为很重要的前提下，方向反而成为我们最缺的一环。
我并不是说，执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。
美国公司真的是靠执行取胜的吗？
未必。以中国公司视角看，很多美国公司的执行力很糟糕。比如英特尔发明了内存芯片，当日本公司进入这个领域时，他们发现做不过，只好放弃，重新寻找了一个CPU，在一个新的CPU方向上，变成了全球最伟大的公司之一。
美国公司最牛在于：它建立了很好的视野，在这样的视野下，打下从0到1的基础，然后用更好的方向，弥补执行力的不足。当然，同一个方向，战略差不多的情况，只能靠执行取胜，比如制造业、家电汽车。
战略制定的重要性远远远远大于执行。我们必须有这样的认知：思考整个方向和商业模式的重要度，远远大于执行的重要度。我自己早年创业时，对这个点的思考就太少。
比如开个大会，做PPT，为新公司寻址，做起来又很容易，每天看似都很忙，时间瞬间就没了。为了公司，认真努力，不睡觉，出生入死，满心自豪感，连自己都感动了，但在战略思考上，乏善可陈。
战略这东西确实太虚，不容易想清楚，脑海里沙盘推演自然就少。太少之后，整个公司容易被执行，带进一个自己都不清楚的方向。你原本以为自己在做什么，结果发现实际做的另一回事。
前不久，我读完《三体》，这种感触更甚。《三体》几乎帮我建立了一个更高维度的世界观和科学观。因为你突然意识到，这个世界不是线性发展，而是一个接一个，一格一格，不停向上跳高。火发明的时候，世界跳了一格；原子能发明的时候，世界又跳了一格。
在高纬度的三体人眼里，钻木取火和航天发动机没有本质区别，都在同一个维度。就像他们对人类说的那句：你们都是虫子。
所以，这一年我深切的体会：要花时间，把一个事情想清楚，站在一个更高的纬度看问题。我总结为——升维思考，降维打击。比别人更高的维度想清楚方向，执行的时候比别人更凶狠。
我一直认为，小米开打的时候，就是一场必赢的战争。市场容量，打法，切入点，雷总都想得很清楚。小米一上来就是做多大的问题。小米手机出来时，手机厂商都笑了。他们认为雷总没做过手机，没有经验。但实际上，雷总早已经在更高的维度想清楚了。一出手，几乎是居高临下的打击。
回到起初的问题：到底什么是战略？
我重新修改了那个公式，我认为，战略=（方向*10）*执行力。一家公司的方向或选择，还要再乘以10倍，最后用强悍的执行力，在足够多的时间，变成想清楚的战略。
需要特别强调的是：执行力也是战略的一部分，好的战略，不依赖于好的执行力。
创业时常有一种错觉，靠执行力就能取胜。几个哥们很努力，大家很有经验，最牛叉的人，肯定没问题。这个话其实是错的。你绝对不是最好的人或最有经验的人。如果相同领域大公司跟你竞争，它有更强的资源招到比你更好的人。
我们当时创业做安全，算是整个行业足够有经验了。那个时候，360蒸蒸日上，上市后迅速成长，行业里最好的人都能拿到。你发一个版本，它一两分钟内就出一个新版本。还找最好的设计人员，用最多的宣传资源，再向所有的用户广播说，它是最先做的。它把全国人都叫醒了，而你只是在一个小山头，叫了一下而已。遇到这种黑白颠倒的事情，你基本无计可施。执行力好，也变得不堪一击。
所以，一定要想清楚执行力到底是什么？
有时候，我们大言不惭，说巨头不重视，想不到，不这么干。如果你把公司的创业，建立在人家想不到的基础上，那太难了。万一人家想到呢。你怎么证明他可能想不到。
当时我们做毒霸，几乎集全公司的力量，但就是追不上去。执行力比不过，只能不停创新。你做一个，他抄一个，还比你更好。后来我想明白了：在PC，尤其对手视野范围之内的任何安全创新，你都是打不过的，反而变相成为别人的产品经理。
一个公司在它核心领域的战略动员能力，远远超过你的想象。我们总是觉得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨吗？还是他们没有用真正的执行力打你，或者那只是一个边缘的旁支业务？
这些都要想清楚。战略思考，不能只是虚无的想。要结合执行力、团队能力、你的位置、确切打法等等。想清楚之后，开启一场战役，才能胜券在握。
我一直认为，带领普通部队也能打胜仗的才是名将。优秀的战略是在开战之前，就有七分胜算。
