部门经理如何管理各种类型的员工
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部门经理如何管理各种类型的员工
企业或部门里的员工各种各样，针对不同性格、不同背景、不同经历的员工，部门经理要采取不同的管理方法。1.功高盖主的员工功高盖主的员工就像一个烫手的山芋，舍弃掉太可惜，因为这样的员工的确有非常强的工作能力，能够为上级承担很大的工作责任。但是留在自己身边又觉得挺危险的，担心这样的员工是否会有不利于自己的举动。对他们的管理建议如下：（1）只要看到他们在工作中做得好的地方，就一定不要吝啬你对他们的夸奖；（2）让他们享有功劳，甚至可以将功劳让给他们；（3）用更高的标准去激励他们。如果以上的做法都不能够很好地奏效，就一定要加强与这些员工的沟通，研究其特征后，或者变换其工作的内容，或者分派一些需要团队合作的任务给他们。如果效果还不佳，那么我们就要从自身寻找答案了。2.有个性的员工标新立异的员工往往都有鲜明的个性，聪明好动，一般不怎么合群，因为个性太强容易引起冲突，使得人际关系恶化。此类员工会有各种奇思妙想，公司的制度对他们来说是个障碍。【案例】有一个业绩非常优秀的员工，个性非常强，总是孤芳自赏，不合群，部门经理感到很头疼，一方面其他员工对这个员工有所不满，另一方面这个员工自己也觉得不愉快。后来，部门经理发现这个员工对金融领域非常熟悉，就经常请教他这方面的问题，逐渐与他建立了良好的关系，并且给他安排讲座，给同事们介绍一些金融知识，最后这个员工逐渐融入到集体中。3.脾气暴躁的员工脾气暴躁的员工喜欢冲突，甚至制造事端。他们直率而又敏感，对任何批评都会耿耿于怀。但是这类员工往往很重感情，讲义气。对于这类员工，部门经理应尽量采用表扬和建议的语气，避免使用批评的语气。（1）表扬他们在工作中做得好的部分，建议他们将工作中不太满意的部分做得更好；（2）在他们发脾气的时候暂时回避，甚至采用故意低声的方式缓和局面；（3）理解他们的想法或情结，用委婉的语言提出试探性的问题，找到真正的原因；（4）鼓励他们自己来做决定。4.平庸的员工一般来说，企业或部门中特别优秀的员工占20%左右，表现很差的员工也占20%左右，很大部分的员工成绩居中，也就是说水平能力一般。业绩平平的员工构成部门的主体，占到60%左右，那么，对这些员工应该如何管理呢？（1）重视他们的意见本身业绩平平，不出众，所以这类员工会认为上级不会重视自己，如果部门经理给予他们充分的重视，并超乎了他们的想像，则会让员工感到惊喜，感激的心情油然而生。（2）加强感情上的交流对于这个部门的主体，部门经理需要加强感情上的交流，保持良好的关系，获得主体的支持。可以通过赠送小礼物这一类的手段来加强感情上的交流。（3）为他们制定个人发展计划为这类员工制定个人发展计划，让他们感到部门和公司都非常重视他们，需要他们，从而产生更大的动力。（4）定期帮助他们总结定期帮助员工总结，让他们看到自己的进步，增强信心，提高业绩。5.追求完美的员工追求完美的人对自己的要求甚高，从而对别人也会提出过高的要求。追求完美会浪费时间，耽误工作进度，但这样的员工做任何事情都精细准确、有条不紊、一丝不苟，善于解决别人弄不清楚的问题。如何与完美型的员工一起做事情呢？（1）实现你的诺言，因为他们敏感而且容易受到伤害；（2）遵循规章制度办事情，不要突发奇想或者是有任何的越轨行为；（3）更细致，更精确，更理智；（4）从正反两个方面分析工作计划的优劣；（5）工作中充分表现出你的务实精神。6.有后台的员工有后台的员工是我们不能回避的一个问题，特别是在市场经济活跃的今天，多几个后台对企业并没有坏处。部门经理应该怎样管理他们呢？7.爱找碴儿的员工爱找碴儿的员工会影响团队的士气，造成消极悲观的气氛。他们可能因妒忌别人的成就，造成本身的不安全感，所以事事都泼上一盘冷水。部门经理对待这类员工，应做到：（1）事先与他们商量，让他们有参与感，沟通时尽量用“咱们”。