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推进企业文化落地途径的探析
　　中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：（-01
　　摘 要 企业的发展壮大，离不开优秀的企业文化。优秀的企业文化是推动企业可持续发展的内在动力，是企业软实力的集中体现，是企业核心竞争力的源泉。为了保持企业的持续平稳健康发展，提高企业的整体竞争实力，国家电网公司把企业文化建设作为企业发展的灵魂摆上了重要议事日程。那么怎样使企业文化真正落地，使之成为员工工作处事的行为准则呢？在本文中，阐述了企业文化落地过程中存在的问题，并提出了推动企业文化落地的新途径。
　　关键词 企业文化 落地 新途径
　　一、企业文化落地的含义与意义
　　如果说文化是一个民族的精神和灵魂，那么企业文化则是企业核心竞争力的重要组成部分，是一个企业活的灵魂。当然企业文化不是用来束之高阁的，而是最终用来落地的。所谓企业文化的落地，是指企业文化被员工接受并自觉执行，是让企业文化的理念从口号转变为一个个具体的行为和结果，是使企业文化具有特色和操作性。文化理念只有从深奥的哲理式文化走向通俗易懂的大众文化，从书本中走进员工心里，得到广大员工高度认同和领悟。同时企业文化只有落地了才能转化为有效的战斗力和执行力，才能保障与发挥企业的核心竞争力。因此企业文化落地对具有十分重要的现实意义。
　　二、要找准企业文化落地过程的障碍难点
　　（一）生硬制造文化，文化理念实践有难度
　　因为没有真正了解企业文化的含义和作用，相当部分管理者将开展活动和编造文化词汇当成了“文化落地”的重点，开展企业文化建设的时候就推广谈推广、就文化做文化、就宣传而宣传，层出不穷的口号不断翻新、各类活动让基层和员工应接不暇，有些员工认为企业文化是虚无飘渺的，对自己所从事的工作没有影响，从而导致文化理念难实践。
　　（二）简单理解企业文化，无法真正内化于心
　　企业文化落地必须通过工作实践来体现，但是在实际工作中，有些企业在理念提炼、升华过程中没有让员工充分参与，在体系建立、形成中忽视了员工积极性、主动性的发挥，在企业文化建设过程中往往存在说起来重要、做起来次要、忙起来不要，文化、管理“两张皮”的现象不同程度地存在，使企业文化未能很好地外化于行，也很难通过企业员工的实际行动把企业文化理念充分表现出来，使员工缺乏对企业文化理念的深度理解和认识，从而导致企业文化无法内化于心。
　　（三）缺乏有效制度，企业文化游离
　　企业文化要想真正成功落地，必须要有一系列应用体系加以辅助，即要强化制度建设。然而在文化落地的过程中，缺乏辅助的应用体系和激励约束机制，因此在某种程度上使得企业文化建设游离于管理之外。
　　三、实现企业文化落地的途径
　　（一）充分发挥管理者“龙头效应”
　　一个企业拥有什么样的企业文化取决于企业的最高领导层的价值取向，领导者对企业“内部环境”有决定性的影响，这充分说明了管理者在企业文化建设过程中，起着决定性的作用。在企业文化的建设过程中，领导者高度重视、率先垂范、身体力行，大力倡导与执行企业的文化理念，充分发挥激励作用，让文化理念内化于心，形成行为自觉；在文化落地的过程中，领导层要在企业价值观的塑造、企业考核标准的制定、企业各种准则的落实等方面，主动去实践、去传播，督导文化的落地。
　　（二）积极建设全员广泛参与的文化
　　企业文化最终是员工的文化。企业文化作为一种现代管理理论，是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。在电网企业中，企业文化传播不仅仅是思政部门的工作，也不仅仅是各级管理者的任务，它还有赖于全体员工的广泛参与。因此，如何使全体员工尽快地熟悉、掌握并自觉应用文化理论，就成为企业文化能否“落地”的关键。这里的核心问题就是文化的自觉。即让全体员工都对企业文化有所领悟，有所把握，有所运作，有所成就。只有对企业文化的自觉认同、践行核心价值观，并将其在工作中细化、转化为行为，企业文化才会真正实现“落地”。
　　（三）强化感召力营造文化氛围
