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基于云的财务共享服务模式设计_以费用报销流程为例
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财务共享中心配套设施
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其实，建立财务共享中心，从信息化技术的角度，并没有太大的难题。最大的难题在于财务组织和流程的再造。因为财务共享中心的建立涉及到公司内部权力的重新分配。一个有众多子公司的集团企业，每个子公司都有独立的财务和把大部分财务的工作都集中到总公司的做法，是有天壤之别的。很多企业迟迟没有办法建立完善的统一的财务共享中心，大多与此有关。因此，我们认为，一个集团企业要想建立比较完备的财务共享中心，首先需要统一观念，然后，在此基础上进行组织流程再造和统一的信息化平台的搭建，从而最终全面实现财务的转型。观念先行建立财务共享中心，对于任何企业，都是一项涉及面很大的改革。改革势必带来对原有管理模式和部门人员利益的冲击。要想使财务共享中心能够成功建立和运行，从总公司到分公司，从管理层到基层员工，观念的转变是必须的。我们很多集团企业在实施财务共享中心之前都是“大而全、小而全”的，可能每个子公司都有完整的财务组织。如果要建立财务共享中心，这些子公司的财务组织必然需要重构。其中，不但涉及到子公司和总公司的权力的重新分配，也涉及到财务人员的岗位变化。因此，建立财务共享中心，需要转变观念的不仅仅是管理层，而且也包括基层的财务人员。建立财务共享中心，也会使得集团企业内部的财务更加透明化，子公司的财务要完全对总公司透明。这就需要取得子公司管理层的认同、支持和理解。另外，建立财务共享中心之前，可能很多财务工作还是手工化，建立财务共享中心之后，大部分基础财务工作都电子化操作了，从管理层到基层的财务人员，都需要尽快适应和学习。当然，观念的转变不是一朝一夕的事情，靠强力推动可能在短时间见效，但却可能留下后遗症，甚至引起企业人员的流失和动荡。海尔推行财务共享中心的循序渐进的做法值得很多希望建立财务共享中心的企业借鉴。为了配合“全球化”战略的实施，海尔在2007年5月启动了全球财务共享中心设计和实施项目。海尔先是选取业务规模最齐全的重庆园区为推进样板，通过做透重庆样板复制到其他园区的模式推进异地财务共享转型。在组织和人员的安排上，海尔也采取循序渐进的做法，让子公司和财务人员在观念上有一个逐步接受的过程。 组织流程再造建立财务共享中心，原来财务工作中共性的、重复的、标准化的业务会集中到共享中心，原来从事这些工作的财务人员就面临着两个变化：一部分会集中到总部的财务共享中心，另外一部分就可能会面临转型，由原来的事务性财务转到高价值的决策支持上来。原有的各业务单元仅仅保留部分职能，比如原始单据的收集等等，各业务单元的财务部门可能需要取消或者重整。因此，组织和人员的调整是企业建立财务共享中心需要认真考虑的问题，也是很多集团企业在推进财务共享中心建设时面临的一大难题。中兴通讯在建立财务共享中心时，就重新设计了财务组织结构，增加了与财务共享中心平行的两个部门：业务财务部和战略财务部。业务财务部支持集团成员单位的业务价值评价，其中的财务人员担任业务单位合作伙伴的角色，协助其提升经营管理能力；战略财务部服务于公司战略规划，其财务人员在集团总部层面参与公司经营管理并提供战略决策支持。这样的组织重构不仅仅利用财务共享中心建立的机会，实现了集团财务组织的转型，提升了集团的财务管理水平，而且较好地解决了财务人员的调整问题。比如，一部分主观或者客观上不能到总部工作的财务人员，就可以留在原来的成员单位，转型为业务财务；而总部由于实施财务共享中心精简下来的财务人员，可以通过学习和提升，转型为战略财务人才。和组织重建需要同时进行的，还有财务流程的再造。可以说，财务共享中心建设的过程本身就是企业财务流程再造的过程。实行财务共享之前，企业的报账、核算、结算的流程都是分散在各业务单元单独进行的，每个业务单元都有自身的流程，而每个流程上的运行标准、效率和风险管理规范都不尽相同。