（2）开诚布公地请他们发表反对意见，给他们一个倾诉的机会。（3）如果这种态度影响到其他员工，就要直接指出来，给他压力。但是不要做人身攻击，以免两败俱伤。（4）合理利用爱找碴儿的员工。8.光说不干的员工有的员工能力虽强，但光说不干，一旦出现失败就把原因归咎于别人。对待这类有能力却缺乏工作意愿的下属，部门经理不能生气，而是要分析他们的心理，事实上这类员工的心理比较脆弱，他们也渴望被别人接受，针对这样的心理我们要表示愿意帮助他们。此外，如果他们的行为影响到其他员工，部门经理就要指出来，要求他们改正。可以考虑将高难度的工作交给他们，或者请他们当内训师。同时，我们也要回过头来看看公司的激励政策是否有效。9.闷葫芦型的员工不管别人说什么，他都没有反应，这就是难以交流的员工，使人感到压抑和沉闷。对于这类员工，要尊重其性格特点，耐心地寻找双方的共同点。在刚刚开始沟通的阶段多问一些简单的问题，逐步调动他们的积极性。对于“顽固不化”分子可以采用下列方法：（1）直接接触法直接询问他，刚才我们说了什么，让他重复一遍刚才谈话的内容。（2）预防式在谈话之前提醒他注意。（3）处罚法如果不能把工作连贯地进行下去，就不让他参与。（4）间接的方法如果语言交流比较困难，可以采用其他的交流方法，比如说书信、发邮件等等。
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UED部门该如何管理
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& & & &在，我们资源控制管理的方式存在很多，其中通过文件夹方式是最重要最常见的、有权限控制的共享盘符方式管理文件资源。但是慢慢的，我们会发现文件变得很多、越来越困难的维护了。
&& & & &开发部门用的SVN，VSS，CVS等版本控制工具是一种不错的资源管理方式，之后这些工具被引入UED部门。但这些工具是为源代码版本控制准备的，在非开发部门的实际应用中对于大量的非源码如PSD、PNG、FLA类的资源管理起来并不是那么简单的。设计部门的源文件类型多、文件大且大多数是二进制文件，在应用中用版本控制工具也很难管理（UED部门的Axure源文件支持SVN在协作上还是比较方便的）。
&& & & &在如此发达的今天，表面上知识、参考只需要索引就能找到，但在部门管理上它却不是一个好的方式，因为它的索引只存储在个体身上。部门的知识需要共享，部门的知识需要积累，我们需要一个知识库给新来的，我们更需要一个合理构建的知识库给我们下一个版本的设计。
&& & & &按以上的情况看，IT技术只是管理手段，我们需要一种理论指导我们的资源管理方式。不管是用共享文件夹管理还是用SVN管理，这些都不重要，真正重要的是如何把所有资源放在一起进行综合、整合管理。
我们不缺乏IT手段，我们缺乏方法论。
&& & & &在UED部门的实际中，每个工作阶段都会产生大量的信息和资源：
现在进行时阶段，即正在进行中的项目。期间会产生大量的中间资源&&很多设计稿、很多参考，很多文档等等。这个阶段的资源最难管理，因为它变化性大，尤其是在多人协作时。
过去时阶段，即已经完成的项目。通常已完成的项目，项目资源大都存储在每个员工的计算机硬盘中，分散、零散、个性化强，很难完整有效地进行收集。
&& & & &由于项目产品的复杂性与关联性使得这些资源都难以有效分类；由于项目的个性化，我们又很难统一所有产品项目的分类方式。经过长期的积压，我们发现UED的历史资源存量很难发挥它应该有的作用。
有没有一种理论或方法能够指导管理方式？
&& & & &对于资源的管理，技术只是手段，只是管好资源的必要条件；管好资源的充要条件是要找到行之有效的管理方法论。
其实在现实生活中我们有一整套资源管理的理论方法&&档案管理。
&& & & &档案管理是档案的收集、整理、保管、鉴定、统计和利用的活动。档案管理的对象是档案，服务对象是档案利用者，所要解决的基本矛盾即是档案的分散、零乱、质杂、量大、孤本等状况与社会利用档案要求集中、系统、优质、专指、广泛之间的矛盾。