　　企业文化氛围是企业及员工对价值观体系的认识、接受、运用的程度，是建立在信息基础上的，实质上是一种特殊的信息场。文化氛围的形成，离不开信息的存储和传播， 是信息这个神灵造就了文化场。要使文化理念内化员工的心里，外化每个人的行动上，让企业文化落地生根，宣传、引导营造文化氛围必不可少。
　　（四）加大制度建设规范员工行为
　　企业文化不仅是一种管理思想，也是一种氛围；而制度是文化的载体，制度文化建设是企业文化建设的核心。因此，这种管理思想的落实，这种企业氛围的形成，都需要强而有力的组织制度作为保障与支撑。通过制度的规范，增强了员工服从与执行意识，使员工行为发生改变，可极大的提高企业生产效率，改变企业形象
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理念如何才能真正落地？
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“企业文化如何落地”是一个伪命题,实质上是“理念如何落地”的问题。理念落地大致包括“入脑、入心、入制、入行、入形”五项内容。只有构建完整的企业文化管理体系，并真正长期不懈地付诸实施，才能有效实现理念落地。
&&&内容提要:&“企业文化企业文化建设与落地实务课程完美的将传统文化、商业文明和企业文化的科学理论相结合，带您追根溯源、直达本质，重新认识企业文化，同时分享传统文化的精髓，传承优秀...[]在发展过程中，华为不仅在经济领域取得了巨大发展，并形成了强有力的企业文化，这些生生不息的文化资源使华为不断战胜困难，获得了长足的发展。向华为学习——企业文...[]集团公司企业文化课程，培训过程中会结合企业现状进行有针对性的研讨解决，让客户学中做，做中学，带给客户实实在在的培训价值；培训现场初步提炼出学员企业的企业文...[]7C企业文化课程培训过程中会结合企业现状进行有针对性的研讨解决，让客户学中做，做中学，带给客户实实在在的培训价值； 培训现场初步提炼出学员企业的企业文化理念...[]如何落地”是一个伪命题,实质上是“理念如何落地”的问题。理念落地大致包括“入脑、入心、入制、入行、入形”五项内容。只有构建完整的企业文化管理体系，并真正长期不懈地付诸实施，才能有效实现理念落地。
经常被企业界的朋友问起：“企业文化如何落地？”。
其实，这是一个伪命题。因为“企业文化”本身就是一种客观存在，不存在落不落地的问题。需要落地的是“理念”，是企业所倡导的使命、愿景、核心价值观以及各项经营管理华为战略，经营实战班课程培训，使学员学习华为顶层设计，学华为管理创新，更学华为的任正非领导力和企业家精神，掌握华为的管理工具，学习华为立体式成功之道，除了...[]向华为学习：以客户为中心的经营管理体系课程，学习华为的“以客户为中心的业务流程再造与组织变革”；学习华为的“以奋斗者为本的文化建设&干部管理体系”；学...[]理念。因此，在概念混淆的背后，“企业文化如何落地”实质上是“理念如何落地”的问题。
那么，理念“落”需要什么“地”呢？怎样才算是“落地”了呢？
我们将理念落地大致归结为“入脑、入心、入制、入行、入形”五项内容。其中：“入脑”代表着员工对理念的认知和认同；“入心”代表着员工个人理念与企业理念的真正融合；“入制”表示理念在制度导向和制度内容上得到了贯彻；“入行”表示理念、制度真正转换成了企业的经营管理行为和各级员工的行为；“入形”表示理念变成了企业在员工和客户心目中实实在在的形象。
“入脑、入心、入制、入行、入形”，大致分成三个层次，其中“入脑”、“入心”为第一个层次；“入制”为第二个层次；“入行”为第三个层次；“入形”为第四个层次。但是，这还不够，判断企业文化建设成功与否的最终标准是“业绩”，即企业的长期经营业绩是否得到了提高、企业的战略目标是否得到了实现。否则，企业文化做了再多的工作都只能算是一种隔靴搔痒式的资源浪费，成了中看不中用的“绣花枕头”。这也是企业界很多人士对企业文化产生偏见的缘由。
正是基于这一点，我们的企业文化管理者必须始终坚持“企业文化为经营服务”这一核心原则，真正建立全局化和系统化的“首席文化官思维”，即站在战略的、企业长期发展的高度看待企业文化，思考企业文化作用的发挥，探索企业文化创造的策略和方法。这种思维不应受到企业文化管理者职位高低、企业文化管理职能归属哪个部门的局限。当然，最理想的状态还是要让每个企业拥有独立意义的首席文化官，企业文化管理部门应独立于其他部门之外，成为一个真正能够统领管理导向的权威性机构。
