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硅谷为何钟爱印度籍CEO？因为他们有这些特质
到底是什么让印度人特别适合担任一家科技公司的最高领导呢？有些人也许会说，谷歌(微博)任命皮查伊出任CEO是客观必然的结果腾讯科技讯 桑达尔?皮查伊（Sundar Pichai）被任命为谷歌新CEO充分显示出美国科技公司对印度CEO的钟爱，这背后固然有诸多的原因，比如印度高管谦逊的人品，对新兴市场的独到理解等等。上周，谷歌联合创始人兼CEO拉里?佩奇（Larry Page）宣布，皮查伊将在公司重组之后担任新一任CEO。重组后的谷歌将负责Chrome浏览器、Chrome操作系统以及开发和推广Android等业务。其他业务将被并入新设立的母公司Alphabet。有些人也许会说，任命皮查伊出任CEO是客观必然的结果。早在2014年初的时候，微软就努力尝试过招揽皮查伊，只是最终选择了另一位印度高管即萨特亚?纳德拉（Satya Nadella）来担任CEO。因此，感觉到人才争夺风险的谷歌肯定会选择皮查伊来接佩奇的班。实际上，在过去的十年里，印度人在跨国公司最高管理层的地位和数量都在不断提升，比如担任了百事可乐总裁兼CEO的卢英德（Indra Nooyi）、担任了万事达卡CEO的彭安杰（Ajay Banga）、担任过德意志银行联席CEO的简安素（Anshu Jain）等等。然而，科技行业才盛产印度CEO的领域。正如去年微软任命纳德拉为新任CEO后我在一篇文章中所指出的，至少有5家全球性科技巨头的CEO是印度人。其中有4人都是企业转型的高手，令财富直线缩水的公司起死回生。当然，硅谷对于印度人来说并不陌生。实际上，印度人在硅谷也占有重要的一席之地。据哈佛大学法学院高级研究员和杜克大学研究中心主任瓦德瓦（Vivek Wadhwa）在2014年进行的一项研究表明，硅谷15%的初创公司是由来自次大陆的人创办的。他们是科技公司创始人团体中移民人口比例最大的一类人，他们的数量比来自巴西、中国、中国台湾和日本等地的移民创始人数量加起来还要多。然而，创办一家公司是一回事，领导一家全球性科技巨头可能是完全不同的另一回事，可能这才是印度人游刃有余的战场。到底是什么让印度人特别适合担任一家科技公司的最高领导呢？为什么担任科技公司最高领导的印度人总数最多而且远远超过来自中国、日本或欧洲的移民呢？工程派目前科技行业大部分的印度籍CEO都是从工程师起步的，因此他们最开始从事的工作大多为工程师经理而不是职业经理人。他们毕业于印度最高级别的工程院校比如印度理工学院，印度各地的地区性工程院校也为美国输送了大量的技术人才。微软CEO纳德拉纳德拉出生于印度南部城市海德拉巴，毕业于曼尼帕尔理工学院；Adobe的首席执行官山塔努?纳拉延（Shantanu Narayen）毕业于海德拉巴的奥斯马尼亚大学；皮查伊毕业于印度理工大学；高端音响制造商哈曼国际（Harmon）的首席执行官、总裁兼董事长包利华（Dinesh Paliwal）也毕业于印度理工大学。这些印度籍高管来到美国之后都进行了深造，分别拿到了硕士、博士或者工商管理硕士等学位，有些人甚至在继续学业的同时申请了重要的工业专利。这使得这些CEO们与他们手下的工程师团队建立起一种深厚的友情，尤其是当那些公司正在走下坡路而且士气最低落的时候。例如，带领摩托罗拉转型的联席CEO桑杰?贾（Sanjay Jha）就以实干精神著称，他刚到公司的时候，卷起袖子跟手下的技术人员一起投入工作之中了。专注于产品的职业几乎所有的印度籍科技CEO都曾经担任过产品公司的高管或者负责过产品部门。几乎所有的印度籍科技CEO都是从相对落后但发展迅猛的世界成长起来的。这些地方的发展日新月异，需要持续创新和冒险。皮查伊是一位真正的产品专家，尽管当时担任公司CEO的施密特（Eric Schmidt）表示反对，但是他依然建议、开发和发布了Chrome浏览器，公司推出廉价Android手机之后，他又推出了Chromebook，这样的例子不胜枚举。在此之前，皮查伊曾在硅谷半导体制造商应用材料公司（Applied Materials）担任过工程师和产品经理。在跳槽去芯片制造商Globalfoundries之前，桑杰?贾最著名的工作业绩就是拯救了摩托罗拉。在担任摩托罗拉联席CEO期间，他大胆放弃了塞班系统和当时公司拥有的其他操作系统，全力押注Android系统，随后又开发出全球最流行的智能手机Moto G。