创业者通常喜欢讲一个大的未来。这个大未来往往脱离执行。不要以为小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。小米做事前就想清楚了战略。《参与感》里讲过，小米的一张海报都要反复修改无数次。因为这张海报要发布给几千万用户，那这张海报就是战略的一部分。如果海报做得很差，所有东西都卡住了。
那么，你有没有能力把这张海报做得更具穿透性？如果没有能力，这件事就不能做，就不是好战略。好战略，就是它能做下去。
把执行力当作战略的一部分，把关键性的执行点，作为战略范畴考虑进去，也是CEO管理中的一个核心点。
那么，如何才能制定一个好战略？
我总结了一个战略三部曲：预测-破局点-All in。预测就是想方向，寻找破局点就是找关键，All in就是资源全投入。每一个环节都需要细细展开。
先说战略第一步：预测
预测就是找到大风口，做快乐的猪。如果你能够判断清楚这件事情的时候，你就成功了99%。坚信这些大道理是很难的。
雷总做小米很成功。其中很重要一点，他一直总结，40岁之前相信人定胜天，总觉得自己最强；40岁之后领悟到，找到大风口最重要。
预测变得更重要。它意味着对我们过去接受的整套教育和方法论的一种颠覆。它反过来说明了，努力未必成功。过去，我们只是苦哈哈干活，相信书山有路勤为径，一去美国才发现，美国人工作那么悠闲，世界很多发明却都是他们干的。
其实，本质上是因为我们的思维体系没有预测这一点。
我第一次见雷总，他就问我，怎样为三到五年做一个推断？当时我不清楚。后来，我就想怎么通过三到五年在行业上建立一个格局，然后再用这个思路反推今天该干什么。这方面我想的还是不够。
阿里巴巴上市的时候，我感慨很多。我觉得，阿里巴巴上市最成功的不是马云，而是孙正义，一夜之间成为日本首富。这一切，无非就是在那个时间，他做了一个预测——电子商务有前景，马云很牛，中国很厉害。三个点合在一起形成了一个正确的决定。
雅虎投资阿里巴巴也是一样。当年投了十亿美金，所有人都认为疯了一样的决定。说杨致远太傻，马云太能忽悠，几乎所有人都这么觉得。但杨致远就是做了这么一个决定。
当然，预测也不一定都能成功。我们还是要多花时间想想，自己的预测到底有多重要。最核心的就是不断改变。
具体到怎么做预测，我认为有三点：
第一点是穿过未来看现在。找到一条正确的路，怎么走都是对的；而走在一条错误的路上，全力以赴都不行。
很多时候，我们需要站到一个更大的高度回看现在，用预测在大方向上的清晰，去极大地缓解你在执行方面的依赖。
第二点是不断仰视，空杯学习，相信现象即规律。不要看到别人强了，就觉得这个没什么了不起，那个也没什么了不起。要思考，滴滴为什么成长那么快，O2O意味着什么，为什么这么热，自己可以找到怎样的机会？
我们当时做猎豹，在极困难的情况下找到了“国际化”这个点。就是因为我们发现，在Google工具排行榜上发现没有美国公司做的工具应用，而且工具应用的下载量是社交类的一半。两款排名靠前的工具应用，竟然都是来自中国的程序员。
现象即规律。我就在想，我有2000人，他们只有一个人，如果全力以赴，还不能做到第一？接下来，我们就开始在这个机会点全力投入。
第三点是侦察兵模式，不断试错，用资源换机会。早期创业者唯一核心的资源就是时间资源，就是不断试错。口袋购物的王珂，做微店，一个礼拜就上线，不停测试，小步快跑。
小步快跑的核心是什么？就是不停打怪，不断获取经验值。创业就是不断打怪的过程。如果憋一年才发布，人家早起来了。当公司到一定规模，再派一些侦察兵，做一些方向性的小组化尝试。Clean Master这款产品就是一个四人小团队发现的。
预测也不是天马行空。它还是有一些规律可循。一个预测出来后，用怎样的视角去判断它，修正它，完善它。我总结了三条预测的准则：
第一个准则：创造新市场，不要在过去的市场纠缠。如果现在让我重新走一次，两年前就不做PC了，直接杀入移动。我相信两年后的猎豹，移动会更强。
这样的例子很多。我去台湾拜访过趋势，他们有好多产品研发人员都往企业市场送。消费市场不知道怎么做，企业市场又是他们最好的收入来源，于是他们就不停地派精锐加强。
从收入角度来说，他们每年财报增长10%-20%，看起来各方面都很好。但从一个大的方向来说，趋势在过去市场投入太多，最终变成了一家传统的公司。
当你不断进入过去的市场，跟过去的市场巨头做斗争时，就会在原来的市场，投入更多时间和精力。这场战役，短则两三年，长则四五年。进也不是，退也不是，陷入泥潭，极其痛苦。
