物流成本三高指的是什么
物流成本三高指的是什么
09-09-13 &匿名提问
按照中国国家物流术语标准，所谓物流成本(L0gistirscost)是指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。根据1997年MF统计数据显示，我国的物流成本在所统计的国家中最高。美同物流成本占国内生产总值(GDP)的比重在20世纪90年代基本保持在11.4％至11.7％的范围内，而进入20世纪最后十年，这一比重有了显著下降，由ll％以上下降到10％左右，甚至达到了9.9％。我国的物流成本占国内生产总值的比例，2004年为18.8％，2005年降至18.6％，比美国的数据要高出近一倍。这一对比说明，我国物流成本过高，仪在物流环节中就损失r约2000亿美元；同时这一对比也让我们看到，我国的物流成本有着非常大的降低空间。造成我国企业物流成本过高的原因多种多样，在这里，我们借用美国物流成本的构成与核算方法来分析我同企业物流成本的构成和运营成本现状，并以此为基础，讨论降低我国企业物流成本的途径。2物流成本的构成一86—200()年美国统计局和美围商务部联合发布了运输报告，报告中分析了当年美国物流业各项费用支m的状况，由此我们了解到美国的物流成本组成及其计算方法。在美国，物流成本被分为鼍个部分：一是运输成本；二是库存成本；专是管理成本。运输成本包括公路运输及其他运输方式所发生的费用和货主费用。公路运输费用主要是指城市内运输费用。其他运输费用包括铁路运输、海运、国际国内空运、油气管道运输费用。货主方面的费用包括运输部门运作及装卸费用；库存成本是指保存货物的费用，除了包括仓储、残损、人力费用、保险和税收费用外，还包括库存占用资金的利息。把库存占用资金的利息加入物流成本，这是现代物流勺传统物流费用计算的最大区别，只有这样.降低物流成本和加速资金周转速度才能从根本J一统一起来；物流管理成本是按照美罔的惯例，由专家确定一个固定的比例，乘以库存费用和运输费用的总和计算出来的。目前，我国学术界也普遍认同美国计算物流成本的方法，认为计算一个企业物流成本的概念性公式为：企业物流的总成本(T0tallJ0gisticsCt)st)=运输成本(r11ransportationC0sfl+库存成本(Inventory(；ost)+物流行政管理成本(LngisticsAdministrationCosI)。3成本“三高”是我国企业物流运营的现状3.1物流运输成本高运输在整个物流中占有重要地位，其成本要占物流总成本的35％～50％，占商品价格的4％～10％，所以运输费用的减少对物流总成本的节约具有举足轻重的作用。在实际运输过程中，返程或起程空驶、迂回运输、重复运输和运力选择不当等不合理运输都会导致额外费用和消耗，大大增加物流运输的费用。 对药店物流而言，所谓的“三高”主要是指人工成本高、药品资金沉淀成本高和物流作业成本高。以某销售规模达1.2亿人民币，门店数量100家的医药零售连锁企业为例，其上述三个方面的物流成本既然占到了其含税销售额的0.87%，即达130万人民币，这显然是不正常的。以人工成本而言，上述规模的医药零售连锁企业至少有1000平米的仓库，专职的仓库和运输作业人员控制在20人左右就可以了，但是某些企业此类岗位居然有近40名员工。一方面是人力资源配置远远超过了行业同类企业，另一方面却是这些人工作业量不饱和，存在极大的浪费。再比如，医药零售连锁企业会有很多门店，门店根据自己的需求计划向总部发出配送指令。但在现实业务中，很多情况下都是门店每周只能享受一次药品配送服务，门店在承担药品缺销风险的同时也担负着事实上的临时“库存”角色；而公司总部因为无法掌握基层门店的实际销售数据，只能根据经验放大性的采购，结果造成药品在仓库和门店的积压，资金沉淀压力很大。物流作业成本高，主要是指我国的零售连锁企业长期以来把精力放在了药品的采购、销售和门店的扩张之上，没有对仓库、运输作业流程进行精益化的设计，导致物流发货、配送效率低下，物流作业缺乏计划性，作业差错高等问题，从而使总的物流成本居高不下。