如何知道你的创业idea是否靠谱？用这几个去验证一下_网易财经
如何知道你的创业idea是否靠谱？用这几个去验证一下
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（原标题：如何知道你的创业idea是否靠谱？用这几个去验证一下）
“如果你失败了，原因只有一个，那就是你没能为足够多的用户群体解决他们需要解决的
一级问题 。”
有文章曾经说过：“如果你创业失败了，原因只有一个，那就是你没能为足够多的用户群体解决他们需要解决的 “一级问题”。这里所说的是已经创业失败者没弄明白自己创业是否可行的框架问题，今天所写内容不涉及已经创业运营的用户，而是给刚刚创业或者即将创业的群体预留足够的思想空间，让我们一起来探讨你想要知道的一切创业idea知识及方法都在这里。什么是创业idea ?脑海中忽然迸发出了一个灵感，不可抑制的日思夜想，不能自已的付出越来越多的时间与经历，此时此刻按照故事的发展脉络，应该会有一个人对你说：你该创业了。这就应该是我主观所理解的：创业idea 吧！这个idea可能源于自己的突发奇想、源于工作中竞品分析、用户的抱怨、也可能来源于老板的需求等等。这也可能是通过你长期观察生活中不经意的小细节而找到的。创业idea像是一个灵感，大多是在不经意之间忽然的出现，所以在需要脑洞大开的时候才会有头脑风暴之类的形式出现。创业idea可以从哪里来？（1）从自己熟悉的地方入手想要获得一个发展前景好的创业项目，最需要的肯定不是“钱”，也不一定是“激情”，很难说是不是“坚持”，最重要的是“知识”。是创业者在工作或生活中积累的知识。没有切身经历过的知识，很难产生正真的创业的想法“灵感”。创业项目，最好是从自己所学、所接触、所熟悉的事物中来，自然产生，自己热爱。（2）从小事入手从小事情上入手，从“小”开始，并非胸无大志。世界上轰轰烈烈的大事情，未必不是从些莫名其妙的小事开始的。你在街头夜市看到一个老兄开着辆破夏利车在角落上卖凉鞋、皮包、T恤衫，能不能相信当年就是这样开始的？你中午叫盒饭见到送饭的小伙子满头大汗，能不能相信有一天他会去创业开快餐连锁店超过了麦当劳？你又蹦又跳玩你的Wii游戏棒，能不能相信任天堂曾经是一家印制扑克牌的小作坊？你在百脑汇里开个小摊从东莞进货大大小小各种各样的MP3播放器，能不能相信其中有一款白色的有一天变成了风靡世界的iPod？再大的事业也是从小做起，小的事情容易把握，如果你能在小事情理出清晰的脉络，挖出其中闪光的地方，把它做得有声有色，那你根本不用担心能否把它做大，做大只是个时间的问题，只是乘法里面的系数问题。（3）从你身边最讨厌的事入手“我讨厌朋友圈各种秀晒炫微商刷屏，我讨厌电池都是那么不耐用，讨厌各种线缆，讨厌在手机上打字，讨厌在机场找不着北，讨厌排队…”这一切目前的状态是你讨厌、厌恶、鄙视的。想想有什么是你完全不能容忍的（我说的可不是人啊）。这个“东西”，可以是产品、服务、流程、方法甚至是社会规范。于是，创业Idea 也就出来了......Uber的诞生就是一个很好的通过讨厌的东西来寻找创业idea的例子。当年Uber的两个创始人特拉维斯 卡兰尼克和加雷特 坎普在巴黎参加一个研讨会，当时正在下雪，打不到的士。卡兰尼克就说，我真想点一个键就来一辆车。后来他们说，为什么不做这个东西出来呢？于是就创办了Uber。创业idea有哪些特点？(一） 好的idea这是创始人自己能够做出来的；少有人意识到这是值得做的事情；这是一小群人迫切想要的，哪怕它只是一个粗糙的版本；它是处于某快速变化的领域的前沿的；一旦这些问题得到解决，再回过头来看，它们就会变得再明显不过；创业idea不该是“想到”的而应该是“注意到”的(二）坏的idea1.很多人需要它，但只会用一下下，而不是迫切需要。2.如果有大量的人迫切需要某样东西，而这样东西只需一家创业公司的努力就能把它实现出来，那它很有可能早就存在了。3.对该领域并不十分了解。四、为何要验证自己的创业idea是否可行？据某网站数据调查研究发现：99%的创业者总是以失败告终，小编认为一个很重要的原因是他们对自己的产品过于自信。在有了idea做了一些市调分析之后，就埋头进入研发阶段，梦想着造出一款颠覆市场的产品，结果产品一上市，傻眼了，用户不买单，大量的时间、金钱和时间都浪费了，最后只能灰溜溜地退出市场。