可选中1个或多个下面的关键词,搜索相关资料。也可直接点“搜索资料”搜索整个问题。
赶集-深圳餐饮店长/经理招聘网,每天更新并提供深圳餐饮店长/经理人才网招聘信息、深圳餐饮店长/经理招聘职位信息,助深圳餐饮店长/经理人才,求职招聘入职快。免费、快速找工作,就到赶集深圳
可选中1个或多个下面的关键词,搜索相关资料。也可直接点“搜索资料”搜索整个问题。
那就看你朋友咯!你感觉可以就去啊
去,朋友有难,就要帮忙
如 何 成 为 一 个 好 店 长
南京心灵太极侠文化发展有限公司管理培训手册
中国每天都有成千上万的店开张营业, 同时也有成千上万的店关门歇业。 尽管关门歇业, 很多店仍然不知道自己为什么做不下去。 也许是选址出了问题, 选址和当地消费群体的消费 能力不平衡; 也有可能是菜品定价和当地消费的消费层次不平衡; 也有可能是内部的管理问 题,前厅和后厨的不平衡;也有可能是财务的收入与支出不平衡等诸多原因。 店长,也叫店经理,或者餐饮经理人、餐厅经理。作为一店之长,就要对这家店负责。只有 找准定位才能把事情做好做对,作为一名店长有几种定位,他要明白自己是从哪里来的,要 到哪里去。具体表现在四个方面: 一、行业定位 餐饮行业在社会上叫做服务行业。 行业分类: 部队、政府、公检法,称为机关; 医院、学校、电信、航空、铁路等,称为事业单位; 广告、信息、销售等等是一些知识型的单位; 还有金木水火土的加工,种植和养殖农业; 另外就是服务行业,包括酒店、宾馆、商场、超市和休闲场所; 那么,店长的行业定位就是服务行业,是做服务的。 二、上岗定位 上岗定位,也就是说店长是从哪里来的,是怎么样当上这个店长的。 一个人是怎么当上店长的呢?一般情况下有四种方式: 1 从基层提升上来的; ○ 2 是从别的酒店跳槽过来的; ○ 3 有可能是“空降兵” ○ ,由(猎头)公司挖过来的; 4 有可能是和老板一起创业的元老。 ○ 这四种情况称为店长的上岗定位。 不同来历的店长在工作中所遇到的障碍和困难, 以及他所使用的方法是不同的, 这就是上岗 定位决定的。心有多大舞台就有多大,在店长的岗位上,有了目标就知道目前的工作应该怎 样来开展了: (一)从基层提升的店长自我定位 假如店经理是由基层提升上来的, 必须对目前这个行业有一个新的了解, 对自己的岗位描述 以及在工作岗位上所要发挥的决策,必须有一个正确的认识。 刚刚由基层提升上来的店经理,往往会有“重权利、忘责任”的表现,要引起注意: 1. 喜欢开会,显示他的权力; 2.易乱许诺,特别是对熟人乱承诺。 承诺一旦说出就应兑现,但如果兑现不了就会让人感到店长的做人失败; 3.应先让下属认可你的为人。 一名走上新岗位的店经理,他首先是做人,后做事,先把人做好,先让这些手下的管理 层、基层员工认可你这个人,那么他才愿意跟你干。有很多员工,就因为比较欣赏、崇拜这 个领导,才愿意跟随。店长这种基层管理岗位,个人的魅力要比公司强大的文化还有力量; 4.要注意职场形象。 新的店长必须注意维护职业形象,以非常庄重的行为面对员工,这就是一种尊重。不要
和下属称兄道弟,没有层次和职务之分,特别是那些从基层提升的店经理,这是最重要的; 5.只要求别人不要求自己。 刚刚走上工作岗位,感觉到自己的权力在这个店是至高无上的,要求员工做事情,开始 放松自己,这种放松起源于自己对权力的张扬; 6.失去了沟通对象。 原来大家都是平级的单位,前厅、后厨、后勤、保管、采购,在一起可以平行的沟通。 但是当上这个店长,原来关系好的厨师长、前厅经理、会计、出纳,都觉得跟原来的关系有 点疏远了。失去沟通的对象以后,自己感觉不知道该怎么做了; 7.因为沟通不畅,把责任推给下属。 蒙牛集团的牛根生说:企业 80%的矛盾,来自于沟通不畅。彻底的沟通能确保让每一个 员工,都能够明白领导的意图。从管理人的角度出发,如果手下有 20 名员工,就要确保这 20 名员工必须弄明白领导的意思,要求他们做什么,要求的结果是什么。如果因为沟通不 畅而导致出了问题, 不应把责任推给下边, 其实最大的责任是店长没有对下边的情况进行了 解,经常会错怪下属和员工; 8.轻易改变生活规律。 原来抽的烟,一包烟是 10 元钱,一当店长或店经理就要抽 20 元钱一包的烟。原来穿 200 元一件的衣服,现在就要买 500 元钱一件的。结果,原来没当店经理,手里还有钱,当 了店经理的时候,因为消费高了,反而攒不下钱了,甚至严重的管理人员向基层同事借钱。 【案例 1】 某企业文化里有一条管理人员行动纲领, 所有的管理人员绝对不能向下属或比自己层级低的 员工去借钱,这会制造不平衡的人际关系。如果上级向下属借钱,下属不好意思不借或者难 以拒绝,但也不愿意借,让员工处于两难的境地,很多的管理层并没有意识到这一条。 不平衡的人际关系,就好像请下属去吃饭,200 元钱的标准就可以的。但如果下属说今天是 他生日,要请领导吃饭的话,就应该控制他的消费,150 元解决问题。 【案例 2】 某企业成立了一个爱心理事会,专门负责员工的婚、丧、嫁、娶。员工在企业里工作,年龄 到了二十五六岁,要谈对象、找朋友或者结婚了,只要是通过正规的渠道,诚信真心,领导 支持,并给予协调。