如果能解决上述三高难题，以同一地区业务为主的医药零售连锁企业的物流成本应该降低到0.8%以下，由此可以看出物流成本明显是隐藏在企业内部的利润源泉。控制物流成本有两招物流外包对连锁药店企业而言，最关心的还是做大企业规模和获得实际利润，因此不少企业既不关心通过自身的力量降低物流成本，也缺乏做好物流管理的专业能力。对此，选择物流托管，将仓库、运输业务完全外包出去是一条简单实用的方法。所谓的物流托管，就是物流管理型企业按照医药企业含税销售额的一定比例向医药企业收取管理费，并且派出物流专家进驻医药企业主持仓库、运输等物流工作进行各项优化。对医药企业而言，物流托管既不涉及产权关系的变更、也不会改变现有人员的人事关系，只是引入专业力量进行物流优化；对物流管理公司而言，物流托管不需要企业投入大量的人员、车辆及库房等硬资源，只是一种管理输出。一般而言，物流托管带有强烈的目的性，双方合作的费率水平必然低于连锁药企自营物流业务的费率水平，是医药企业降低物流成本的最佳做法，其降低的所有资金都可以看作连锁药店的净利润。信息化助力物流管理在现阶段，我国医药行业的物流作业基本上是以人工作业为主，而零售连锁药店的配送中心更是以配送散件药品为主，这就意味着物流作业必须完全依靠人力。因此，完善、高效的信息系统可以有效去除物流作业流程中的冗余环节，提高作业效率，降低差错和人力浪费。在某些连锁药店的物流系统中，信息系统不能支持对药品的“批次管理”，无法有效发掘药品的利润；信息系统不能支持对药品存储的“整零分开”，无法提高作业效率；信息系统无法支持货位管理，导致差错较高；运输业务缺乏计划性，多变而低效等。以上种种都是医药物流信息系统应该做好，而许多企业的系统却没有实现的功能。另外，库区布局的不合理、流程设计的落后也导致物流成本高：不少连锁药企的配送仓库分布在多个楼层，或者其出库单传递流程采取“接龙”模式，导致单据丢失、低效等诸多问题。适用的信息系统，是提高作业效率、降低物流成本的有效手段。对于医药零售连锁企业而言，还可以采取与其他企业共同配送、委托配送等多种方式降低物流成本，提高企业净利。
   我国物流业尚存在“三高一低”的问题，与发达国家差距较大。“三高”是指，一是物流总费用与GDP的比率高。2007年中国为18.4％，而发达国家一般为8％至10％。说明我国物流成本较高，这与产业结构有关，但从另一方面也说明物流发展的空间很大。二是库存水平高。中国历年库存占当年GDP的20％左右，而发达国家一般在3％左右，库存过高，占用资金多，资金周转速度慢，加大了生产与经营成本，降低了市场竞争力。三是管理费用高。我国物流管理费用占GDP的比重2007年为2.3％，而美国、日本均只有0.4％，这一问题反映我国物流的体制性和机制性约束，部门分割、地区封锁的现象依然存在，尚未建立公正、公平、公开的物流竞争市场。“一低”即物流总体水平偏低，包括物流基础设施、物流标准化、物流信息化、物流人才、物流科技、物流企业等方面，我国物流业还处于初级阶段，与发达国家差距较大。
   （2）有效物流需求与有效物流供给双不足。由于我国企业习惯于“大而全”、“小而全”的运作模式，物流外包速度较慢，要外包的大量是运输与仓储，物流的高端服务少，物流企业一般承接销售物流，很难进入供应物流与生产物流，使物流企业都挤在运输与仓储环节恶性竞争。 所以我一直呼吁制造业与物流业联动发展，物流业首先要在制造业突破。据我们研究，我国制造业传统物流、实物配送物流、一体化物流与供应链管理物流“四世同堂”，物流的社会化程度较低，基本上还停留在自己采购、自己库存、自己销售、自己结算的模式。另外，物流企业虽然发展很快，但集中度低，从总体讲，一体化运作的水平差，功能单薄，具有国际竞争力的企业少。
   （3）在管理方面，有关部门并没有完全形成合力，管理费用较高，市场化不足，体制性约束仍较普遍。由于物流业刚兴起，物流企业是企业大家族中新的成员，如何管理这一产业，如何管理这种企业，正处于摸索阶段，在这一阶段，不同的部门如何分工，形成合力是一个重要问题。