&& & & &这正好与我们管理UED资源的目的是一致的，在实践上我们可以用档案管理的思路去管理UED部门的资源。
&& & & &管理资源的手段有很多，但我们需要使用这些手段的方法，档案管理很好的理论指导。
&& & & &进行档案管理工作，要遵循集中统一管理资源档案，维护资源的完整与，便于利用的原则。集中统一指资源档案要由部门的各级各类保管负责人分别集中保存,并制定统一的规定进行管理。维护完整有两方面的含义：一是从数量上要保证资源档案齐全，不致残缺短少；一是从质量上要保持档案的有机联系，不能人为割裂分散或零乱堆砌。维护安全也有两方面的含义：一是力求在技术上档案资源不受人为损坏；一是保护档案免遭有意破坏，资源档案访问权限控制。便于利用是全部档案管理活动的最终目的，也是检验档案管理工作的一个标准。
&& & & &对于我们UED来讲设计过程的资源是工作的见证，是下一步产品项目开发的基础，我们可以通过过往资源追溯设计变迁，追溯需求变化，不允许任意篡改或修正，所以维护资源的有效完整性，保持资源的快速定位查找，也是资源管理管理工作必须遵循的原则之一。
&& & & &对于UED部门建立一套适应本部门业务特点、体现部门规范化、科学管理水平的档案体系，是部门的一项基础工作。它为部门各项工作的开展创造必要条件，对避免和抵御各种风险起到必备作用。历史资源是UED部门的无形资产，档案是部门工作的真实记录。它不仅记录了工作活动的历史过程，还记载了其形成和积累的经验和教训，是部门重要的知识资源。
UED部门档案管理的最终目的是提供档案信息为部门工作服务：
&& & & &1、部门工作得以总结和延续
&& & & &2、员工业务培训资料
&& & & &3、所有员工都可通过档案了解部门工作情况
&& & & &4、新来的员工可以看到部门、项目、产品生命周期，少走很多弯路。
&& & & &5、员工，工作文件得以最大限度的保留
&& & & &6、&&
&& & & &有效的档案管理能够开展需要具备很多方面的条件，其中最重要的是按照部门以及公司业务对部门信息资源的全宗、类目进行划分以及有效的管理与制约。
档案的建档单位
&& & & &为不同的建档单位合理地划分档案的全宗，这是最重要的部分（全宗是一个独立的机关、组织或人物在社会活动中形成的档案有机整体）。在传统档案学定义中独立行使职权、设有会计单位或经济核算单位、设有管理人事的机构或人员是定义全宗的标准。在我们UED部门可以将个人的资源定称为一个全宗、组的资源称为一个全宗、部门的资源称为一个全宗，又因为UED部门全宗间有一定的供给关系，所以我们需要明确各个全宗之间的资源供给关系。
档案的类目划分
&& & & &关于类目的划分，参考某省委档案管理系统，该省委档案一级类目的定义分为七大类：即（1）党政工团档案（代字：A）；（2）基建档案（代字：B）；（3）设备、仪器档案（代字：C）；（4）会计档案（代字：D）；（5）已故人员档案（代字：E）；（6）声像档案（代字：F）；（7）专门档案（代字：G）。大类以下的属类用阿拉伯数字作代号，从左至右依次叫一级属类、二级属类。
&& & & &我们UED部门的档案管理可以参考其分类方法，并按照问题-年度-机构的方式进行下级分类，分别对个人档案全宗、组档案全宗、部门档案全宗根据具体业务情况设定分类标准，并生成标准分类文档。
&& & & &这里要特别指出，根据建档单位的不同，类目划分的粒度是不同的，层级越低越细节。
档案的维护人员
&& & & &关于全宗档案的管理，个人档案的管理应该有组讨论并定义全宗目录架构，由个人维护管理；组档案应该由部门定义全宗目录架构，由组长统一管理维护；部门档案应该由部门的上一级机构制定全宗目录架构，并且由部门副主管负责维护管理。
档案的归档周期
关于归档周期，即同一个单位两次归档的时间间隔。任何资源都应该有一个明确的归档周期，归档周期应该根据归档单位的规模不同而有所不同。
