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在项目的开踢会议上，项目经理宣布了项目的愿景和使命，并激励团队成员为该愿景和使命而努力。项目
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在项目的开踢会议上，项目经理宣布了项目的愿景和使命，并激励团队成员为该愿景和使命而努力。项目经理使用了哪个领导风格？()A.魅力型(Charismatic)B.独裁型(Authoritative)C.民主型(Panicipative)D.变革型(Transformational)请帮忙给出正确答案和分析，谢谢！
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)。A.干系人的基本信息B.问题升级流程C.组织机构图D.问题清单和问题解决策略4某人所负责的项目已经进入执行阶段的高峰期。他经常需要召集团队成员开会，向他们布置工作任务，并要求他们报告正在进行或刚刚完成的工作的情况。随着项目开展的工作越来越多，参加会议的人数越来越多，会议的内容越来越多，会议时间也就越来越长。以下各项都可能是导致这种情况的原因，除了(
)。A.没有进行资源平衡B.缺少责任分配矩阵C.缺少工作分解结构D.缺少良好的绩效报告
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企业的使命、愿景、价值观是企业成长发展的核心之本。日，湖畔大学上线首部公开课《湖畔三板斧》，马云亲授第一课，并首次公开阿里巴巴17年创业心法。
《使命、愿景、价值观是什么？》
文章来源|虎嗅网
1、两个故事
今天我主要讲一下使命、愿景、价值观是什么。
我曾经在日本街上的一个小店里，看到门口挂了一块牌，说“庆祝本店152周年店庆”。我很好奇，这家店竟然有152年，我跑进店里一看，估计（店面）不会超过20个平方米，一个老头，一个老太在做糕点。我说：“你们这个店有152年啊！”他说：“152年。我们家的糕点提供给了日本皇宫。”我说：“你怎么不想搞的大一点？”他说：“挺好的，我们几代下来就在这个地方做，我们挺享受的。”我问：“那你们家孩子呢？”原来他们孩子在京都大学读书，不过毕业以后，也得把这个店搞下去。我无比的感动，他们过得是如此快乐、舒适。
另外一个故事是星巴克的创始人舒尔茨跟我分享的，我觉得这个故事很经典，值得每个人去思考。他说有一次到伦敦去，伦敦最贵的一条街，非常繁华，寸金之地。中间里面有一个人开了个很小的门帘卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样，根本不可能在那么贵的地方卖。这就像在我们北京最贵的地方开了个酱油店一样。
然后他就跑进去看，想看看这家店怎么付房租嘛，然后看到一个老头，胡子邋遢，在那边唱着歌切奶酪。舒尔茨问老大爷：“你这个店在这开交得起房租吗？”老头说先买20块钱奶酪我再告诉你。然后他买完了奶酪，老头说：“年轻人，你出来我跟你讲讲。”老头说，你看这头到那头，再到那头，都是我们家的。我们家几代就在这卖奶酪。卖了奶酪我其他生意也没兴趣，也不会做，我就买下了很多门帘，结果边上的很多店，都租了我的门帘，我依旧卖我的奶酪，我觉得无比的快乐。我儿子现在还在离这半个小时的农庄做奶酪。只有你热爱，只有你坚持，知道自己什么不碰，才能做好。
你发现没有？企业做大，不一定快乐；做小，不一定不幸福。我们中国人很多时候都是在说，企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期的时候，我最迷茫的时候，2002年、2003年、2004年是一分钱都没有赚。
1999年到2000年最头疼的是，投资者天天问你，你的商业模式是什么，你的营收、你的利润是什么？我那时候，觉得最大的收入是什么？每天有很多的感谢信、e-mail发到阿里巴巴，感谢我们让他挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱，但他从我这挣到钱了，我觉得这东西有价值。只要有价值的东西，一定能赚到钱。
你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放弃什么？这三个问题决定了你这家企业，在教育学上称之为使命。你要想做战略，离开了这些问题，一切都是空的。所以第一天，你要把战略的基础理一理。人要活的长，活健康了，活快乐了就三件事情。企业也一模一样。
