企业管理资源中小企业商业模式如何维护
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企业管理资源中小企业商业模式如何维护
发布时间： 11:55:02
&&销售管理是企业市场经营的聚焦点，直接带来企业的绩效和结果，每家企业都会做销售，只是在销售技能和大客户管理方面我们作重分析。高效率销售离不开对销售之道的解读和遵循，需要找到目标市场和目标销售人群的销售规律，只有在大的人性环境平衡的基础上才能更有效地成交，如何让销售变得更加自然，是我们需要重点解析的。
&&&&大量案例表明，大多数成交的案例多为相关环境因素的满足致使自然成交的案例比比皆是，这在战术上叫做以迂为直，直接不能达成目标，我就通过间接攻关来达成目的，这样的案例也较多，这在一定程度上也叫做&明了人道；因此在一定程度上我们说销售之道即为明确人道，人道就是投其所好，建立良好的人际关系，通过相应人性的满足，达成市场化绩效的增长&。
&&&&销售管理在传统意义上来讲，大家常常理解为直接与人打交道，直接等同于推销，时下所谓的大多数业主甚至不太讲究方法，不太关注过程，老总告诉经理，什么时间我要业绩就好，这个实际上错误理解了销售的概念，销售既要有明确的目标细分、也要有过程中的绩效监管和辅导，现代高效率的销售还要善于借力，借团队的力，借组织的力，借公司形象的力，借上下游、同业及相关行业的力，尤其对于目标大客户来讲，要达到相应的效益和效率，双方面整体形象和实质的配套更是理所当然。
&&&&对于大多数中小企业来讲，我们所谓的务实走到了一定的狭隘的边沿，忽略了人性的综合需求，包括满足客户虚荣心，实力考察，核心力的了解等等，大多没有根据中国人的特点、迎合中国人特征做销售，没有更多的借力，没有通过更多的借势实现销售，中国人是非常讲情感的民族，众多的事实也说明，一旦引发热潮，销售就会水涨船高。
&&&&时下很多机构是就销售谈销售，仅仅在销售技能技巧上做功夫，实际上是头痛医头、脚痛医脚，对于企业整体的发展是隔靴抓痒，无法让企业发展的绩效增长持续发展，多半企业发展也会止于此，能够建立由内而外找潜力的机构方可以在一定时间和空间中独领风骚3、5年，现代发展要在销售之道基础上去找经营之道，方能长治久安。
&&&&销售的市场维护工作也是稳定发展的前提，企业的发展就是通过销售之道开发出客户的基础上，在稳定现在客户基础上，怎么样进行客户的量的扩张，若没有客户生源的增加，企业发展是带有盲目和较高风险性的，是不盈利的，通常是很多企业为了先期占领市场所采用的一种策略，到达一定程度以后，精耕细作是所有经营良好企业的殊途同归。
&&&&销售管理的形象匹配和执行能力也很重要，尤其是对于大客户来讲，任何大客户都希望与自己相匹配的供应商合作，这要求我们企业形象与对方相关条件下，我们销售人员的匹配性也是十分重要的，包括我们专业性，综合素质和职业修养，攻关和沟通、成交能力等等，需要通过严格的系统化培训，磨练和考核，对于大多数企业来讲建立系统化的训练机制，和人员管控模式，是维持企业发展持续拓展必不可少的因素之一。
&&&&销售管理的大客户梯队模式和资信管理也是非常重要的，对于大客户的管理上，很多企业比较薄弱，尤其是大多数中小企业来讲，销售人员开发市场之初一方面得不到更多团队的支持，基本上都是单兵作战，另一方面是由于公司没有介入相应的客户维护，造成销售人员流失带走客户的现象十分严重，比较良性的客户开发模式是，在必要的时候要建立团队开发模式，即合适的时候除了销售人员外，销售经理与客户的部门经理交流和交往，老总和老总之间形成紧密的关系，既维护了客情关系，又能够很好团队客户开发攻关。
