供应链巨头：亦禾集团董事长叶军
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供应链巨头：亦禾集团董事长叶军
供应链巨头：亦禾集团董事长叶军---吆喝“石头汤”
发布时间：
16:42:30 & & 来源：
摘要： 叶军留给人们的印象并不像一个商人，他更像一个哲学家，关注事物的根源、本质以及事物之间的逻辑和关联；...
　　人物简介：&　　叶军，毕业于深圳大学精密机械专业，为深圳市亦禾供应链管理公司总经理，公司创始人和灵魂人物。&　　叶军留给人们的印象并不像一个商人，他更像一个哲学家，关注事物的根源、本质以及事物之间的逻辑和关联；他是一个学习型的企业家，总是像海绵一样不断吸收新的东西，而且不简单的是可以迅速消化之后又继续吸纳。&& & & & &&& & & & &　　供应链管理是如今炙手可热的话题，关注和研究者不乏其人，但落实到实践者，却寥寥无几。这是一条没有任何前人经验可借鉴的道路，探路者只能是凭自己的认知和判断摸索前行。今年10月，一家脱胎于中国最早的供应链管理企业的专业公司——深圳亦禾集团，经过不懈的努力，终于登上了中国物流行业最高级别选手的领奖台——国家5A级物流企业。&　　亦禾集团是国内首家获得该称号的供应链管理企业，她的成功登顶，无疑为中国供应链行业的发展注入了一支兴奋剂，为投身供应链行业的后来者提供了追逐和效仿的目标。亦禾成功的途径和秘诀究竟是怎样的呢？《现代物流报》记者远赴深圳采访了故事的主角——深圳亦禾集团董事长叶军。&&&　　供应链生态论&&&　　一头短发，面色白皙，目光执著而冷静——单从外表来看，叶军并非长袖善舞的企业家类型，而是一名精通各类业务操作的实干家。实际上，在创立亦禾集团之前，他就是国内首家供应链管理企业——深圳千亦禾供应链管理股份有限公司的首席运营官。&　　作为一位在供应链管理实战中锤炼了多年的企业家，叶军在多年的实践经验积累和思考中总结出他对供应链的理解：供应链是一种生态系统，你可以改善生态环境，但首先要融入这个环境，成为环境的维护者。&　　这看似平淡的一句话，其实融入了叶军多年来的心得和心血。&　　所谓的供应链生态系统指的是：产品制造商、各级供应商、分销商在一个特定的商业环境中共存，相互之间存在各种直接或间接的关联，这个整体形成一个商业生态系统。这个系统中的各个主体在进行各自的市场运作的时候是相对独立的，但从整个系统来看，又是紧密联系在一起的。所以，有时候局部利益的最大化有可能会破坏这个“生态”系统的平衡，使得系统中的个体受到损害。只有从全局的角度去协调和管理，才能实现系统最优，从而获取整个系统的利益最大化，使整个“生态环境”实现良性循环。对供应链管理企业来说，这至少意味着两点：作为一家提供供应链服务的企业，你必须和客户所在的“生态系统”结成利益共同体，即“融入环境”，之后才是通过你的工作为这个利益共同体创造价值，即“维护环境”。&　　这个“供应链生态论”正是亦禾为客户提供服务的基本框架。这种共生共嬴的合作关系，改变了以往物流企业仅从仓储、运输和流通加工中收取服务费用的被动模式。通过融入客户的生态系统，亦禾可以配合客户在整个供应链上实现资源和资金的最优化配置，降低整个供应链的物流成本和生产成本，从而创造出远远大于一般物流服务所提供的价值。这种服务的本质，其实就是供应链流程外包，外包的前提就是必须融入客户的生态系统，由被动服务变成主动服务。&　　因此，亦禾集团在和部分国外客户的费用结算上，也不同于传统的物流服务企业将仓储、运输、流通加工等环节的服务费用简单累加的形式，而是从客户总的利润池中按一定比例获取。虽然表面上看客户支付给物流企业的费用似乎是增加了，但实质上整个供应链效率的提升为企业创造的利润却更多了。　　“因为你和客户分享的不是某一个环节的成本，而是产品的总成本和总利润。这时候客户是不会和你再去计较运费降低多少、仓储面积降低多少的问题的！”说到这里，叶军得意之情溢于言表，笑容诚实而自信。&&&　　两组坐标&&&　　生态论为亦禾在商业模式的选择上提供了巨大的帮助，但这只是亦禾成功的基础。在叶军眼里，亦禾发展的轨迹中还有两组重要的坐标。&　　“我衡量亦禾的第一组坐标是服务客户的深度。”