如果你没有准备好，给你10万、5万、1万个员工，你是非常不快乐的。所以做战略，第一个问题，先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么。我把这称之为「使命感」。只要是一个组织，他要能生存下来，一定是有一个坚强的使命。
我跟阿里巴巴招来的员工讲两个公司，一个是GE（通用电气），一个是迪士尼。GE在100多年前创建这家公司的时候，那时候爱迪生发明了电灯泡，他们公司第一个使命就是「让天下亮起来」。
那个时候的电灯泡，大概只能亮两分钟、三分钟，灯泡里面的丝马上就烧没了。所以每个人进来，从老板到员工，到管传达室的，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟。招进来的人，都是认同这个事情。GE到今天为止，一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感「我的工作是让世界亮起来」。
迪士尼的使命是，make the world happy（让世界快乐起来）。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命，你招聘的角度是完全不一样的，你建的组织是完全不一样。
我们中国人叫物以类聚、人以群分。如果你没定清楚，很多人是为老板打工，基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人进来是为马云打工，那是很累的。我们共同确定为什么要有这家公司。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是围绕我们共同的使命展开。
如果你的使命很庸俗，你招不到好的人，使命很高大，那些实实在在的人又不来。你一定要想明白你到底有什么、要什么。
我去看一家公司的时候，无论创始人讲的多好，我比较关心的是，他身边的人，到底相不相信他讲的东西。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大，但是你真正相信，才会有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就会垮掉了。
使命，在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。平时没有用的，平时是忽悠人的。使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里面的。使命不论公司大小。
你开个饭馆卖馄饨，你的馄饨就是让吃过的人都高兴，你会想出一切办法让他高兴。这个是变态的，没有一种变态的执着和热爱，我们叫超常态，没有这种东西，你是不可能在后面孤独的路上走下去的。
你跟员工讲我们的使命是什么，这个东西怎么不错，大家就会觉得，反正你就说呗。接下来大家关心的是，这个公司会发展成怎么样子呢？我有什么好处呢？不听愿景加入你们公司的人，尽量少招聘。如果他没问，老板你这个公司搞下去会变成怎么样子呢？他只关心下个月工资发多少。那你的员工都找错了。
使命可能听着觉得是空头支票，但是愿景，是要有阶段性的，五年、十年、二十年会怎么样。愿景不是说我明年业绩涨个20%大概差不多了，这不是愿景，这是目标。我们在西方的公司会经常问这个问题，二十年后你的公司到底怎么样啊？二十年我没想过啊。那你这个公司有问题。你要有至少十年、二十年的设想和规划，这叫愿景。
如果你说，我有一个伟大的使命，但是愿景是往另一边走的，那员工就会矛盾了。你要是不讲使命、愿景，那员工不会记住；你讲的多了，那员工会不会说你洗脑。有的人讲阿里巴巴给大家洗脑，错了。我们今天还有几个人能真的被洗脑？原因在于你能真正激发员工心底里的那个东西。
愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发很多有意思的东西出来。他只有把自己点燃了，觉得做这件东西有意义，才会努力做下去。