而要建立财务共享中心，应按照统一的要求，调整各业务单元现有财务业务流程，并将简单事务性的会计核算工作向集团总部集中，将财务权限上收，缩减地方财务人员编制，并最终制定一套适合所有业务单元的业务流程。 信息系统平台建设一个集中、完善的信息系统平台是实现财务共享的基础和保障，是建立财务共享中心的物质基础。只有在信息系统的支持下，财务共享服务才能够跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务，才能够顺利完成组织和流程的再造。因此，信息系统平台的统一搭建和整合是实现财务共享服务的关键环节。财务共享服务主要包括三个内容：核算、报销、支付。而其中，核算占的比重最大。核算的信息化集中处理，对于已经基本普及ERP的中国集团企业，已经不成为什么问题。需要解决的主要是ERP系统的统一问题。如果集团原本使用多种ERP系统，那就必须先在集团内推行统一的ERP系统。而财务共享服务中的其他两个内容，包括报销和支付，由于现有的ERP系统一般不够完善，建立财务共享中心的企业一般会选用单独的专业软件。很多企业会选择专业的费控系统，通过系统固化已经优化的流程，以实现费用报销和资金支付流程的有效执行。比如，包括中国人民财产保险股份有限公司（以下简称“PICC”）在内的一些保险公司就选择了元年的费用控制系统。2011年，PICC开始在总部建造财务共享中心。但保险公司属于特殊行业，对费用管控的要求很高，且受到保监会的严格监管。而PICC的各级分部遍布全国各地，日常各类单据的审批量巨大，总部财务部门很难对费用进行有效的控制。PICC经过认真筛选，引入和实施了元年费用控制系统，不仅实现了报销填单控制、审批流程控制、预算控制、费用标准控制等多种功能，还实现了与周边系统，包括OA系统（单点登录）、HR系统（用户同步）、影像系统（附件、图片、影像共享）、Hyperion系统（预算数据同步、实际数据回写）、SAP系统（凭证信息同步、资金支付信息同步）的直接接口，为财务共享中心的建设创造了条件。通过财务共享中心的建立和运行，企业的管控能力可以得到提高，为进一步的管理提升奠定基础；财务基础工作的效率也会大大提高，财务部门有更多的人手和精力去做高价值的管理工作。财务共享中心不但大大降低了财务运作的成本，而且可以为企业的全面预算、成本管控、风险管理、绩效评价等工作提供更高质量的财务信息。这些都为企业的财务工作从财务会计向管理会计的转型提供了重要的支撑。
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&&财务共享服务中心解决方案 & 关于财务共享服务中心 一、成立财务共享服务中心的必然性 现代企业制度下，一个集团公司下辖众多下属公司，企业呈现出多元化、多组织、跨地域的业务形态。随着集团业务的的不断扩张，各个分公司都需要配备完整的财务部门以及人员，产生了一定的管理问题： 1、企业规模不断增长，子公司不断建立，同步增加了子公司财务人员和各自的财务制度。集团从人力成本和时间成本上都需要大量投入，员工资源得不到合理利用，财务成本居高不下，不利于快速进行业务扩充。 2、分公司数量众多、地域分布广泛、面向不同的行业、业务模式不尽相同。从而产生了： ◆子公司在财务管理模式上的思路不尽相同； ◆各单位财务人员能力参差不齐，对财务制度的理解有差异，财务信息质量得不到保障； ◆业务会计和管理会计职责不清，都埋头于日常财务处理工作，很少从战略视角出发考虑全局； ◆各单位财务处理各行其道，集团财务总部很难实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果，信息滞后，无法做到事前和事中监控； ◆集团总部对于财务数据的统一汇总、分析也变得相当困难，需要付出更多的人力和时间进行数据的汇总和财务业务的统一监管。 如何在规模扩大的情况下降低财务成本？如何提高财务信息质量？何提高财务人员专业化水平？如何有效监督财务执行情况？跨地区、跨国企业如何以最低的成本获得最好的技术和运作流程？常规财务模式下，企业管理者不得不面临如此的难题。 财务共享服务中心正是在此大环境下应运而生。 