&　　叶军认为，供应链是一个开放、动态的运营系统，供应链的服务水平也类似于自然界的进化过程，是一个渐进的过程，而不是革命性的。供应链服务水平的提升是从一个个小的量变积累而来，进而发生质变。所以，亦禾在进行项目运营时，最希望的是能和客户一起，持续地改进供应链管理水平。&　　“比如亦禾与爱普生的合作就是这样，我们从最初重点货品（海外进口的备品）的小管理仓开始提供服务，后来逐步增加到料件，再到JIT配送，然后又提升到VMI管理，直到现在的E-KANBan（电子看板）配送。我们为客户服务的深度在不断增加，虽然客户还是那个客户，但服务的内容和意义早已不可同日而语。”&　　今天的亦禾集团，已经发展成为一家拥有金融贸易、物流、IT信息技术、关务咨询、置业等多个业务板块。这些业务板块彼此间相互独立，但又能够相互衔接，成为一个完整的供应链服务体系。&　　“因为客户最初的需求常常是局部的，但是每个企业在持续发展的过程中总会出现各种不同需求的变化，这是时间的问题，我们会去总结各种服务的内容和进行深度分析，随时根据客户的需求提供合适的服务。亦禾可以从供应链的各个环节介入客户，从最初的一个环节开始，逐步深入，最后实现整个供应链上的协同服务。”&　　叶军的第二个坐标则是亦禾的供应链服务在某一产品上的深度。&　　过去，大部分供应链管理服务都是以企业为单位的，但从汽车行业供应链管理实践中叶军看到，汽车行业的供应链通常都是以某个产品为核心展开的，而现在越来越多的供应链服务都将是以产品为单位的。&　　“我衡量亦禾集团的市场占有率并不在于我们建了多少仓库、拥有多少车辆，而是我们在为多少种产品提供服务。”&　　这种以产品为核心的供应链管理服务，对供应链运营商提出了更高的要求。&　　比如有一款手机，设计制造时预测该产品为畅销品，于是整个分销体系就会以尽量满足供货为前提。但投放市场后该产品滞销，于是制造商需要对该产品的销售渠道进行压缩和调整。这时，问题出现了：物流服务商能否及时捕捉到这种变化，能不能及时制定相应策略，这种策略能否及时付诸实施？这些都要求运营商要有一个高度协同、快速反应和自我修复的运营系统。&　　“我们希望将来是，一家公司在推出新产品的时候，从设计阶段就开始考虑选择它的供应链服务商。我们会把主要的精力放在了解客户的产品及其策略变化上。通过亦禾的‘3A’（AGILITY反应敏ADAPATABILITY适应性， ALIGNMENT 利益一致性）供应链服务，与客户同步发展。”&&&　　“石头汤”与供应链&&&　　每一个接触过叶军的人，都会为他的那个“石头汤”故事深深感动。&　　“一人于闹市支起一口大锅，注清水点上火，置石头于其中，并吆喝：我能煮出一锅美味好汤！聚众议论纷纷。煮汤者游说：请借出少许菜叶，你马上可以喝上一大碗鲜汤！向刚买完肉的再游说道：请借出少许，你马上可以喝上一大碗鲜汤！于是，不断向人群借到了油、盐及各种汤料。汤的香味吸引更多人投入自己的材料，结果，所有投入的人都喝上了一大碗美味鲜汤。”&　　这个简单故事被印在了亦禾集团宣传资料的扉页上。&　　叶军就常常自比为那个闹市煮汤者，所不同的是，他向众人许诺的是一种“协同商务”的理念，说到底，就是流程外包。&　　外国人习惯将非核心的工作都交给别人做，不管自己是否能做。但中国人的习惯是自己能做的事情就不用交给别人，再加上计划经济体制遗留下来的诸多固有观念，成为阻碍中国第三方物流业发展的重要障碍；而叶军所推崇的“协同商务”从根源上属于“舶来品”，其推广难度要比物流业务外包还大。　　叶军还把供应链管理和ERP进行了比较，认为ERP在今时今日所取得的社会认可度，正是一大批ERP厂商、研究机构、媒体多年来齐心努力，使得社会各界对ERP的价值有了普遍的认可。反过来，ERP产业也正是在这种环境中完善和发展起来的。今天的供应链管理行业同样面临当年ERP刚刚面世时所遇到的问题，同样需要社会各界都来重视和推广它的价值。这需要企业、政府、行业组织、媒体等多方面共同的推动。而供应链产业也必将在市场的推动下进一步完善和发展。&　　作为国内最早的一批供应链管理企业，亦禾从来不忘推动社会对供应链流程外包的重视。“有些企业重视业务开发，但是不关心市场的培育，担心辛辛苦苦培育出来的客户却被别人拿走了。但是，一个有社会责任感和有长远眼光的企业不会这样想。