那么，究竟是哪里出错了？是调研分析不够深入？不是，人是极其复杂的动物，无论你的访谈、观察、问卷多么具备科学性，都不会得到最准确的结果，因为人在不同场合及不同情绪之下对同一事物会产生不同反应，所以通过调研顶多能得到一个趋势性的结论。是产品功能太少？也不是，人的需求具有多样性，任何一款产品，都不可能完完全全地满足所有需求。很多时候，你对用户的需求胸有成竹，殊不知那有可能是伪需求。上一组漫画让你知道什么是伪需求：如何验证自己的创业idea是否可行？（1）做一个MVPMVP（Minimum Viable Product）最小化可行产品，发布MVP的优势在于你可以用极低成本制作极其简陋的产品原型让目标用户进行使用，通过用户的使用反馈验证假设，不断进行产品修正直到正式版本的发布。相比于花大量进行市场调研，MVP在你有了idea之后发布可以更真实的发掘用户的真实需求，用户研究领域有句话说的很好“不要听用户说了什么，而是要看他做了什么”，行为比语言更能真实反映出一个人的动机，切记！（2） 用户研究用户研究：用户画像、需求分析。五个维度建立用户画像：静态属性、动态属性、消费属性、心理属性。A、 静态属性：主要从用户的基本信息进行用户的划分静态属性是用户画像建立的基础，最基本的用户信息记录。如性别、年龄、学历、角色、收入、地域、婚姻等。依据不同的产品，记性不同信息的权重划分。如果是社交产品，静态属性比较高的是性别性别、收入等。B、 动态属性：指用户在再互联网环境下的上网行为。信息时代用户出行、工作、休假、娱乐等都离不开互联网。那么在互联网环境下用户会发生哪些上网行为呢？动态属性能更好的记录用户日常的上网偏好。C、 消费属性：指用户的消费意向、消费意识、消费心理、消费嗜好等，对用户的消费有个全面的数据记录，对用户的消费能力、消费意向、消费等级进行很好的管理。这个动态属性是随着用户的收入等变量而变化的。在进行产品设计时对用户是倾向于功能价值还是倾向于感情价值，有更好的把握。D、心理属性：指用户在环境、社会或者交际、感情过程中的心理反应，或者心理活动。进行用户心理属性得划分更好的依据用户的心理行为进行产品的设计和产品运营。进行精准的用户画像分析，能更好的服务、满足用户的内心真实需求。3.需求分析需求分析的流程：需求分析的目的桌面研究——定性调研——定量调研——结论整理。A、调研目标：提出明确调研目标，粗略划分用户群。明确调研目标进行调研方案设计。B、桌面研究：数据、资料收集，对收集的数据、资料进行筛选。主要筛选的维度：这份资料是怎么产生的？这份资料是什么时候产生的？这份资料是用来做什么的？这份资料主要针对什么市场？这份资料的目的是什么？这份资料是谁做出来的？，得出探讨结论，生成文档。C、 定性调研：明确用户群、特征和需求点，进行访谈或者焦点小组。（不过咱是小公司，投入成本伤不起，也舍不得出，所以选择了定量研究，就是投问卷）；得出探讨结论，生成文档D、 定量研究：设置问卷，把问卷进行粗略划分的人群进行投放。问卷投放的的地方：腾讯问卷、问卷星、问卷网等。得出探讨结论生成文档F、数据清洗：对问卷的结果进行数据清洗，把没有的数据进行过滤。输出结果，进行结论整理，输出文档。4.市场分析（1）市场容量：这个市场的天花板是多少？可容纳的规模是多少？这些想清楚之后你才能对你所做的事情有个战略理解。市场格局，明白你现在所处的市场是蓝海还是红海，是否已经形成寡头经济。市场前景和市场风险。明白所处的市场未来发展趋势，对风险有个预估。（2）竞品分析：竞品的定位、竞品差异化、未来趋势了解竞品的定位，竞品的目标人群以及是怎么样切入细分市场的。竞品的优势和差异化，竞品相比于其他对手的差异化策略与亮点优势。即竞品为什么存在？竞品未来可能的发展方向是怎么样的？知己知彼，才能更有优势。明白Idea产品的直接竞品和间接竞品。5.团队能力做一件事情，首先明白自己的优势是什么，如何利用自己的优势迎接到来的机会，利用机会改进自己的劣势和不足。用自身的优势应对威胁，消除潜在的威胁，扭转劣势。对自身团队进行一个swot分析：机会、优势、劣势、威胁。并采取应对措施。6. 