来自雪球&#xe6关注 快递行业：美国的经验来自 本文为长江分析师韩轶超的研报《快递专题：虽权舆之貌，呈定局之势》中的第二部分。标题为编者所改，建议关注的朋友阅读美国：产品竞争出的壁垒，以及其背后的资源配置部署规律70 年代美国工商业的发展推动了商品流动小型化和高价值化，助推了快递运输的需求爆发，至此美国快递业历经了“起步-积累-集中-联盟”四阶段成长。美国快递企业通过产品创新和新产品推广实现竞争壁垒并以此拉动营收快速增长，这也是FedEx 为何能力市场后来者成长为美国双寡头之一的一个重要因素。产品的竞争是表象，而内理，支撑产品运行的实物资产实质上是其运营网络与科技技术。再通过其内部的运营团队的优化能力，将产品成本持续降低。最后，企业运营的内部构架帮助企业实现最终利率的差异。美国：增长与分化的需求，多元产品竞争孕巨头生产力进步推动的货品小型化和高价值化趋势标准化的福特汽车制造将工业制造带入了标准化流水线生产的时代，自动化开始在各行各业随着其科技进步而出现，大量省却人力投入销售。1980 年以前，美国的工业生产以大批量标准化为主，企业将注意力集中在如何提高产品产量然后将产品推销给消费者，依靠大宗商品式的集中运输，靠传统货运即可实现产品至市场的传递，现代物流尚未形成，快递在市场之中仍然是不明确的潜在子行业，尚未形成完全的概念。生产力进步敦促运输更加快速及复杂化发展随着社会进步，在三大方面促进了货物流的进化：1）运输复杂化。1980 年以后，对消费者研究逐渐兴起，市场细分等理论出现，如何满足消费者的需求成为企业关注的焦点，批量化生产无法满足而定制化生产开始起步，原料、产品和渠道的多样化使得运输变得复杂。2）生产方式升级。其次，是期间伴随的生产模式升级换代，精益生产的诞生，市场快速反应机制以及JIT 生产模式传播至各个行业。产品从设计到制造的时间被**缩短，通过时刻对需求的监测，及时收集信息并反馈至生产端，在生产端通过小批量多批次的原料产品快速周转来满足需求的变化，实现库存量和库存成本的减少。3）工业品小型化。新型电子行业的大力发展使得制造业不仅仅局限于较大的零部件，精密部件的出现促进了小型零部件的精密运输。在这样的生产升级过程中，物流服务商从分销环节更多的衍生至生产环节中，及时把握需求、库存、运输等信息并反馈给制造商，缩短订单、设计、样品、制造、配送等环节的时间，及时满足市场需求并抢占市场份额。快递通过提供提供点到点、小规模的运输服务比传统物流更快速的运输方式满足了新型的现代生产方式以及新兴消费方式对速度及服务的需求。小型化和高价值化的产品比重不断上升，引导快递需求高增长生产力进步、生产方式演进所带来的直接结果虽难以量化，但是我们运送货品的单位价值里可以看出更高的单位价值、更加小型化是生产力进步带来的对货物品类的最直接的影响。往昔那种单件运输就是几百公斤、上千公斤，从这一工业区运往另一工业区的旧式货运传统正在改变。小件运送比重上升，且比以前更讲究时效。这一需求趋势的高速增长引领了快递行业的成长。我们从几方面的数据确认这一趋势特性：被运送的货物更加小型化：1）
年美国10000 磅一下的货物增长速度明显高于其他重量级别（值得注意的是，10000 磅-49999 磅这一区间的增速最高，达3.17%。我们认为这一区间为家用轿车的重量单位区间，随着汽车销量高增长造成的这一区间增速最高，也是为何汽车物流在外国自成一派的原因，因此除开汽车产品因素，10000 磅以下的货物增长最快。注：一台奥迪Q7SUV 重2.3 吨左右（约5070 磅），一台大众帕萨特重1.4 吨左右（约3300 磅））；2） 1977 年，美国运输重量分类500 磅以下的货物重量占比为14%，而2007 年，这一占比增加到了24%，提升幅度达2 倍左右。货物价值不断升高，高价值化明显：1）美国2007 年相较1977 年的运输每吨货物价值不断提高，在这里，我们观察了各种数据，几类数据中的货物价值均出现同比上升。生产力的进步导致的商品小型化、高价值化直接带动了美国快递行业的需求进入快速增长期，尤其是1970s 至1990s 这一时期是美国快递需求增长的黄金期：1） 1977年之后至2007年，美国包裹运送的货物价值增长30 年间复合增速为12.82%，明显高于全国运输方式的价值增长平均水平；2） 此外，1977 年之后至2007 年，美国包裹运送的重量30 年间复合增速为8.92%，明显高于其他运送方式。3） 快递占运输市场的份额从1975 年的2%迅速跃升至最近十年的8%，其中2011 年快递业收入为约570 亿美元；4） 快递运输货物价值占比从1977 年的3%上升到2007 年13.5%左右，达到15618亿美元。