培育一个市场不是某一家企业的事情，而是整个行业的事情。如果没有这个市场，哪里来的供应商呢？而且多几个同行在这个市场里有序竞争，我认为这对行业的发展也是一件好事！”&　　“现在物流行业很热，而人们进入这个行业的目的也各不相同。比如地产，也能为企业带来好的利润，但我们很清楚自己的主要精力应该放在如何把我们的服务和客户的策略结合起来，协同发展。虽然我们有很多业务板块，但我们会像筛子一样去精心筛选我们的服务，不是流程化的产品我们不做，不是供应链相关的产品我们不做，不能和我们客户的流程融合在一起的我们也不做。我们只能服务于渠道，不能自己成为渠道，与客户是共生共赢的关系。我们的口号是‘引领协同商务’。无论形势和市场怎么变化，我们都将保持这种理念。”&　　从叶军的言谈中，记者强烈地感觉到他对推动供应链行业发展的一片热忱，这种热忱，甚至包含有点倔强的执著，更多的来自于他对于自己所从事工作和事业的热爱。&　　两年前，叶军和原千亦禾公司的合伙人为了实现各自的理想和抱负，分别创立了自己的品牌。如今，两人创立的公司分别在国内和国际的供应链市场上取得了业界瞩目的成绩。对此，叶军认为：“这些都只是我人生的插曲。品牌是承载企业家思想和理念的载体，只要你拥有了理念，拥有实施的决心，目标总是会实现的。”&　　今天的亦禾集团，正秉承着“参与、合作、增值”的理念，着力引领业界“协同商务”的步伐。从这个角度来看，亦禾已不仅仅是一家企业，更是一场商业模式更替的推动者。&&&　　【相关链接】&　　叶军个人简介：&　　1989年~1993年 & 深圳大学修读“精密机械”专业获学士学位&　　1993年~1994年 & 中国科健股份有限公司任采购部经理&　　1994年 & & & & &创办“深圳市维兴实业有限公司”&　　1999年 & & & & &创办深圳市亦禾供应链管理有限公司至今；在供应链管理与运作领域有较深入的研究，并取得骄人业绩&　　　　现任：&　　美国供应链管理专业协会中国圆桌会副主席&　　深圳市物流与采购联合会常务副会长
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如何理解供应链是利润的新源泉
如题，希望可以回答的详细一点！
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　　供应链管理的战略意义　　(一)对现代流通方式的创新　　流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。在电子商务的环境下,批发被称为BtoB,零售被称为BtoC或CtoC。应该说BtoB即传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额,对社会资源的配置起到巨大的作用。实际上在流通方式的革命中,我们一直都希望自己的商圈相对稳定,并积极寻求这一路径。供应链管理为我们提供了这一方法,所以说供应链管理是现代流通方式的创新,是新的利润源。在供应链中,上下游企业形成了战略联盟,因此它们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享,形成双赢关系,实现社会资源的最佳配置,降低社会总的成本,避免了企业间的恶性竞争,提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链向我们展示了现代的全新的流通方式。　　(二)加速现代生产方式的产生和发展　　供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式,反过来,它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论,以现代信息技术为手段,以企业的核心竞争优势为中心,实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽,与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。　　