千万不要听人讲那些空对空的战略，每一家公司的战略是不一样的，战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界，我要做这件事，这是我的使命，这是我的愿景，还有我的价值观，这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了，照样做了一个出来，那肯定就是阿里巴巴做错了。战略是不可复制的，所有可以被复制的东西都是不值钱的。
阿里刚成立的时候，我们提出的愿景也蛮奇怪的，我们说这家企业要活80年，这家企业要成为世界十大网站之一。这是我们的两个愿景，愿景不能太多。
我那时候觉得，人生就活80年差不多了，朦朦胧胧觉得企业如人。但后来，我们提出了活102年，我们99年成立，活102年就可以横跨三个世纪。现在百年企业已经空化了，都说要百年企业，你要真正做到目标明确。
我们当年恬不知耻要成为世界十大网站之一，当然为这个东西我们辩论了很多，我们有没有可能做成。反正我们花10年时间去干，今天我们从各方面来看确实做到了。
你没有明确的使命、愿景，今天张三来，你跟着张三去了，明天李四来，跟着李四去。而且你还找了非常好的理由，我们先活下来再说。这个其实是很痛苦的选择，阿里在前面十年很痛苦，有很多诱惑的选择。
我们完全可以做解决方案，跑进去说服一个老板，拿两百万帮他做，然后吃回扣，那到底是选择吃回扣，还是像原来那样做一个交易平台，点点滴滴的熬下去。这是完全两种不同的路。
我们说，如果做的不是我们要的，不是开心的，那我们可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理，如果我做的事情不是我开心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能坚持那么久。
我们招进来的这帮人，你问，我们的使命同不同意？同意；愿景好不好？好！接下来就约法三章，我们做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。
价值观是什么？
是我们前进路上的操作方法，是创始人们、是第一波人制定的。价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。不考核这价值观没用。企业文化，是考核出来的。如果你的企业文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。
我们十多年来每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的。你热爱公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。只有这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。
告诉大家文化是怎么培养出来的。西方的教堂很有意思，教堂是一个灵魂的东西，那怎么考核呢？每个礼拜爸爸妈妈都把你带到教堂，坐在那听，我们小时候的教育基本上都是靠这种制度进行的。
你们以后公司要建立很多制度，制度为重还是文化为重，大家想明白这个道理。公司内部是制度重要，还是文化重要？一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法，读了宪章，知道不许杀人，看了法律说不许杀人，才不杀人的。你从爸爸妈妈那里，平时的生活习惯中知道了很多事情是不能干的。
你的制度是强调使命、愿景、价值观。如果你做的好，你的制度可以少很多，因为大家知道这东西不用讲，大家肯定不会犯。
如果你的制度能强化好使命、愿景、价值观。那么基于这三样东西，你再来考虑你的战略。
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城市：厦门市