   （4）目前我国物流业注意力主要集中在工业物流以及相关联的商贸物流，而对农业物流、再生资源物流缺乏必要的关注。城乡一体化物流，不仅是把工业品送到农村，更重要的是如何实现农产品物流的现代化，在这方面，有些发达国家的经验是值得借鉴的。至于再生资源，我国可回收的品种多，数量大，如废钢铁、废纸、废塑料、废玻璃、废汽车、废家电等等，这个领域空间很大，但需要工程物流的支撑，也需要财力支持。
    大力发展现代物流业，我认为今后仍有6项任务要加速完成
    一是要制订全国物流发展总体规划，基本建立起布局合理、技术先进、绿色安全、便捷高效并具有国际竞争力的现代物流服务体系。二是要加强物流基础设施的投入，港口建设、航空港建设、物流公共信息平台建设、公共物流配送中心建设、全国性物流园区以及物流示范工程建设，大宗商品物流基地与应急物流基地建设等等，都需要多元化投资。三是要打破企业“大而全”、“小而全”的小生产商业运作模式，把企业中的服务业分离出来，特别是把物流业分离出来。四是要加大力度，培育第三方物流企业。一方面要创造有利于第三方物流企业发展的环境，另一方面要加速物流企业的优胜劣汰，形成一批物流行业的领军企业。五是要积极探索科学管理物流业的途径，各部门形成合力，降低管理费用，规范物流市场秩序。六是要加强国际间的交流与合作，虚心学习国外采购、物流与供应链管理方面的先进理念、模式、技术与管理，先引进、消化、吸收，再结合我国实际进行创新。
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阜阳市河滨路西湖路口往南100多米，路东，志远物流园内东南角，有人违规养鸡，一两个月了，每天不分时段地各种打鸣，不敢开窗户，依然每天都被硬生生吵醒，严重影响生活作息，不堪其扰。给城管一大队反映过此事，并没有得到反馈与解决。
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网友你好，你反映的问题经颍西城管中队现场调查，目前已经报请颍西街道组织相关执法人员进行依法清理，同时我局也将予以配合执法。
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页面执行时间： 0.158 秒干线运输物流是什么？_百度知道
干线运输物流是什么？
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干线运输物流相对于专线运输来说的,专线车辆到达一个大的城市后,货物需要到达一个相对小的城市,就需要用到干线物流.也是专线物流的一个延伸.干线运输物流一般是指从省会城市到达地级市,或是从地级市到达另外一个地级市.
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比方说成都到武汉属于干线，那武汉到下面的镇、或者乡村就叫支线了。主要的一些大的交通（河运、航运）路线就应该叫干线运输，相对支线而言吧，个人理解是这样理解的哈....
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干线运输物流是利用铁路，公路的干线，大型船舶的固定航线进行的长距离，大数量的运输，是进行远距离空间位置转移的重要运输形式。
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　　我觉得新零售并非简单以渠道为中心的‘线上+线下’，而是以产品为中心，利用互联网和人工智能等新技术，为客户提供高用户体验和高性价比的购物体验，并纵向整合从研发、设计、生产、物流到终端的价值链，创造更大价值，提升运营效率。　　——叶国富　　口 述 | 叶国富　　来 源 | 混沌大学　　▲名创优品全球联合创始人兼首席执行官叶国富在混沌大学授课 　　日，名创优品全球联合创始人兼首席执行官叶国富在混沌大学讲授了主题为《从渠道为王到产品为王》的内容，他结合自己经营零售品牌的经验以及对全球零售业的观察，对中国零售业的现状进行了深入分析，并对中国零售业未来的发展趋势发表了自己的独到见解。