个人档案：可以以周为时间单位进行归档。
组档案：可以以月为时间单位从个人档案中进行整理提取归档。
部门档案：可以以季度为时间单位从组档案中整理提取归档。
&& & & &归档的内容由具体部门业务确定，上级单位应该以制度的形式制定下级单位的归档内容。
档案的生命周期
&& & & &由于一般的部门资源信息管理缺乏系统的管理方法，导致资源存放的随心性比较强，再加上长期的资源加压，致使资源很难被索引查找。在维护的时候，资源一般都是个人根据需要进行修改整理甚至删除，这样很容易导致单点的资源遗失，而且大量资源的维护本身就是一种比较困难的事情。所以在理论上我们应该对资源定义生存周期。
&& & & &在档案管理中，&档案的生命周期&指的是档案从产生直至因丧失作用而被销毁或者因具有长远历史价值而被永久保存的整体运动过程。资源一经归档，就进入了档案生命周期。
&& & & &同理UED部门的资源归档后也可以如此定义，我们归档后的资源也可以分为：
&& & & &1、经常被查询的活跃期（可以通过硬盘存储）；
&& & & 2、不经常被查询的非活跃期（可以通过光盘介质存储）；
&& & & 3、永久保存或销毁。
不同的单位可以根据的业务定义自己资源的生命周期。
来源：http://ued.5173.com/719.html
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/ 自我管理
&&&&一个好的管理者首先要管理好自己。正如管理大师彼得·杜拉克所说，“让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事”，因为“管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样”。
&&&&管理者在管理他人之前，先要学会管理自己。自我管理是管理的起点。管理者只有懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，才能给其他人树立正确的榜样。
管理的起点是自我管理。原因很简单：一、这一维影响到其他所有维。对其他任何一维的有效管理，都基于自我管理。第二、这一维是经理人最有控制的一维。只有在这一维中，你投入的100%的努力才可能有100%的收获。
管理你自己
两位卓有成效的管理者：红蜻蜓集团董事长兼总裁钱金波和富士通中国有限公司总经理武田春仁的自我管理之道。
领导你自己
如果能将以下四方面的问题管理好，那么任何经理人都可以获益，成为真正成功的领导者。
有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。
卓有成效的管理者一定会把要事放在第一位，按照事情的重要程度而不是按照压力的轻缓程度来决定优先次序。
领导人保证自我激励的方法：向内看，不要向外看。人们只能做好自己擅长的事情。换句话就是，如果我们没有利用自己的优势，结果肯定是平庸的。所以要了解你的优势所在，再努力使自己在最大程度上充分发挥这一优势。
有两种方法可以将拿破仑的战略思想运用到你自己的实际情况中。第一种是要在你的领域成为专家。不要停止学习和进步。你了解得越多，你的信心就越大。第二种是掌握事实。要做到未雨绸缪。你准备得越充分，你的信心也就越大。
要把学习看作是一种必需品，而不是奢侈品。只要能够创造学习机会，失败就是可以接受的。至于如何管理自己的自负，正像戴尔所做的那样，要征求批评意见。
作为 CEO 或经理人，我们要知道学无止境。我会观察周围不同的人如何领导别人，看我能从他们那里学到些什么，取其精华，去其糟粕。”
在你开始有效地管理别人之前，经理人必须首先管理好自己。作为领导，对自己管理得越好，就越有可能影响别人。你认为，经理人该怎么管理好自己？请发表您的见解。谢谢！
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怎样管理好行政部团队