&&&&市场营销的经营水平决定今天企业的盈利水平，企业如何高效率的通过市场营销经营来实现市场化的产出呢？市场营销通常又指那些因素组合呢？营销理念的融合；理念决定企业的经营水平，决定企业发展愿景和目标。现代的竞争，一定程度上也是企业市场化的竞争，市场化就是对市场的理解，就是怎样自我调节和适应、实现多方面的融合和优势的突出，怎样打击竞争对手的基础上，达成目标客户群的亲睐，然后实现绩效和盈利最大化为目标值。
& & 今天大多数企业市场化运作能力不高的因素有很多，举个简单例子就是，对&市场调研&这样一个简单而又必须的市场操作手法都不会者，不在少数，或者步骤十分低劣，其他方面就可想而知了。如何有效通过营销工具达成营销效益的最大化，这需要企业领头人实实在在的重视，并愿意走出比较传统的运作方法，这在一定程度上要求企业善于通过专业的人做专业的事来解决此类问题。
&&&&营销绩效的产出；营销的绩效如何盘点，过程如何设置呢？我们需要解析的。营销的创新实际上是无穷无尽的，营销的创新实际上就是组合和再组合，由内而外的组合，发掘和再发掘，这些举措的关键点还在于一套流程的设置上，流程是关键，营销流程的结果，我们通常叫做策划。
&&&&当然，大多数中小企业从局部上迅速提升形象，通过有效的内外部操作流程比较容易做到，难点还在于打造内功上，招式好学，真正效益还要靠内功，就好比大家都在学习麦当劳，却无法望其项背，原因在于你无法或者短期之内无法建立以标准文化为价值的共性价值观，这点对于大多数企业来讲还得有的放矢，结合自己的优势积累画、龙点睛，举一反三才成。
&&&&中小型企业要脱离现在的困境，需要找到自己的无论是&价值优势&文化优势、标准优势，品牌优势，技术优势还是别的，或者形象包装，还是资源集中等举措迅速转换自身形象同时，无论短期、中期、还是长期，都要通过建立具有自身特点无形资源放大有形资源的实力，这恰恰是大多数中小企业最缺乏的，也是我们说的寻找商业模式，建立商业模式，塑造自己商业模式的核心力所在。
&&&&凡事表面上模仿容易，得其真髓难，这也是为什么西方许多企业数百年来还存在、生动的写照，建立属于自己的商业模式。我们通过多年来、中国企业现状基础上，对市场营销的运用解读，每家企业情景不同可以灵活选择，既可以阶段选择确认，也可以同时进行。
&&&&通常运作的程序有&策略-途径-目标-目的相应几个步骤规划，为了目的可以设定目标，为了目标，可以选择途径，为了途径，可以制定策略；所有的分解和运用结果只有一个，那就是如何达到目的才是最重要的，也是我辈使命。1、免责声明:本站提供内容均来源于网络，文章内容中所占立场，均不代表本网站所占立场，若该网页内容涉嫌侵权，请联系我们处理，联系QQ: 2.免费发布广告：本站日浏览量上百万，欢迎免费注册发布您的广告，网址:论文发表、论文指导
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中小企业商业模式创新
　　一、为什么要关注商业模式？ 中国论文网 /3/view-4807098.htm　　2012年以来，商业模式创新受到中央政府重视。胡锦涛总书记在十八大报告关于“实施创新驱动发展战略”中提到，“加快新技术新产品新工艺研发应用，加强技术集成和商业模式创新”。 　　～16日中央经济工作会议上，提出了 2013年六大任务，其中第三项“加快调整产业结构，提高产业整体素质”中，又一次提出“加强产品创新、品牌创新、产业组织创新和商业模式创新”。 　　商业模式是企业基本特征之一，只要开门做生意，就有商业模式。