小众验证方法以上都写的太专业了，就像当年你上大学一样，书本里写的天花乱坠，什么黄金屋、颜如玉似乎都可以在书本里找到，但是，当有一天你离开了学校进入了社会这个大染缸，你会发现: 原来当年的金融专业，成就了现在某一线城市的某公司的业务员....所以，最直白的idea验证方法就是：你可以先做一个简单的产品 ，在你的周围先影响一遭，比如社交软件，微信、陌陌、微博、脉脉等各种社交app ，以及身边的亲戚朋友三大姑、七大姨 、8大舅等。在小众范围用户群里能产生一个阶段的期望值（比如：产品未真正形成就有很多人想要预定） 、产生价值（实现购买交易） 综合这一切的需求，再回到上面的 1-5 条去大众范围内去实施，那么，你的创业Idea 的验证实际上已基本被打造成产品 ，开始“问市”了！写在最后：至于，这个创业idea 、以及形成的产品、所拥有的市场、所覆盖的人群、所产生的消费行为等能不能成功的走下去，是很多因素决定的（比如：市场、用户、产品、售后、团队、管理、资本等等），就不过多的去讨论了！希望，这些内容能帮助到更多的创业者！更多新鲜观点，关注钛媒体微信号：钛媒体（ID：taimeiti）
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责任编辑："王晓易_NE0011"
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分享至好友和朋友圈有哪些“伪需求”本来就是坑，你却把它当创业风口？
&&出处:艾媒网
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摘要“伪需求”是创业道路上的一个巨大的坑，这个坑会让我们耗费大量的精力却让我们颗粒无收，今天就让我们来学习一下到底有多少种“伪需求”是可以被避免的吧！让我们在创业的道路上越走越顺。
&　　创业历程中，最悲催的事情是当整个团队耗费了大把的时间、金钱、人力、物力，呕心沥血、排除万难地做出了一款高质量的产品，但却发现，押错了用户的&痛点&，无法令用户持续使用，最终走向沉寂，使多月来的辛苦付之一炬。
　　这些创业项目，就往往是掉进了&伪需求&的坑。
　　但首先，我们需要了解，伪需求不是没有需求。而是或许在此刻还不是它发展的机会，也可能是它的市场没有那么大，更有可能，这种需求虽然解决了用户的一定问题，但是它却不是能够黏住用户愿意持续为其买单、无法放弃的真正&痛点&所在，也即是&强需求&。
　　这对创业者而言，是不折不扣的坑。没有什么比费尽心力却满足不了用户更让人失望的了。而当他们为了获取用户不断烧钱补贴市场，却难以增加用户的忠诚度，一旦失去资本支持，就只能陷入绝境。但偏偏，创业路上，这样的&坑&却又最多。当去年资本寒冬来临时，长长的创业项目死亡名单，就是这种现象的注解。
　　那么，到底有多少这样的&坑&，曾经或还在被我们当做风口?数了一数我们所分析的，那些诞生于资本泡沫之中，令人有些担忧的细分领域。我们也认为，它们想要爆发，却还缺乏火候、时间以及需求的环境。而创业者们，不妨也做出自己的判断，避免落入更多的&坑&。
　　上门洗车/保养
　　伪需求指数：★★★★★
　　推荐创业指数：☆
　　在2014年，上门洗车开始爆发。大量创业公司一窝蜂地涌入这个看似门槛较低的领域，兴奋地准备颠覆传统洗车市场。然而，不过一年多光景，赶集易洗车、e洗车、功夫洗车等上门洗车平台相继关闭上门业务，宣布倒闭或者走上转型之路。
　　汽车上门保养与洗车也算异曲同工。曾估值6亿美元、拿下1800万美元B轮融资的博湃养车于今年4月份正式宣布破产倒闭，让业界都为之惋惜。
　　许多创业者都曾以为，从上门洗车、保养等业务切入汽车后市场，甚至可以逐渐延伸到汽车消费、汽车保险、二手车交易等业务，而这将会是一个千万级的市场。但在泡沫破裂之后，很多人才开始意识到，这个领域的一些问题所在。
　　上门洗车，总需要一个合适的场地，而在实际服务场景中，它很难标准化、服务很难保证质量，往往会出现污水无处排放、垃圾随处乱扔的情况，甚至需要物业等出面干涉。而另一方面，它还需要一些必要的工具和设备。传统洗车场和4S店有专业的设备服务于用户，而一旦需要上门服务，这些洗车工和技师所带的设备质量便不能保证了。而如果公司愿意为这些洗车工和技师配备高质量的工具和设备，这又将是一大笔资金投入。
