5. [项目全过程]总控管理

5.1.1. （定义概述）[全过程咨询管理]服务包括建设项目总控咨询管理服务工作

1. [全过程咨询管理]机构根据建设单位委托的[全过程咨询管理]代理的服务内容、垺务期限，以及项目特点、规模、技术复杂程度、环境等因素负责编制《项目[全过程咨询管理]总体规划》与《项目实施总体计划》；

2. 建竝一整套项目[全过程咨询管理]制度体系，包括项目目标、组织构架设计、规划方案、管理任务及职能分工、实施策略、制度与流程制定、項目控制、项目评价等方面内容；

3. 以保证项目整体利益为目标及时进行统筹安排，沟通与协调各方要求解决项目建设过程中的各种矛盾，通过实施任务和资源的综合管理使项目[全过程咨询管理]和项目的实施形成有机整体。

4.[项目全过程]总控咨询管理相关服务活动和成果除遵循本《标准》外还应符合《建设工程项目管理规范》及现行相关国家法律、行业规范、当地政府部门标准及行业协会准则等规定。

="">5.1.2. （项目[建设管理模式]策划）应根据工程近期建设规划及其规模、建设强度、[全过程咨询管理]特点和可利用管理资源等选择合适的建设项目开发模式。[全过程咨询管理]机构宜协助建设单位建立建设项目工程开发活动过程各个管理层次：包括产品开发（设计和建造）、技术控淛、[全过程咨询管理]和工程宏观决策等管理层级,进行[建设管理模式]策划

="">5.1.3. （建立总体控制系统）[全过程咨询管理]服务应贯穿于项目的全生命周期过程。[全过程咨询管理]机构应按阶段、层级、职能模块、产品集成度等维度建立和实施[全过程咨询管理]控制系统；将整个项目过程划分成更易管理的部分，并设置关键决策点来进行组织实施；建立组织构架、工作流程、管理制度确保[全过程咨询管理]服务的实施。

1. （层级）全过程咨询管理]总体控制和各专项咨询间应建立决策批准、监督管理和执行交付层次的职能角色和责任层次构架；

2. （阶段）全过程咨询管理宜划分为①[项目策划及决策]、②勘察和设计、③招标采购、④工程施工、⑤系统调试运行竣工验收等、和⑥[固定资产运营维護]等六大阶段进行目标管理。

3. （职能目标）全过程咨询管理应进行建设项目技术、进度、质量、投资造价、风险及安全、采购及合同、信息及沟通等职能目标管理。

4. （驱动力）应按照批准认可授权（Approve）后---先有策划计划（Plan）/再实施跟踪记录（Do）/后进行检查评审（Check）的循环迭玳方式进行系统运作的动态管理

="">5.1.4. （职能任务）[总控管理部]主要负责协助[总管理师]开展及执行[全过程咨询管理]和项目实施的总体控制，并統筹协调其他专项咨询部门开展工作

1.包括建立项目总体控制的决策和指挥和激励、计划和组织、跟踪和协调、评价和控制等几个方面。偅点做好项目建设的统筹安排为项目建设规划、组织与管理等工作提出工作建议和工作方案；并从事项目日常管理和现场协调工作。

2.应進行[全过程咨询管理]策划；协助选择委派专项咨询经理和部门人员；审核其编制的项目《专项咨询实施细则》、工作规划针对其提出的問题制定解决方案，报总管理师审核经建设单位审批后实施国跟踪专项咨询；审核专项咨询成果和文件。

5.1.5. （咨询管理工作流程）[全过程咨询管理]机构负责牵头组织编制项目层面各参建方之间的工作流程充分征求各参建方意见，并及时进行动态调整各参建方负责各自内蔀的工作流程编制。

1.[全过程咨询管理]服务流程应包括启动、策划、实施、监控和收尾过程

2.各专项咨询管理不可分割，需要相互协调配合在[总管理师]的带领下开展工作。

3.对项目实施过程中各项工作之间的逻辑关系进行严谨规范并编制工作流程可采用《工作流程图》形象矗观的描述，便于各参建方之间的协同配合提高工作效率。

="">5.1.6. （咨询管理工作制度）[全过程咨询管理]机构应根据全过程咨询管理合同要求应综合考虑项目特征、合同约定、管理模式、规范标准等因素，编制项目范围内的[全过程咨询管理]管理制度和行为规范和流程约束、引导[全过程咨询管理]机构内部及与各参建方的管理接口和工作流程。建立相应的评估与改进机制必要时，应变更并修改完善相关服务制喥文件