面对同样的商机，即使战略相同和经营管理能力相似，但经营效率和投资效益仍有高下之分，原因在于商业模式不同。欧美大企业十多年前开始实施商业模式创新。Mercer咨询公司 2008年研究表明，1998～ 2007年间，在晋级《财富》世界500强的 27家企业中，有 11家认为成功关键在于商业模式重构。1980～ 1997年期间，标准普尔 500公司的股票市值年均增长 12.3%；市场份额领先的大公司，股票市值年均增长只有 7.7%；而商业 　　模式重构后的公司，股票市值年均增长23.3%。 　　2008年，IBM对企业首席执行官调查表明：商业模式重构已经成为越来越多的大企业共识。几乎所有接受调查的首席执行官都认为公司商业模式需要调整；三分之二以上的 CEO认为有必要进行大刀阔斧的变革。 　　风险投资界更是很早就关注商业模式。风险投资公司 Highland Capital Partners创始人兼董事合伙人 Higgins在谈到自己从业二十年的成败体会时说：回顾我们公司的发展，我们每次投资失败都因为技术问题，而每次成功都归于新商业模式。不少新兴企业一开始就重视商业模式创新。 　　为什么越来越多的企业开始重视商业模式创新？因为商业环境正在发生巨大而深刻的变化，改变了产业链价值分布、企业边界、运营条件和成本结构。不少企业面临增长瓶颈，或者规模收益递减，或者陷入红海。一些企业技术领先、战略清晰、管理到位，行业地位名列前茅，也不差钱，拥有众多竞争优势条件，但却没有获得与行业地位相匹配的经营 业绩和投资价值。 　　越来越多的企业发现，仅仅从战略、技术创新、经营管理等方面调整改善，并不能有效消除成长瓶颈，摆脱成长困境，此时，需要考虑调整优化甚至升级重构商业模式。确实不少企业通过商业模式创新，摆脱了红海，突破了增长瓶颈，实现有效益的增长。 　　二、什么是商业模式？ 　　创新商业模式，首先需要界定商业模式概念，给出商业模式的准确定义。但如何定义商业模式，到目前为止，业界和学术界尚未形成共识。这些定义或者相当抽象含糊，难以在现实中描述刻画出来。例如，把商业模式定义为“价值主张、价值传递和价值分享”；或者定义的内容比较局部，不能反映全貌。例如，把商业模式定义为企业盈利的方法；或者给出的定义含有战略、价值链和运营方面的内容。例如，把商业模式定义为包含价值主张。 　　我们先来看一个实例。 　　S公司创立于 2003年，是全球领先的分布式太阳能发电技术领先企业。公司把目标客户定位于大型连锁超市。因为为了保证用户满意度，每天需要长时间开灯照明，24小时开启冷气，用电量大；同时，超市拥有大片闲置房顶，是应用太阳能技术的绝佳对象。 　　但全部超市安装太阳能发电设备需投资 10多亿美元，用户心有畏惧，不愿意投资。S公司本身轻资产，没有足够的抵押筹集这笔巨资。如何解决上述问题？ 　　解决方案：S公司与用户签订 10年以上购电协议，电价不超过普通电能。融资、设计、安装、管理和维修等都由S公司负责。S公司自身不承担设施的投资和运营费用，也不拥有这些资产，而是通过金融合作伙伴募集项目资金，将“电力购买协议”打包出售给投资者。投资者实际拥有太阳能设施。S公司的收益来源包括：出售光伏装备盈利，提供整合的太阳能服务—太阳能电力生产，产量保障服务，太阳能设施监控服务。实现运营专业化、资产轻量化、收益多样化。 　　S公司的解决方案可以由图（1）描述出来。 　　如果投资者不满足于固定收益，希望获得更高的收益率，并且资本提供者处于强势地位，融资合约还可以调整。例如，可以给予投资者转股权，或者下一轮 VC融资时优先认购权…… 　　对上图，我们如何给出一个名称？