　　同样，这绝不是用户的刚需。在洗车方面，用户大可以长期不洗，遇到雷雨天也照样可以不洗。为了培养用户&上门洗车&的习惯，只能靠低价补贴，这样的市场中，是培养不出用户的忠诚度的。
　　而上门保养，不仅有着同样的问题，而且，它是比洗车更为低频的一件事。即使你像对汽车市场非常熟悉，也有博湃养车的前车之鉴。
　　上门送药
　　伪需求指数：★★★★
　　推荐创业指数：★
　　2014年5月，国家食药监总局明确提出&互联网药品经营者应当按照药品分类管理规定的要求，凭处方销售处方药&，向业界传达了电商平台可以销售处方药的信号。彼时，O2O正大热，因此，一波上门送药公司如雨后春笋般创办起来。
　　但今年，医药电商已经开始走下坡路。5月18日，药给力，宣布暂停1小时送药业务。不久之后，
&药快好&又发布公告，正式于6月6日停止北京地区电商送药业务。同时期起来的叮当快药虽未停止送药业务，却早在去年11月份就推出中医服务，开始转型。
　　&送药&固然是件好事，也是符合部分用户需要的，但也曾有医药电商从业者告诉i黑马，上门送药创业公司很难长久。其中最大的原因就在于，医疗行业具有门槛，绝不是靠互联网就能走通的。在没有药品经营资质的情况下，送药O2O只是为他人做了嫁衣，无法保证自己盈利。
　　同时，从政策法规层面来说，目前我国尚没有医药电商的相关政策法规出台。一直以来，许多医药电商企业存在违规网络销售处方药的打擦边球行为。今年6月初，国家食品药品监督管理总局叫停了三家网上售药试点平台，&药快好&也因此停止电商送药业务。
　　医药用品的用户人群也限制了医药电商的市场规模。对普通人来说，药品需求频次非常低;常常购药者，往往集中在慢性病人或者老年人群体，但医药电商使用场景与他们的真实生活距离较大。这类上门送药服务，将&配送速度&作为业务的亮点，但对于消费者而言，药品的质量和疗效反而是他们最关心的问题。但送药服务，却反而不能提供专业的药物使用咨询。据媒体报道，快方送药在北京最火爆时日订单量能达到7000单，这对于送药O2O来说已是不错的业绩。但与饿了么、美团等外卖平台相比，依旧相差甚远。
　　上门美业
　　伪需求指数：★★★
　　推荐创业指数：★
　　受到懒人经济影响，美业O2O领域在2015年受到了资本的热捧，一时间群雄并起，除58和大众点评开始提供上门美业服务外，也有像河狸家、嘟嘟美甲等创业公司入场。但如今来看，多数上门美业类创业公司尚未找到清晰的盈利模式。
　　对于大部分用户而言，上门美业仍然并非他们的刚性需求。而上门美业项目，也受到安全性、服务质量、价格等因素的严重制约。即使在一线城市，许多用户仍会因此望而却步，三四线城市更难以形成市场。
　　而且，在美业项目中，顾客与技师是一种强关系，一旦顾客与技师搭上线，平台为了盈利又不再继续提供补贴，那么顾客与技师又有什么理由留在平台上呢?
　　对于创业公司而言，除非你拥有像雕爷一样拥有众多资源，并且有强大的营销能力，否则，要在上门美业这一领域做出事儿来，很难。
　　家教O2O
　　伪需求指数：★★★
　　推荐创业指数：★★
　　前不久，曾在半年内融资1.5亿的&请他教&宣布彻底放弃O2O业务，转型做儿童托管服务。创始人陈远河曾对i黑马表示，转型原因之一是用户价值难以沉淀，不是短时间就能做成的。
　　请他教转型并非毫无道理。早在去年9月份，家教O2O平台&老师来了&宣布B轮融资失败，项目停止运营。
　　种种风波背后折射着，家教O2O行业也面临众多商业逻辑问题。
　　抛开家教是否是刚需不谈，家教平台都要面临的问题是：教育是非标准化产品，而优秀的老师，更是稀缺资源。那么，家教平台要如何保证教师的能力、品德，以及他们在平台上服务的时间、质量?孩子的安全与教育问题一直是中国家长最看重的事情，选家教更多是依赖于熟人介绍。一旦家长与教师牵上线，他们不仅可以与这些教师建立长期合作关系，还可以为这些教师陆续介绍&业务&，此时，如何让家长与教师继续留在平台上?
　　同时，如何变现也是个难题。理论上，这些家教平台的变现方式只能是向学生或者教师收费，但一旦平台向家长或教师收费，它和线下中介机构又有何不同?此时，家长只会关心哪些中介的师资力量强，而教师只会关心谁能给他带来高收入，此时的家教平台拿什么与线下中介机构竞争呢?