国家财政部《企业会计信息化工作规范财会（2013）20号》第三十四条明确指出：分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中、逐步建立财务共享服务中心。 国资委在中央企业财务工作会议中提出：“十二五”时期和未来十年中央企业财务管理工作的总体思路是：要求中央企业要完善财务功能，提升财务能力，加快财务转型，实现管理一流；创造世界一流的财务绩效成果、达到世界一流的财务管理水平、建成世界一流的财务管理体系。 二、什么是财务共享服务中心 Financial Shared Service Center（FSSC）的概念起源与20世纪80年代的美国，随着IT技术的迅猛发展，有效地支撑着诸如财务、人力资源、技术维护、客户服务、供应链、法务等共享中心的快速建立与扩展。财务共享服务中心（FSSC）作为其中重要的组成部分之一，也逐步在国内得到认知、引入和推广。 财务共享服务中心是一种将企业内部重复性高、易于标准化的业务进行流程再造、制定标准化，集中到一个业务单元（共享服务中心）进行处理的管理模式。通过批量处理的规模效应来提升效率；通过提高财务部门业务专注度，从而优化资源、提升财务部门对业务的支持能力。 财务共享服务中心的核心思想是，通过将基础的财务记账、核算管理等职能集中到共享中心来进行统一管理，将共性的财务工作从各分公司财务部门中分离出来。从而实现整个集团范围内财务核算业务流程的统一化和标准化，进而支撑各个分公司业务的快速拓展。基于财务共享服务中心的财务模式，能够为集团层面上的财务管控提供良好的基础条件。通过财务共享服务中心的建设，能够实现财务管理的规范化，并在此基础上推动财务由核算业务向决策支持转型，将财务人员更多的精力放在财务管理上，为企业的决策提供更多的财务分析和支持。 三、哪些业务可以纳入财务共享服务中心 一般而言，可纳入财务共享服务中心处理的财务业务具备如下特征： 1、业务量大、发生频次较高、相似度高。 如：员工报销、应收应付等 2、在各业务单位中存在普遍共性的业务。 如：会计月结年结、总账核算、各类标准报表 3、能够专业化、标准化的业务。 如：各公司的会计核算、单体和合并报表的编制； 4、支撑集团公司层面对业务单位财务管控的标准。 如会计核算标准的制定等； 总体而言，如下四类业务可逐步纳入财务共享服务中心:
其他财务职能
衍生财务职能
(1)& 总账管理
(2)& 应收应付
(3)& 费用报销
(4)& 工程核算
(5)& 资产核算
(6)& 生产成本
(7)& 物资核算
(8)& 其他核算
(9)& 内部交易抵消
(10) 月结/年结
(1)& 资金支付
(2)& 资金收款
(3)& 银行对账
(1)& 报表及报告
(2)& 归档管理
(3)& 体系建设
(4)& 应用支持
(5)& 风险预警
(1)& 争议解决
(2)& 财务人员绩效考核
(3)& 客服中心
(4)& 自助服务
(5)& 财务任务管理
(6)& 电子化凭证
(7)& 条码/二维码
(8)& 信用管理
构建财务共享服务中心
一、构建财务共享服务中心的误区和关键
近些年，在互联网、云计算、大数据等一列新技术的支持下，财务共享服务中心像雨后春笋般出现在大家的视野中，各大企业更是以趋之若鹜的方式争先恐后地对这一新兴事物给予探索构建。急功近利的心态往往将企业带入了如下的误区:
1、任何企业都可以借助于财务共享服务中心实现数据标准化和流程标准化。
2、建立财务共享服务中心将有效降低企业财务成本。
3、财务人员流失情况将在建立财务共享服务中心后有所缓解。
不难看出，出现如上误区的根本原因是企业对FSSC缺乏客观清醒的认识，如何看待FSSC？万户网络认为可以归结为以下几点：
1、FSSC是将一个企业集团范围内共用的职能和功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元或部门提供标准化的服务，例如费用报销、资金支付等，其构建的根本驱动力是降低成本和提高效率。但从国外共享服务中心发展历程看，FSSC构建的主要目标是有效支持业务扩展，提供标准化的流程服务，实现总部知识的传递。单纯以降低成本、提高效率为目标构建FSSC并不一定成功，FSSC采取将公用职能抽取出来，进行标准化改造和集成的方式，助力于分支机构的快速扩张和企业业务模型的简单复制，有助于分支机构将注意力转移到业务本身，提高企业的核心竞争力，而FSSC的首要目标仍然是支持业务流程的扩展。