有了这样的思维就可以采取切实的行动了。这个行动就是构建完整的企业文化管理体系，主要包括企业文化组织体系、体系、企业文化传播体系和企业文化监控体系四个部分。具体而言：
在企业文化组织体系的建设过程中，一要确立企业文化建设与管理的最高领导团队和最高领导者；二要强化企业文化管理部门的权威性，赋予其在各项经营管理主流程中的中间功能；三要明确界定各部门的企业文化管理职能和各级管理者的企业文化建设与管理的职责。
在企业文化培训体系的建设过程中，一要针对不同层面员工、员工的不同职业阶段、企业发展的不同阶段的需要，制定中长期的企业文化培训计划；二要重视企业文化专兼职讲师队伍的建设和企业文化培训课程的开发，要确保培训内容和形式的深刻与生动、培训的有效性。
在企业文化传播体系的建设过程中，一要充分挖掘企业内外部的传播资源，系统设计立体化的传播渠道；二要重视新新人类的生活习性，加大网络渠道资源的利用和发挥；三是重视一些优秀活动样式的固化和优化，形成独特的企业仪式。
关于企业文化监控体系的建设，这是很多企业最容易忽视和最难以解决，但又是事关企业文化工作成败的关键性环节。企业文化监控体系的建设说难也不难，就是要做好“审核、审计、考核”三件事。
第一件事，审核。审核是一种过程管理，主要针对企业所拟定的制度、政策和方案的指导思想和具体条款，审核评价在涉及客户、员工和客户等相关利益方面，是否符合价值观导向和相关执行理念的原则要求，是否对使命与愿景的实现有积极的支持作用。审核要强化管理制度，在组织和流程上确立企业文化在企业中的地位，优化我们的制度、政策、方案。因此，在各项制度、政策和方案出台以前，一定要有一个理念匹配性审核的环节。
第二件事，审计。审计是一种阶段性管理，是指定期对企业文化建设工作和成果进行调查，总结企业文化阶段性工作的经验得失，明确存在的问题与改进方向。企业文化审计的主要内容包括：企业文化体系的建设与管理状况；员工价值观与公司倡导的核心理念的契合度；各项经营管理制度与理念的匹配状况；员工对管理文化与组织氛围的满意度；各级员工特别是管理团队的理念践行状况；客户满意度与品牌美誉度；公司整体和各系统文化特性是否与公司期望达到的文化建设目标相适应，是否对战略形成有效支持等。不会往后看的人一定不知道怎么往前走，审计的意义就在于此。
第三件事，考核。考核是一种面向未来的结果管理。主要有两类：一是管理者企业文化履责状况考核。即以企业文化审计结果为依据，考核评价中高层管理者企业文化职责履行状况；企业文化履责状况的考核应遵循“为中心工作服务，现实经营与长远要求相结合，定性与定量相结合”的原则，设计相应考核维度和考核指标。具体可从两个方面考虑：一是结果类指标，如所辖团队成员对公司文化的认同度和践行度；二是过程类指标，如所辖团队开展或参与企业文化培训、活动等的积极程度和企业文化建设任务的完成情况等。二是管理者价值观评价。管理者价值观评价对象包括在岗的中高层管理人员和有待提拔任用的考察对象，目的是用以确定管理者的任职资格。中国传统意义的“德才兼备、以德为先”的人才观和当今企业界流行的“以人为本”的管理理念，其实质都是强调“对价值观的认同”，即价值观评价是选拔任用人才的第一要义！目前，多数企业在干部的任免升降问题上，更多的还是唯业绩导向，而不注重对价值观的考察评价，从长远看，这是十分危险的。管理者价值观评价其实并不难，同样主要侧重于思想和行为两个方面。我们可以采用360度评价的方式，通过设定一系列的评价指标对被评价者的上级、平级、下级等进行全面立体的问卷和访谈调查，最终得出被评价者对公司倡导的核心价值观的认同和践行程度。
总之，如果我们能从上述四个方面建立和完善企业文化管理体系，并真正长期不懈地付诸实施，“企业文化落地”，不，应该是“理念落地”就大有希望了。、、、、也是近期大家关注的话题
标签：企业文化经营管理企业形象
来源：中华品牌管理网
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