需求细分引致逐步细分化的市场，行业属性显现除了行业所维持的需求高速增长外，其货源分配随着时间推移和发展，开始细分化，并出现行业属性，大体上需求可以分别为非最终消费市场（B2B）及最终消费市场（X2C）。? B2B 市场对快速的需求更高，整体市场份额领先B2B（工商业生产制造，business to business）对运输需求日益复杂，为快递这种新兴的运输方式发展提供了丰厚土壤，尤其在制药、印刷品、纺织、交运设备、精密仪器和机械等行业的不断进化下。从2000 年的第三方统计数据来看，美国快递市场中B2B 快递量占有大约70%的份额（2010 年这一占比约为60%左右），对快速需求越高的细分市场中B2B 的占比相对越高。隔夜快递量中约83%为B2B 客户，而速度相对更慢的地面包裹运输中B2B 客户量占比则明显下降至68%，但是，依然超过50%占据市场的支配地位。而美国邮政的包裹统计也显示了同样的特性。高科技、金融、汽车和交运设备以及医药业占据B2B 快递的74%而 B2B 的需求呈现逐步集中的趋势。从世界范围看，快递业的客户多集中在高科技、金融行业、汽车和交运设备和医药等领域。而这些行业或是生产流程复杂、高价值零配件繁多或是产生大量票据合同、救急设备等需要及时送达，完全符合快递业的服务目的。相较于传统的货运服务，工商业的发展使更多的用户为得到快速优质的递送服务愿意支付高出数倍的价格，比如医疗救急设备或者流水生产线的备件，货物更快到达目的地将带来更大回报，快递需求的差异化由此而变得越来越明显。四阶段成长，以产品线构筑的竞争城墙在FedEx 开创的依靠飞机完成运送的现代快递产生以前，美国已存在着大量依靠卡车运送的陆运快递，拥有100 余年的历史。1970 年以前传统四大快递服务商的收入仅占全美运输业收入的2%左右；1970 年以后，美国快递行业需求急速爆发，经历了一段黄金发展时期，四大快递服务商的收入在整个运输业的占比也增长到7.6%并开始趋于稳定。回顾美国快递的成长历史，可以帮助我们判断我国的快递市场未来，发现美国的快递公司是如何竞争并最终形成为现有格局的。我们将美国快递经历的成长过程划分为4个阶段：起步、积累、集中和联盟（以快递收入占整个交通运输收入的比重为划分基础）。起步：市场初步发展，全国型、跨州型、地域型公司并生并存1970 之前，美国快递市场具有雏形，不过当时并没有形成完整的产业概念并加以开发。那个年代的大型运营者为Emery、Wells Fargo（现富国银行）、American Express（现运通集团）、Parcel Post、Pony Express、Purolator Courier 以及American RailwayExpress。Wells Frago 与REA 在1918 年合并后，由于铁路为基础的快递竞争与陆运霸主UPS 和美国邮政相比速度及延伸服务能力极度落后，在1975 年破产清算，Wells将原有的资金业务独立运作。Pony Express 由于理念先进，使用当时不受跨洲限制额的马车为载体，实现规模化邮件递送，且价格高昂，最终入不敷出而倒闭。PurolatorCourier 将自己的业务出售给Emery，后者被出售至Menlo Worldwide 并在1990 年期间最终退出快递市场。因此，经过一段时间的竞争沉淀，到1970 年美国快递需求真正大规模增长前夕，市场上生存的较大型竞争者（可以完成全国性递送服务）理论上为美国邮政、1907 年成立的UPS（当时名为UPS Ground Services）及1946 年成立的Airborne（2003 年被DHL收购），1969 年成立的DHL 和1971 年成立FedEx 加入竞争行列。此时，除FedEx 和DHL 为新进入者，传统竞争者美国邮政、UPS 等已经基本完成了全国化公路运输覆盖。此期间段，传统的空运货代BAX Global 也依靠原有的业务优势加入隔夜航空快递，不过由于运营形式传统，与快递方式仍然存在差异，也在2000 年完全退出航空快递市场。大型行业龙头的存在并不代表市场上没有小型企业可以继续生存的空间， EasternConnection, Western Parcel Express, Central Parcel Express, Beaver Express, TexPack and Lone Star Express 等一批较成功的地域型快递公司也同时生存，合计分享美国快递市场约15%左右的份额。这也部分说明全国型的网络化快递公司是最理想的快递企业状态，但是，小型化的地区型快递企业有自身的竞争优势可以在区域内抵抗行业龙头。