百分网【员工管理】 编辑：姜锡阳
行政人事部门的工作及怎样做好一名行政人事部主管行政人事部作为公司的一个幕僚部门，她肩负整个公司的管理重任，她不仅为公司正常的运转提供了服务平台，而且为公司的所有活动提供各种支持和服务。她运作的好坏，直接关系到整个公司的规范化进程，但是在现实的生活中，这个部门又倍受其他部门和人员的非议，其原因是她的工作多是服务性的，而且工作成绩又没有明显的结果，在工作考核中又不能量化，一般容易被老板忽视，在有的公司甚至被老板认为是可有可无的，所以该部门的主管人员在目前来说，流失量比一般其他部门主管人员流失量要大得多。那么我就谈一谈行政人事部门的工作及如何才能做好一名行政人事部主管（办公室主任）。一、首先，我们先谈一下人事行政部门的工作职责：1、负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订。2、人力资源管理与发（1）组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理的工作。（2）招聘使用：提供工作分析的有关资料，使部门人力资源计划与组织的战略协调一致，对申请人进行面试作最终录用和委派决定，对提升、调迁、奖惩和辞退做出决定，职务分析和工作分析的编写，制定人力资源计划，通过这些使企业内部“人事宜”即采用科学的方法，按照工作岗位要求，将员工安排到合适的岗位，来实现人力资源合理配制。（3）工作报酬：制定合理的薪酬福利制度，劳付酬，论-功行赏，通过报酬、保险和福利等手段对员工的工作成果给予肯定和保障。其次，促使员工提高士气和生产效率的各种激励策略也是对员工工作绩效的一种有效报偿。（4）培训开发：现在的市场无疑应是产品质量的竞争，说到底是才的竞争，是一个企业整体素质的竞争。一个产品质量的好坏，也是一个企业所有岗位技能的集中体现，所以应把全员培训作为企业立业之本，追求全员卓越，以人为本的管理方式。提供培训开发需求和待培训者名单，制定并实施培训开发计划：主要指职业技能培训和业品质的培训，为员工发展提供咨询，规范在职培训开发的指导，通过培训开发来“提高员工能力”和“发挥员工能力”以此改进员工的行为方式，达到期望的标准。（5）人员考核：主要负责工作考核，满意度调查，研究工作绩效考核系统和意度评价系统，制定纪律奖惩制度，以工作职责来制定绩效考核标准，通过这些活动可以公平的决定员工的地位和待遇，可以促进人力资源开发和合理利用，并且提高和维持企业的经营的高效率。3、负责公司各项规章制度的修订，制定及检查监督。运用刚柔并济的管理模式，制定一套符合企业自身的管理制度，运用利和组织系统，强行进行指挥、控制、命令、硬性管理来达到目的。4、负责总务管理没有后勤的保障，就保证不了生产稳定正常的进行。首先要制定相关制度，加强对宿舍、食堂、水电、办公用品、零星修缮、部分固定资产、卫生、环境、车辆的管理。5、安全保卫加强对人员进出、公务访客、车辆物品出入、消防安全、防盗防灾、职业安全防护等的管理，同时对员工进行安全教育，贯彻“安全第一”“预防为主”的指导思想，创造一个安宁祥和的工作、生活环境，保证公司员工的生命财产安全。6、强调企业精神，创建公司的企业文化企业文化不但能反映出企业生产经营活动中的战略目标，群体意识价值观念和道德规范，还能凝集企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，同时企业文化还具有两种约束力，一种是硬的约束力、制度，一种是软的约束力、无形的，就是活跃企业的文化生活，良好的生活环境和业余文化生活。7、塑造企业形象（1）企业精神形象，它对于员工有强大的凝聚力，感召力，引导力和约束力，能增加员工对企业的信任感，自豪感和荣誉感。（2）企业环境形象因为创造良好的企业环境，是企业生产经营活动顺利进行的前提和基础，而充分认识企业环境的特征又是创造良好企业环境的基础。