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阿里淘汰“电商”，传统产业必须忘掉“实体”概念
作者：师天浩
10月中旬，云栖大会上曾喊出“要么电子商务，要么无商可务”口号的马云，竟然称“电商”将被淘汰，一言激起千层浪。作为几度登顶亚洲首富宝座的互联网大佬，马云的财富积累正来自他十余年间打造出来的电商帝国。是不是互联网不行了?电商时代要被终结?答案都不是，原来马云认为未来电商概念将消失，线下的企业必须走到线上去，线上的企业也必须深入到线下来。
这对许多扎根传统行业的企业家们也是一种启示，电商的消失，也预示着实体概念将成为过去，未来传统产业想要赚钱，第一课就是打破自己固有的二元对立观念，忘掉实体概念，重视线上还是重视线下已不重要，如何让企业做大做强才是唯一指导标准。在云栖大会上马云也认为打败传统企业的不是电子商务，而是传统思维。
阿里淘汰“电商”背后：界限正在消失
自1968年互联网出现至今已有近半个世纪，它从高不可攀的前沿科技，如今早已无处不在就像水电煤一样是人生活的基础需求。据10月12日QuestMobile发布的报告显示，截止今年9月，国内移动智能设备数量有近10亿。而中国互联网络信息中心(CNNIC)调查，截至2016年6月，中国网民规模已达7.10亿，互联网普及率达到51.7%，一个人人都在网络上的时代已经到来。
在这样的背景下，阿里提出淘汰电商的叫法，从近年来阿里成立菜鸟、投资魅族、投资银泰、天猫国际在天津自贸区首开实体店等动作来看，曾经吐槽京东模式太重的阿里也开始变得越来越“不纯粹”。另一面，传统产业“触网”也已成为常态，2015年万达做飞凡，今年6月沃尔玛出售1号店与京东战略合作。种种迹象表明，全球商业快速发展下，互联网产业与传统产业间的界限正不断消失，双方不再是谁颠覆谁的关系，而是你中有我我中有你。
当大家都习惯了互联网改变传统产业类似的话语模式时候，谁都没有发现，社零中传统零售依旧牢牢把握九成的市场。以互联网手机自居的小米，经IDC调查显示于2015年在国内市场份额达到了15%左右，然而今年面对增长压力，曾不屑线下渠道的小米，近日改口宣布拥抱线下，称将在2020年开出至少1000家零售店。
从以上案例可看出，当下是双方融合一体的时代，如果因为传统思维人为的把两者硬生生分开来，对未来商业错误的估计，将会给自己的企业带来灾难，与其站在被互联网颠覆者角度思考问题，不如转换个角度，将抵抗化作吸收，因为曾界限分明的互/实分界线早已不在。其实，造成当下传统产业与互联网产业界限逐渐消失，背后有三个重要原因。
传统产业与互联网产业界限消失的原因有三
1、互联网迷信消失，用户消费回归理性。
当互联网以迅雷不及掩耳之势横扫一切，似乎所有和互联网挂上关系的事物，都可以乌鸦变凤凰，许多消费者对互联网产生一种依赖或者说迷信。早些年除了互联网手机小米，还有互联网快时尚品牌凡客、互联网餐饮神话黄太吉等。随着用户消费行为回归理性，追求质量、服务的诉求逐渐胜过了对产品是传统品牌还是互联网品牌的迷信。
2015年，一度豪情万丈想要收购LV的凡客，四年来因发展受挫迎来大裁员，而从未提出互联网概念的ZARA于2015年的净利润却达到200亿。同样，曾被捧为互联网餐饮神话的黄太吉今年屡被爆出关店新闻，而传统餐饮连锁品牌呷哺呷哺年报显示，其2015年净利同比增长了86.53%达到2.6亿元。
当许多传统企业失败者把责任归为互联网时，却忽略在很多领域传统企业很优秀。许多事实证明，互联网行业因其营销能力，或能一时吸引消费者眼球，但如果缺乏服务和产品这一环，依旧会被越来越理性的消费者用脚投票。也就是说，传统企业在竞争中被互联网企业打败，唯一的原因只是你提供的服务、产品不够好，而不会是因为你不懂互联网。