积累：先发优势，产品创新为FedEx 带来领跑竞争的优势面对前期高速增长并逐步细分化的需求，美国快递公司所使用的最优化的竞争策略是推出不同速度以及增值服务的快递产品最大化的满足市场的各种需求，以获得更多的订单，全面服务拉动营业收入和规模的快速增长。我们以图7 中SRI International 的结论为参考，分别对比提供普通快递产品（1 倍价格）和4 种不同速度的产品（分别对应1倍、2 倍、5 倍、10 倍价格），通过对比，推出4 种产品可以不但可以扩大收入范围，且收入相比前者可增加160%。率先推出满足市场需求的产品，或者推出对手无法达到的新产品并将其推广至目标市场，这是在没有竞争对手的情况下以宪法优势获得产品定价权以形成服务标杆及竞争壁垒，并扩张其整体的市场份额，快递服务商更能实现利益最大化。目前世界上三大快递公司UPS、FedEx 和DHL 中，虽然FedEx 成立时间最短，但是其成长速度及最后所取得的市场成就不亚于传统老大UPS。从上面比较我们看出产异化产品线所能带来的收入增长潜力是肯定的，分析这段时间FedEx 的成长历程，我们发现FedEx 正是通过产品创新以提高公司整体产品线竞争力，并迅速推广新产品实现后发制人。其不断领先推出的差异产品正是FedEx 后来居上，力压其他大型竞争对手成为美国快递市场双龙头的核心影响因素。通过创新提供其他快递公司不具备的快递产品，FedEx 获得了更广的收入区间以及较强的产品议价能力，并且能够绕过传统对手的优势服务，获得超额的大幅回报，例如1973 年该公司投入9500 万美元推出快递业最快速的“隔夜达”快递后，1975 年已经在全美拥有75 个机场，为3.1 万个客户运送零件、血浆、药品等贵重物品，1981 年，历经连续几年高于40%增速以后，公司的营业收入位居航空公司首位。FedEx 随后在1981 年第一个推出的优先隔夜快递，1995 年第一个推出当天到达快递和特快隔夜达的，第一个提出隔夜快递服务，第一个使用网上查询系统，第一个使用跟踪系统等等等等。产品的创新和不断推出成为公司迅速壮大并压制传统服务商美国邮政和UPS 的法宝。很明显，FedEx 在这一时间段的收入增长速度明显超越行业平均，并且，其EBIT 在这一期间也明显更高。集中：不进则退，其余巨头快速跟进，产品竞争全线展开当FedEx 推行产品创新并推广以后获得收入和利润大幅增长时，如果竞争对手没有做出及时应对，只能坐等创新者独享市场份额的快速壮大。从博弈的角度来说，市场上其余快递公司的最优策略便是不断推出创新产品以对抗FedEx 的竞争。这时不断丰富的产品线成为行业发展阶段的最有力竞争力。细分市场的创新产品为FedEx 带来巨大的成功后，虽然存在理论上的最优竞争策略，但传统快递公司的对策各不相同，导致竞争结果不尽相同：其中美国曾经最大的快递商，依靠铁路进行包裹递送的REA 公司在产品创新（产品线）、管理上每况愈下，而火车运载的快递难以继续提高速度以致市场份额不断丢失，再加上员工罢工等管理因素，最终不得不以破产收场；AirBorne 和Purolator 等快递公司专注于国际快递等少数细分市场，难以做大规模，最终被其他壮大的快递公司兼并收购，成为其美国的分支机构。而UPS 和DHL 等传统的快递公司及时调整战略，纷纷在效仿FedEx 推出各自的“隔夜达“服务，并整合调配资源推出与对手类似甚至超越对手的快递服务快速丰富其产品线。此时，客户可以实现第二天8 点半、12 点半和下午到的多种快递产品选择，也可以按照需求选择经济的3 日内到达等经济型服务。美国快递公司依靠日益丰富产品线抢夺市场份额，快递的标准也在竞争中不断提高，以下要素已成为快递产品竞争力的六个维度：准时到达实时跟踪包裹可退货服务快速周转/清关门到门客户定制化服务在产品的竞争中，几大快递公司的主要产品线不断丰富之后基本实现了产品的一致，此外，其相同产品的定价也符合竞争激烈之后将趋于同步的规律。可以看到，FedEx 与UPS 的产品价格在25-80 美金区间是基本完全一致。另外，由于UPS 更为强大的陆运服务网路，UPS 相对FedEx 多出了25 美金以下的产品服务区间。联盟：进入双寡头垄断，不可避免的同质化，均享美国市场成长在 的美国快递市场，基本按照FedEx 先行产品创新并推广，UPS 及时跟进的你追我赶的规律，两家公司不断实现市场份额的增长，1990 年以后逐渐形成了双寡头垄断的局面，之前的价格对比已可以看出两家公司最后在同产品下的价格达到几近一致。在SRI International 的调查中也展现出了近似的结果，两家公司势均力敌，平均得分非常接近。