（3）企业员工形象制定《员工日常行为规范》，因为良好的员工素质和形象，是企业形象的重要构成要素，也是企业文化的具体落实。员工良好的仪表装束、言谈举止、工作能力、科学文化水平、精神风貌、工作效率等都会给社会公众一个整体印象。二、其次，我们要明白人事行政部门主管在公司中的角色和地位1、助手和参谋作用：人事行政主管作为公司的中层干部，首先要从意识上进行转变，要明白自己不再是公司的管家，不但是和其他部门是伙伴合作关系，更重要和老板是战略合作关系，既然老板在设置这个部门，那么我们从事人员就要发挥应有的作用，在公司人事政策，人事关系等问题上，为了公司的整体利益，要为老板提供建议，成为老板的好助手和好帮手，只有这样，才能发挥该部门和人员的作用。2、服务者和监督者：因为该部门的特殊性，决定了部门和人员的工作性质，主要是以下两个方面：（1）是为公司发展和员工生活等提供服务；（2）是作为一个职能部门，又对各部门的劳动与人事工作进行检查，并对违反者进行相应的处罚。3、自律者和示范者：该部门和人员作为管理制度的制定者，又是执行者，我们首先要严于律己，打铁还要自身硬，如果自己不能严格要求自己，也就不能严格要求别人，对部门的威信就会产生很坏的影响。4、运动员和教练员：人事行政部门的人员，虽然是一个管理部门，但也是一个团队，公司设立她的目的，是为了完成公司的目标，这就要求我们要像运动员一样和全体员工共同朝着公司目标冲刺，又要像教练员一样随时对员工给予指导和帮助，共同完成公司目标。三、最后，就是涉及到该部门有关人员的素质要求，因该部门人员的主要工作是和公司人员打交道，所以对部门人员素质、知识、技能和资格等要求都较高，不仅要求我们服务意识强，而且要求能长于沟通和协调，对员工心理也要有一定程度的掌握，对相关的人事知识与技能也有一定要求。四、要发挥该部门的作用，我们不仅要做好团队管理工作，还要做好系统管理工作，为企业建立5p人力资源管理系，即以识人为基础的人事管理系统，选人为先导的招聘选拔系统，育人为动力的培训系统，用人为核心的配置使用系统，留人为目的的薪酬激励系统。五、目前人事行政部门及人员最终要帮助解决企业“该来的不来，不该来的又来了；该走的不走，不该走的又走了”的不正常现象，这又涉及到公司的管理制度，招聘制度，绩效管理，薪金政策，企业文化等内容，具体到人事行政部门就是如何做好招人、育人、用人、留人四大环节的工作内容。总而言之，人事行政部工作的最终目标就是确保公司的正常运作及生产稳步，正常的进行，为企业创造经济效益，这也是人事行政部门存在的价值。作为一个人事行政部门的主管，如果不能掌握以上大部分知识和技能，是不可能做好该部门的工作，更不用说为企业创造经济效益了。当然，一个人光有满腹才华，而没有实干精神，也是难以胜任该部门主管之职的，这就需要用人者的眼光了，慧眼者一定能识英雄的！愿你这个有识之仕和你的企业一同蓬勃发展与成长。摘要：团队已经成为众多企业实践企业文化管理过程中强有力的核心价值观！团队建设也已经成为企业文化深植过程中一个非常重要的话题，而作为负责企业文化深植的企业文化部门的团队建设怎么做——更是一个值得探究的问题。关键词：深植、团队、团队建设1.团队研究的必要性无论是在为人熟知的国外企业文化中，还是我作为咨询师亲历的企业文化咨询项目，团队（Team）已经成为一个在优秀企业中出现频率较高的、相当“牢固的核心价值观”①，而且经过时间的历练和事实的证明：团队包含的若干侧面，如协作能力、整体性思考及沟通顺畅等愈发成为企业在行业及社会中建立强大竞争优势的关键成功要素（KSF）。所以，我们有必要在团队发挥强大作用的同时，抱着一种探寻的态度研究一下，一个优秀团队是如何建成的和如何良好运行的问题，明晰其中缘由，更好地指导尚处在企业文化深植阶段的部门团队建设，以期把团队最为核心价值观的作用在企业发展中由部门开始而推而广之。2.团队的构成要素简介企业文化是基于组织行为学和管理学范畴的，然而无论在企业文化，还是在组织行为学和管理学里对团队的解释依然是众说纷纭，甚至项目进行过程中企业文化咨询机构和客户方的观点也颇有不同。