显然，上图描述的不是战略，也不是经营管理。而是一个由用户、技术提供者、资本提供者以及政府在内利益相关者之间的交易结构。交易结构的参与者各献其能——提供产品服务或者资源能力，各得其利。 　　因此，我们把商业模式定义为企业与其利益相关者的交易结构。利益相关者即交易主体。包括企业内部和外部资源能力、产品及服务提供者。交易主体可以是有着完整业务活动和组织架构的企业，甚至集团企业，也可以是专业化的碎片单元。例如，专业工作室甚至个人。 　　利益相关者交易结构内容见图（2）： 　　商业模式的利益相关者交易结构定义，打开了传统的企业边界——法律边界、组织边界和治理边界。从利益相关者交易结构角度考察企业，我们可以发现从战略、营销、组织等角度难以观测到的很多差异，企业利益相关者及交易结构表现出丰富的多样性。 　　为了增进理解，再举一例。 　　某航空公司为了提高客户黏性，除了常规的里程累计积分奖励外，还给 6折以上机票乘客提供免费接送服务。如何低成本高效率实现这一服务？显然，航空公司自己买车雇司机和管理是最差的解决方案。图（3）是该航空公司给出的一个解决方案。 　　图（3）展示了航空公司、旅行社、车行和司机之间的交易结构和交易内容。各自提供资源能力，通过交易，彼此增值。航空公司拥有客户资源和机场载客运营特许权；旅行社拥有管理能力，获得航空公司运营授权后，还拥有运营车辆车身广告权；司机拥有运营能力。
　　三、如何实现商业模式创新？ 　　商业模式创新体现在对利益相关者的调整和利益相关者交易结构的调整优化和升级上。创新商业模式，首先需要理解着眼点在于增加利益相关者价值。包括：提高收益，降低成本，降低风险。同时，有助于企业自身提高进入壁垒，保护价值空间。 　　好的商业模式，通过构建利益相关者多维度、多层次的交易结构安排，相互耦合，提供比传统商业模式更好、更高的系统集成交易价值，还可以提高进入和模仿壁垒，有效锁定、增强现有客户和利益相关者及其资源能力，增强持续发展能力。 　　企业商业模式创新可以从企业层面入手。 　　再生银行：美国一家垃圾回收公司。创始人是两个年轻小伙子：帕特里克 ·菲茨吉拉德和罗恩·高南。公司成立以来，发展迅速，获得了 4000多万美元的风险投资。已将业务扩展到了纽约、宾夕法尼亚、弗吉尼亚、新泽西等 6个州的70多个地区。 　　他们是如何做到的？ 　　在政府支持下与环保机构合作或收购整合环保机构。申请政府补贴，作为启动资金，建立回收分类垃圾高科技体系——公司向居民免费提供一个垃圾桶，用于投递可回收垃圾。垃圾桶底部装有 RFID标签，记录该户居民的数据信息。回收垃圾箱的卡车尾部装有一个RFID检测装置，在垃圾箱被清空时，会自动获取居民的 ID号码。 　　住户每投递 10磅可回收垃圾，再生银行就向住户支付 5美元。每天支付一次，划到专门为住户开立的银行卡上。住户拿银行卡可到参加该创意计划的商家消费。商家从持卡住户的消费中获得利润，拿出其中利润的 30%支付给再生银行。再生银行将每天获得的垃圾卖掉获得收益；同时获得政府每年 1200万美元补贴。 　　显然，再生银行构建了一个包括：政府、环保机构、居民、银行和商家在内的利益相关者交易结构。 　　飞格达电子公司：一家专业从事液晶显示屏（LCD）及液晶显示模块（LCM）系列产品研发、生产、销售的高科技民营企业。从 2005年 1月创建至今，LCD市场利润微薄，与飞格达同时成立的一家公司，投资 5000万元，如今却经营惨淡。飞格达当初投资 100万元，却做成这个领域的第一名。飞格达如何实现的？ 　　