所以，那年360宣布做PC搜索的时候，我们就很开心。因为360进入搜索，两三年内，这个市场，肯定拿不下。实际上，受PC搜索的掣肘，360也错失了移动的先机。结果UC做了神马搜索。搜狗借助微信打开移动搜索。一步慢，就步步慢。
第二个准则：边缘切入，寻找垂直市场第一，甚至垄断。不要去找竞争对手最核心的点打，总坚信自己是战神，最后都会死得很惨。一定要追求一个垂直市场的第一。
“第一”有多么重要呢？首先是心理上的重要。我们做海外，经常受到质疑，投资人见面都问，中国公司行得通吗？你怎么证明可以做好？事实上，我没法证明。但我清楚，只要海外做到“第一”，不管怎么样，一提这事，就很鲜明。
因为只有“第一”才会被人记住。现在已经不是韦尔奇时代的“数一数二法则”。这个时代就是“数一法则”。变成“第一”后，就可以从“第一”的位置真正往下切。
举个例子。大家都觉得Clean Master很小，去年1月份，我们用Clean Master推了一款安全APP，仅仅一年下载过亿。过去的18个月期间，月度活跃已涨到1亿，非常快。这说明了什么？就是因为你有了“第一”，才可以轻松创造“第二”。
第三个准则：不仰攻，不依赖执行力。我做Clean Master国际化的时候，曾经反推过，如果360实力比我强很多倍，这场仗能赢吗？答案是肯定的。因为我几乎把所有高管、人力、资源全部倾斜。公司从上到下，在清理这个点，来回横切。这种态势，对手没法比。
我也总结过，360安全卫士为什么能成功？其实作为产品经理，当时能做起来，有很大的偶然因素。虽然你的能力、执行力都很强，做这款产品也很有感觉，但最重要是的国内安全形势的变化，以及江民、瑞星等杀毒软件不思进取，没在这个领域投入精力。以上因素最后形成一个扭力，促成了360安全卫士的成功。
后来，当我碰到美图秀秀之后，我就崩溃了。光有执行，也不够啊。一会儿眼睛大一下，皮肤白一下，我也不会啊。所以，等到做clean master的时候，做之前我就想得比较清楚了。这个事情在起步之前，我就想好要把猎豹做成国际版的360。
但是，光有预测是不够的。找到这样的方向之后，怎么去切？切，不是排山倒海进入。这样是进不去的。或者没有那样的资源。要先找破局点。在大的方向上找到一个关键的点。
战略第二步：破局点
预测之后，就是找到破局点，找到那个一举撬动全局的关键点。
今天，整个行业因为资本介入，出现了很多流行词，比如布局、闭环等等。很多创业者问我，是不是先布局？光做硬件不够，要做软件，还要做社区等等。当你这样思考的时候，首先就陷入了大公司模式。
你要思考，与大公司区别何在，破局点在哪。如果没有突进的点，跟其他所有平庸的公司没区别。大家都很平庸，为什么你能赢？因为你想赢吗？因为我人挺好吗？这些都没有意义。
所以，要找到那个尖锥一样的破局点。
微信红包就是一个经典案例。腾讯3000多万的支付用户，持续投入多少年，与阿里巴巴一样的机会，多大的投入都打不动。后来出来一个微信红包，现在跟阿里的日均用户差不多了。春节当晚的峰值，几乎超过了阿里双11。当时马云写内部邮件说珍珠港偷袭，我认为不是珍珠港偷袭，而是八旗兵入关。即使坐拥百万雄兵，也抵不过一个聚焦的点，来回反复的冲击。
我说过，每一个中国人的心里都有一个万里长城。万里长城听起来雄伟壮观，很有民族自豪感，但从来没有挡住北方异族的毁灭性打击。因为它太长了，摆太多了，挡不住尖锥来回的刺穿。
这就是破局点的作用。
这个破局点有多重要呢？从创业者的角度来说，这个点就是生死存亡之点。如果找不到这样的点，你就不可能切进去。
此外，破局点一定要配合大方向，配合整个大预测。因为这是一个单品带体系的时代。
苹果手机就是这样的破局点。通过手机这个点切下去，整个行业都被改造了。破局点的寻找，本质上是产品形态的需求。在产品形态和用户体验上，找到用户为王的那个点，可以把整个行业都掀掉。
工业时代，没有生产线，生产不出产品。那叫生产稀缺。今天是生产过剩，消费者主导的时代。时代已经完全变了。
当英语老师都可以做手机的时候，这代表我们已经站在全世界的生产能力都能被组织的点上。即便没有行业背景，你只要找到一个点，做好一件小事，就可能改变世界。
再往下说，这样的破局点有什么特征？我认为是极简、差异化和自增长。
首先要极其简单。简单到一句话。如果一句话都说不清楚，这个破局点在战略上就败了。不久前跟马化腾聊到微信红包，他就给了八个字：移动、社交、金融、游戏。
这样简单的词，能被大众接受，非常重要。移动互联网时代，选择太多了，用户打开的窗口也太多。用户唯一需要的就是简单。