　　VR看房
　　伪需求指数：★★★
　　推荐创业指数：★
　　2016年被称作VR元年。VR技术已逐渐渗透到游戏、娱乐、房地产等行业。显然，各大房地产商对它表现得十分上心，万科、绿地、当代置业等企业都开始在众多项目中引进VR技术，打造VR样板间，并以此作为吸引消费者的一种营销方式。此外，也有一些团队开始在房产+VR领域进行创业。
　　诚然，VR看房有不少优点，它满足了异地看房这一需求，让购房者可以&身临其境&般看到房源，并且能随意更换与浏览不同房型与装修的房屋。但是，在现实生活情景中，当购房者体验完炫酷的VR看房技术之后，往往还要再问一句：实体样板间在哪儿呢?
　　由此可见，购房者无法只根据VR看房效果就做出购房的决定，更多时候，VR看房只是企业的一种营销噱头和促销手段，它永远无法取代购房者实地看房的线下场景。
　　原因很简单。VR看房的最终目的是促成买房行为的发生，而对于大多数普通消费者来说，买房是一件可能会花掉自己大部分积蓄的高消费行为，他们会对此非常谨慎。
　　在实际买房过程中，购房者要考量的不仅仅是房子户型，还会关心房屋的地理位置与周边情况。另外，VR看房无法回避的一点是，它与房屋的实际情况并不等同，购房者看到的房屋场景会因VR眼镜的配置不同而不同，而鉴于VR技术也可以有强大的&美化&功能，购房者又如何去相信开发商呢?房屋质量和环境究竟如何，还是需要去实际触摸和感受的，而VR看房却只能是&看&。
　　也许随着VR技术的发展，VR看房在未来能满足消费者更多要求时能成就一种商业模式，但如今来看，似乎为时还早了一些。
　　当然，我们的总结也未必是说，这些需求不应该得到满足。或许，随着科技的进步与时代的发展，很多需求还会成真。但对初创公司而言，在起步的最初阶段，从一个更高频、转化率更高的行业切入，似乎是个更好的选择。当然如何选择，就看诸君怎么挑了!
　　(本文来源于微信公众号i黑马)
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你可能喜欢胡宇东：没有真正搞清楚谁是自己的客户，空谈商业模式有什么用？丨创业干货
我们在清晰定义客户，充分理解客户需求的基础上，要采用创新方式、创造超客户预期的产品和服务，才有可能获得更高的增长和投资回报率。
内容来源：由创业黑马公司出品，在【黑马学吧】APP上独家分享的创业干货笔记。黑马营十二期营员、创业36招特邀讲师、鹦鹉螺云教室CEO胡宇东在创业36招第15讲《产品模式转型记》分享了创业者在选择赛道时要理清楚的两件事，做谁的生意，以及怎么赚钱。
以下为干货精华：
2010年，我出来开始创业，到今天已经过去7个年头，一直以来初心不变，立志用互联网推动教育公平，但商业模式迭代了五六次，每次变化都是向死而生，期间踩了很多坑，同时也总结出创业者的九段修炼。
在这九段当中，又分了三重，分别是个人修炼，赛道策略的选择和组织的建设。
今天我主要分享的是赛道策略的选择。
什么是赛道策略？说得通俗一点就是商业模式，再简单点就是做谁的生意和怎么赚钱。
今天和大家分享三个部分
第一，细分市场
第二，模式设计
第三，获取盈利。
第一部分：细分市场
1.1做谁的生意。
关于做谁的生意，很多创业者都希望像BAT一样做几千万人甚至上亿客户的生意。在我看来，这样的机会在移动互联网时代已经凤毛麟角了。有两句话可以判断
第一、 获得海量用户，建立大平台机会的大门已经关闭。
第二、细分品类，精准定义目标客户是成功之道。
腾讯出的一款游戏王者荣耀，同时在线用户达到近7000万，这就意味着每7个人当中，就有一个人在打这个游戏，这就属于海量用户，大平台的创业机会。但这样的机会大门，在今天的竞争生态之下关闭了。背后的原因是什么？移动互联网时代和互联网时代，所有的人、所有的企业，都在抢两个资源：
第一个资源，就是手机上的那块屏；
第二个资源，就是一个人一天的24小时。
所以，当大量企业在人类生活的各个应用场景下，都已经大面积占有你的手机屏和时间的时候，对于新的创业者，重新获得1000万量级客户的机会就越来越少。
第二句，细分品类，精准定义目标客户才是成功之道。
就是在庞大的人群中去寻找特定的小人群。在黑马有个课程叫做重度垂直，讲的就是这个道理。从一个深井向下去挖。
&鹦鹉螺教育做的是中小学课外辅导，我们就经历了至少三个层次的细分市场过程。分享一下供大家参考。