这很可能是促使摩托罗拉最终被谷歌以125亿美元收购的唯一原因。工程师经理人包利华已经令瑞典工程巨头ABB东山再起，通过逆向开发哈曼的产品来发展市场拯救了哈曼，利用海外廉价创新文化在导航、连网、因特网和远程信息等领域研究出很多优质产品并以一半的价格来迎合宝马和奥迪等汽车厂商的高层次需求。从简陋的居住条件到工作时的谦逊作风没有人比皮查伊更谦逊。他在印度南部城市钦奈长大，全家只有两间房子，皮查伊和哥哥睡在客厅里。他的母亲是一名速记员，父亲是组件工厂的一名工程师。他们没有汽车，到皮查伊12岁的时候家里才装了一部电话。印度籍的很多科技CEO比如桑杰?贾都跟皮查伊一样来自印度的小城市。很多人认为这就决定了他们的管理风格不像盖茨、鲍尔默、乔布斯或佩奇那样强势，而且他们更善于化解冲突。皮查伊在谷歌内部便以擅长在复杂的环境中求同存异和谋求共识而著称。同样，Adobe的纳拉延也曾感受过乔布斯的怒火，他显然是一名冷静、低调的客户。微软的纳德拉总是穿着同样的服装，总是迅速为自己所犯的错误而道歉，他在行业内以“合作性和老好人式的管理风格”而著称，这与他的前任、以好斗和铁腕著称的鲍尔默大相径庭。印度效应由于种种原因，印度对这些印度籍科技CEO造成了巨大的影响。虽然英国殖民地的身份对于印度国家而言绝非好事，但是也让印度人在语言方面具备了中国和欧洲同行们所欠缺的优势。印度人从殖民者那里学会了管理技术。以结构化的方式来经营公司、带领团队和成为产业组织的专家成为印度人的第二天性。实际上，印度人总能登顶科技巨头最高管理层的趋势也是欧美多所管理学院的研究课题之一。未来出生的印度籍CEO与生俱来的另一项重要优势是，他们能够理解蓬勃发展而复杂的发展中国家市场，对于很多技术公司来说，发展中国家市场就是下一波成长的来源。知道如何在发展中国家开展业务以及如何让产品迎合这些市场的需求可能将决定一家公司的成败。因此，皮查伊在印度发布廉价Android One手机并不令人感到意外。显然，纳德拉最近去肯尼亚发布Windows 10也是出于相同的原因，他在肯尼亚宣布了一系列新的计划。
( 16:54:49, 评分: -5 )最佳成长期CEO的五大特征_网易财经
最佳成长期CEO的五大特征
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随着公司规模扩大，创始人会面临新的挑战。考察成功的成长期公司掌门人，我们发现，他们都拥有5大共同的特征。
创始人是初创公司的最佳人选，因为他们有激情，更专注，有胆识。但在成长阶段，公司领导人的职责则从启动变成了执行，从开拓变成了规模化扩张。
优秀的成长期CEO需要具备一些独特的技能，对促成初期成功的特性进行补充。以下为笔者曾经共事过的最优秀的成长期CEO所共有的五大特质：
1. 不懈地追求合适的团队。在初期，成功招聘意味着寻找那些具有文化认同感的超级天才们。而在成长阶段，最优秀的领导人很清楚，何时应该引进拥有专业知识，并有能力推动公司规模化扩张的技术型人才。你无法承担文化彻底错位的风险，但随着你寻求的技能变得越来越稀缺，你针对每一个职位引进的人才，不可能全都成为公司文化的忠诚守护者。而且持续提高团队的能力与素质可能伤害一些人的感情，尤其是当个别早期员工跟不上团队提升速度的时候。但无论如何，在公司规模化扩张的过程中，为自己网罗最优秀的人才至关重要。
2. 专注“附加赌注”的能力。高效的成长期领导人会让自己的团队高度关注成功的主要推动因素。这种单一的专注对于度过初创阶段很有必要，但在成长阶段则可能使侧翼门户大开。聪明的竞争对手会抓住本属于你的机会，削弱你的整体运营。最出色的成长期CEO们在使公司保持专注的同时，也会确定并重点发展适当的“附加赌注”。所谓“附加赌注”是指最初的非常规项目。项目涉及的人数有限，造成的颠覆效应也有限，在短期内似乎并不合理，但最终随着时间的推移，它会成为公司基本业务的重要补充。“附加赌注”需要有正确的监督，要限制数量，而且一旦无效必须立即放弃。只要这些项目能够成功，便会给公司带来重要影响，保护公司的运营。
3. 崇尚学习。作为一名成长期的公司CEO，你需要能够胜任公司的多个方面，甚至要做到出类拔萃，其中包括销售、营销、产品与财务。没有人天生就样样精通。最优秀的CEO会将学习作为每天工作生活的一部分。他们会请教专家，同时还会鼓励团队也不断学习，将学习融入到公司文化当中。这种对学习的投入能帮助公司在大规模扩张过程中保持灵活，不断提高。