还规定,女员工怀孕以后,企业可以给以带薪休假。这个为婚丧嫁娶成 立的爱心理事会,里边就有一条规定: 公司的老总和店经理,如果给下属办喜事送礼要送 500 元。反过来,老总和店经理有喜事下 属要上礼的话,可以送 200 元。员工上礼不能超过上级的数量,不能对等交换。 所以,一个刚刚从基层提升上来的店经理,轻易改变自己的生活规律,就等于把自己逼上了 一个绝境。基层员工提升的店经理或者老总,应该打一个预防针,有心理准备来控制好自己 的行为。 (二)跳槽过来的店长自我定位 跳槽是指通过一个单位的锤炼、锻炼和积累,到下一个单位争取另外一个高度。当一个员工 跳槽到新公司,他会面临什么样的心态呢? 1.对新的企业的文化理解不同 到大的公司,可以学到一些供参考和参照的资料,因为都是已经成型的资料,可以通过 学习了解企业的文化。 但还是有很多企业的制度套着国家标准、 套着星级标准, 拥有自己文化的资料的多是不准确 的,没有写出来,没有总结出来。所以,当你跳槽到这家企业的时候,必须深入到基层员工
中间,了解他们的文化行为,不了解他们的文化行为的时候,就会发生冲突。 在原来企业所接受的文化就会在新的企业里发生冲突, 所以应该学会让步。 当我们走进一家 新的企业, 首先是全盘接受这个企业的文化, 觉得不合适的地方, 可以通过努力和领导交流, 然后慢慢渗透和改变这个企业的文化。 2.把原来的工作作风带到新的岗位 每个工作单位作风不一样,要注意适应新的工作环境。 3.笼络人心,宽容骨干 走进一个新的单位以后,应该把现在工作上的一些骨干力量笼络到自己的身边来。 4.不要过分看中老板对自己的评价 为了老板的评价而做了一些虚的东西,就想让老板得出一个结论。 5.往自己身边拉人,造成不公平的舆论 6.立功心切,急功近利 7.贬低原来的领导 有很多跳槽的人说自己原来的领导不好,其实对自己已经是一个贬低。他是你的领导,你要 去学会适应他,没有认可他,他也没有认可你。 (三) “空降兵”店长的自我定位 【案例 3】 西安某餐饮公司请了一个来自中餐管理公司的经理, 以前这个管理者做的非常优秀, 经朋友 介绍来做运营副总。 他过来一个月就离开了。 原因很简单, 就是因为他是 “空降兵” 。 “空降兵” 一般心都比较傲, 经常会有一些冲突发生,工作得并不顺利。 “空降兵”会有一些典型表现: 1.与新的企业文化发生冲突 把原来企业的一些做法照搬到新的企业,这是不科学的。 2.把原来的工作作风带到新的岗位 和跳槽的人一样,希望把原来的工作作风带到新的企业中来。 3.极力把自己原来的部下带进来 为了尽快展开工作,他想把原来工作岗位上一些得力助手带过来。这是最大的错误,因为马 上会出现两个派系。 4.推翻新单位的制度,生搬自己原来的单位制度 5.立功心切,急功近利 这与跳槽的人同样的一个心态,极力想得到现在老板的认可。 6.嘴上老挂着原来单位 把原来的单位挂在嘴上,这是让人听起来很不舒服的做法。 7.只关注请你来的领导 只关注把你挖过来的领导, 而不去尊重其它的管理人员。 还要尊重你身边工作的管理人员和 直接上司。 (四)创业元老店长的自我定位 创业元老都是跟着老板创业的,公司发展规模大了,老板根据个人的能力,给元老一片天地 而成为一店之长,这样的人有一些什么样的心态呢? 1.角色转换的太慢,拉不开与老板之间的关系 总是有意无意中说一些自己和老板曾经做过的一些事情。 其实这些事情是过去的事情了, 现 在的角色一定要转换过来。
2.抵制创新,拒绝改变 不能够接受创新的东西,总觉得自己原来的东西好。 3.难容新人,拒绝学习 当一个新人进来的时候,创业元老可能会制造一些障碍。一旦新人跨过这个坎,也能相处得 好。 4.态度消极,效率缓慢 新人发现单位里有不合适的地方会马上改,但是创业元老一定不会。 5.对公司的制度不屑一顾 对公司的制度不重视,不能够严格的按照公司的制度去处理问题,讲关系,讲人情。 6.缺乏危机意识 每个人的思想不同,或者是处事的角色不同。如果不能够确定你是如何当上这个店长的,那 么工作很难往下进行。
第二讲 店长的定位(下)
(一)店长应该清楚的问题
有篇文章叫做《经理作秀》,讲到世界首富山姆?沃尔顿说过,你要想 知道你的店里发生什么问题,必须要挤进顾客的队伍去听去看。他是怎 么说的,也是这么做的。 他总是在不通知店长的情况下,挤进顾客排对的队伍里边去发现问题。 但是有些店经理是非常官僚的。不检查卫生,不进包间,只要求别人, 不要求自己,在店里边就好像是作秀一样。作秀就是摆设,“我是店经 理”,仅此而已。
图 1-1 一个店长要做的事情
作为一个店经理,应该做这么多的事情。但是我们经常发现一些店长在店里无事可做, 或者说找不到事情去做,像在店里作秀一样。
2.关注和安排管理前厅与后厨的工作细节