进入双寡头垄断后，其同质化的产品竞争力和定价使两者均享美国快递市场成长。市场结构决定营收增速稳定性和抗风险能力在寡头垄断阶段，两大寡头均享了美国快递业的成长，根据国外研究，美国 GDP 每增长1 个百分点，快递行业的收入便能增长2-3 个百分点。1990 以后的美国GDP 维持在2%-4%的增速，而两家寡头公司基本均享快递收入10%的增长。进一步从数据来看，两家公司 年的国内快递收入增速和美国实际GDP 增速确实有一定相关性，其中联邦快递营收增速与GDP 增速相关系数为0.447，而UPS 相关系数为0.544，从图像上看UPS 与美国GDP 的走势更一致，相关性更高。我们认为，联邦快递收入主要集中在高端的隔夜快递信件，而UPS 的地面快递占比较大包裹更多，并且零售品较多，而后者对价格更敏感，更容易受到经济波动的影响，抗风险能力相对弱化。为了更好的说明，我们将联邦快递的隔夜达快递收入和UPS 的地面快递业务和GDP 进行单独比较，一方面业务更单纯，另一方面两个业务均在全美占50%以上，更有统计意义。前者增速和GDP 增速相关系数为0.361，后者增速同GDP增速相关系数0.607，进一步验证了我们市场结构带来营收增速及抗风险能力不同的观点。寡头竞争下的利润水平虽相对稳定，却也存在小差异在美国快递市场进入了 UPS 和FedEx 的双寡头垄断阶段后，两家公司拥有更为丰富及全面的产品线，并且定价保持基本一致的策略。从1990 年以后两家公司的EBIT 利润率和净利率趋势来看，除了经济危机时，两家公司的利润率基本维持稳定，其中：?：除了09 年大幅计提飞机维修费用，联邦快递息税前利润率和净利率短期波动较大，并且近10 年的利润率明显高于89-97 年期间；? ：UPS 在08-09 年经济危机有一定下滑，其他时间息税前利润率和净利率较稳定，且短期波动明显较FedEx 更小，这或许是资产配置结构以及运输网络有关。在后期两家公司实现寡头垄断以后的行业“联盟”阶段，国内竞争程度减缓，业务趋于稳定。公司不断推出新产品线的经营模式不会有重大改变，因此成本费用等开支较为固定，除非再遇金融危机等偶发事件，其利润率不会出现大幅的波动。我们总结下来，美国快递领跑者UPS 和FedEx 的竞争是通过产品竞争进而吸引客户和维持竞争壁垒，让产品更少的一方处于客户开发和定价水平的劣势。产品的竞争可以归结成为两个维度：产品创新、创新产品的推广。产品的创新是开发出不同到达时间的快递产品，并提供定制化服务如实时跟踪等，增加快递产品的竞争力以获得收入增长和定价能力；创新产品的推广是扩大新产品覆盖范围，新产品的覆盖度越高，能在越多的地区获得收入和定价能力。产品竞争只是竞争的表面现象，在产品竞争的表象下，支撑产品创新和产品推广的核心资源是什么？核心资源的什么区别造成了UPS 和FedEx 在细分市场中的份额差异以及最终的净利率波动性差异？发现其背后的运行逻辑，我们认为是部分发现了竞争的本质。美国快递产品多元化竞争背后的资源部署规律第一步：空陆一体，产品覆盖度扩张的规模鸿沟快递从最初的马车、铁路运输转变至卡车运输，再发展至后来的全国性空陆结合，飞机、卡车、运转中心和终端快递员构建的快递运输网络决定了快递产品的覆盖度。快递产品的覆盖度越广越能吸引到更多快递客户和收入范围，同时能在较多的地区获得议价能力。美国几大快递公司在主要货运周转城市都拥有自己的航空机队和空运枢纽，高效率的飞机+卡车的复合网络已经构成快递公司提供当日达、隔夜达等快递产品的基础元素。作为隔夜达的干线运输工具，飞机的数量和运量以及航线安排直接决定到快递公司的包裹处理量以及准点率，而卡车和快递员的数量也是快递“最后一公里”服务的关键因素，直接影响到客户的体验。运输网络是美国快递公司布局产品线的第一基础。传统服务商UPS 首先完成地面运输的网络化UPS 成立于1907 年，当时美国包裹邮政系统尚未建立，公司开始从事私人信使服务，递送包裹、便条、行李以及餐馆的食物，后来1917 年开始为西雅图的几家百货公司提供包裹递送服务：当时百货公司都在城区，需将顾客购买的商品配送到城市的各个角落，百货公司为节省开支委托UPS 将商品从百货公司运送到顾客家中，这一模式成为随后三十年UPS 业务扩张的基础。1945 年，美国汽车保有量增多，超市、购物中心、城郊地区商店的陆续在城市中出现，日益高涨的租金迫使百货公司向郊区进发，大卖场应运而生。顾客更倾向于自行驾车前往购物，需要UPS 托运的包裹数量急剧减少。