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&迈入软件行业从事企业管理软件营销和管理工作已经10来个年头，这期间管理过几个企业管理软件团队，也协助扶持过一些软件代理商。不同的区域、不同的时期，软件代理团队都会遇到各种各样的问题。对于这些规模不大，主要靠经销知名企业管理软件的成长型公司而言，我们经常都被这些问题困扰：&&&&1、招聘不到合适的员工，即使薪资远高于企业管理软件行业平均水准，也少有人投简历。&&&&2、招不到有经验的员工，而碰到有经验也要求待遇远高于其水平能力。&&&&3、招聘的新员工花费大量的精力培训刚刚能独立做点事情，却辞职跳槽去更大的公司。&&&&4、平均每个月花费新员工的培训成本达到公司成本的三成以上。&&&&5、人员离职很频繁，稍微有点能力的就跳槽或自立门户。&&&&6、管理软件营销业务都靠老板，老板很忙，长期处于救火状态。&&&&诸如此类的问题很多，我们常在苦恼，为什么别的软件代理商能做大？为什么别的软件代理商老员工很多？为什么别的软件代理商老板很清闲就能赚钱？就如何打造稳定高效的企业管理软件团队，笔者结合正航软件刘总的“黄金圈“理论课程和以往实际碰到的一些问题，提出一些浅见，与诸位交流探讨。&&&&一、树立共同愿景，让团队知道为什么而努力&&&&很多公司创业者经常会认为，我们公司刚起步、规模小，不需要像大公司那样建立自己的愿景，有的人觉得愿景只是喊喊口号。其实不然，你必须让你的团队成员知道，大家在为什么而努力。&&&&一个企业管理软件营销团队在建立之初，必须确定自己至少三年的愿景目标，比如说，我们是ERP企业管理软件营销团队，那么我们可以设定自己三年的愿景目标为“**区域企业管理软件第一”或“前三甲“等等，也可以从服务、从行业角度来确定自己的愿景。&&&&说到愿景：&&&&1、愿景必须是团队成员共同商量出来的目标。&&&&2、愿景必须是经努力有希望实现的目标。&&&&3、学会给自己划分“不一样“的标准。比如说无法做到区域第一，但可以是区域某一类型或某一规模客户的第一，可以是服务第一或满意度第一等等。只有这样，软件代理商的管理软件营销团队才有期望实现的目标。&&&&刚步入职场时间不长的员工，特别是一些大学毕业生在刚刚迈入职场可能对薪资待遇要求不是首要，他们会比较关心自己能否学到东西，是否有成长的空间，是否有更多的锻炼机会提升自己的能力。这时候，一个共同愿景和如何逐步达成愿景的策略计划就决定了他对公司的归属感，特别是有志于加入管理软件营销团队的员工，对这块尤为关注。<div class="votes" id="Score
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行业：计算机软件
职能部门：市场管理
城市：厦门市
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让员工成为团队的事业伙伴，知道未来怎么做？
有了共同的愿景，只能说我们团队有了个共同的目标，我们需要去制定我们团队的达成计划，也就是整个管理软件团队达成目标的策略地图。那如何制定团队策略地图，怎么才能员工的利益和团队的利益一致呢？让员工对团队有自己的归属感呢？
行业：计算机软件
职能部门：市场管理
城市：厦门市
11:35:24 |
其实很简单，一个优秀的团队其员工的利益跟团队的利益都是一致的，只是在于不同的阶段大家的认知水平和观念不一致而已。我们要做的就是通过团队为达成共同愿景的规划过程中，让我们的目标和观念逐步一致。
行业：计算机软件
职能部门：市场管理
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11:35:43 |
笔者本人就曾管理过一个ERP软件团队，曾有个新员工，刚刚毕业不久，但学习成长很快，刚刚进来我并不需要给他很高的薪资，后来他能创造业绩了，我给他加薪，工作大约一年，他经验也很不错了，我给他很高的收入提成，甚至给他带一个小团队，我们之间私交也很好，但最终他还是向我辞职了，我问为什么？
行业：计算机软件
职能部门：市场管理
城市：厦门市
11:36:07 |
他告诉我他的志向也确实从事企业管理软件的营销和管理，其实公司给的待遇他觉得已经很好了，但他不知道他的未来应该在哪里？
行业：计算机软件
职能部门：市场管理
城市：厦门市
11:36:19 |
因为我没给他目标，他希望去一家更大的平台学习更多的东西。其实这种情况在我们团队经营过程中经常碰到，有人因为收入离开，有人因为理想离开，也有人因为茫然而离开，我们真的就不能做得更好一些吗？
行业：计算机软件
职能部门：市场管理
城市：厦门市
11:36:53 |
我们都知道经营团队是要找一些志同道合的人，什么叫“志同“，那就是有共同的愿景，那”道合“呢？就是我们实现愿景过程中团队和个人所希望逐步达到的目标，比如说经济收入，也可能是能力成长、学习机会、锻炼机会等等。
行业：计算机软件
职能部门：市场管理
城市：厦门市