哪一项不去做都是漏洞和缺口。 所以说, 小的企业是在堵漏洞, 大的企业是在建标准。 如果企业是刚刚起步的店,总经理就要亲自动手去抓这些工作的落实。如果是个连锁企业, 总公司已经有了标准,就简单多了。 我们仅就餐厅的经营和营业内部管理列出这么多的内容。也就是说,作为一店之长,哪 样不去操心都是一个漏洞,危机一直存在着。 所以,作为店长首先要明白自己该做什么,上述介绍的是运营上的前厅的一些工作,还 有后厨的工作需要一店之长来负责。 后厨工作细节管理 形成后厨的厨师队伍的凝聚力, 这是店长应该考虑的首要因素, 以避免因为后厨力量凝 聚力不够而导致的菜品质量以及后厨和前厅发生冲突的危机。 餐饮店的初衷就是做好产品,给顾客提供食品,所以厨师的凝聚力店长要去关注,主抓 菜品的质量把控。如下表:
表 1-2 后厨工作细节管理表
每一家店都有他的核心产品, 作为老总必须去关注核心产品, 靠主打菜品这种核心竞争 力维系顾客,若干事项都需要进行关注。 作为一个店长,这些工作如果不去做,永远是个漏洞。
(三)店长应该怎么做:使用工具
设施设备维护保养记录表
图表里边有两个人,一个是检查人,一个是核实人。第三个栏目是核实的时间和检查出 来的问题,一年是 12 个月,每个月谁是负责检查的、谁是负责核实的,全部都列出来了。 所以, 简单的表格能让工作按照步骤往下进行。 表格变成工作看板放在哪里, 视觉化了, 什么时候该做什么事情,一目了然,这就是工具的使用,让工具提醒我们。 平时店长工作中所使用的表格非常多,下面列举一些,给大家参考:
表 1-4 店长常用的表格
比如退菜登记表,当发生顾客退菜或者换菜的时候,登记退菜和换菜的目的,告诉厨 师长菜出了什么问题。全年的培训计划表,全年准备安排几次培训,哪一天开始实行,哪一 天开始培训,要把一年的计划列出来。 当把一项工作、一项制度、一项纪律变成一张表格的时候,它就会监督你做下去,这就 是工作看板。使用工作看板,列出急需要处理的工作、等待要处理的工作、工作的计划、工 作的总结等等这些方面, 都需要通过工具看板和表格来完成, 以达到通过工作看板这个工具 来监督自己的目的。
作为一个店经理,他的功能定位就是要解决他要做哪些事情,应该怎么去做这件事情, 就是有效利用工具。
(一)要明确定位是什么
(二)你最高的职务期望是什么
(三)你的理想薪水是多少
(四)如何完成你的目标
(五)老板交给你这家店,他最大的期望是什么
(六)你对他最大的回报是什么
有家餐厅的名字叫做一尊黄牛, 在 2005 年和 2006 年被评为中国十大最 具影响力的火锅品牌,年营业收入 4.8 亿。在 2001 年开设第一家店, 2003 年 11 月 23 日成立公司, 短短的五六年时从一家店做到了全国现在 八十多家店。 特点:发展速度比较快;经济收入比较好;人才基础非常好。 在北京国贸中心有一家店,价值定位是品牌宣传,从原来的省会城市走 向了首都,提升了品牌的档次,品位提高了。为了提升品牌,可能管理 费用就要加大,利润就要降低。 这家店就不能把利润作为第一期望值, 第一期望值应该定位于品牌的提 升和管理的升级。走进首都以后,就要和首都一些高端的消费群体以及 比较好的店进行对比,求得进步。 他们首先在河南郑州做了一家示范店, 做了一个进入首都的预备店升级 产品,把要在北京推广的产品组合、产品升级、管理升级、管理定位, 全部在这个省会城市店里做了实验,然后成功走进首都,走遍中国。
在中国的火锅业里,它的作品应该说是最优秀的,它的口号是打造五星 厨房,追求完美品质,要做中国肥牛的第一品牌。 走进北京,目的就是要为做“中国肥牛第一品牌”打下基础。因此,北 京这家店的店经理就要非常明确自己的价值定位, 老板对我最大的期望 是品牌的提升和管理的成绩,要不惜代价把这个品牌提上去,把管理提 上去,要确保走进首都的第一家店的成功。
餐厅从根本上说,只销售一样东西,那就是服务。提供低劣服务的饭店是失败的饭店,而 提供优质服务的饭店则是成功的饭店。 饭店的目标应是向客人提供最佳的服务, 而饭店的根 本经营宗旨也就是为了使客人得到舒适和便利。 尽管有时候分的比较细,有产品、有营销、有服务、有环境等等,但是作为餐饮服务行 业,统称为服务。所以,控制好服务是店长的首要任务。如何控制好这个服务?首先,还是 把服务要进行分类和定位。
图 2-1 服务行业的常见分类
很多酒店推崇不被顾客叫,当发现顾客叫服务员的时候,就会认为 已经出现被动服务了, 有可能会批评员工, 要求员工主动为顾客去服务。 但是,在一些咖啡厅或者茶餐厅,我们经常看到桌子上有一个呼叫服务 器,就是让顾客使用被叫服务,顾客有需要可以叫服务员,给顾客一个 私密的空间,可以方便地谈事情。 必胜客推崇的服务叫远距离式的服务,星巴克也是一样。当两个人走进 餐厅位置坐下,服务员会离得远远的,虽然看不见服务员,但是服务员 会很关注顾客,茶水喝到一半的时候,服务员会走过去给顾客上水,顾 客有需要的时候服务员就会过去。
有个四川传统火锅的品牌,叫海底捞。是这几年在餐饮界里发展比较迅 速的公司,而且多数是直营店。在二线城市里边,像石家庄、西安、济 南这些地方,海底捞的名气是非常大的,而且大家的口碑非常好。 服务非常好,海底捞已经改变了大家的看法。传统的火锅行业竟然能把 服务做好,而且消费并不高。精细化的服务,既保持了传统火锅行业消 费金额低, 又把服务做得非常多样和丰富。 竟然把修指甲这样一项服务, 引进到餐厅里去了,候餐时候可以修指甲,这就是惊喜。 海底捞发毛巾能发五次到十次,不停的发,总有干净毛巾用,这是它所 选择的几个有代表性的点,让客人感到惊喜。