4. 建立一种能自力更生的机制。在初创阶段，你会遇到数量有限的大问题（例如：技术是否有效，是否有合适的产品市场等）。而在成长阶段，你更有可能遇到更多较为普通的问题（如消费者不满意，关键员工打算离职，销售佣金结构等）。这样的问题会越来越多，让人疲于应付。最优秀的CEO会建立一种机制，来持续解决这种问题。怎么做？授权给团队，给他们提供文化上的总体方向，帮助他们进行有效的决策，信任他们无需通过微观管理也能把工作做好。
5. 对客户进行换位思考。客户越高兴，那么他们保持合作、扩大合作以及帮公司做推荐的可能性也就越高。初创阶段，创始人领导公司的时候，会进行传教士式的销售和支持工作。然而，随着公司规模的扩大，你不可能照顾到每一个销售电话和支持问题。你需要找到方法，在公司的文化中培养对客户的换位思考，使员工与客户相匹配。优秀的成长期CEO们会在公司流程中融入以客户为中心的理念。纪源资本（GGV）的投资组合公司Zendesk所提供的基于云的客户服务在业内占据着领先地位。这家公司的新员工接受的培训中有一部分就是从事技术支持工作。搜索引擎优化平台BrightEdge是一家非常有前途的成长期公司。它要求所有销售新人建立一个网站，并使用公司的工具进行搜索引擎优化。这也是新员工培训的一部分。同样，你也需要找到自己的方法，保证团队真正了解、关心客户所处的困境。
随着公司进入成长期，招聘最优秀的团队，认真管理“附加赌注”，同时保持专注，建立一种致力于客户成功、坚持学习、无需每天监督也能正常运转的体制。如果你能做到这些，肯定能成为一名优秀的成长期CEO。（本文作者格林•所罗门为纪源资本合伙人。译者：刘进龙/汪皓）
本文来源：财富中文网
责任编辑：王晓易_NE0011
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在这里，没有被奉为圣经一样的员工手册，没有上下班的时间要求，甚至没有“老板”、“下属”之类的称呼，取而代之的是“伙伴”和“协调人”，它对教条的反叛、对实验的热衷、对新潮的开创，已经领先大部分公司半个世纪。
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对于领导者个体来说，具有适应组织与职业生涯发展的能力组合非常重要，尤其是那些能够为个人与组织带来持续竞争优势的核心能力组合。每一个时期，领导者核心能力组合的具体内涵都是变化的，既有不同的能力要素、描述维度，也有不同的权重、比例。
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美国人原本就擅长说话，也很喜欢跟人交流。在谷歌公司沟通交流能力很受重视。在招聘过程中，有一条判断标准是“应聘者的个性是否具有谷歌文化特质”。如果有人缺乏与他人进行面对面沟通交流的能力，即便他再优秀，谷歌公司也会对他敬而远之。
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有一些常见的管理方面的错误，它们流传甚广，这些错误不仅妨碍了管理理论的进步，而且在我看来，还妨碍了有效管理的实践。为此，我希望你能尽早将它们一一清除。
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组织长期将注意力聚焦在“镁光灯”下光彩夺目的精英们，自然忽略了灯下暗淡无光却默默耕耘的普通员工。久而久之，竭尽全力仍无缘奖励的他们就会堕化为激励制度面前的“吃瓜群众”，面对激励制度无动于衷，自甘沉浮，沦为“平庸的大多数”。
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对于中国人传统的阴阳平衡思维到底有没有可能对现代管理研究和管理实践做出一些贡献，不必急于下结论，但是我们希望本文的内容能够引起各位学者和管理者对这方面话题的关注和思考。
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许多员工具备了创造性思维技能和专业知识，却未在企业里得到充分的认可和栽培，致使其才能无用武之地。组织需要藉由领导的力量，才能创造出益于发挥员工创新性和创造力的氛围。
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90后中出现新的“物种”、绿色消费衍生出了不同趋势、品牌的糊涂虫越来越多……而每一群体行为的细微差别，都直接影响着产品的销量和口碑。