2、实体经济不可替代性渐现，携优势反向入侵。
日格力电器董事长董明珠在某公开课上发表了特别观点，她认为“没有实体经济支撑，互联网就是死路一条”。虽然，董明珠的观点有些偏激，却指出来实体经济的重要性，而在实体经济方面，传统企业积累的优势互联网公司无法短时期追上。正因如此，凭借在实体产业上的优势，如万达、格力甚至茅台等传统企业巨头，纷纷开始反向入侵互联网。
2015年万达投资50亿做飞凡，2014年末格力电器自建的官方电商渠道“格力商城”上线，同样2014年茅台集团四家成员单位共注资1亿开始筹建茅台商城。虽然，这些传统企业对互联网的入侵从发展成果上来看，就像前几年BAT造手机一样落得销量惨淡，甚至中途夭折的命运。可这种尝试背后是实体企业在认清自己优势时，对触网的尝试。如许多学者认为历史中是战争促进了不同地区文化交流一样，互联网企业对实体产业的入侵，以及传统企业对互联网的试探，都在让双方交流加深，相互学习中双方的界限也越来越模糊。
3、竞争饱和、选择增加、人才变多，使传统企业触网门槛降低。
早期传统企业拥抱互联网程度较低，还有一个重要原因，主要是过去互联网门槛太高。首先是人才缺乏，有钱也很难找到合适人选。其次是大家都不懂什么是互联网，就算有想法要做网络，也完全没有方向。最后早期互联网平台稀少在交流中占据强势地位，造成传统企业对互联网敬而远之。
如今，这一情况得到很好的改观，以人才来说，2011年BAT还为了笼络人才频出利好政策，腾讯拿出10亿基金助员工买房，阿里巴巴拿出30亿元作为员工住房无息贷款，百度为10名基层员工小团队颁发了高达100万美金奖励。到了2015年底，BAT曾相继传出缩减招聘的新闻，可见互联网人才随着教育的跟进，已经没有像互联网初期那样极其稀缺。
另外，随着互联网、移动互联网创业热，互联网行业从最初寡头时代，进入多元化竞争格局。如电商平台，现在就有天猫、京东、苏宁、国美、唯品会等几十个综合及垂直平台，互联网创业的竞争饱和，让传统企业的话语权有所增加，不仅可以自由选择同哪几家平台合作，想要自建电商平台也无需害怕被平台报复打压，如果电商仅有一家，传统企业将处处陷入被动。
还有，以往传统企业想要在互联网上获取用户，渠道非常少，无非门户广告、搜索推广、淘宝直通车等有限途径。随着移动互联网的发展，微博、微信、今日头条等平台的兴起，让传统企业既可以选择成本高、转化快的门户广告和搜索推广，还可以利用微博、微信公众号做免费的低热度粉丝运营。三个原因让它们触网门槛低了，传统企业对互联网的探索才随心所欲起来，使得双方融合速度空前加快，界限变得不再明朗。
转变思路忘掉“实体”概念才是未来出路
从PC、移动设备的大面积普及，到互联网/移动互联网飞速的发展，互联网和现实再也难以分开，或者可以说互联网是现实的一部分，而现实本身就包含了互联网。传统企业家最大的问题是思路不能转变，简单的把传统企业面临的发展问题抛给互联网是不负责任的表现，要把互联网当成工具而不是竞争对手。
就如ZARA、呷哺呷哺胜过凡客、黄太吉一样，传统企业只要提高自己的竞争优势，为消费者提供更好的、更有品质的服务及产品，就能够百年长青。为了扭转这种思维误区，最好的方法是忘掉实体的概念，当不在把互联网和实体一分为二时，就可以用一个全局的眼光看待一切。
不过，忘掉实体概念之外，还要学会取长补短，如小米无论推出空气净化器还是小米电源，都能够很快获得很好的销量。而360、乐视做手机至今，各自推出的手机也都获得百万、千万的庞大销量。那这些互联网企业是如何做到这样的成绩，主要胜在思维上，传统企业想要复制同样的成功，要转变以下几种思路。
转变思路主要是转的什么?