(三)改变现代社会竞争的方式　　在传统的生产和流通中,竞争方式主要是企业之间的竞争,既有同业之间的竞争,也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和流通的规律和次序,使企业的效益下降,更有甚者,导致了产品的加速灭亡。这是一种低档次的竞争,往往以降价为主要手段。　　现代的供应链管理使上下游企业形成战略联盟,社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争。竞争的核心是组织和管理手段的现代化程度,是现代信息技术更高水平的竞争。这将导致这个社会现代化程度的提高。　　(四)导致企业机构和供应链的重构　　供应链的管理不仅是技术和管理方法,还涉及到企业组织和产业组织的重构这样深层次的问题。要真正实施供应链的管理,在企业内部要进行业务流程的重构,企业组织机构的重构。在重构中,要冲破“大而全”“小而全”的传统生产和流通方式,以核心竞争力的思想为指导。在企业外部要进行供应链的重构,选择好自己的战略联盟伙伴。规范联系的程序和技术,并对风险和利益进行合理的承担。　　(五)促进现代信息技术的应用　　由于利益主体的不同,供应链的管理比企业的管理更为复杂。特别是供应链的各企业的地域分布更广,因此,现代信息技术是供应链管理必不可少的技术。在供应链管理的主要方法ECR和QR中,都运用了如EDI、POS、自动补货(CAO)、预先发货通知(ASN)、厂家管理库存(VMI)等信息技术。它们在供应链管理中产生,反过来又促进了供应链管理的成熟和不断发展。
采纳率：100%
英国供应链专家马丁.克里斯多夫说：21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争......市场上将只有供应链而没有企业。他的话有些夸张。供应链的定义仍有纷争，但围绕供应链的价值，现在确实不少学者已经达成共识，主张从战略高度来研究。转载一部分内容供你参考：供应链管理的战略意义(一) 对现代流通方式的创新流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。在电子商务的环境下, 批发被称为BtoB , 零售被称为BtoC 或CtoC。应该说BtoB 即传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额, 对社会资源的配置起到巨大的作用。实际上在流通方式的革命中, 我们一直都希望自己的商圈相对稳定, 并积极寻求这一路径。供应链管理为我们提供了这一方法, 所以说供应链管理是现代流通方式的创新, 是新的利润源。在供应链中, 上下游企业形成了战略联盟, 因此它们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享, 形成双赢关系, 实现社会资源的最佳配置, 降低社会总的成本, 避免了企业间的恶性竞争, 提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链向我们展示了现代的全新的流通方式。(二) 加速现代生产方式的产生和发展供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式, 反过来, 它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论, 以现代信息技术为手段, 以企业的核心竞争优势为中心, 实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽, 与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。(三) 改变现代社会竞争的方式在传统的生产和流通中, 竞争方式主要是企业之间的竞争, 既有同业之间的竞争, 也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和流通的规律和次序, 使企业的效益下降, 更有甚者, 导致了产品的加速灭亡。这是一种低档次的竞争, 往往以降价为主要手段。现代的供应链管理使上下游企业形成战略联盟,社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争。