首先分析潜在的“利益相关者”。 　　2006年的 LCD和 LCM市场，黑白屏大行其道，由于竞争激烈，利润微薄，很多制造商开始准备撤退。当时，飞格达电子研发出了假彩的 LCD和LCM，这明显领先于市场主流的黑白屏。但是，要不要继续做下去？做下去的话要采取什么样的做法？经过飞格达的分析，当时市场存在四类“利益相关者”：终端产品 MP3组装商、设计公司、各种零配件制造商、客户。飞格达属于其中的零配件制造商。那么，这四类相关者在当时是什么关系呢？ 　　（1）“产品组装商”收集“客户”的需求，并向“设计公司”提设计要求； 　　（2）“设计公司”选取各“零配件制造商”的零配件，组合设计；（3）“产品组装商”根据“设计公司”的方案，向“零配件制造商”选取零配件，然后组装成品后销售给“客户”。 　　这里，“产品组装商”占据支配位置，就像是树干，而“设计公司”和“零配件制造商”，则分别像是两个树枝，处于被动的受支配位置，很难做大，成长性有限。同时，由于 LCD和 LCM市场进入门槛不高，竞争非常激烈，市场看淡。 　　构建新的交易结构：首先，飞格达利用本来就不充裕的资金，以较低的价格吸纳原材料，积极增加库存，这样做的好处是，大大缩短了交货时间。当时行内通常的交货时间是 15天，飞格达则把他缩短到 3天（最快可达到 1天），这样就为第一个利益相关者——“产品组装商”带来了更快的市场反映能力，业务量也迅速增加。这使飞格达的资金周转效率大大提升。和竞争对手资金一个月周转一次相比，飞格达可以达到一周一次，利润增加，现金流也更加充沛。那么增加库存会不会占压大量资金？原来，飞格达对“产品组装商”的应收账期，和对供应商的应付款账期，都是 30～ 60天，这两部分可以做到相互抵消。 　　接下来，如何与第二个利益相关者——设计公司建立新的交易结构呢？经过多年的市场淘汰和积淀，MP3市场的 LCD和 LCM设计已经达到了标准化水平，这给飞格达电子提供了一个新的发展思路。飞格达制作了几十种标准的产品样本，分发给二十几家设计公司，和他们订好协议：假如在设计中采用飞格达电子的产品，那么，最后可以享受一定比例的提成。 　　在别的公司准备退出，而且从来就没有过提成先例的情况下，飞格达建立了和设计公司之间的利益分配结构。 　　经过这样的模式转换，飞格达将市场变成稳定的三角形结构业务系统，其在MP3市场的份额也扶摇直上，从以前的无名小卒变成了行业老大。在高速发展的过程中，飞格达电子承包了一家以前在东北做黑白屏的工厂，还准备通过融资，收购利润丰厚的上游原料供应商——玻璃厂，以完善公司的产业链条。 　　我们可以玩味这两笔交易，采取承包的手法消除了潜在的产权问题，又不会带来重资产运营的风险；而收购玻璃厂，则为公司后面商业模式的继续升级，提供了新的动力和新的战略选择。 　　优劣，取决于看问题的角度。 　　飞格达电子之所以能够在进入门槛低、竞争程度激烈的低层级竞争行业中享受高增长，除了其把握市场趋势的眼光，还在于其独到的看问题角度，从利益相关者而非竞争对手角度出发看问题。 　　从“利益相关者”的角度看市场格局，看到的是各个主体在自己的利益驱动下有可能形成的合作关系，以及相应的信息流，产品流和资金流运动；从“竞争对手”的角度出发去看市场格局，看到的则是主体之间的争夺关系，以及相互博弈的格局。 　　飞格达电子的聪明之处，就在于考虑到了“利益相关者”各自的立场，把自己的利益一部分分给了合作伙伴，从而促进了整个市场更为充沛的信息流、产品流和资金流运动。这从“竞争对手”的角度来说是不值得的，因为丧失了一部分的利益，而从“利益相关者”的角度来说，却是形成了良性的市场循环，做大了自己的市场份额，因而得到了更大的利益。