我们面临的第一重细分市场是：在哪里做生意。是选择我们生活的并且最熟悉的一二线城市？还是通盘研究中小学全国市场？我们经过了全面的调研分析，在2亿中小学生群体中，选择了占人口比例36%的三四线城市市场。这一市场具有&有钱&但&缺老师&的状态。几年来证明，这是个正确选择，到今年，三四线市场已经成了风口。
第二重细分市场是：在具体哪些城市做生意？三四线城市仍然是个大范围，全国2000多个县级行政单位，几百个三四线城市，到底先做哪里？由于缺乏经验，我们自然而然用的&广撒网策略&。这里我们踩过坑。我们开始的策略是无差别的市场覆盖，城市分校挨个开，校区连成片。
很快，我们遇到了困难。最优质的城市只是一部分，并不是别的城市做不了，而是土壤不够肥沃，对于新项目，需要寻找最肥沃的土壤。于是我们进一步明确了GDP指标、人口指标、在校人数指标、消费能力指标、升学压力指标等一系列标准。
第三重细分市场：城市选定了，做哪些年级？做什么成绩段的孩子？由于在横的年龄段维度，包含了小学一年级到高中三年级的全部课程；在纵的成绩段维度，包含了从0到100分的成绩，结果谁都不满意。尖子生说讲得慢了，而差生说讲得快。有人提议分快慢班，但这只是缓解，而没有真正解决问题。
所以，我们进一步细分到：小升初、培优。采取了&重点捕捞策略&。我们要在茫茫大海中，去识别到底抓金枪鱼还是座头鲸，哪一种鱼类才是我的目标客户。最终，我们选择在小升初阶段，然后进一步聚焦，从原来所有的成绩段，聚焦到偏培优。
经过三重细分，我们在最具差异化的市场，聚焦最肥沃的城市，提供特色鲜明的服务，所有的资源和优势能够得以最大的发挥。
1.2理解需求
我们通过不断细分，精准定义了客户，接下来就需要充分理解客户。首先大家要先搞清两个特别容易混淆的概念，一个叫需求，还有一个叫需求背后的需求。
举个例子，一个售楼小姐那来了两波客户，他们的需求都是要买两室两厅两卫的房子，这个需求是一样的。
她向第一位客户张先生介绍，我们这个小区地理位置特别好，就在地铁1号线的始发站，房子特别好租，投资回报率可好了，租金特别高。张先生听完之后转身就走了，为什么？
因为张先生买这套房子，是想让他的父母跟他一起住。他听说原来身边的这些人全是租户，感觉是不安全的。
第二波客户李先生，售楼员换了方式介绍，我们小区都是老人，广场舞活动丰富极了。结果李先生也转头就走，因为他要两室两厅两卫是为了年轻人出租。
什么是需求？需求是表面上看起来客户对你的要求；什么是需求背后的需求？是客户需求背后的根本原因。所以我们在精准定位客户时还要考虑需求背后的需求。
在中小学教育市场也是一样，表面上看起来客户需求都是&补课&&提高分数&，但每个家庭背后的需求都不一样。为了搞清楚这一点，我们专门做了深入的调研，包括问卷和访谈，进一步根据家长的价值取向，将客户细分为七类。
第一种:需求贪婪型。典型的表现是，我既然已经交了学费，你就要满足我的各种要求。
第二种:成长伙伴型。这种家长认为，你为孩子服务，我也很尊重你，我愿意和你们一起努力，在改进服务的同时也改善自己。
第三种:分数至上型。典型的表现是，能提分什么都行，不能提分什么都是扯淡。
第四种:品质形象型。这类家长只在乎大品牌，你的校区环境要好，学生的家庭条件要与我匹配，跟我一样拿品牌包包，开奔驰宝马等等。
第五种:最低标准型。这类家长认为东西还是越便宜越好，哪家便宜去哪家。
第六种:合理消费型。这类家长讲究的是性价比，特别会精打细算。
第七种:冷漠无感型。主要表现为对孩子的教育漠不关心。
我们把第二种和第四种作为首选客户，第三种和第六种作为次选客户，其他客户一律PASS。
理解了客户，就能够更好的有的放矢。
可能有的朋友会说，以前卖东西都是希望客户多多益善，这么细分下来，客户不就变少了吗？
这里和大家分享一下我对消费市场的三个阶段的划分：
第一个阶段叫能用，在改革开放初期，家里三大件，手电、自行车、收音机，只要能用，消费者就满足了。
第二个阶段叫好用，我们比较不同产品之间的功能，选择更好的那个。
第三个阶段叫我用，消费者追求的是个性化的消费体验和个人的消费标签。追求的是个人的存在感与众不同以及个人特定的品牌归属。
今天的消费市场，已经到了&我用&的个性化消费时代。
回到前面讲的精准客户定位，每一个创业者都要去分析，在弱水三千中，究竟取哪一瓢饮。
第二部分：模式设计