由此不难看出，我们不能单纯的认为“任何企业都可以借助于财务共享服务中心实现数据标准化和流程标准化”，FSSC应该作为数据标准化和流程标准化的载体和实现方式。
2、FSSC就意味着集中吗？主流的观点认为，FSSC的建立意味着更高层次的集中管理和集中核算，其实未必竟然，FSSC正是对财务集中核算的超越。在现阶段，集团企业财务集中核算仍然是主流的管理模式之一，通过统一的帐套管理、权限管理实现集团财务的集中核算和管理。而FSSC本质上是一种多中心的服务模式，通过围绕流程及流程相关的特定活动构建集团运作的各类服务中心，各中心之间通过协同软件实现对业务流程的支撑，任何一个请求可能唤起多个中心为其提供相应的服务。那么问题是如何合理构建多个服务中心才能满足财务组织的集中收缩管理，从而降低财务成本？这才是企业在构建FSSC所需要考虑的问题。因此，合理建设FSSC才能有效的降低财务成本。
3、财务人员流失情况将在建立财务共享服务中心后有所缓解，真的是这样吗？更有可能出现的情况是FSSC员工有可能沦为弱势群体：在一些企业中财务共享服务中心被定为与与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体；而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很肯能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。FSSC构建的初衷是将财务业务进行合理的分类，继而培养专业的财务人员，让专业的员工做针对性的专业业务，而不应该将侧重点放在具体行政部门的归属上。
综上所述，FSSC作为一种新型的管理模式,其本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，是对企业内会计核算方法、操作流程等的统一来实现的。FSSC是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:
1、需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持，推动企业对有效的管理创新和思维方式的转变。
2、FSSC在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。
3、FSSC作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此，共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。
管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得价值。
二、如何利用协同系统搭建财务共享服务中心
财务共享服务中心的核心功能是支撑业务流程的扩展，由此可见如何选取合适的工作流平台是实现财务共享中心的重中之重。万户网络认为，构建FSSC可遵循以下步骤进行：
业务规划和咨询：通过对企业现有流程的梳理，规划出可应用的综合型业务流程；并对实体的财务部门进行权责梳理，按照业务分类划分出岗位体系，继而完成对相关业务的标准统一和规范制定工作。
FSSC平台建设：通过ezOFFICE强大的流程引擎和开发平台定义出适合企业的FSSC平台，承载企业财务请款、账务报销、财务审核、工作流程管理等相关工作；满足从各组织经办人提单、业务审批、财务审核、制证等全流程的覆盖；通过与统一的财务系统对接，完成财务凭证的传递工作。
影像平台整合：通过影像平台的建设通过影像采集、影像识别快速衔接纸质单据与业务流程，并基于影像电子数据实现影像管理、影像传输、影像存储、影像调阅。并可根据业务准则，实现影像销毁。
银企系统整合：与企业内部资金系统实现对接，对接外部银行系统。在银企系统内实现账户管理、资金支付、银行对账等相关功能，实现业务资金的快速、安全支付。
为管理决策层提供各种决策参考数据，为员工提供良好的办公手段和沟通协作平台，提高...}