有的认为团队是国内常提的协作、团结、合作的升级版，有的认为就简单的认为是一个舶来的群体概念。这里我们不对团队定义过多的讨论，但是有一点很清晰，就是大家对构成团队要素的认识还是比较一致的。本着求同存异的原则，我们避开对团队下定义，而选择直接面对团队的构成要素。团队的构成要素，简要归纳如下：1）人(People)：人是构成团队最核心的力量，3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。2）共同目标（Shared& Purpose）：团队应该有一个既定的、与组织目标相一致的共同目标，为团队成员导航，让团队成员知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。3）团队的定位(Place)：一是团队的定位，是要回答以下问题，如团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属等问题；二是团队中个体的定位，是要说明作为团队成员要扮演的角色及是要负责订计划还是负责具体实施或评估等问题。4）权限(Power)：一是整个团队的权限，团队在组织中拥有什么样的决定权；二是团队内部人员的权限。5）计划(Plan)：一是实现目标最终的计划和步骤；二是分阶段目标实现的计划和步骤。3.团队建设的关键问题：在企业文化深植过程中，负责企业文化的部门面临的问题可能林林总总，比如绩效如何考评、流程如何梳理、制度如何建设、组织结构如何调整、文化如何变迁等等，但该部门手头上可用的人却只有那么固定的几个，且每个人的能力都是有限的，真希望企业领导能够派几个像约翰·科特、埃德加·沙因这样鼎鼎大名的管理学大师来。然而问题是客观存在的，我们不能怨天尤人、停止前进的步伐，我们要做的只能是找到问题的关键点并加以解决，这样我们才能够配的起部门负责人的岗位，并藉此逐渐成为企业发展过程中的“价值大师”②。按照这样积极的逻辑梳理思路，最需要优先解决的问题可能会大致有下面几个：合适的人选怎么找？合适的目标怎么定？团队到底到建立哪些机制？团队要塑造何种形象示人？这些都是我们需要直接面对的、并要下大气力解决的关键问题。1）合适的人怎么找？作为一个负责企业文化深植工作的部门负责人，应该对企业的方方面面都有一个比较到位的了解和对关键问题的把握，这样我们就可以在工作开展的过程中有一个先验的标准，无论这些标准是苛刻的、还是没有形成条文的，我们暂可以按照这个“标准”去寻找“合适的人”③上车，然后就可以确定这个团队要去的方向。选取合适的人一定要采取先人后事的原则，首先是因为“如果从‘选人’而不是从‘做事’开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界”；其次，“如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的；他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得更大的成功”；第三，“如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对了正确的方向都无关紧要，因为你还是不能”达到预期的目的。当然，这样说的是有些理想的成分，但企业文化深植是一个长期的过程，相信作为企业文化的负责人都会有充裕的时间来找到自己和组织需要的那几个“合适的人”。其实，在未找到所谓“合适的人”之前，应该盘活现有的部门人力资源，根据现有人员的专长安排每个人的工作，然后加强工作过程中的辅导和控制，力争在规定时间内能够按计划要求的完成任务。这样做下来，说不定原本不太合适的人可能到一定阶段后就会成为你理想中“合适的人”！因为我们要始终相信人还是可以改变的，况且作为个体来讲，如果不想离开或者浑浑噩噩度日，还是会有主观能动性和工作积极性的。