二、服务管理的“三三四四五”原则
1.关键的岗位关键的人员把关
2.关键的时刻关键的人员到场
3.关键的事情关键的人物处理
1 你每做出一个决定或者选择,必须是通情、合理的
有一个顾客吃饭花了 401 元钱或者 501 元钱,客人问,一块钱能不能免 掉啊?服务员说了:你要不要发票呀?通常是这个过程。 客人消费比较高的时候,服务员都有权利免掉这一块钱,只不过是在买 单的时候,吧台签个字就行。客人吃了 852 元钱,问免 2 元钱行不行, 说:可以。服务人员就不要问人家要不要发票,这叫做通情。如果酒店 做的没有了这点人情, 将会受到很多顾客的投诉, 就是因为这一两块钱, 得罪客人,下次不来了。
2.通情就是有的时候,没有遵守纪律或者办事的流程和程序,但是事情 解决了就是目的。
3.另外就是通气,一店之长做任何事情之间,要学会给员工通气,不管 店里大小的事情, 只要是引起员工猜测的事情, 都要敞开心扉告诉大家, 让员工有一个稳定的心态, 服务自然就能上去。 这叫做事情之前要通气, 事情之后要通报。 (三)四个“凡是” 1.服务
(四)四个理解 1 充分理解顾客的需求
2 充分理解顾客的过错
3 充分理解顾客的抱怨 4 充分理解顾客的投诉
(五)五个到位 1.语言到位 2.规范到位 3.微笑到位 4.卫生到位 5.设备到位
图 2-2 微笑服务良性循环图
(二)如何有效的提升和控制服务的质量
管理的过程,就是一个不断纠偏的过程,小企业是堵漏洞,大企业是建标准,我们做服 务也是一样,在不断的纠偏。 一个不完善的企业是纠偏的过程, 一个完善的企业是一个提前设计的过程, 要把我们的 工作做成设计化的管理。 消防队要进行演习、 军队为什么要演习?就是因为让士兵学会在各 种情况下处理问题。 【案例 4】
店里有没有顾客投诉处理流程? 当顾客投诉的时候,要先进行分类,根据不同类别进行不同处理 第一类,属于菜品质量问题所造成的投诉; 第二类,属于员工服务态度所造成的问题; 第三类,属于由于硬件条件而出现的问题; 第四类,营销沟通出现了误差,等等。 要把各类投诉分成几种情况,并写出来。 例如:第一种投诉处理流程是什么?当出现菜品投诉的时候,先退菜或 先换菜, 服务员就有这个权利。 否则服务员换一道菜, 找领班, 找经理, 找厨师长,等这一道菜换过来以后,客人气的不能控制了。所以,这一 种投诉处理的流程,要先把它设计好,让员工时时刻刻都能看到,提醒
自己。当发生类似这样的情况,所有人都会解决了。不管谁来管理,都 是一套解决方法, 都是这一套标准。 所以, 建标准是企业发展的第一步。 餐厅的运营有很多工作要做,有一些关键的东西可以挑出来,每一样都 要有标准,继续跟踪。
图 2-3 管理项目分项记录本 图 2-3 是某餐厅管理项目的分项记录本, 就是每一个管理项目建一个本 子,用来记录、检查、评定和纠偏用的。比如就餐氛围的布置的检查跟 踪,一年有多少个节日,每一个节日怎样去布置,音乐怎样放,POP 怎 样画,海报怎样贴,有一个专门的本子记录,一年的前三个月,就要把 一年的计划全部列出来, 每实施一项下面写一项心得, 写下操作的步骤。 共有四十三个管理项目,每一个管理项目都有一个固定的本,第一页是 标准,接下来全部是执行过程中遇到问题的纠偏,遇到问题就写下来。 例如,管人的程序里边,有管人、理事、建框架,把团队建好,把事情
理顺,管理框架建出来,做到心中有数,然后把管理项目一一分到每一 个员工头上去,每人负责一项。
表 2-1 横向监督的重点摘要表
看这张表格的第一个栏目是项目名称,项目名称就是这 43 个项目里任何一个名称。 第二行是管理员,就是这个项目是由谁来负责的。也许他的岗位是个迎宾员、收银员、 传菜员,但是有布置环境的天分,所以坚持让他做了这项管理员。接下来的一栏是几月几日 的问题,比如说今天一天在就餐氛围布置这一个管理项目上,我们店里做了哪些工作,还有 哪些工作出现了问题,比如墙上的壁纸开胶了,明天就要修好;灯泡灭了,明天早上一定要 换上,他要记录这些问题,叫“今日问题”。接下来有一个纠偏计划,如何把这一个问题解 决掉。
所以,每一项管理必须有一个纠偏计划,每天的问题写下来,每天都要有纠偏,这样的 管理步步提升。
图 2-4 考核坐标图
有小王和小张两位员工: 小王非常敬业,而且比较听话,每天按部就班,工作比较认真。 小刘非常调皮,但是脑袋活,爱提建议和意见,结果小刘的建议在店里 实施以后,一年的时间,给店里创造了很多经济利润。 小刘优秀还是小王优秀呢?所以, 评价员工必须从基本的两个方面来考 虑。
小刘有的时候比较调皮,也不能够按部就班,但他所提出来的点子,足 以顶 20 个员工所创造的价值,人均劳动效率从 1 万元提高到 5 万元, 为公司节约了 10 万元。显然,小刘的贡献肯定是最大的,应该受到奖 励。
东营电信公司每一个员工都有名片, 名片上是有名字、 有公司、 有班组, 没有联系电话,这个名片是员工用来给顾客,让顾客给自己做评定的。 在电信局的门口有三个箱子,分非常满意、基本满意和不满意三种,当 顾客走进营业大厅的时候,就有一个员工进行接待,他们实行“一站式