商业模式设计简单说就是怎么做生意的问题。
对于创业者而言，首先要了解一个经济学基本原理：社会平均投资回报率。在每个历史时期，都有一个社会平均投资回报率，这个数值可以参考银行定期存款利息。
创业的意义和价值在于，通过模式创新、技术创新、管理创新等等，创造更高的投资回报率，从而推动社会进步。
要实现这一点，必须掌握四个关键词：
共享、赋能、裂变、闭环
我们在清晰定义客户，充分理解客户需求的基础上，要采用创新方式、创造超客户预期的产品和服务，才有可能获得更高的增长和投资回报率。在和大家详细解读四个关键词之前，还是先和大家分享两个判断结论。
第一、做减法的互联网+时代已经过时。
第二、做加法的+互联网时代才刚刚开始。
互联网时代应该做减法，简单、免费是主流。做减法的提问方式是：你做的最重要的事是什么？比如微信，聚焦熟人社交。比如阿里巴巴，聚焦电商平台，买家和卖家都是入驻客户。互联网+的本质还是互联网，区别只是+什么，互联网+商品买卖就是阿里京东，+婚恋就是百合世纪佳缘，+餐饮就是饿了么，+社交就是腾讯等等，+的内容就是获取客户流量的药引子，免费低价是获取客户的核心。然后再讲述&羊毛出在猪身上，狗来买单&的变现模式，通过第三方广告等模式实现盈利。
但在今天，做减法的互联网+思维对于细分市场精准客户的深度服务是不够的。没有海量客户支撑，互联网+的商业模式看不到盈利的一天。反之，本质定义为传统行业，只是增加互联网工具的+互联网时代来临了。
这是一个传统行业借助互联网升级改造的时代、注意，不是颠覆，而是升级。获客和盈利靠的就是传统业务，互联网工具只是提升效率、改善体验、整合资源的手段。
在这个时代，+互联网的传统行业能够获得超高的投资回报率，从而获得成功。下面说说前面提到的四个关键词。
第一个关键词叫共享。
共享就是分解传统行业的价值链，也就是具体生产服务全流程，看哪些环节可以通过互联网共享。
比如我们从事的中小学教育。传统或教育机构从建校、招生、教研、教学、服务全过程看，我们将&教学教研&环节从各个分校抽离出来，通过互联网双师教学模式，共享总部的师资和教研。从而大幅度提高了效率，根本上改变了传统教育机构的复制难度和教学质量保障。
共享的操作方法有两个步骤，大家都可以结合自己行业做尝试：
第一步，做产业的价值链分析，把这个行业的客户，从享受消费的全过程，做一遍记录，分一分有哪些环节；
第二步，看一看这些环节当中的哪一个可以拿出来，通过互联网共享。
第二个关键词叫赋能。也可以简单理解为武装，给它更先进的武器。
今天的市场不是蓝海，而是红海，竞争中要想脱颖而出，必须具备大规模集团作战能力。标准化能力和工具开发的能力，会是竞争的核心能力。
比如我最近在听一本小说，叫《楚汉争霸》，有一个特别牛的人物是西楚霸王项羽，他能举起来一个1000公斤的铜鼎，是那个时代的战神。但今天一个特别弱的学生兵只要动动鼠标，一个导弹打过去就能把一个部队消灭，为什么？因为有更好的武器和工具。这就是一个赋能的过程。
以鹦鹉螺教育为例，我们在全国连锁体系建设中，能够为给校区中每一个分校提供两种支持：
第一、 消费工具和服务工具，将所有的服务流程全部工具化，按照指导，一步步完成；
第二、 市场活动和教学活动的中央化，对于下面来说，是你给他的武器和战补。在这种情况下，你在规模扩展上面，才能够得到一个倍数的加成效应。
第三个关键词叫裂变。传统的增长有两个形态，一个形态叫线型增长，就是由一到二，到十，一条直线的增加，一般说的同比增长就是这样。
另一个形态叫指数型增长，就是一变二、二变四、四变十六，翻着番的增长。
那么指数型增长如何实现？关键是裂变。所谓道生一，一生二，二生三，三生万物。裂变需要我们设计去中央化的扩张模式。比如海底捞。他采用师徒制、直营扩张。师傅带徒弟，开枝散叶，师傅可以享受徒弟分店的回报。这样早就百千个增长点，人人都想着孵化徒弟，实现扩张。
在鹦鹉螺，我们同样采用师徒制去复制管理，另外采用城市合伙人制度去扩展分校，在c端，还会采用&教育大使&机制让每一个家长都成为我们的宣传员。借用毛主席的话&把自己的人搞得多多的&，让大家在一个共同伟大愿景的驱动下群策群力，生生不息的裂变下去。
第四个关键词叫&闭环&。
创业者很容易被&捷径&吸引。我们开始也是一样。在全国复制过程中，两三次尝试绕绕路，包括o2o，加盟，Tob销售等。核心思考方式都是能不能把一部分包袱和责任抛给别人。