2）合适的目标怎么定？在谈到这个问题时，作为企业文化深植的负责人应该发挥一下自己在企业内部的影响力和跨部门协同作战能力，可能会需要您和相关负责企业管理、人力资源、生产经营等部门的负责人共同向企业的领导人进谏，因为著名管理学家彼得·德鲁克曾指出“企业的使命和任务，必须转化为目标”④，当然这里还包括我们亲手制订的强有力的愿景。现在我们要做得事情就是和企业的领导者一起对我们的使命、愿景及相关战略既定目标进行有效的分解，从而形成部门和个人的分目标，这样团队的目标就自然地置身于企业内部纵横联结的完整的目标体系中了，从而使团队中的每个人都有了职责明确、界限清晰的目标，他们的目标也就直接或间接地同企业总目标联结起来，从而使每个人都能够看清个人工作目标和企业目标的关系，清晰自己工作的价值，同时也激发了团队中每个员工关心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把团队员工的力量和才能集中起来，提高团队乃至企业的工作成果。目标的问题定下来了，接下来的事情，就是企业文化深植负责人通过目标对下级进行管理，并根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。3）团队需要建立哪些机制？第一，建立团队内部的信息共享和沟通机制。为了使团队成员增加相互信任和减少信息不对称，企业文化负责人需要尽可能的丰富沟通手段，无论是以正式沟通形式，还是以非正式沟通形式，只要有助于问题解决、负面效应较小的沟通方式都可以运用，在沟通机制中力戒繁琐、僵化、有而无效的局面出现，倡导用人性化的操作方式建立开诚布公的、人性化的“组织气候”。⑤第二，建立团队内部的绩效考评机制。企业文化负责人有必要在团队成员分目标的关键点上进行定期的或不定期的考评机制，在注重结果导向的同时，加大过程控制和辅导的力度，毕竟每个人都有能力方面的短板的时候，这样一个团队就会保持高效的战斗力，团队的目标也会在有条不紊的进行中得以达成。第三，建立团队内部的激励机制。企业文化负责人应以目标达成的程度为依据，在整个目标实现过程中，应对出现创新思路、协作能力强、取得比原计划更为优异成绩的时候给予及时奖励，这样就能够起到鼓舞团队士气的正面作用。当然，对一些影响团队目标实现的负面现象也应该做出相应的举措，以防止此类现象在团队中的蔓延。第四，建立团队内部的人力开发机制。说到这个问题的时候，还是回到“合适的人”的话题，毕竟一个团队成立的背景各异，组成团队的人员素质也会参差不齐，企业文化深植负责人可以向上面所讲到的准备两套方案：一是针对现有人员开展相关的培训工作，以合适的培训课程适当补齐每个团队成员的短板，尽量的使每个才能够逐渐的完善自己的知识结构和相应的素质及能力；二是根据上边提到的“先人后事”原则在企业内部搜寻自己需要的人才，并要求企业领导人给予一定的人力支持。4）团队要塑造何种形象示人？人有了，目标有了，机制有了，团队的目标也在逐渐的达成，那么我们的团队是要以一个什么样的形象展示给其他的企业内部团队和社会外界呢？现在这是一个值得思考的问题。其实这个问题要从三个方面简要的分析，我们就会大致有一个比较明确的判断了。首先，取决于你所在部门的特征，比如营销部门可能比行政部门更加生龙活虎一些，这样充满活力就是营销部门的显著特征，而举止温和、态度恭谨则更多的是行政部门的显著特征；其次，取决于该部门负责人的个性特征，比如地域、性别、性格等都会对人的个性有影响。如果该部门的负责人是那种雷厉风行的会更适合做营销或生产工作，而温文尔雅、左右逢源的则更适合做行政工作。第三，取决于团队成员的群体特征。团队成员的个性也会对团队的形象有一定的影响，但团队特征的影响主要受到前两种因素的影响。通过以上的分析和上图所示，企业文化深植负责人应该就能清晰自己的定位、成员的定位以及团队要展示的形象了。
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