UPS 从零售包裹递送转型为批量递送业务，即负责将货物从分销商运送到百货公司或者从百货公司运送到零售商店中，此时UPS 的服务仍然只是在地区内部展开，鉴于当时美国公路运输严厉管制，通常发货人被迫将包裹经几个承运人之手才送到其最终目的地，对于跨越的每个州界都需要联邦授权，并且每个州都必须授权包裹在其境内传送。1955 年，UPS 开始建立以卡车和快运车辆为基础的全国快递网络，在与ICC 等相关利益集团的长期申诉中寻求跨州运送服务，形成了UPS 的早期网络。1980 年，经过二十多年努力，UPS 首建横跨全美50 州的公路运输网络“黄金路线”，能够从分散的城市收取运送包裹并运送到全美任何地方，UPS 的快递产品成功的覆盖了全美，成为当时最大的包裹递送商。FedEx 后来杀到，构筑天空之网FedEx 创始于1971 年，在此之前，航空货运的概念停留在将货物装载飞机腹舱作为客运航班的辅线进行运输。1973 年，FedEx 创始人Fred Smith 在筹集到初期的投资8400万美元以后，购买了33 架达索飞机，这是一种载重6500 磅航距1400 英里的小型运输飞机，通过用飞机实现快速递送包裹、商业文件等。FedEx 首推隔夜快递后在一开始就覆盖了美国的25 个目标城市。在公司初期，FedEx 通过协商在阿肯色州的小石城建立公司的航空包裹运转中心。业务和飞机的快速增长对转运中心的周转能力提出了更高要求，为了节省投资并充分利用空军退役机场，1975 年，FedEx 在孟菲斯又建立了新的转运中心。1979 年，小型的达索飞机的运输量难以承担公司日益庞大的业务量，公司通过上市筹集到的资金组建了由12 架波音727、4 架波音737、32 架达索飞机、39 架其他租赁的飞机的机队，成为美国最大的空运公司，FedEx 日均包裹量也增长到10 万个。1981 年，FedEx 在孟菲斯建立了最大的超级转运中心，占地294 英亩，由172 英里长的传送带、运送管道和自动分拣带组成。为公司提供更强大的飞机、包裹周转能力，也巩固了FedEx 作为最大的航空快递商的地位。通过大量使用飞机网络，FedEx 将隔夜达等速度最快的细分产品覆盖了美国主要的城市，而这一时期也是FedEX 增长最迅速的时间。此后，UPS 及DHL 也复制航空运转中心的模式，将自身的产品覆盖度提升至同一等级。并购式扩张，网络建设的更快速跨越作为快递产品的基础，运输网络的构建是需要漫长的时间的，飞机的购置、人员和设备的配备、空运枢纽的协调、航线的申请等等。而通过并购已有的快递公司，是快递巨头实现快速建设运输网络的一大捷径。当下世界第二大的快递商DHL 的成长，就是依靠全球范围内的并购实现的。通过大量收购网络较为优质的快递公司，DHL 能够快速的在其他国家提升产品覆盖度，将自己的快递产品推广到新地区，实现收入增长并成为世界快递的一大巨头。DHL 于1969 年成立于旧金山，由德国邮政、汉莎航空和日本航空三家大型物流公司合股建立，最初通过客机进行国内文件的递送，在1971 年和海关联合开始国际文件递送服务，1979 年将业务拓展到包裹递送，2002 年被德国邮政(DPW)100%持股，次年DHL收购安邦成为美国第三大快递服务商，2009 年德国邮政集团更名为Deutsche PostDHL。依靠德国邮政强大的资金实力，在经历全球化的收购布局之后，DHL 曾长期霸占全球快递行业龙头老大的地位，目前其业务主要分为四大部分：快递(Express)，全球货运(Global Forwading)，供应链(Supply Chain)，邮递(Mail)。DHL 目前共有420 架飞机，平均每日1760 次航班，作业车7.62 万辆，以及18 个航空枢纽，供应链集团拥有2 千万平方米的仓储面积。与UPS 和FedEx 不同的是，DHL由于进行全球收购扩张，其国内业务占比并没有前两者高，DHL 的国际化更明显。国内竞争定格，向海外延伸，寻找角逐的新空间在经济全球化的趋势下，世界经济倚重国际贸易，在国内市场竞争进入“联盟阶段”后，快递巨头在世界主要城市布局转运中心、货机、卡车和快递车辆，将产品覆盖度推广到海外，竞争国际快递市场，通过快速和准确的运输和清关服务等，在国际贸易中扮演重要角色。根据Oxford Economics 的统计，欧洲内部之间跨国快递市场已经有27 亿欧元的规模，而跨国快递占所有快递的比例高达74%。尤其是众多中小企业自身难以建立大型物流网络，快递为他们打开了世界市场，据Oxford Economics 调查，如果不使用国际隔夜快递，43%的中小企业将蒙受收入损失。运输网络优势决定产品覆盖度优势和市场份额运输网络的扩张是为了增加产品的覆盖度，由于两大巨头市场定位各有侧重（详见表10），集中于高端商务快递的FedEx 更注重飞机等投入以提高当日达等高端产品覆盖度。