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随着全球格局及人口组成飞速变化，我们经常会遇到一些看似互相冲突的要求，比如既要竞争又要合作，既要个性化又要促进团队建设，既要维持控制又要给予自主性，既要周密规划又要灵活机动。
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拒绝给予让人不愉快的批评性意见也许并不让人感到惊讶，但是让人惊讶的是很多人承认他们不喜欢给予肯定的意见。接受自我评价的人中，37%的人承认他们不会给予肯定的意见以激励员工的工作。
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内部社交工具能促进协作和跨部门知识分享、提升决策效率、扩展产品和服务创新，并提升员工对工作和组织的投入度。然而，我们发现，想要“社交化”的公司经常落入4类陷阱。
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放眼全球，无论是2B模式，还是2C模式，直接面对终端消费者（direct-to-consumer，DTC）的模式正在重定义我们各行各业，消费品行业率先对这种模式的采用，是春江水暖鸭先知，值得我们中国的经营者都要认真研究。
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有这么一种人，他们自私自利，傲慢自大，爱好发号施令，却很受欢迎。奇怪么？这些非常自恋的人像寄生虫一样生活在社会里。如果让他们管理一个企业，他们会做出欺骗行为，打击员工士气，股票贬值。
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所有伟大的使命都包含着一个清晰的目标和时间轴。对于诺德斯特龙来说，员工的使命极其明确：提供卓越的顾客服务，时间轴也很明确——就是现在。
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无论你多渴望为自己部门，争取到“更多钱”、“更多人才”和“更多支出计划”，新的一年你常常会大失所望——新出台的公司预算表中，属于你的资源蛋糕份额，基本和去年大同小异。
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“当我们致力于让盲人也可以使用我们的设备时，我不会考虑无情的投资回报率；苹果做了很多并非利益驱动的事情，而且他们能够在离开这个世界时比起初发现它时更加美好；如果你们仅仅希望我为了投资回报率而做决策，那么就卖了苹果的股票吧。”
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哈佛商学院喊出“管理教育即将被颠覆”的口号已经14年了，在“公司大学”和大规模在线开放课程的威胁下，申请这所顶级商学院的人数正逐年下降。
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学术界和企业界不少人惊呼“狼来了”。中国企业犹如孱弱的羔羊不得不“与狼共舞”。出乎意料的是，中国企业之“羊”不但没有被“狼”吃掉，反而成长壮大起来。这引起了国内外不少学者探究其奥妙的兴趣。
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约翰在跨国企业集团Acme工作，担任英国地区的总经理，他需要向欧洲、中东和非洲地区主管汇报工作。然而，由于Acme英国分公司经营着若干产品线，约翰还必须向位于芝加哥国际总部的各产品分部主管汇报工作。
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CEO要做好哪些准则？
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　　提到微软，你会想到明星级的创办人比尔&盖茨；谈到维珍集团（Virgin Companies），你会想到桀骜不驯的负责人理查德&布兰森（Richard Branson）；说到通用电气公司（GE），你会想到在管理界享有盛名的前任CEO杰克&韦尔奇（Jack Welch）；论及奥美广告，你会想到那位曾当过厨师、作家、市场调查员的广告教父大卫。奥格威......