第一，品牌意识。2011年小米正式推出了小米手机，很快成了国内智能手机知名品牌。反观从2G时代就制造手机的华为、中兴，却因为一直以来做运营商定制机，虽然获得巨大市场占比，但品牌认知非常差。而华为、中兴相比小米缺的就是品牌意识，后来华为开始有意通过新建独立品牌荣耀(已回归)，打造花粉粉丝营销，另推出高端机P系列、MATE系列强化品牌价值，通过这些手段，如今的华为品牌实力大大增加。而这一切的源头都是品牌意识的使然，所以传统企业竞争首先要拥有强烈的品牌意识。
第二，合作思维。传统产业大多是工业时代的产物，因此传统企业许多商业理念都来源于工业思维，在工业时代企业的核心竞争力就是标准化，这导致传统企业习惯了对商业各个环节的绝对可控。如因花费5亿元建站费而被广受批评的12306网站，放着淘宝、京东等可承载每日数千万上亿交易已成熟的网站技术及美工设计不用，上线之初就因为承载超负荷几度崩溃，还有丑陋的网页UI也被全民批评指责。
其实，如果你站在工业时代绝对控制思维惯性来看，就理解了12306如此执拗的原因。在2015年初南方都市报一篇报道中透露，12306最终还是向现实妥协，选择由阿里云提供技术协助，承接其75%的余票查询流量，大大减缓了12306高峰期的压力。从控制思维到合作思维的变化，是商业环境竞争速度加快的使然，以往工业时代产品迭代极慢，绝对控制有可行性，如今快节奏的商业时代合作共赢才是王道。
就像茅台、格力一边自建强可控的独立电商平台，一面也不忘同天猫、京东、苏宁、国美、唯品会等平台战略合作，因为不合作就等于放弃更大的市场。如果传统企业还抱残守缺，认识不到合作思维的重要性，在竞争越来越快的现代商业环境下将会被逐渐淘汰。
第三，把互联网工具化。2015年互联网+首次出现总理政府工作报告，这个词用的很贴切，说的是传统产业与互联网的结合。然而网络上有关传统企业互联网转型的文章却铺天盖地，好像这个世界已经容不下任何非互联网企业，其实这是个很大的误区。从国际大品牌来看，可口可乐、百盛餐饮集团、耐克、宝马、奥迪等，这些国际大品牌或许会推出一些高科技产品，或有研发互联网汽车这样的大目标，但从未听过可口可乐、宝马、奥迪提出所谓的互联网转型方案。
其实，由于互联网产业的规模化效应，所以互联网行业的企业大都体积庞大，这让人有种错觉，认为只有互联网转型才是做大的唯一出路。却恰恰相反，所有成功的互联网企业包括BAT，它们需要先为用户解决某个具体刚需问题，然后才有了后来的商业模式，而不是说因为它们是互联网，所以就成了巨头。传统企业切记不要被许多所谓的转型论误导，把互联网当成一个工具，要把它化作支撑自己商业模式里重要架构的一部分。
第四，建立核心竞争优势。传统企业另一个需要向互联网企业学习的地方，是懂得建立核心竞争优势。在以往商业模式里，由于信息渠道闭塞，企业往往难以即时了解消费者的最新需求。所以，在竞争中，传统企业往往会针对竞争对手动作而推出相应产品，造成市场上产品同质化严重，以当下流行的饮料、服装品牌而言，一旦对手推出流行款/产品，自己立马就会跟进。
而互联网产品因其易复制的问题，让互联网企业非常注重建立核心竞争优势，这样即使对手复制了自己的代码，也无法取代自己。例如天猫、淘宝拒绝搜索引擎抓取来保证自己流量入口地位。百度也通过每日数以亿计的搜索行为进行不停地自我进化，让搜索市场的后来者无法与其竞争。而腾讯在移动互联网时代通过为自己打造一个“敌人”(微信)的方式，消灭了潜在的威胁。
第五，粉丝运营。互联网没有边界，用户从一个网站向另一个网站转移没有任何成本。这样导致互联网企业极其重视用户的感受，逐渐衍生出粉丝运营，用情感认同、价值认同来维护相互关系。相反，传统企业以往商业模式中，线下分销渠道极其重要，往往只需要占据地域市场渠道优势就能活的很好，而且也缺乏与消费者交流的便捷通道，所以对超市货架的关注远远高于对消费者看法的关注。