同时FedEx 是航空业最大的快递商，也是美国最大空运商，自有全货机占全美货机总数40%， FedEx 以飞机为优势的网络运作使得在其在小型包裹和隔夜、当日包裹等高端快递中优势明显，尤其是在隔夜的信件、小包裹（Packet，小于2 磅），FedEx 占比领先，仅次于美国邮政，达33.80%（这是由于邮政专营还有部分重量限制保护）。而UPS 定位偏重于中低端的快递客户，需要提高陆运快递等基础产品覆盖度，其拥有最大规模车队的快递公司，在大包裹（Parcel，2-70 磅）的运输占比拔得头筹，达63.90%，甚至超过美国邮政。案例一： UPS 和FedEx，陆地和空中各霸一方? UPS 力主陆运快递包裹市场美国是唯一长期实行运输、仓储等物流业私有化的国家，在快递诞生前，在美国仍存在大量与UPS 一样的从事卡车运输企业经营包裹递送。UPS 面临当时全国性的“公共承运人”USPS(美国邮政公司)和REA(铁路快运公司)的直接竞争，另外还有众多的地方性快递公司如Eastern Connection、Western Parcel Express 和Central Parcel Express等。UPS 通过持续投入，借着美国公路运输大发展的时机，成功建立全国性的公路运输网络扩大营业额的方式进行竞争。至1975 年，UPS 成功在48 个相邻的州获得自由运输权后，成为首家在全美每个地址提供服务的包裹递送公司，其业务量超过UPSP 和REA。建立了全国陆运“黄金路线之后”，产品线布局竞争的新驱动下，UPS 在航空快递、信息技术等一系列快递变革中的投入始终不落人后，通过扩张航空网络及供应链管理公司寻找新的增长点，同时也进入对手的市场瓜分需求并限制对手的议价能力。截止目前，UPS 拥有整合度最高的公司结构，共有522 架飞机（300 架租用）、94946辆运输车、14 个全球空运枢纽、15 万个全球业务受理点和8.6 万名卡车司机；在技术方面，有IT 员工4232 名，建有自己的蜂窝通信系统UPS net，每天使用10.9 万台手持跟踪设备DIADS，共有11 台大型主机和19.3 万台电脑，为快递、供应链等提供跟踪、计划、实时信息传递等服务。FedEx 在航空快递的骄人战绩FedEx 长期以来是航空快递的霸主，联邦快递小包裹作为自己的主要业务,包括全国各地的客户运送零件、血浆、移植器官、药品、文件等各种需要迅速运递的物品，通过大量的货运飞机，FedEx 得以推出业内速度领先的快递。为了防止UPS 在陆上快递市场一家独大，FedEx 也通过收购Caliber Systems 进入了陆上快递市场，与UPS 展开竞争。目前FedEx 业务主要分为四个较为独立部门：FedEx Express，FedEx Ground，FedExFreight and other FedEx services，分别对应快递业务、地面快递业务、货运和综合物流服务。公司拥有688 架飞机和4.5 万两运输车，11 个全球航空枢纽，FedEx 成为全球最大的航空货运商，凭借世界上最大的货运机队，FedEx 在航空快递占得先机。科技进步无止境，技术投入构建的产品竞争第二壁垒美国几大快递公司提供的丰富产品线，其根本区别是提供不同的递送速度和例如准点送达等附加服务，满足客户需求并提高自身竞争力。当今世界三大快递服务商风靡各地的各种快递产品，都离不开对IT 技术、信息设备和物流设备等投入。通过物流设备的投入，加大对现有网络的利用程度和周转速度，提供更快到达的快递和更强大的周转能力。应用信息设备和IT 技术为顾客提供信息共享、传输、整合，实现更多的增值服务，并降低快递途中的出错率，保证服务的质量。联邦快递航空技术革新，快递从地面起飞诸如UPS、USPS 等全美大型包裹递送公司主要以卡车、铁路为主要方式运送，直到70 年代，航空快递领域开始形成Emery、Purolator、UPS Air Operations 和BAX Global等公司竞争的局面，成立于1971 年的FedEx 的成功，更是为快递行业插上“飞翔翅膀”。在航运政策松绑之前，航空快递主要租借客机腹舱作为载体，点对点运输，当时的货运航班少且受到诸多限制，而低效的客机路线系统以及仓位限制也难以满足快递对速度的需求以及货量增长的潜力。FedEx 创始人Fred Smith 提出了创新的Hub-and-Spoke 模式，提出在全美建立几个大型航空货运hub 以及多个转运中心spoke 形成运输网络，而每次包裹递送都通过货运航班在spoke-hub-hub-spoke 多个转运节点周转。