竞争的核心是组织和管理手段的现代化程度, 是现代信息技术更高水平的竞争。这将导致这个社会现代化程度的提高。(四) 导致企业机构和供应链的重构供应链的管理不仅是技术和管理方法, 还涉及到企业组织和产业组织的重构这样深层次的问题。要真正实施供应链的管理, 在企业内部要进行业务流程的重构, 企业组织机构的重构。在重构中, 要冲破“大而全”“小而全”的传统生产和流通方式, 以核心竞争力的思想为指导。在企业外部要进行供应链的重构, 选择好自己的战略联盟伙伴。规范联系的程序和技术, 并对风险和利益进行合理的承担。(五) 促进现代信息技术的应用由于利益主体的不同, 供应链的管理比企业的管理更为复杂。特别是供应链的各企业的地域分布更广, 因此, 现代信息技术是供应链管理必不可少的技术。在供应链管理的主要方法ECR 和QR 中, 都运用了如EDI、POS、自动补货(CAO) 、预先发货通知(ASN) 、厂家管理库存(VMI) 等信息技术。它们在供应链管理中产生, 反过来又促进了供应链管理的成熟和不断发展。
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　　供应链成本管理（Cost&Management&in&Supply&Chain）包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。&供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。　　根据国际著名咨询公司Mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。美国Kearney咨询公司同时指出，供应链可以耗费整个公司高达25％的运营成本，而对于一个利润率仅为3％－4％的企业而言，哪怕降低5％的供应链成本，也足以使企业的利润翻番，由此可见其影响程度非同一般。可以说，把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争能力。
成品的竞争以导致生产流程的微观控制化,而物流环节目前处于宏观之中.
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制造业正酝酿全新的供应链革命
关键字：供应链 软件 制造业
　　新技术的出现将制造业从一种由硬件和物流定义的生产活动，转变成一种由软件定义的行业。供应链的领袖们必须要彻底重构它们的产品制造和设计流程。目前大部分企业都没有准备好接受这个挑战。
　　自从亨利•福特(Henry Ford)将“T型车(Model T)”送进流水线开始算起，现在是制造业最为激动人心的时刻。一波新技术革新正在出现、成熟并且将重构行业的设计和制造流程。尽管这些激动人心的机会正在出现，全球供应链的公司们却仍旧在想办法如何进一步完善陈旧的商业模式。
　　整整这一代供应链的领袖企业可能会在一场“软件定义的供应链”革命中全军覆没。
　　软件定义的供应链
　　 最近的一项研究发现了三种给制造业带来变化的三种关键技术：3D 打印;新一代智能组装机器人;开源硬件的兴起。每一种技术都具有改变行业的力量，而三者叠加的影响会更大。
　　其中最重要的是 3D 打印技术。3D 打印机外观和喷墨、激光打印机差不多，但是能够处理塑料和金属这样的原料，一层层地形成目标形状。有了这种技术，固体零件从软件设计到实物模型只是按钮一下的事情。3D 打印机将制造业的灵活性和规模带到了一个全新的水平。桌面制造也成为了现实，而且不需要规模经济就可以实现。3D 打印正在从工作室的产品原型设计工具转变成流水线上重要的机器产品。
　　第二个关键的技术是新一代智能组装机器人。以前的机器人系统需要大规模且复杂的安装部署――每个组装站通常需要至少 25 万美元的成本――新一代的智能机器人成本是 2 万 5 千美元，而且不到一天就可以安装完成。很短时间内，高效的生产线就完成了，甚至是小公司做到一点。