11:37:38 |
这些是完全不冲突的，我想这是每个团队领导者必须考虑的问题，并没有一致的标准。 我结合ERP软件营销团队的经营目标和状况，制定了一个团队策略地图，仅供交流： 我们建立公司一般都是为了盈利，为了壮大，为了实现自己的理想，这些东西都脱离不了让我们的目标：让企业应收快速增长。
行业：计算机软件
职能部门：市场管理
城市：厦门市
11:37:46 |
营收的快速增长是不是就在于这个月多签几个单？还是团队这个季度绩效很棒就可以了呢？其实这只能是一个短线的目标，要打造一个稳定的ERP软件营销团队，我们需要做的还很多。
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11:38:04 |
一个团队是否有持续稳定的成长，取决于他们今天工作中做长线事务的比例，如果你希望你的团队在未来三年能稳定快速增长，那么就需要好好的在建立之初，从内部构面、流程构面、顾客构面、财务构面去规划你的团队策略地图，只有这样，你的团队才有了自己的灵魂。
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精确搜索项目愿景与范围
a. 业务需求
业务需求说明了提供给客户和产品开发商的新系统的最初利益。不同的产品,例如信息管理系统,商业软件包,系统捆绑软件将有不同的侧重点。然而,项目开发的投入是由于人们坚信:有了新产品,世界将变得更加美好。本部分描述了你为什么要从事此项项目的开发,以及它将给开发者和购买者带来的利益。
在这一部分,总结新产品的理论基础,并提供关于产品开发的历史背景或形势的一般性描述。
a.2 业务机遇
描述现存的市场机遇或正在解决的业务问题。描述商品竞争的市场和信息系统将运用的环境。包括对现存产品的一个简要的相对评价和解决方案,并指出所建议的产品为什么具有吸引力和它们所能带来的竞争优势。认识到目前只能使用该产品才能解决的一些问题,并描述产品是怎样顺应市场趋势和战略目标的。
a.3 业务目标
用一个定量和可测量的合理方法总结产品所带来的重要商业利润。关于给客户带来的价值在本模板a . 5的项目愿景和范围文档中阐述,这里仅把重点放在给业务的价值上。这些目标与收入预算或节省开支有关,并影响到投资分析和最终产品的交付日期。如果这些信息在其它地方已叙述,就请参考有关文档,在此就不再重复了。
a.4 客户或市场需求
描述一些典型客户的需求,包括不满足现有市场上的产品或信息系统的需求。提出客户目前所遇到的问题在新产品中将可能(或不可能)出现的阐述,提供客户怎样使用产品的例子。确定了产品所能运行的软、硬件平台。定义了较高层次的关键接口或性能要求,但避免设计或实现细节。把这些要求写在列表中,可以反过来跟踪调查特殊用户和功能需求。
a.5 提供给客户的价值
确定产品给客户带来的价值,并指明产品怎样满足客户的需要。可以用下列言辞表达产品带给客户的价值:
o提高生产效率,减少返工。
o节省开支。
o业务过程的流水线化。
o先前人工劳动的自动化。
o符合相关标准和规则。
o与目前的应用产品相比较,提高了可用性或减少了失效程度。
a.6 业务风险
总结开发(或不开发)该产品有关的主要业务风险,例如市场竞争、时间问题、用户的
接受能力、实现的问题或对业务可能带来的消极影响。预测风险的严重性,指明你所能采取
的减轻风险的措施。
b. 项目愿景的解决方案
文档中的这一部分为系统建立了一个长远的项目愿景,它将指明业务目标。这一项目愿景为在软件开发生存期中做出决策提供了相关环境背景。这部分不应包括详细的功能需求和项目计划信息。b.1 项目愿景陈述
编写一个总结长远目标和有关开发新产品目的的简要项目愿景陈述。项目愿景陈述将考虑权衡有不同需求客户的看法。它可能有点理想化,但必须以现有的或所期待的客户市场、企业框架、组织的战略方向和资源局限性为基础。
这里是曾在前面章节讨论过的“化学制品跟踪系统”的简单项目愿景陈述的一个实例。“化学制品跟踪系统”可使科学家查询到化学制品仓库或供应商将提供的化学制品容器。系统可随时了解公司中每一个化学制品容器所处的位置,容器中所剩余的药品剂量,任何时候每个容器所处的位置和用法的历史记录。通过充分利用公司内部的可用化学制品,废弃极少量已使用或过期失效的化学制品,
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