　　为什么？
　　这些创办人或企业CEO具有人情趣味的故事，开创了企业品牌的生命，也让企业品牌&活&了起来。
　　理查德&布兰森这位爱冒险的维珍集团老板，曾亲自驾驶&维珍大西洋挑战者二号&帆船，于1986年创下以最快速度横越大西洋的记录。这个有趣的故事不仅成为人们茶余饭后的讨论话题，也为这个企业品牌写下了最鲜活的价值--挑战极限、勇于突破，以及持续创新。
　　在杰克。韦尔奇担任GE公司CEO期间，不仅成功地完成组织转型工作，也将企业化这家百年老店的声誉推到顶峰。财星杂志、商业周刊、富比士等财经媒体，不只一次地大幅报导韦尔奇的传奇故事，也让GE成为全球最受推崇与信任的企业。
　　企业品牌＝CEO声誉﹖上述的故事很容易引导出一个结论：企业品牌＝CEO声誉？这个问题的答案并非是&对与错&，而是影响程度有多少。
　　一家企业的品牌资产包含了许多构面：CEO声誉、企业识别、员工行为、企业社会责任（CSR）等。无庸置疑地，人们最容易从创办人的创业故事、CEO访谈报导，或者是企业主的传记书籍，了解一家企业的愿景、使命与价值，进而了解这家企业的品牌内涵。
　　德国的商业周刊就曾经做过一项调查：64％公司主管深信企业声誉主要来自CEO声誉。在英国类似的调查也说明：49％意见领袖认为CEO声誉的好坏决定了企业声誉的好坏。简言之，CEO声誉对企业声誉的贡献度，至少高达50％左右。
　　在过去从事企业公关的经验中，我们也发现：人们需要一个活生生、有感觉、有感情，并且可以具体投射形象的企业主，代表企业对内对外从事沟通的工作。他有可能是创办人、董事长、总裁、总经理、CEO等，端视负责人的职掌规范与企业所在的生命周期而定。
　　七大守则
　　至于在实务运作上，究竟该如何打造CEO声誉，进而提升企业品牌形象？我们特别归纳了过去的经验，希望提供给有心的企业老板们、从事企业公关的专业人士，以及重视企业品牌的相关人员参考。
　　守则一：了解CEO的沟通对象（Target Audience）与沟通管道（Communication Channel）
　　首先，CEO们必须充分了解所需要面对的沟通对象，以及沟通管道。如果有必要，CEO甚至可以列出优先级，希望将大多数的时间花在那些对象上，以让这些人充分了解公司的经营理念、策略与做法（见图1）。
　　守则二：定期发展CEO主要沟通讯息（Key Message）
　　在了解沟通对象与沟通管道之后，CEO则需要定期发展主要沟通讯息。他必须诚恳地告诉大众、股东、伙伴、政府、媒体等各沟通对象：我所勾勒的企业愿景是什么？我所笃信的企业价值是什么？我打算将企业带领到什么样的方向？我今年为企业所订定的目标是什么﹖策略是什么？做法是什么？
　　这些众多有关企业经营所需传达的讯息，不仅让沟通对象更了解&企业正在对的方向上航行&，也让&企业的品牌价值&更鲜活起来。
　　举例来说，带领IBM进行组织改造的前任总裁郭士纳，从空降IBM的第一天起就发现：公司最大的挑战既不是缺乏人才，也并非不善于创新（事实上，IBM的专利权数已连续多年排名世界第一），而是未能聆听客户的需求！
　　因此，从他上任之后，就持续对外且对内传达&重新拥抱客户&的观念--他自己将大半时间花在客户身上，倾听客户的心声与抱怨，以将所见所闻化为实际的行动。另外，他也切实要求IBM研发单位在开发技术的过程中，除了要以客户需求为导向，甚至还邀请客户参与开发过程。
　　当然，他也在企业广告中，传达&拥抱客户&的观念，重新定位高高在上的IBM，也愿意为世界各地各种人服务，于是发展出&IBM--四海一家的解决之道&（Solution for small planet）。
　　守则三：不勉强CEO成为别人，要让CEO做自己