　　最后一项技术是开源硬件。目前 3D 打印和低成本、标准化的电气零件已经为爱好者和小公司们所采用，开源软件研发这种分享资源的模式也推广到了硬件设计领域。从电子系统到网络设备，上百种产品的设计如今任何一个人都可以获得，而且完全不需要逆向工程的工作。
　　这三种技术直接影响到了制造业在物理生产上的局限――制模、零件订单、重设生产线，并将这几点转化为可定义、可管理并且可通过软件执行的流程。
　　我们称之为“软件定义的供应链(software-defined supply chain)”。
　　外包的终结
　　去年 IBM 对这三项技术如何影响全球供应链进行了一次深度的分析。团队成员拆解了一批产品，并且研究了每种产品的设计，也包括每个部件是否可以由 3D 打印机生产、每一步手动组装是否可以用新一代智能机器人生产线实现以及相应的部件是否能够用开源硬件代替。
　　研究项目主要关注四种产品，分别代表了不同的体积、质量和生产复杂程度。一个最简单的例子，助听器，该产品已经可以用 3D 打印技术实现。另一个复杂的例子则是洗衣机，此外研究人员还拆解了一部移动电话和一个 LCD 显示器。
　　基于 3D 打印的产品制造指南和机器人组装系统，我们认为未来五年内“软件定义的供应链”生产所有这些产品的制造成本和传统制造业相比将更具竞争力。更惊人的是，实现这样一种低成本生产的结构所需要的规模在这段时间内将会下降约 75%，在未来十年这一数字将达到 90%。
　　这些技术所带来的影响不仅仅局限在产品价格上――而是会改变全球交易、投资和竞争形态的整个模式。不是每个行业和领域都会被颠覆，而且这种变化也不是一夜之间的，但是受影响的行业数量非常多，而且每天还在增加。几乎所有涉及数控(CNC)机器、塑料注模或金属切割的领域都将被颠覆，还有那些使用大量低成本组装生产力的行业。这肯定涵盖了电子行业的许多环节，也是 IBM 此次研究的关注点。但是可能也会涉及到汽车制造、航空和工业产品，以及许多消费类产品。
　　离岸生产和外包的时代将会终结，全球低端组装的时代也会过去。制造业被一小部分跨国大型企业霸占的时代也将结束。一大批创业公司将能够以非常小的资本和规模运作，且仍旧极具竞争力。
　　和一个世纪前亨利•福特为带来的革命相比，我们认为这些变革的意义同等重要。
　　所有行业颠覆都来自“只是够好”的技术
　　考虑到我们所面临的局势，可以预计全球供应链的领袖公司们正在为这一趋势做准备。事实却不是如此。作为研究计划的一部分，IBM 还对汽车、航空和电子行业的超过 50 位首席供应链负责人进行了访问，评估这些公司对于新技术变革的准备、适应和应用情况。结果显示，有 70% 的受访对象不知道这些技术变化，而且没有特别重要的相应对策。
　　当问到未来五年的计划时，这些顶级公司们的回答都差不多，尤其是表达了要提升部件供应的标准化水平，并且要提高化组装工作量的比例。但是，所有这些工作和 3D 打印、机器人组装相比都过时了。
　　从表面看，这些顶级公司对新技术没有兴趣可能是说得通的。任何一个人拿到由消费级 3D 打印机生产的粗糙产品或是观看新一代机器人拆包裹，都会觉得小题大做了。消费级 3D 打印机的成品看上去太业余了(外表太粗糙了，组装之后可能更惨)，新一代机器人的工作效率看起来更是慢得不行，笨手笨脚。
　　但是如果认为这些技术没什么前途，那么就重复了所有技术革命之前都会出现的一个模式：在等待完美时错过了“只是够好”的技术。供应链行业的期望仍旧局限在现有的产品当中，就像信息技术和通讯专家的思维仍旧捆绑在主干网和电话线的时代一样。而实际上，个人电脑和移动电话这些看上去低端、不可靠的玩具已经崛起，直到它们完全统治了计算和通讯市场。
　　3D 打印塑料可能看起来不那么漂亮，但是对于上百万种工业产品来说已经足够了，甚至对于一些消费类产品的隐含部件来说也已经够好了。同样道理，新一代组装机器人可能是有点慢，但是批评者们忘了，它们可以连续不间断工作，不需要人的监控，而且没有额外增加的成本。
　　正像电脑和移动革命一样，软件定义的供应链也有自己的“杀手级应用”，只是还没有完全发挥威力：那就是速度、规模和定制化。制造一款独特的产品，而不需要担心零部件的或是开发周期，这场革命刚刚开始。
[ 责任编辑：李代丽 ]
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