然而由于电商打破了商品流通的空间、时间限制，用户消费选择变得更广泛，这样相对传统对渠道的掌控，主动获取用户好感，把消费者当粉丝运营的必要性同样凸显出来。以杜蕾斯为例，在前网络时代，因产品特性在中国大陆竞争很难做宣传，反而微博的兴起，让杜蕾斯有了施展社会化媒体营销、粉丝运营的舞台，如今其微博粉丝达到了173万，微信公众号文章平均阅读都在几万以上，是将互联网当做工具支持自身成长最好的例子。
如今互联网已经成为了人类生存的“水电煤”，无处不在的网络让互联网与现实的隔阂消失掉，也许将传统产业与互联网产业的界限彻底打破，不刻意强调互联网的存在感，才是解决当下实体企业家日日担忧的“转型困恼”。只要学习好互联网企业优势所在，取其所长,补己之短,并且坚守对服务、品质的极致追求，才是最好的“转型”武器。
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market上不可能再长期维持超过60%以上的增速，那么你再打价格战就毫无意义。反过来就涉及到领先和落后策略的问题了。为什么去哪儿能够在携程六年以后成立，今天仍能够对携程制造威胁，一个最大的问题就是携程根本性的算错了他的addressable market，这个也是现在有很多online公司所犯的问题。这个具体问题是什么？当时携程进入市场的时候，他一直说的是online travel是他的addressable market，但是大家有没有想过，online travel是一个以每年40%-50%增速的市场，当你今天拥有这个市场50%的时候，哪怕你的增速也很快，你有40%-50%，但是由于每年市场的高速增长，释放出来的空间会非常高。而且这个市场的增速本身，如果他是online向无线的引入，导致这个online travel是突然之间在加速，在加速的过程中，准确定义addressable market非常重要。比如如果你把整个旅游市场定义成addressable market，那么这个旅游市场是有资源限制的：酒店总共就这么多，不可能一夜之间以40%-50%的增速建造出来；航空的飞机座位，航运力量就这么多，也不可能每年40%-50%的增速；餐饮可能增速比较高，但是中国大概这么多人，每天最多你也只能吃三顿饭，而且你早饭不太可能在外面吃，这个addressable market相对是恒定的。所以我觉得有很多公司，一旦进入高增长阶段，看你竞对的时候，一定要把整个市场定义在一个恒定市场，相对稳定的市场上，而不要定义在高速变动的市场上。在一个高速变动的市场，如果你是No.1，听起来非常爽，实际上蕴藏着巨大的风险，因为如果市场本身突然加速了，你的商业策略、模式很可能是会发生根本变化。还有一种糟糕的情况是，这个商业模式从另外一个角度起来，他根本就跟你原来的商业模式不是一条路径，但是是一个根本上相同的诉求。比如会议，开会最早的情况是会展，曾经有很多上市公司是会展生意。后来很大程度上被Video conference公司所替代，而现在你可以安全的通过IM非常快速的去meeting你的需求，所以我觉得当大家去定义addressable market一定要不断抽象它，它最终解决的是人的什么根本诉求，不用每天做。但是我建议一个公司已经进入一亿美金以上估值，收入在一定规模，业务也在高成长的轨道上，你每半年要想一想，我这个业务往上抽象一个层次，是在干一件什么事，再往上抽象一个层次，是在干一件什么事，如果meet这个层次的需求到底我还有哪几种方案。比如餐饮，在餐厅吃饭是一个层次，团购可能是一个层次；住店也是相同的，住店是一个层次，住店更上的一个层次是什么呢？是我出去需要住宿，有可能我在本地消费的时候，有住宿的需求，再往上一层，Airbnb提出了新的概念，你不需要住旅店的。