以下是授课内容摘要：　　今天很荣幸能到混沌大学来讲课。　　名创优品刚开始火爆时，有人质疑我们这种模式活不过三个月。三个月后，有人质疑我们活不过一年。一年后，有人质疑我们活不过两年。到今天三年多过去了，我们不仅在中国开了1800多家店，还在海外50多个国家和地区开了300多家店。未来3年，我们要在100多个国家开10000家店。但我们的模式到现在还是很多人看不懂，依然还有人在质疑我们。　　今天我将把经营名创优品的经验毫无保留地分享给大家。　　我们先聊聊“新零售”这个概念。2016年马云在阿里云栖大会上提出“新零售”的概念，引起了商界的热烈讨论。　　马云理解的“新零售”核心是以渠道为中心的“线上+线下”。“线上+线下”真的是新零售的本质吗？马云入股了苏宁，依然改变不了苏宁今天店员比顾客多的命运；马云入股了上海百联，除了拉几个股票涨停板之外，没有任何的意义。　　这就是马云说的“线上+线下”的结果。逻辑关系都错了。　　你看，百丽投资26亿做优购网，结果却带来了退市的后果。很多人说退市并不代表倒闭，因为百丽到今天依然每年有20亿的利润。但是你看看百丽的财务报表，过去5年它的利润从50亿、40亿、30亿一直降到20亿，百丽的产品明显有很大的问题，不能适应今天的消费升级，如果不尽快调整，百丽2019年可能就over了！　　万达投资10个亿做飞凡网，美特斯邦威投资10个亿做邦购网，有什么结果呢？　　再对比看下，优衣库现在年销售额是1200亿，宜家现在年销售额是2750亿，Costco年销售额是7700亿，MINISO(名创优品)现在短短三年，年销售额达到100亿。　　这些企业在线上的销售微乎其微。　　大家思考一下，这背后的逻辑关系是什么？　　今天中国做服装的都在骂马云，说是电商影响了线下的服装销售。我想说，难道优衣库不是做服装的吗？同样做服装的，为什么优衣库可以在中国高速开店，而且店越开越大，越来越多。你却做不下去了呢？　　所以，我觉得新零售并非简单的以渠道为中心的“线上+线下”，而是以产品为中心，利用互联网和人工智能等新技术，为客户提供高用户体验和高性价比的购物体验，并纵向整合从研发、设计、生产、物流到终端的价值链，创造更大价值，提升运营效率。人们的需求越来越简单、理性、高效，只有精选、优质、低价的商品才能让大多数人爽。　　那么，什么是以产品为中心？未来，对于大部分的企业来讲，我认为首先要打造极高性价比的产品。　　如何打造极高性价比的产品？我的方法论是，“三高”与“三低”：　　“三高”是指高颜值、高品质、高效率。　　“三低”是指低成本、低毛利、低价格。　　对于零售企业来讲，想要实现“三高”、“三低”，需要以产品为核心，以设计、渠道和工厂三点为支撑。下面我将从四点展开介绍如何做到“三高三低”。　　一把手全身心投入产品 　　既然新零售以产品为王，那么一把手拥有“匠心”精神就很重要。什么叫匠心？我认为，衡量匠心的标准是一把手有没有全心全意地投入到产品当中。　　我们对比看下格力手机、360手机和小米手机。为什么同样在中国做手机，小米可以成功，格力成功不了，360成功不了？　　这并不是因为雷军的水平有多高，董明珠和周鸿祎的水平差，这三个人的水平都挺高，区别在于他们在手机上下的功夫不一样。　　你看，雷军自从做了手机以后，将别的事情全部砍掉，给别人做，每天他的衣服兜里，左边装2只手机，右边装2只手机，后面背2只手机，天天研究手机。董明珠做到了吗？周鸿祎做到了吗？做不到。　　企业一把手在产品上下的功夫到位不到位，决定了这个产品有没有竞争力，产品有没有竞争力，决定了企业有没有竞争力。　　再举个例子。　　碧桂园是继恒大、万科后第三个年销售额突破三千亿的房企，今年碧桂园的目标是突破6000亿。它是怎么做到的呢？去年我有机会跟碧桂园集团创始人杨国强交流，他跟我说，他会亲自研究户型，一旦发现产品不对，马上打电话把设计院院长叫过来，两个人研究一夜。　　