虽然周转次数增加，但是不仅可以摆脱客机航班的时间的不便，而且航线设置和运输成本也比单纯的点对点简单。凭借Hub-and-Spoke 航空货运模式，FedEx 成功的推出了“隔夜达”快递业务。1990s 中期美国的调查显示Hub-and-Spoke 比普通点对点运输节省40%成本，1995 年共为美国节省运输费用60 亿美元。Hub-and-Spoke 改变了航空货运模式，使得大规模的飞机运送快递成为现实，这便是现代快递运输模式的基础。领先的物流技术，提高周转速度和服务质量Hub-and-Spoke 的推出让全国性的隔夜达快递成为现实，之后快递产品每一次进步，背后都离不开技术支撑的影子。尤其是信息技术应用，增加了快递商实时跟踪包裹能力；计算机应用，提高快递信息处理速度；自动导航设备应用，为快递车辆减少了配送时间；高速分拨系统和RFID，加快包裹在转运点周转速度；自动化仓储和柜架，增加仓库周转效率提高了仓库容量等。应用领先的物流技术，不仅可以减少包裹分拨时间，提高速度，还使快递商有能力提供一系列的增值服务。随着包裹量高速的增长，智能化、高科技化的分拨、跟踪系统在快递高峰期运作自如，避免了爆仓、运作瘫痪等难题，更体现了快递商的品牌和服务质量。技术投入决定产品竞争力优势所在技术是产品竞争的第二壁垒，持续的投入是为创新产品提供更多的服务以持续提高公司整体产品的竞争力。不过，技术投入并不是投入即产出，差异化存在于不同的技术产品里。对比美国两大快递寡头，联邦快递产品定位于偏向于高端用户，在产品覆盖和产品创新的对应开发时，更注重飞机网络的覆盖和科技的投入以保证开发出更具竞争力的快递产品。从SRI International 的调查来看（下表），虽然UPS 和FedEx 的平均得分较为接近，但是从细分项得分来看，由于FedEx 长期保证更大力度的技术设备投入，其在服务态度、客户满意度和IT 跟踪三项指标上面得分更有优势。案例二：技术创新的开拓者—FedEx在三大快递商中，FedEx 能够后来居上，主要竞争优势在于FedEx 敢于率先采用技术，推出创新快递产品率先占领市场，从开创性的Hub-and-Spoke 模式推出隔夜达，到后来升级综合信息管理系统COSMOS 后推出的100%准时达、定时达快递服务，装备数字路线识别系统DADS 后推出的实时包裹追踪，应用FedEx PowerShip 后提供的客户实时查询COSMOS 服务，以及最早推出的线上快递业务。通过率先应用技术，联邦快递扮演了快递业内标准制定者角色。持续的优化能力，FedEx 的QDM 及UPS 的工程师我们所看到的网络布局和技术配置均是产品背后的硬件因素，尤其是产品和技术研发，其研发目的、开发标准等都需要软性的目标去约束，以减少浪费开发，正如UPS 所开发的ADSB 系统，其目的仅仅是因为其运转中心世界港的吞吐量过大导致飞机起降过于密集，需要全新的技术部件支持运转连贯以及流程优化。同样的思路，FedEx 内部遵循自己的一套优化守则：QDM。这套系统的存在，是FedEx流程优化及新品开发的标准指南。总结而言，QDM 是为FedEx 自己提供可以提高整个公司质量运作的方式，用QDM 满足客户需求推动业务推广，并保持持续的改善能力不断进步，最终，QDM 的目的是为FedEx 提高业绩效益。因此，FedEx 才最终得以实现科技技术的不断进步和全程方案的优化。于此对应，UPS 拥有数量庞大的IndustrialEngineer 团队，来完成与FedEx 的QDM 相似的工作，不断的优化UPS 自身的流程及设计满足客户的新产品。同等产品下的不同网络整合模式，锁定最终利润水平美国快递业进入“联盟”阶段后，双寡头已经拥有发达的物流技术和能够覆盖全国的运输网络布局，以此为基础，两者在产品线上势均力敌价格一致，均享快递市场增长。资金、技术密集的业务核心资源为双寡头构建了极高的进入壁垒，在寡头垄断中，双方进行大幅的产品创新动力及空间正在减小。因此，在较为固定的运输网络、技术运营中，成熟的快递公司能够保证成本和费用率较稳定。虽然双寡头各自的利润率相对稳定，但是比较FedEx 和UPS，我们还是发现无论是EBIT利润率还是净利率都要高出3-4 个百分点。这部分差异，则是产品竞争背后资源布局的第四个维度：整合模式。利润率高低源于网络整合形式和程度不一，盈利水平不一?FedEx 的非公会员工vs. UPS 的公会员工FedEx 自从收购Caliber Systems 进入陆地包裹市场以后，为了降低运输成本，陆地部门相对独立，在人员薪酬和技术设施配置上都比传统的航空部门稍逊一筹，为了控制成本，除了飞行员以外的员工大多是非公会员工，通过第三方合同雇佣。