人根本性的需求是staying out，根本性的解决staying out的方法很多。我建议大家不断地去想一想，你有没有一个更fundamental更抽象的层次，会给你带来不同的空间呢？本质上你可以想一想，你现在的业务还有没有100%的增速或者是至少60%以上增速，未来保持三年的机会。如果你看到现在的商业模式在市场已经进入到一个快要到最终阶段了，你的策略就会完全不一样。比如说你看到你的市场已经接近50%的市场占有率了，那么你就要看是否盈利了，你的压缩成本、成本控制就要提前做准备。如果你还是想保持一个高增长，你要考虑解决相同的根本性问题，有没有什么替代方案，有没有什么相同的临近市场的扩张性来解决根本性、基本性的需求，只有你把这些问题想清楚了，你才会采取一个不同的策略。价格战怎么打大家都说要打价格战，价格战可以拿市场份额，还有补贴，你为什么要补贴？很多公司死是死在什么呢？他把价格战和高投入当做自己追求市场份额的唯一目标。其实我的观点是，追求市场份额永远是一个战术性目标，真正的问题，是你要想清楚当你address这个market的时候，你要有一个终局游戏的概念。如果你占据这个市场70%到80%，你要想一想一个市场最关键resource是什么，有哪些资源是不具备扩张性的，是具备相当高的独占性的。当你占完了这个市场之后，可能别人就进不来了。比如旅游行业，典型的就是座位资源和酒店资源，因为酒店是不可能高速扩张的，这是一个独占性的资源。像有的内容生意，版权就是具有独占性资源的，如果你战到一个终局游戏的时候，肯定是要把一些关键的独占资源拿到手，这样才能够保证你生意的模式长期可持续。如果你需要独占资源的时候，就要分阶段，你可能有5%的时候，你对独占资源或者某些资源有一个进入性，你至少可以用他；当你有25%的时候，你对这个某种独占资源你可能有一定的控制力；当你对某些市场份额达到50%的时候，你可能对某一些独占资源有完全的掌控力，可能排他。在每一个市场的格局都是不一样的，但关键是说，对你所处的一个addressable market里要想清楚，哪些是独占资源，这些独占资源你需要多少市场份额才能够从量变到质变，这几个点要画出来，然后价格战也好，大投入推进也好，他整个的推进都是有一个非常明确的阶段性目标的。49%可能是没有意义的，52%可能就要浪费了，50%刚刚好。如果你把计划制订的非常清楚，当你加速，就不要做填油战术，因为有很多公司看着是亏钱换增速，但是完全没有意义。当你有个非常明确的目标：我今天的市场份额是5%，我认为到了15%我需要把这个资源、使用权限或者我的accessibility进行量变，当有非常清晰计划的时候，应该制定的一个战书方案是，用最短的时间，一把钱砸下去，一次性达到15%，马上打桩把这个资源给锁掉。所以说，亏钱的速度不是一个线性增长，而阶梯性、台阶式的才是比较好的方案。当你要开始亏钱的时候要亏得越多越好，亏得越快越好，因为这样，竞争对手不能够防范。当你亏到点立刻要收掉，因为已经达到目标了，50%刚刚好，51%就行了，然后打桩把资源给占住。当你占住了以后，别人再抢市场份额你可以等一等，为什么呢？有可能当你掌握20%市场的时候，别人可能也能有进入权，你防也防不了，如果你从20%到50%是你今天的财力，周边的ecosystem你整个人力所不具备的时候，你只能够让别人也做上来。但这个游戏节奏是要自己控制的，所以价格战不要被别人拖着走，被别人拖着走的价格战是非常容易被拖到沟里去的。因为你并不知道别人的战略目标是什么，如果别人一打你就反击这是不行的，所有的价格战都要主动发动，千万不要被动发动。