　　在打造CEO声誉的过程中，另一项值得重视的是CEO的人格特质。每一位CEO都有自己的个性与特质--有些CEO天生就具有领袖气质，说起话来侃侃而谈，很容易赢得沟通对象，特别是媒体的青睐。当然，有些CEO是脚踏实地型的领导者，也许不是怎么善于表达自己，但这并不代表他没有实力。无论是哪一种类型的CEO，我们的建议是&做自己，最重要&！
　　每一位CEO都有自己的个性，他应该以其最专业、最自然且最符合其作风的方式，出现在各种可能的沟通平台上。换言之，我们不觉得CEO需要迎合媒体特殊的需求，仿效时下政治人物玩起变装秀，或过于卡通化--除非他自己喜欢，或觉得偶尔为之无伤大雅。
　　另外，CEO也不需要勉强自己成为别人。我们常看到媒体喜欢报导几位名人CEO.这些名人CEO很自然成为其它CEO所仿效的对象。但是，我们必须很诚实地说，每一位CEO所面对的产业环境、所带领的企业、所展现的领袖特质，都不太一样。对CEO而言，与其考虑自己&如何变成张忠谋&，倒不如&妥善发挥自己的特质&较为实际。
　　守则四：要卖CEO的故事，更要卖企业的故事
　　在面对媒体时，许多CEO都会面临到两难：究竟要卖自己的故事？还是要卖企业的故事？
　　我们必须说：两者一样重要！CEO无法完全避而不谈自己的故事。毕竟，CEO的故事有人情趣味，比较容易受到媒体的青睐。但是，如果CEO的故事发展太过头，牵涉到太个人化的内容，就必须适可而止了。如果请CEO谈谈个人学经历、价值观、兴趣等，倒还可以从个人看企业，适时地传递企业品牌特色。就怕有的CEO一发不可收拾，谈起个人恋情、政治偏好或是家中宠物，这就容易流于坊间八卦，让人们怀疑CEO专业性--有时间接受采访闲谈风花雪月，却不花时间好好经营企业？
　　另外，在技巧上，CEO必须练就一套本事：记得多找出个人与企业的共通之处。如果被问到过去的求学经历，就可以适时地谈一下&自己求学时怎么看企业&，或是&感觉企业有哪些改变之处&。如果被问到兴趣或嗜好，也不要忘记连接到&这对自己的工作有什么帮助&。
　　守则五：CEO应勇于面对任何议题或危机情境
　　别忘记！在公司运作顺境时，CEO固然是企业品牌的最佳代言人。但面对逆境时，CEO也责无旁贷。在这个时候，CEO应勇于面对任何危机，甚至是责难，理智地、清楚地且有条理地，传达企业所禀持的信念、愿意解决问题的诚意，以及可能的处理步骤等。
　　最近在台湾所发生的NIKE乔丹事件，就是一个最典型的案例。人们不会在意行销经理说了什么，或做了什么。人们会在意、会关心、会重视，当面对到最严重的危机时，企业的负责人究竟愿不愿意站出来，表达一家公司的立场、态度与做法。毕竟，CEO所代表的就是企业！在NIKE乔丹事件中，CEO最后选择站出来，坦然面对消费者的抱怨，清楚说明公司的补偿方案与后续做法，方能实时挽救企业品牌！
　　守则六：要定期衡量CEO的声誉成果，以做为日后改进的方向
　　当逐步实践上述几项守则之后，我们会建议CEO不要忘记定期衡量自己的声誉成果，以及企业品牌形象，以&精益求精，更上一层楼&！
　　守则七：要培养工作上的接班人，更要培养企业声誉上的接班人
　　最后一点，我们要提醒企业负责人：当你逐步开始培养工作上的接班人，千万不要忘记，也要开始培养企业声誉上的接班人！
　　CEO可以为接班人适时地创造一些对外，或对内的沟通机会，以磨练其相关技巧--让接班人主持员工大会、面对记者接受采访、代表参加法人说明会，或定期与重要客户会面等，都是培养企业声誉上接班人的好方式。
　　在激烈竞争的时代，CEO除了需为公司经营烦心，更需为沟通重任努力。无论喜欢或是不喜欢，身为企业品牌的传教士，CEO实应适当地善用自己的个人品牌特质，扮演好对内对外沟通的角色，进而让人们认识、信任与喜欢你的企业！
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