服务”,不管是谁接待的,要从头到尾服务完。顾客评判服务的好和不 好,就把这个卡片投到三个箱子其中的一个中,以对服务人员的行为进 行评定。 晚上进行统计,得了几个非常满意几个不满意,一目了然。
管人――团队建设(上)
1、如何把员工有效地组织起来
(一)横向监督系统是什么
在工作中,如果布置工作、检查工作、评定工作都是由领班一个岗位来完成,往往会产 生员工与领班的矛盾冲突,有评定就有矛盾冲突,所以有很多店成立了质检部,质检部就是 避开冲突的一个方法。 领班布置工作和培训大家, 质检部是对领班所带领的员工的工作进行检查和评定的。 做 的好不好,不是由领班来说,是由质检部来完成检查的。 【案例 1】
有五家连锁店共同成立了一个质检部, 质检部要走到这五家连锁店里面 去进行检查、评估工作,店长的工作好不好,店里各个部门的工作好不 好,由质检部来评定,写质检报告、评定报告,交到总公司。质检员、 质检经理的工作好不好,是店长写评定。 这样就形成一个相互监督,相互服务的循环。
在餐厅管理里的几十条管理项目,就是依照海尔的 OEC 法则――“人人有事做,事事有 人管”的原则。餐厅里每一样事务都有人去操心,除了领班、主管、经理以外,还要员工和 你一起操心。
图 3-1 “人人有事做,事事有人管”的结构图
图 3-2 横向监督系统的网络
小刘是管餐后收尾工作的,他同时是夜班值班保安。那么,他除了保卫 安全以外, 还有另一个职责, 就是收尾管理员。 收尾管理员是怎么做的? 等人们都走了之后,他要对厨房、库房、通道、楼梯、包间一个个房间 挨着检查, 以保证各个房间的安全, 看灯关了没有, 有没有排风扇开着, 有没有空调开着,门锁好了没有,门窗关好了没有;另外,卫生收尾做 的怎么样,打扫干净了没有,清场了没有,物品归位了没有。所以,这
个保安夜班员的工作岗位职责里边就多了一项,检查餐后收尾工作,他 检查完了以后填一个表格,第二天交给这个店的经理。 小张是管服务跟踪的, 他除了做好自己的工作, 也兼着服务跟踪的角色。 如果他是传菜员,他在把菜传到岗位上的同时,会在这个过程中,发现 服务人员在包间里的工作怎么样,比如是否做到了“三满三干净”,三 满是酒水满、茶水满、火锅里的汤满,满的标准可能就是七、八分满, 像红酒倒到杯子的三分之一就是满了。地面要干净,台面要干净,他这 个传菜员在完成本职工作过程中就完成了对服务的监督。 其中,并不存在处理的问题。比如,小张发现小刘的卫生不合格,会提 醒他,提醒到位。如果提醒以后,仍然没有去改正,小张就有责任来说 话,督促小刘完成工作。这一个月通过小张的努力,酒店所有员工的仪 容仪表和卫生,上了一个台阶,小张就成为优秀的管理员。其他项目的 管理也是同样的道理,小张管卫生,小刘管纪律,大家分工各负其责。
图 3-3 没有横向监督系统的管理结构
图 3-4 实施横向监督系统的管理结构
(二)如何利用横向监督系统进行组织
通过店经理的组织工作,让下边的人已经交叉、接触起来了,让每一个人都多上一项职 责,互相形成监督,首先给每人一项任务,有一项担子压着。 另外,要让员工互相之间形成沟通,互相之间形成监督和服务,而且所有的事情都要形 成文字和表格。 【案例 3】
服务跟踪员要检查大家的服务,必须填写一张表格,这种管理方式要保 证让所有的人每天要有一个纸条,哪怕是非常简单的一张小表格。 比如噪音管理,酒店要想提升酒店的品位,必须控制好噪音。服务行业 要求员工轻声说话、轻声走路、轻声操作的“三轻原则”,就是为了控 制噪音,控制好噪音,人安静,顾客走到这样的环境里,自然会受到约 束或者提升自己的涵养性。 所以, 作为噪音管理员, 到晚上下班的时候, 就要交给店长一张表,哪怕这个表就只有几项,表明今天店里所发生的 噪音有哪些?打盘子,关门声音太大,音响的声调的不合理等等。店里 就可以通过吸音条件的改变,光线的改变,环境格局的改变,通过用植 物绿草分割区域来改变噪音的状况。所以,通过各个管理员的相互监督 和相互服务, 使得所有的项目有人管, 达到 “人人有事做, 事事有人管” 的目标,调动所有人的积极性。
图 3-5 实施员工责任监督管理图
(三)把握团队发展的 5 个循环周期 1.爆发期
要对原来的工作进行重新调整,重新设定压力和目标。团队到这一步程度,就需要重新 来沟通。
1.面对面的沟通,讲究说话的艺术和表情
2.办公室汇报工作沟通,讲究平等和开放
3.工作派遣单,讲究具体,描述详细,准确
4.工作汇报单,要简明扼要
5.工作日志,定期批示
从 1881 年 1 月创立到现在,柯达公司已经走过了 100 多年的历史了, 产品达 2.5 万种以上,就胶片而言一年生产量在 80 万英里之长??这 家公司无疑是一家非常优秀的公司。公司创始人乔治?伊斯曼就是一个 特别重视员工意见的人。他建立的建议制度是个大企业效仿的典型。 该公司员工已经提出建议 180 万个,其中采纳 60 万个。 目前公司因员工提出建议而奖励的奖金大约在百万美元以上。 1983~1984 年该公司因采纳合理建议而节约 1850 万美元, 公司拿出 370 万美元给与建议者奖励。