对于房地产来讲，研究户型就是研究产品。千亿企业的掌门人，60多岁了，每天在研究产品。虽然说战略、人资、财务、营销都很重要，但对企业来讲，最核心的还是产品。　　过去三年，在房地产行业整体不景气的背景下，碧桂园能够高速成长，这就是创始人在产品上下了99%的功力的结果。　　因此，我认为，产品是企业的第一战略。如果产品做不好，什么战略都是白搭，都是浪费时间和金钱的。　　很多老一代的企业家，如今他们的思维模式已经弱化了。很多董事长，企业稍微做大一点，你问他产品，他说不知道，让你问他下面的人。他们会说，我不管产品，我只管方向。但是企业方向一旦定下来要天天管吗？应该天天管的是产品。　　用户关注的是什么？是你给我提供什么样的产品。你企业什么方向、什么战略，跟我消费者没有关系，我只关心你有没有给我提供我需要的产品。　　既然产品是企业的第一战略，那是不是产品越多越好呢？其实不是。相反，产品越少越少，如果一个爆款能卖遍全世界，才是最好的产品。　　在美国，有Costco的地方都有沃尔玛，他们的位置一般都挨着。　　我有次去洛杉矶发现，沃尔玛很大，有 3万平方， SKU超过10万个，你们想想多么可怕，那么大的地方，那么多产品，几乎没有顾客。　　但是，你一出来，它的对面Costco人满为患。Costco面积3000平方，3000个SKU，你要想引进一个新产品，必须要先淘汰一个旧产品，一个sku都不能多。每一个产品Costco都是精选精选再精选，然后才能上架。　　Costco现在全球500家店，沃尔玛全球1万多家店，但就单店而言，沃尔玛每个店铺年平均营业额是3个亿，Costco平均每个店铺年营业额是15亿，这就是爆品战略和精选战略的魅力。　　打造极致简约的美感 　　对于现在的中国来说，产品颜值很重要。颜值即正义。　　高颜值是怎么来的？是设计来的。好的产品，一定要重视设计，嫁接设计。　　很多人认为名创优品是靠低价成功的，其实这是表面，名创优品最成功的地方是设计。我们在设计上投入一直很大，今年的设计费估计接近1个亿，明年我们会在设计上投资更多。　　设计提高了产品的附加值，只有让消费者感觉到产品的价值远远超越了产品的价格，他们才买单。如果你只做价格，死路一条。在产品美感、品质保证的基础上，再谈价格，你才有竞争力。　　在全球，我们商品团队有300多人，200多个是产品买手和研发人员，捕捉全球最前沿的信息，干嘛？就是在新的设计、新的研发上面下大功夫。　　关于设计，我有下面两点心得。　　第一，产品要极致简约。　　我认为设计有三要素：　　一是系列感。　　你看所有的苹果产品出来，都有一个风格，一看就知道是苹果的产品，这是系列感。　　二是简约风。　　苹果为什么伟大？彼得德鲁克说苹果所有的产品加起来可以一张桌子刚刚摆满。产品极度少、极度简约，但是价值极度高。　　三是时尚感。　　简约极致就是最高级、最大牌的时尚。你不要画蛇添足，加个花花绿绿的，就认为是时尚，那是俗和土。　　名创优品为什么能成功，因为我对产品和设计非常重视。在我们公司，财务找我、行政找我，先放一边。产品经理找我、设计师找我，赶快坐，咱们聊，聊到中午不吃饭也可以。　　这就是企业一把手对产品和设计的重视程度，不管你企业做多大，你企业一把手不重视也没有办法，推动不了。　　我们有一款产品叫名创冰泉，瓶子设计成了独特的圆锥形，非常漂亮。但生产时，我们找了不下50个工厂，他们都说做不了。最后找到一家非常有实力的供应商，他们花了三个月的时间才开出了模具。　　我找前50家工厂的时候，所有工厂老板讲的第一句是，叶总你能不能把设计改改，不要圆锥型的，搞一个圆柱型的行不行？　　我说，这不行，如果让我改设计，这还叫名创冰泉吗？　　这就是我们在产品上花的功夫，今天这支水摆到超市里面，鹤立鸡群，秒杀一切。我卖第一，依云卖第二。　　我跟小米副总裁刘德交流过，刘德说小米一款产品光打板打了300多次。他跟富士康交流的时候，富士康说，苹果有一些产品在富士康打样打1000次以上。各位想想，打样1000次，不满意退回去再打样，但坚决不改设计，只改模具。　　