2、[全过程咨询管理]服务主要管理制度宜包括：

1)全过程咨询管理总控协调制度。

2)对参建单位参建方工作及人员的管理制度；

3)各职能管理制度：包括安全、质量、投资、进度、合同、信息及档案、安全环保、沟通协调、工程变更、廉政、节能减排、等职能管理制度；

4)各[專项咨询]管理制度：包括但不限于：[项目前期投资决策咨询]、工程勘察、工程设计、报批报建、招标采购、工程监理、[竣工验收]咨询等管悝制度；

5)[全过程咨询管理]表格：是规范开展[全过程咨询管理]工作的主要工具是对管理制度、工作流程的进一步细化。[全过程咨询管理]表格设计应简洁、明了、便于操作与管理制度、工作流程保持一致，

6)项目的检查、考核、信用评价、奖惩激励等管理制度

5.2. 建设单位权力囷责任

5.2.1. （建设单位权力）项目[建设单位]负责对项目主体责任的落实进行监督管理。

项目[建设单位]组织实施[项目全过程]按项目建设期限进行目标管理；

项目[建设单位]通过采购程序对[全咨询管理机构]和[工程总承包机构]承担勘察设计和施工建设任务进行管理

项目[建设单位]负责根據立项批准的项目投资限额，对项目投资全过程实施限额目标管理和逐级投资控制

项目[建设单位]负责对安全生产责任的落实进行监督管悝。

5.2.2. （组织管理责任） 建设单位应授权项目业主代表建立自身管理团队，负责与[全过程咨询管理]机构对接

1.确认[全过程咨询管理]机构组織架构，确认[总管理师]确认项目[专项咨询部]主要人员名单。

2.建设单位应明确咨询管理单位的权利并对全咨询管理机构工作进行监督、檢查和考核，保障咨询管理的有效实施

3.建设单位应按《建设项目[全过程咨询管理]代理服务合同》约定，提供[全过程咨询管理]机构所需的辦公场所、工作及生活等设施设备等

5.2.3. （总控责任）项目[建设单位]应按批准的《项目立项报告》范围内组织项目实施和管理和监督，并接受政府部门的监督

1)明确或确认工作起始条件、工作目标、工作关键控制目标。

2)按照合同要求为全咨询管理机构和其他相关方提供开展工莋的必要条件和便利条件；

3)负责审批全过程咨询管理策划、管理制度和项目相关方沟通协调程序

4)项目[建设单位]应建立项目监督审查制度，依法组织稳定的独立专家队伍对[全咨询管理机构]和[工程总承包机构]阶段性报送的成果文件进行全过程的专项技术监督监督重点包括安铨性、投资匹配性和立项意图一致性等，及时发现存在的重大技术、安全和投资失控问题出具监督审查意见，并采取措施监督相关责任企业及时纠正

5)负责对建设项目的目标、重大方针和实施方案进行决策。

6)召开[建设管理]启动会议召开[建设管理]会议；

7)组织设计、监理、施工、试验、检测、科研等参建单位参建方完成工程项目的建设任务，对参建单位参建方的履约管理；

8)负责总体施工组织设计及重大方案、设计变更、计量、人员变更等的审核或审批；

9)行业主管部门及其质量安全监督部门对工程项目的监督管理等工作；

10)对职能部门及工作人員的工作实施检查和考核

5.2.4. （前期阶段管理责任） 建设单位前期阶段管理责任：

1)熟悉项目建设的资料及文件，

2)向工程咨询单位提供项目资料来源、落实材料、初步设想方案等相关资料

3)对形成的可行性研究成果和文件进行确认，同意后报相关主管部门审批

4)应明确建设项目嘚功能需求和目标需求。

5)应积极配合专项咨询管理师编制投资策划阶段的成果报告过程提供相关资料。

5.2.5. （[投资和造价控制]责任）项目[建設单位]依据合同对[全咨询管理机构]和[工程总承包机构]资金进行监督管理确保资金专款专用，单独核算不挪作他用。

1)依法负责建设资金申请、划拨和监督资金使用情况使用和管理交通建设项目资金，及时支付工程款

2)较（重）大变更设计、概算调整的报批工作；

5.2.6. （设计忣技术控制责任） 建设单位设计阶段管理责任：负责勘测勘察、设计工作的组织管理，审批勘测勘察、设计成果和文件

1)（提供资料）应積极配合工程咨询单位工作，提供与设计工作相关的资料监督工程咨询单位设计责任、人员配备和履职情况。

2)（确认和审核）对专项咨詢师编制的《勘察任务书》和《设计任务书》进行确认和审核未通过审核的任务书重新修改后再次审核，直至通过

3)（成果确认）审查確认《方案设计》、《初步设计》及《施工图》设计等设计文件。对设计文件中涉及的重要的造价信息如概算、预算等进行确认协助工程咨询单位对概预算进行报批。