柯达公司在全球优秀的大企业里边, 意见和建议的处理系统是做得最好的。 他们有一个 建议实验室,如果有人提出来一个建议,投进了意见箱,通过领导们的批示,这个建议好像 模棱两可,不敢确定,员工可以在一定的时间之内追查自己的建议下落。进一步进行沟通, 对自己的建议非常自信的, 还可以要求实验室进行实验。 甚至有的产品经过小范围批量做实 验,有的甚至一个建议要长达三年的验证过程。在公司的过道和楼道里,随处都可以拿到建 议表,随处可以填好投进建议箱里。员工随时可以查询自己的建议走到流程的哪一步,进展 到哪一个程度了。 所以,面对顾客、员工所提出来的建议,建议箱无疑是一个很好的沟通渠道,用好了才 能起到作用。
要组建一个强有力的团队,首先要把所有的员工变成管理队伍,参与管理,在执行管理的 过程中,我们要考虑到如何进行充分的沟通,让所有的员工明白你的意图,与公司的目标 高度一致,这样才能真正做到执行彻底化。
5.开研讨会交流或聊天
每一次发生的顾客投诉案例,都要以记录的形式记录下来,老员工带新员工,新员工继 续往下带,这样,就有了固定的案例分析教材,每一件事情怎么解决的,全部积累起来,这 是企业往下传承一个非常好的渠道。
心情本是员工自己发明出来的, 是领班发明出来的, 和工作日志不一样。 工作日志是以公司为主,心情本以私人的心情为主。 有个店里的心情本上面写了一段话:领班,我知道明天是礼拜六,我很 不好意思请假。(因为礼拜六和礼拜天的生意非常好,所以这两天不允 许请假)但是我今天往家打电话,我爸病了,病了两到三天了,所以想 请假。 下一页领班批示:下班以后来找我一下,用我的电话往你家打个电话, 问问情况再说。(没有批准)。 下一页继续写了礼拜六当天的情况:不用了领班,我已经打过电话了, 今天我不回了。 结果到礼拜六的晚上又有一段话:领班我还得请假,今天下午我又打个 电话,我爸病又严重了。
每日之星这个本,也是员工沟通非常好的方式,也是公开的。每日之星 是怎么做的呢?谁都可以表扬别人,有一个员工表扬他们的经理的,有 表扬他们主管的,还有的员工讲,今天我认为微笑大师应该属某某某。 因为我在工作之余,看到我们的主管不停地在帮我们翻台,脸上笑容依 然,我都累的受不了了。我看见领班的笑,看见主管的笑,我不忍心也 在笑,但是非常勉强,所以我建议把每日之星的微笑之星,推荐给我们 的主管某某某。这个每日之星,比如微笑大师,勤劳大师,今日最难的 人,今日最勤快的人,都可以往上写,谁都可以往上写,形成一个良性 循环,沟通非常畅通。
图 4-1 海尔的斜坡球体理论图
海尔的斜坡球体理论中说, 企业就好像在半坡上的一个小球, 它来自于外界的压力和内 部员工惰性的拉力这样两种力,要不就滑下来,所以它必须有一个自动力和内动力上升力, 它的拐点就在于“激励+约束”员工的行为。 激励的过程中和约束是分不开的。 比如一个员工平时做的非常优秀, 是本月最优秀员工, 把他的照片贴在工作栏里的时候,这个员工会有自豪感,受到了激励,同时也受到了约束。 如果有 5 家连锁店要进行评比,评比出 A 家店为优秀的时候,就成了各店的榜样,成了 模范店、样板店,其他店来参观,这家店受到了激励,同时也受到了约束。 谈激励的同时也是在谈约束,所以,在沟通彻底的情况下如何运用激励的方法,使得员 工能够更进一步的发挥与公司统一目标的实现呢?
(一)要找到员工工作的真正动力
1.尽可能淡化“金钱”的力量和作用
2.使用金钱激励员工,就像拿一块肉在小狗面前晃动一样
3.努力找出员工真正需要的是什么
4.尽可能让员工养成自我激励的习惯,制定自己的座右铭
5.跟你的员工做成朋友
(二)要让每一个员工都觉得自己很重要
1.事实上少了员工店长什么都不是,员工就是合作伙伴
可以让老员工享受特权,就拿“海底捞”这个店来说吧,发员工福利的 时候,虽然老员工和新员工工资都差不多,但是每个月发福利的时候, 你发一袋洗衣粉老员工就是两袋,能体现老员工的优势。甚至有的店在 店庆的时候,要把员工按工作时间的长短,一年、二年、三年,分层次 奖励,必须做到让这些老员工感觉到在关注他。否则,没有人关注,他 不走才怪。有很多员工不愿意说话,但是做的非常好,正是我们需要的 忠实员工,更要关注他。 2.老板不要想着员工欠你什么,你对他好点,还要让他领情
3.今天员工以企业为荣,明天应该以一个优秀的员工为荣 4.让员工看到自己的工作业绩
如果一天给 30 元,但只是坐在那里什么也不要干,三天他就坐不住了,就得跑掉。所以, 尽管给的钱多, 但必须让员工看到自己的工作业绩。 为什么要实行横向监督系统?就是要通 过这样的一个系统,让所有的员工都能做一个项目的管理,让他能看到自己努力的结果,这 对他的激励是非常大的。
5.让员工参与是最大的激励
图 4-2 天天渔港优秀员工榜
(三)创造有向心力的环境 1.营造一个工作的环境,让员工感觉到有家的感觉
有很多店做的不到位。2005 年有一个 100 多家餐厅 5000 多名员工的问卷,反映比较差 的方面的问题,排在第四位的问题就是职工餐的问题。 不能让员工感到像在家里的感觉,他怎么能以店为家呢?