　　中小企业商业模式创新还可以从业务环节入手。 　　雷士照明的加盟店模式：1998年创立后 10年，成为行业老大。雷士照明当时有上万个竞争对手。创始人决定发展加盟店，建立品牌和渠道。连锁加盟是一种成熟的扩张模式。但企业与加盟商的交易模式可以差异很大。通常的做法是收取加盟费。但雷士对符合条件的加盟店，不但不收加盟费，反而倒贴三万元补贴其装修和样品展示费用，并给店员发基本工资。同时，设定进货量，例如，要求第一单进货不少于 10万元。同时，雷士照明还给加盟店提供增值服务。例如，缩短交货期。一年内开 300家店。 　　新型复印机销售模式：20世纪 50年代中期，美国商业复印市场上有两种复印技术：光影湿法和热干法。这两种复印方法产量低——平均每台复印机每天只能复印 15到 20张，90%的复印机每个月的复印量少于 100张；质量差——复印件也不能持久保存，并且很脏。当时复印机厂家盛行的做法：对复印机设备用成本加上一个适当的价格卖出——售价 300美元左右，以吸引更多的客户购买，对配件和耗材单独收取比较高的费用。 　　Chester Carlson发明出了一项在当时可以称得上是令人惊奇的复印新技术——静电复印术。基本原理：利用静电把色粉印在纸上。用这种技术复印出来的复印件是干的，并且页面既干净又整洁，复印的速度也非常快，每天可以达到数千张，远远高于当时采用前两种技术的复印机。 　　Carlson找到了当时的IBM、柯达、通用电气等大公司，希望合作把这项技术商业化。这几家公司经过评估，认为缺乏商业价值。Carlson后来找到Haloid公司总裁Wilson，获得对方认同。两人一起发明了静电复印机。但每台复印机的生产成本高达 2000美元！如何才能让客户为这种高质量的新技术产品支付这么贵的价格呢？ 　　Carlson和 Wilson设计了一种新的销售模式：将复印机以较低的租金租赁给客户，每月复印张数低于 200张不收取费用，超过 200张，每张收取 3美分。 　　嘉兰图：一家工业设计公司。传统模式是按项目一次性向客户收费。一个项目从十几万到上百万元。嘉兰图采用新的交易结构。设计新产品并申请专利，并将专利授权给其他企业，收取授权费。例如：一款老年手机，功能简单实用，如按键较大，屏幕颜色对比强烈，手机最下方还设有“儿子键”和“女儿键”，可直接拨通儿女电话。当时没有任何公司推出有年龄特点的细分产品。于是，嘉兰图为该产品申请了专利，2009年将它授权给一家品牌商，在指定区域销售。从每一部手机中，收取一笔授权费。为了控制客户不如实提供销售数量的行为风险，嘉兰图要求自己负责手机的芯片采购。这样，产品越畅销，嘉兰图收入就越高。2010年，公司从该手机获得的授权费近 1000万元。 　　企业发展有五大元素：战略定位，技术创新，经营管理，商业模式和金融。中小企业优势资源能力不足，更需要重视通过商业模式创新，强化和保持有限的有效优势，把关键劣势、无效优势和资源等通过寻找具有互补性的利益相关者和重构交易结构，转化为有效优势，这是企业获得持续优势的有效途径。 　　创新商业模式需要有宏观视野——从整个商业生态系统着眼，梳理商业生态，寻找价值空间，发现和识别分析利益相关者；也需要深入到资源能力组合的交易结构。 　　欧美企业在商业模式创新方面已经走在前面。随着中国政府和企业家、投资家开始重视商业模式创新，相信中国企业在商业模式创新方面会后来居上。
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