经典产品就是在设计上反复打磨的极度简约。　　第二，要探索自动自发的产品设计机制。　　个人设计师有两个缺点：第一，产品设计完之后，没有工厂愿意给他打样；第二，只有设计，没有订单。　　名创优品恰恰可以弥补这两大缺陷，只要你的设计好，要工厂有工厂，要订单有订单，我就缺设计。　　所以我们要搭建一个设计师共享平台，让这些个人设计师变成名创的设计师，你设计好之后上传到平台，我看中了买断，或者按照销售额提点给你。这就是我们目前在探索的自动自发的产品设计机制。　　刚刚讲的高颜值来自于设计，我希望，每个企业家都是半个设计师和半个艺术家，要懂得美学，要在设计上舍得花钱，没有这种心态你做不好企业。　　共享渠道提高效率 　　过去层层代理、层层加盟的时代已经过去了。今天的互联网时代，信息高度透明，招商、加盟这种封建式的游戏，没人陪你玩。　　你看宜家、优衣库、Costco没有一个加盟店、没有一个代理商，全部是公司直接开店。名创优品在全国也没有一家加盟店，直接从工厂到店铺，中间没有任何环节。　　我们的所谓“加盟商”只是店铺的投资人而已，他们没有任何经营权。店长店员直接向总公司汇报工作。他对这个店有什么意见，来找总公司。这样的模式带来渠道极度短、效率极度高、价格极度低的效果。　　很多人问，名创优品为什么能够扩张如此迅速？因为我们和投资商共享渠道。　　什么叫共享渠道？比如，我是品牌商，我的优势是品牌管理、店铺管理。你是投资商，你的优势是有很好的人脉关系，能够拿到好的店铺。因此你带着钱，带着店铺来找我，按照我的游戏规则来投资开店，这叫共享渠道。　　这些投资商找的店铺盈利多少，取决于店铺的质量，店铺位置越好，租金越低，利润就越高。所以我只需要跟这些投资商锁定一个分成比例，他们就会为了更好的盈利找到最好的店铺位置，并想办法把租金降到最低。　　这就是我们提出的共享渠道的概念，投资商出钱、找店铺，名创优品经营、管理店铺，所有权和使用权分离，发挥每个人最大的优势。　　为了更进一步缩短渠道，我们还在全国建了很多仓库，每一个工厂生产完产品，直接把产品按照指定数目送到各地区仓库，这个仓库是我们和工厂的共享仓库。　　下一步我们要开发行李箱这个产品，我准备把工厂作为我的仓库，以后下单，直接从工厂到我的店铺，不要再经过我的仓库了，想尽一切办法缩短中间环节，提高效率。　　作为企业领导人，一定要想办法共享，能共享多少就共享多少。大家一定要记住，共享是企业快速发展最佳的解决方案，不要从头做起，一个一个店去找，那是最慢的模式。　　找对供应商开发好产品 　　名创优品的口号是优质低价。在新零售时代，品质一定要放在第一位，价格才是第二位，如果把价格放在第一位，一定死定了。　　我讲一个经典的案例。　　我们有款西餐刀叉，一套两个，卖15元，卖得很火。在中国，我们吃中餐，用筷子的国家，一天仍可以卖20万支，当我们去西方国家，你想想我一天卖多少支。　　为什么销量这么好呢？因为我们对供应商要求很严格，我们找到了双立人的品牌制造商来做，他们也是G20峰会和“一带一路”峰会的供应商。　　这个供应商在中国的第一个客户是钓鱼台国宾馆，名创优品是他第二个中国客户。　　高品质怎么来的呢？找对供应商，开发好产品。具体如何做呢？绝招是：一把手、用钱砸、下大单、给现金。　　在中国做生意，隐形成本高，很多企业东西卖得出去钱收不回来，做工厂的都有体会。收钱的时候那是求爷爷、告奶奶，还要请客、送红包，这种隐形成本往往会转嫁到产品上面，导致产品价格虚高。　　因此，想要找到好的供应商做出优质低价的产品，一把手要亲自出马，用钱砸。不要给人家账期，一个小企业，没有名气，你说我三个月给你结账，谁理你，你永远找不到好的供应商。　　你看雷军，大供应商都是他亲自出面，双方一把手一出面，效率高很多，执行层都重视这个事情，下面的工作人员谁也不敢怠慢。　　现在好的工厂不接小单，什么情况才会接呢？要么你品牌有名气，你单小，我可以接；要么你品牌没有名气，单要大，而且给现金。　　这就是今天我们找优秀供应商最核心的方法。　　做一个产品，找三家工厂竞标的时代已经过去了。