2.定期召开优秀员工大会,要懂得表彰 3.用自己的行为,尽可能感染员工快乐的工作 4.不要否认员工或者说员工的想法太幼稚、考虑不周全 5.讲究诚信,兑现承诺,真诚待人,尊重差异 6.给员工分享公司取得的所有业绩和荣誉 7.公私明、大肚容、立公心、树正气、说真话、办实事
(四)给员工一个空间和成长的平台
永和电器也是全国大型连锁家电公司, 曾经有人问留住员工的最重要的 办法是什么?老板竟然说要不停的开店。 为什么不停的开店?就是要发 展才能留住员工,开店就是给员工成长的一个平台,职位多了,机会就 多了,这样就不断的发展上去了。 所以,每年都要有新的发展,给员工创造更多的施展机会。
④重视员工的职业生涯规划 ⑤持续为员工提供培训机会 ⑥在员工面前永远保持一个积极的心里和健康的形象 ⑦善待辞职的员工 有的企业在员工离开本企业一年之内, 仍然保持这个员工所有的物品, 这一点就表现出 善待,其实这也是对在岗员工的激励。 ⑧不要让员工猜测公司发展的方向和做事的风格 因为这样对企业发展是很不利的,对团队也是很不利的。
(五)用企业文化来引导和激励员工
陕西有一个百姓厨房饭店,他的老总在过年的时候,就开着车,凡是没 有回家过年的员工,都要一一去拜年。见到了员工的父母时和员工通个 话, 让员工放心, 再留点小东西, 慰问一下, 制造一个关爱团队的氛围。
西安有一家店的一个员工在下班回宿舍的路上, 遇到了歹徒, 被砍伤了。 店里的员工立即寄予支持,大家做了几件事:
?? 协助公安破案 ?? 在报纸上还要登出大篇的文章,悬赏缉拿凶犯 像这样的事情多做一些,就让员工能感觉到,重大的事情自己参与了一 份爱心,当他遇到事情的时候,相信企业会帮他解决,有归属感。
管理是对人、财、物的管理,说到人就是建设团队,讲到物就是做事情。 什么叫“管理”?“管”就是管得住, “理”就是理得顺。 “管得住”就是怎么样用人, 怎么样来做团队建设,“理得顺”就是怎么样做好细节。管人,理事,细节决定成败,致广 大而尽精微,理事要靠标准和流程。 什么是理事呢?其实就是定规则、做规则、改规则。 改规则就是要改变,将不合理的改进,而不是全盘改革。企业要将一些好的传统保留下 来,传承下去。定规则就是要事先把做的工作立个规矩出来,然后坚持下去,让所有的员工 知道这些事情应该怎么样去做,怎么样是对的,怎么样是错的,一定要做到细处,细节做得 如何决定着企业的成败。 在餐厅中,应该把哪些细节做好?
三、资源回收与环境保护
有一个投资 500 万的中餐店开业,经理是位“空降兵”。结果一开业, 购买了一大批餐巾纸,开业两年了还在用,余下的还有三年能用完。当 然这里边可能有部分经理人,为了把量扩大使单价降低,或者跟供货商 中间有回扣等问题。这对于酒店来说,绝对是资源的一种浪费。 这就是库管没有最低限量和最高限量的管理。 想进多少进多少, 用完了, 脱货了,用不完就积压,占地方也占用资金。
DO 咖啡这几年在中国的发展也是非常快的。DO 的培训系统中,基层员 工每年有 91 堂课的培训,打成一个课程包,这 91 堂课互不重复。而且 对每一堂课讲解的内容有一个评定。不是所有的课基层人员都得听,它 是循环型的。比如说你是一个老员工,对技能方面比较熟悉,而且掌握
的非常好,那么今天这堂课只是给较新的员工来讲。所以,对每一个员 工一年的 91 堂课,都有一个本子记录。培训手册里 91 堂课,员工每上 一堂,会给盖一个章,由培训老师签一个字,一年 91 堂课完成后,就 升级, 工资翻一番。 凡是对公司设计的培训课程, 完成的工资都能提升。 领班,有二十几堂课培训,经理有二十几堂课的培训,都列的很清楚, 这就是培训计划。 八、服务工具
有很多的服务人员养成一种习惯,打火机就夹在小拇指中间,干什么工 作也不影响,发现客人掏烟的时候,他会迅速的跑过去,“砰”地给顾 客打着了,这是一个细节;第二个细节,打着以后他走啦,一会儿又出 现了,拿个烟灰缸。这就是细节。
出品的最基本要求是 “不卫生不出厨; 色不正不出厨; 味不正不出厨; 餐具破损不出厨; 温度不够不出厨;品名不正也不能出厨。”那么,究竟由谁来监督出品呢? 【案例 4】
咸阳的阿瓦山寨已经发展了 200 家左右的中餐连锁店。 为什么能发展这 么快呢?因为它的厨师是配送的。 开中餐连锁最担心的是厨师的来源和 口味怎么统一,它就把厨师做成了像加工厂的培训,这个店的菜谱上有 100 道菜,它就派 10 个厨师,这 10 个厨师,每人做 10 道菜,而且只做 这 10 道菜,只要单子一下来,有你的 10 道菜之内,这个厨师就要在尽 快的时间完成。所以,这两年的时间发展非常迅速。 他们对菜品的配送,调料的配送,以及对厨师队伍的培养,都变成了流 程化的,因此,它的质量和发展的速度都能跟的上。
这也是五常法里最重要的一个原则,就是把餐厅的所有物品,起个统一使用的名字,并 且要拿标签或者标识给它统一,然后给它安个家,放在最合适的地方,想要的时候能够立马 找出来。