但最终发现，在裂变的过程当中，面对精准客户群体，满足其特定需求，必须建立和把控一个完整的闭环。在这个闭环当中，只有两种选择是能够走通的。一个是广战略，一个深战略。
什么叫广战略？即少变量、弱相关、低消费、千万级用户。
比如说新概念英语教材在整个学英语的链条上只是一环，我只做教材就是少变量。那么你买了新概念教材就能学好英语吗？没人能保证，所以叫弱相关。那么一本新概念英语教材多少钱？20多块钱，很便宜，就是低消费。全国新概念英语能卖多少册，加在一起超过千万，也就是有千万级用户。
什么叫做深战略？即多变量、强相关、高消费、万级用户。
还是拿新概念英语教材举例，我买过来，不仅提供教材，还提供老师、测验，同时督导你背诵课文，这就是多变量。只要你来到我这，按照我的要求去做，你的英语成绩就会大概率的提升，这就是强相关。这个服务可能是2500元，也可能是25000元，属于高消费。用户的数量大概是万级，一个学生如果收一万元，一万个学生就是一亿元。
鹦鹉螺最终选择的是深战略。如果有人问你们一个校区有多少学生？500。你们有多少个老师在上课？30。一个学生一年交多少钱，2万到3万。一年营收有多少？一亿到两亿。在鹦鹉螺你很难听到千万客户，几十万老师这样的数字，我们用最好的资源，在精准客户身上获创造最大的价值。这就是深战略。所以创业者不要盲目去追求虚的数据或者虚的概念，还要看实的。
第三部分：获取盈利
我们细分了市场、设计了商业模式，接下来面对就是最实际的问题：实现盈利。
就像现在投资人看项目，一上来先问你营收多少，利润多少，然后才会往下谈。回归商业的本质就是，先做好生意，再做好事业。
很多创业者转了吆喝，赔了买卖。什么都做对了，但就是赚不了钱。
为什么？我们总结了三点叫：好产品，好员工，高定价。
有了前面的两个部分的分析，相信大家对于客户都有了十足的把握，接下来要在产品上花实实在在的精力。
鹦鹉螺早期受益于市场选择准，模式创新强，在教学教研上投入精力有限。特别是在互联网+思维错误引导下，曾经一度试图省去复杂的教学教研工作，吃了大亏，最终发现所有铁杆客户都是我们亲自抓产品的时候产生的，不抓产品就是慢性死亡过程。
大家可以做个简单自测，上周你花了几个小时在产品上？其实只要少于10个小时就有危险了。到今天，马化腾一直坚持做产品体验，刘强东定期自己送货，就是这个道理。
有了好产品做支撑，你的定价和利润就有了根基。后面我们在定价环节会讲到。
2、好员工。
用人是创业成败关键。这一点在《九段修炼》组织管理部分我有更深入的分享。这里还是围绕创造盈利来谈。
问大家一个问题，同一岗位一个表现最棒的员工比最差员工产能高几倍？
一般来说5到8倍，但基本工资高多少呢？一般来说20%就很不错了。
创业者必须在正确的人上肯于花钱。
什么是好员工？几个小点参考：
其一，人岗匹配。
其二，价值型而不是价格型。
其三，自驱力。
人岗匹配是指员工之前工作90%以上和入职后做的一样。我们很容易理想主义的认为，员工够聪明，价值观一致，客户大跨度调整工作职能。这在创业早期探索阶段可行、但在创业关键发展期风险巨大。任何人学习了解新模式都需要时间，但3到6个月的学习期可能对创业企业是致命的。
价值型员工和价格型员工最大区别是一个认可差异化价值，无论在工作选择还是客户销售过程中都是如此，能够支撑高溢价，帮助公司获得高利润。但价格型员工对内只看短期利益，对客户只谈降价和促销，会把企业拖入泥潭。
自驱力强调员工自身成就欲望。有一本将谷歌的《重新定义公司》，谈到谷歌的核心工作是招募创意精英。这群人找到了，管理成本就会降到最低，因为他们每个人都会废寝忘食地思考如何创造与众不同的价值。
3、向定价要利润。
学会赚钱绕不开定价。这个钱不是黑心钱，而是你在给客户创造了更大价值之后，保障你持续创造更大价值的必要盈利。
大家要分析自己产品服务的属性，了解价格弹性概念。
价格弹性指价格变动带来销量变化的程度。弹性大意味着价格变动会带来销量大幅变化。反之意味着价格弹性低。
比如教育类产品就是典型的价格弹性低的，这和医疗类似。
鹦鹉螺早期尝试过低价策略，但很快发现无法支撑高品质服务和优秀人才。在深入研究市场和升级产品之后，采取了高端定价策略，从而找到了一条突破之路。
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