比如Snapchat。第一次用的时候，我就惊呆了。打开后直接就是一个照相机，简单到直接拍照。我们做产品，都要去做个“+”，再加个“拍照”等等。就是这5秒的时间，用户的拍照意愿可能就没了。也是这样简单的点，使得Snapchat形成了强差异化，与Facebook完全区分开了。
这个点有自增长，也很重要。我们做Clean Master的时候，那时团队只有几个人，从几千个下载涨到每天下载二三十万；而另一款产品电池医生已经有了上亿用户。后来，在庐山会议，我做了一个艰难的抉择：把所有资源全部投到Clean Master。很重要的原因就在于，Clean Master有自增长，而且从产品角度看，它还会持续增长。虽然两者存量差异很大，但我要看新增量，要看未来。
当然，有人会说，产品不一样。比如020，为了满足司机需求，他们自己佯装乘客打车，让司机觉得有用户增长。尽管如此，它也必须有自增长，有自然传播，如果没有这个点，说明没有突破。
最后，找到这个破局点以后，不要有任何犹豫，一定要All in。
战略第三步：All in
任何时候，资源永远稀缺，尤其是精力。一旦确认这个机会点，不要有任何犹豫。把所有资源投入到破局点上，尤其自己的资源。想尽所有办法，努力到无能为力。
在前期预测的过程中，不管是小步快跑的侦察兵，还是小组化的侦察兵，或者快速迭代的侦察兵，最重要一点就是，要迅速把侦察兵模式切换为十面埋伏，一击即中。
韩信打仗，没有那么多名将。他跟项羽相比，单军作战能力差很多，但最后他用所有的资源，布置了一个十面埋伏。即便三千名将，也逃脱不出。
所有资源的环绕，既为打退竞争对手，也为更快获取经验值。
当时我们做Clean Master，投入了上百个工程师。有投资者问：我们的壁垒在哪里？我就说，这个星球很难找到一个200人的工程师团队，只做一个清理的APP。所有高管团队全部聚焦在Clean Master这条线。在APP的每个点上的投入，都比竞争对手强5到10倍。
除此之外，Clean Master在Google Play 上的用户评价，每一个我们都有专人回复。无论用户用阿拉伯、日语或英语，都有相应语言回复。回复以后就会变成意见，立刻改善产品。
后来我们加速商业化。资源的投入几乎又上了一个新台阶。我们完全没有经验，每天都开例会，对各种产品细节，寻找破局点。三个月内，收购了一家移动广告公司。买下他们所有的广告平台，全力以赴投资源。
这些都是在创业过程中完成的。一分钱当两分钱花。虽然创业早期，节约也很重要，但找到方向后，验证了自增长，投入就要坚决。
有时候晚做，就丧失机会；早做，就把公司搞死了。微妙和伟大的平衡，就是创业的难度。有时候实在不行了，闭着眼睛做，真的赢了，这就是运气。或者刚好赶上某个机会点，规律使然。
但千万不要空扫。做侦察的时候，大军按兵不动，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我总结了一句话：战略方向要浪费，战术执行要节约。韩信点兵，多多益善。
说了这么多，预测、破局点、All in的核心是什么呢？就是制造火车头。
互联网时代的公司，要把它想象成一辆高速列车。你的本质是做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时，就可以“一招居高临下”，不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时，又会出现各种纠结痛苦，但最好的事情就是把火车头做得足够多，不断淘汰坏的车厢。
战略就是制造最好的火车头，淘汰坏车厢。
CEO的使命就是不断的战略创新。尤其公司迅速壮大时，CEO需要迈好几个坎，从一个专业技能的坎，到带领小团队的坎，再到点面结合的坎。既要单点突出，又要擅用资源整合。
最关键一点，不断突破自己的心理界限。如果总是活在自己的世界里，就会把事情想小。
作为CEO，既要有大的格局，又要在很小的单点足够极致。既能Zoom in（抽象），又能Zoom out（聚焦）。两个极端，来回切换。矛盾统一，完美平衡。或许，这就是管理的艺术。
作者：傅盛
原文标题：傅盛：一家公司的CEO该如何做战略？
来源：微信公众号：CEO必修课（ID：ceobixiuke）
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