图 5-1 名家管理示意图
图 5-2 刀具存放处示意图
这是厨房的一个板案工具存放处,也就是刀具存放处,就是让所有的物品,都要有一个 家,而且要把标签标上,剪刀、手钳,就在墙上直接给它画个印,剪刀就画个剪刀,钳子就 画个钳子,就是用小孩也能识别的方法,强制员工把东西放到位。东西不在的时候,一眼就 看出来,提高工作的效率,便于管理物品,迅速找出我们该需要的物品。 有名有家是管理的一个基础,区域责任制是责任到人的基础。
河北的保定有一个餐饮店叫美石山,上菜的速度快的惊人。点菜的顾客 10 道菜点完,桌子上已经有八道菜了,一道菜一下单,点菜是两个人。 员工拖地板三个人同时进行,第一个人拿比较湿的拖把,第二人拿着比 较干的拖把,第三个人直接用抹布,爬着就过去了。一个大厅大概有五 六十张台,每天晚上收的干干净净,所有的椅子全靠墙,中间的桌子全 部翻起来,地板拿水冲、擦。 管理非常到位,高工资,高效率,高管理,前五年的时候,服务员的工 资就已经达到了 1200 元/月了。
有家餐厅的库房放着一种自酿的白酒,在白色的塑料桶里边放着,另外 还有一白桶工业酒精,由于没有贴上标签,导致两个员工把工业酒精和 自酿酒搞混,给客人喝了,结果导致四个人,两死一重伤。
仪容仪表和个人卫生管理
建框架的目的, 就是把工作中比较复杂、 繁琐的事情归拢到有框架的一个架构下。 所以, 管理框架是要把复杂的东西简单化,把简单的东西明细化,把明细化的东西标准化,把标准 化的东西框架化。
店长“4+1”管理框架
图 6-1 店长“4+1”管理框架图 店长要做的事情
北京的俏江南会所的厕所修的非常好,一个人一个厕所,进去可以到沙 发上睡觉,有杂志看,据说一个马桶价值一辆桑塔纳。会所中布置的名 画、装修上有自己的个性,产品上中餐西吃,提升了档次,谁说中餐出 不了口?谁说中餐走不上国际?它就做到了这一点,这就是文化。
一家餐饮企业没有自己特有的文化,宣传什么?你有的,大家也有,产品不难吃,再加 上文化渲染, 就成功了, 所以作为店长要在两个方面把好关: 产品要定好位, 文化要组建好。 文化要提炼好,你要告诉消费者一个什么样的概念,要有自己的个性。店长首先要考虑 到我对企业负责,对企业负责就是要对产品负责,对文化负责。这是前期的定位,先期的定 位,如果没有这样一个产品的定位和文化的定位,工作将无法向下进行。
(一) 做好产品和文化 1.产品
餐品有没有特色?质量好不好?质和量是两个层次, 一是品质, 二是数量、 分量够不够? 创新也是关键的一点, 如果产品让客人感觉总是老一套, 将会失去很大一部分消费者。 所以, 店长要想抓好产品关,第一抓质量;第二抓创新。 怎么样抓质量?定价加包装等于质量。 【案例 2】
在兰会所一盘鱼香肉丝卖 68 元,其他的饭店,就卖不了那么高。在全 聚德一份烤鸭 138 元,其他地方卖不到这个价。所以定价和餐厅的品位 是有直接关系的。 俏江南推出了一道气氛菜:豆花饺子变成豆腐脑,那个器皿据说是从国 外专门定做的,能够承受两到三百度的高温,这些包装一下子就把菜品 价格提上去了。
看崔健在上边演出,就发明了“摇滚沙拉”,结果很多饭店都推出这个 菜肴来。
朋友们,读者们,请宽恕我吧,我又要谈论价值观和使命感了,因为这 两个词语在商界用得太烂了,然而这两个词语,我认为又是非常非常重 要的, 因此我今天必须把它又拿出来探讨一下, 使命感是什么?是方向, 价值观是什么?价值观就是你完成这个方向所要经过的路线, 怎么去做。
(二) 员工的培训与管理 1.培训
(三) 顾客的服务与营销 1.服务
现在有很多中餐厅开始进行组合。如自助,每人 68 元或者 168 元随便吃。另外还有吃 海鲜送青菜,吃肥牛吃羊肉送青菜,不必点青菜和素菜了,剩下的所有调料全是配送,连酒 都是配送。所以,产品的整合其实是附加值和核心价值的一个整合。 行销方式的整合对于店长来说,一个重要的内功就是提炼主题。第二个是媒体选择,经 营餐厅有可能经常跟媒体打交道,根据产品特征来选择一个好的媒体也是非常重要的。
(一) 增加营业额和成本控制 1.增加营业额
1.宿舍电源的使用安全
山西一家酒店发生了一次火灾,一次性损失将近 100 万元。员工的宿舍 中劣质充电器爆炸,员工上班的时候,电池插在电源上面没有拔下来。 由于这个电池是劣质的, 爆炸了, 把床单引着了, 整个损失将近 100 万。 就是这么一个小事情。消防队来了以后进行盘查,事情的根源就是,劣 质充电器爆炸所引起的。 听说这件事情以后, 就在企业里发了一个通知: 严厉整顿各宿舍电源管理。
一个小伙子,下班以后陪女朋友回宿舍,路上碰到了三个流氓要抢劫别 人,说了两句话,流氓把这个火转撒到小伙子身上,几刀把小伙子砍死 了; 四个小伙子下了班以后,去饮了一点酒,四个人并排走在路上,有一个 也是喝了酒的人,开车过来,撞死了两个。
?? 所以,这种事情,要时时教育,常常教育。
版权声明:文章内容来源于网络,版权归原作者所有,如有侵权请点击这里与我们联系,我们将及时删除。