UPS 的司机、飞行员和快递员大多是公会成员，而UPS 也是直接同员工签订合同聘用。虽然这样带来较高的人工成本，但卡车司机代表着UPS 的企业形象，通过长期聘用熟练的公司卡车司机，UPS 的地面快递服务质量得以保障，虽然UPS 的人工成本占比较高，但是通过员工提供的优质服务UPS 地面快递部门效益明显更高，UPS 的地面快递的单包裹收入明显超过FedEx 的地面快递。FedEx 的并列整合vs. UPS 的统一整合联邦快递除了陆地快递和航空快递外另外两个部门FedEx Service、FedEx Freight 也是相互独立的。由于将业务拆分为快递、地面、服务和空运，各自为政造成了资源浪费。比如，当FedEx 航空快递部门和地面快递部门的同一天分别派出一辆卡车完成各自的递送任务，而对UPS 来说只用一辆卡车便可实现。UPS 网络结构中，航空快递和地面快递都被整合为快递业务的一部分，即无论隔夜航空快递还是公路普通快递都是用一套系统进行分拣、配送、周转，递送路线也相同，通过统一的整合自营快递部门，在两家快递公司毛利率相当的情况下，UPS 实现了较高的营业利润率。因此最后在EBIT 利润率和净利率上UPS 都比FedEx 高出3-4 个百分点。核心资源完全自我掌握，次级资源适度外包快递公司的网络布局是重要的核心资源，网络的整合程度影响到企业的盈利水平。因此，目前国际快递巨头的网络资源绝大部分是自营的，尽量将成本费用等控制在一定水平，这样能保持一定的盈利水平。但是在扩展国际业务时，由于法律、地域性、市场等因素，快递巨头也有通过外包的形式进行。比如UPS 在印度开展业务时，由于当地的特殊的运输法规等，UPS 便将印度部分的业务外包给了当地的公司。虽然美国快递市场进入双寡头垄断的“联盟”阶段，并且在产品创新的竞争上已经没有在初期阶段你死我活的巨大压力，双寡头净利率稳定并均享美国快递市场增速。但是假设在相同的营业收入情况，净利率的高低直接影响到最后可分配利润的高低，可支配利润高的公司将更有可能在网络和技术上进行投入争夺国内快递市场或者开拓国际快递市场。从这一点来看，营收更高、网络整合度高净利率更高的UPS 在长期竞争中相对FedEx 有一定优势。2012 年3 月，UPS 以68 亿美元的现金直接收购世界第四大、欧洲第二大的快递服务企业TNT，收购价为每股9.5 欧元，是收购谈判当日收盘价溢价53.7%。成功收购TNT之后，UPS 的2011 年合并收入超过450 亿欧元，一举超过DHL 成为世界最大的快递商和物流商，同时，UPS 不仅巩固了自己北美市场龙头的角色，通过收购TNT 之后，UPS 在欧洲的业务占比从7.7%提高到17.6%，直接威胁到世界第二大快递商DHL 在大本营欧洲的统治地位。美国小结：网络与科技为基，优化力+资源整合最终成型从美国快递行业“起步-积累-集中-联盟”的时间阶段来看，在美国快递需求释放后的起步阶段，面对1970 年左右以工商业为主体的高增长和分化的快递需求，快递公司通过创新产品能带来收入和规模快速增长。产品线的布局成为迅速快递公司首要竞争力，竞争力更强的公司通过收购等手段逐渐实现行业的集中，最后在1990 年美国快递基本实现了UPS 和FedEx 双寡头垄断的联盟阶段，并且两家寡头的产品线势均力敌，均享美国快递市场。至此，可以看到在行业积累阶段向联盟发展的三个阶段，通过产品创新+新产品推广以实现增长一直这三阶段的是最主要竞争力。而支持产品开发的背后，快递公司持续不断的网络布局完善及技术开发投入是产品线扩张的两大基本硬件要素。从世界三大快递服务商的成长过程来看，技术的持续投入、国内飞机陆地网络布设、海外快递市场扩张都是必不可少的过程，无论是FedEx 的逐步自建扩张还是DHL 的跨越并购式扩张，在网络和技术的持续投入才能驱动产品创新，完成竞争壁垒的构筑，实现收入增长。硬件设施如果算为产品的模块功能部分，那么内部的工程师则是提供硬件接驳使之连续运转的中央平台。这好比合同物流中的行业解决方案，在合同物流中，物流公司需要工程师整合、设计与优化方案达到单一项目的成功。而在快递企业里，工程师们需要做的，就是不断不断的整合、设计与优化快递企业自身的整体网络，企业的整体网络与技术运用是一个完整的最大型的项目。在美国快递业目前的双寡头垄断格局中，UPS 和FedEx 都已经投入大量的网络和技术，形成了丰富的快递产品线和增值服务和进入壁垒并且以最先进的技术领导物流进步，但是，两家企业的最终利润率水平还是存在相当的差异。这些差异则是资源配置的最后一个环节，资源整合方式所体现出的企业个体属性。}