但是在发动以前你要想得很清楚：第一、你的战略目标是什么，你阶段性要的市场份额是多少，多少量你可以锁资源，你到了这个点之后怎么样锁资源；第二、如果你要做这件事，时间的摩擦力是什么，是不是你在短期内投入一个亿就直接占住了，还是这个东西天生是慢慢的过程，在时间容忍的情况下，以最快的速度获到你要的市场份额，然后立刻收手。这个是我觉得打价格战一个非常重要的要素，这样你才能控制住；第三、要想清楚回程船票在哪里。开始计划得很好，准备投入一个亿，打下去一看，竞争对手如果也明白，他也打价格战，你可能就达不到这个市场份额了，这时候大家要想明白，你要有一个退出计划，比如说我的计划是打一个季度，把市场份额打到十个点上，然后我把资源占住。当我打两个礼拜一看，这个进展远远不如我想的，那就要立刻撤。所以说在开始行进之前，包括竞争对手的反映，行业里面的反映全部都要做好详细的计划。整个价格战根本不是目的，甚至连市场份额也不是目的，真正的是，他是一个阶梯性的function，阶梯性的函数，当你打到一定份额，阶梯性到了你就占住。然后你等一等看看其他局面，当你公司比较大的时候，你可能会有不同的业务线都需要在一定的时候快速获取资源，公司总部可能就会需要协调，可能在每个环节都会有比你预期的资源、时间消耗更长。这是我觉得大家在扩张期非常重要的一点。很多公司扩张期最后死了，就是因为他光顾了市场份额，没注意锁资源，他是没有退出策略的。当他哪怕是打到60%的市场份额，只要一停，马上会从60%跌到30%，这是没意义的，所以真正打的价格战要打到什么地步呢？就是拼命打的时候，可能从10%打到13%，你一收你立刻能停到10%以上，就行了，一点浪费都不能有。成长阶段如果你已经是一个market leader要特别关注的是，你的业务是不是还在高速增长，我的观点是说，如果你是market No.1，那么你的业务还能够维持至少60%以上的增长，盈利是根本不重要的。如果你亏损达到100%就应该亏。只有一种情况你可以盈利，就是你已经100%的增速了，你真的不知道怎么花钱，怎么花你都盈利。比如腾讯百度，在这种情况下你可以盈利，除此以外我认为盈利是有罪的。你把机会成本大量的让给人家了。当你dominate竞争对手，跟竞争对手三倍关系的时候，你始终打击他，就打出局了。但如果你遇到个厉害的竞争对手，你稍微一盈利，给他一个机会，打到你50%的时候，你可能永远也甩不开他。很多公司从盈利到亏损是可以一下子把公司打垮的，一个始终亏损的公司反而不容易被打垮，为什么呢？当一个公司盈利了一段时间后，你公司的内控和管理会发生很多变化，你会开始控成本。当公司经过一、两年的盈利之后，尤其是上市以后，你的整个思维方法会变成是以盈利为驱动，当要保盈利的时候，你财务人员对业务的发言权会越来越大，时间越长，公司里一些比较激进的人会离开，相对做事情开始稳妥，比较balance的人会留下来，整个公司的基因就发生了变化。所以这个亏不是人人都会亏的，亏损也是一种技巧。* 本文系源码资本（ID：sourcecodecapital）授权发布，作者庄辰超，如需转载请联系原作者。让创业不再孤独，欢迎关注创业黑马学院。中国生意那么多，一起连起来看看！半年，18位商界企业家导师，5大模块课程，苏，赣，晋，川，粤，辽······等中国各大商帮主题城市企业互访。黑马百城计划精品课程—黑马连营，带领一部分先进企业，高速连接起来。引进当下最前沿的商业模式，连接全国最优质上下游供应链资源！↓ & ↓ & ↓——&推荐阅读&——残酷：直面传统企业转型生死，8个致命错误成“催命符”中国所有的生意都值得从头再做一遍！竞争力正在消失，传统产业如何自救？你若不自我革命，有人就会革你的命中国所有的生意都在重启，你赶得上吗？黑马，让创业者不再孤独！商务、合作、交流：zym120100（微信）戳“阅读原文”，报名黑马连营↓↓↓
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