新套路是小米或者名创优品的生态供应链模式，这样既能保证低价，又能保证优质。　　总结：低毛利、低价格、高品质　　是通往世界的通行证　　产品的品质由什么决定的？99%的人认为是价格决定的，价格越贵品质越好，所谓“便宜无好货”，因此只买贵的，不买对的，这是不对的，产品的品质主要是由产品所用的材料决定的。　　像我们现在生活品质提高了，很多人要吃土鸡，土鸡随便加工一下味道就很香，这主要因为材料好，厨艺只是部分原因。　　那么，产品的价格由什么决定的？很多人说需求、老板、品牌定位，这都是扯淡，价格是企业效率决定的。效率越高，价格越低，就越有竞争力；效率越低，价格越高，就很难存活下去。　　举个例子。　　一个广州做服装的老板，把我拉到广州高级商场里看，看完之后，他说叶总，你做的容易，我们做的很痛苦，整个商场二楼男装区，一个下午就两个人买单，你说我们怎么活？　　我到那个店一看价格，随便一件单件西装4000元，加一点皮大概1万多元，我心想活该，谁让你卖这么贵，我说，我出三招你听不听：　　第一招，价格去掉一个零。以前卖4800元，你现在卖480元也很好啊，可以赚一倍，以前一个店一个月销售额才10几万，你这样的话，一个月利润可以做到十几万，不又活过来了嘛。　　第二招，把你的店员砍掉一半。要那么多店员干什么？新零售是什么？无服务、无推销、无压力。　　第三招，让这些店员嘴巴闭上，不要讲，有什么好介绍的，买就买，不买就拉倒。　　今天你到名创优品，没有店员服务你。我们的店员做什么？第一，做好卫生；第二，做好理货，保证货架饱满；第三，做好防盗。　　所以未来的新零售就是要从极致的产品设计、极高的性价比、极好的购物体验这三个方面赢得消费者。　　很多人说要做低毛利，很难做到。其实低毛利来自于企业的价值观，跟别的无关。　　名创优品的价值观是坚持优质、坚持低价。　　供应商跟我交流的时候，一双袜子他报价7.5元，我说价格太贵，5元，我给下100万的订单。他说5元也可以做，我回去想想办法改改材料，我说你脑子进水了，如果我为了降价，让你改材料，还要你干什么？　　这个世界有两种生意谁都会干，一是把东西做得很好，价格卖的很贵；二是把东西做得很差，价格卖的很低。但是这个世界上恰恰最难干的是把品质做得很好，价格做得很低。很多人做不到，做到的都成为超级富豪了，像优衣库的老板柳井正、ZARA的老板奥特加。　　今天我们每个店一开业，门口一定有三堆人：　　第一类人：想要学习、仿冒我们的，两三个人在门口待两三天甚至一星期，研究我们这个生意到底是怎么做的。　　第二类人：工厂老板带着工程师到我们店参观。我们店里有一套指甲钳五件套，卖10块钱，卖的超火爆。很多工厂说，叶总，你这个东西10块钱，我生产都生产不出来，你卖10块钱还有钱赚，想想都可怕。　　第三类人：做营销的、做品牌的在研究我们，这个品牌怎么做的？　　每个店开业，很多人研究，东西这么便宜，10元、15元、20元、大部分产品都在49元以内，靠什么赚钱？而且租金很贵。　　这就是我们企业的价值观，利润虽低，必不敢省人工；价格虽低，必不敢减物力。　　前两天，马云到广州参加世界浙商高峰论坛，我是对话嘉宾，坐在我旁边是（）董事长汪建。我说，企业创新可以领先，但是如果价格很贵也没有意义，很快第二名、第三名创新跟上，但是别人价格卖的便宜，直接把你秒杀掉了，这种案例太多了。　　因为创新虽然能领先一时，但拥有极高的性价比才能持续领先。我们看到太多的企业，确实很创新，产品很领先、技术很牛，但企业本身经营状况并不好，为什么？它的价格不具备竞争力，用的人比较少，很容易就被后来者超越。企业要把创新优势转化为性价比优势，才能获得持续的竞争优势。　　我认为优质低价是世界的通行证，是未来零售行业的发展趋势，也是很多零售标杆企业的成功秘密。如果大家要做消费品，一定要顺应这个趋势，这不仅仅是我个人的机会，也是你们每一个人的机会。今天第一个叶国富走出去了，我想未来会有千千万万个叶国富，随着“一带一路”的国家战略走向世界。
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