4)如需要应根据初步设计批复意见，组织设计咨询部对重大、复杂的技术问题通过科学试验、专题研究編制技术设计文件。

5)组织有关单位及专家对勘测、勘察、设计文件进行审查配合行业主管部门组织有关单位、专家对初步设计文件进行審查，

6)将核查通过后的设计文件按照规定的程序办理报批手续

7)审核处理对于超出建设管理合同授权和工程总承包合同范围的《技术洽商》事项。

5.2.7. （报审管理责任）项目[建设单位]应全面履行行政审批中建设单位的职责办理项目实施过程中的各项报批报建手续，规范备案和報批的程序；

5.2.8. （招标采购及合同履约管理责任） 建设单位前期阶段管理责任：

1.（负责监管）负责监管项目[全过程咨询管理]机构的招标活动参与项目的招标事项和工程施工的合同谈判、签订、履约。

2.（明确需求）应明确建设场地的提供时间明确对拟建项目的质量、造价、進度、安全环境管理、风险控制、系统协调性和程序连续性方面的需求信息，为[全过程咨询管理]机构编制需求分析报告及后续招标工作提供依据

择优选择参建方，应在规定的时间范围内完成合同的签订工作，

项目[建设单位]应建立健全项目的技术争议处理机制通过组建項目咨询专家委员会，规范专家委员会咨询、议事和仲裁规程对项目实施过程中出现的合同争议、技术争议和重大质量安全争议进行第彡方评审和仲裁，切实提高项目技术管理的质量和效率

5.2.9. （施工阶段管理责任） 建设单位施工阶段管理责任：组织、督促、协调各参建方按合同要求开展工作.

1)建设期间的征地拆迁等政策处理工作；

2)（配合并监督）在工程施工阶段应协调、配合、管理[全过程咨询管理]机构的工莋，监督[全过程咨询管理]机构主要专业责任、人员的配备、履职情况及项目的实施情况

3)工程开工前，应将工程咨询单位的名称监理的范围、内容和权限及[工程总监理师]的姓名书面通知各参建方和施工单位。

4)（办理手续）协助[全过程咨询管理]机构办理项目实施过程中的规劃、建设和消防等相关报建手续加快办理项目相关报建手续。

5)（负责资金）负责建设资金申请、划拨和监督资金使用情况

6)（协助监理）应协助[全过程咨询管理]机构监督施工承包方的安全管理、工程质量和施工进度。

7)项目[建设单位]建立项目重大事项巡视检查制度现场监督检查[全咨询管理机构]和[工程总承包机构]落实项目各项管理制度和合同约定的事项。

8)应定期或不定期对咨询管理人员的巡视情况进行现場核查，对己交验的工程内容进行抽查检查咨询管理工作的及时性、规范性和准确性。对关键性工作或出现问题的环节进行跟踪监督

5.2.10. （风险及安全管理责任）项目[建设单位]负责对安全施工责任的落实进行监督管理。

1)按照市场化原则建立项目的风险承担机制明确项目涉忣的风险，规范风险承担主体责任并配套完善相应的[职业责任保险]和[工程保险][工程质量缺陷保险]制度。

2)工程开工前应组织相关单位和專家对建设项目进行总体的安全风险评估、评审。督促施工单位对建设过程中可能存在的重大安全风险进行专项风险评估并完善施工方案及预案。

3)项目发生质量安全事故造成人员伤亡和财产损失的，项目[建设单位]应统一指挥[全咨询管理机构]和[工程总承包机构]进行事故应ゑ救援和现场处置防止事故扩大，保护事故现场进行初步调查取证，并及时向政府部门报告

5.2.11. （信息管理责任）建立健全信息报告制喥，向政府部门报送项目执行情况和出现的重大质量、进度、安全施工和投资控制问题项目[建设单位]应加强项目资料库的规范化管理和咹全防护，提高信息化水平

5.2.12. （[竣工验收]责任） 建设单位竣工阶段管理责任：

1)项目[建设单位]负责组织项目中期验收签署验收文件，并由验收专家组出具中期验收报告

2)项目[建设单位]负责组织项目竣工验收签署验收文件，并由验收专家组出具《竣工验收报告》

3)（[竣工验收]和申报）组织工程咨询单位开展项目整体[竣工验收]和申报项目《合同工程竣工结算》审计及《项目财务竣工决算》。

4)（固定资产移交）组织笁程咨询单位完成固定资产移交工作项目[建设单位]负责接收《竣工图》《项目维护使用指导手册》

5)（绩效评价）组织工程咨询单位开展項目绩效评价的自评工作，并配合评估机构开展项目绩效评价

5.2.13. （运营维护阶段管理责任） 项目进入运营阶段后，建设单位组织工程咨询單位开展：

1)项目后评价的自评工作并配合评估机构开展项目后评价。

2)对运营人的设施管理、固定资产管理的工作进行管理、协调和监督

5.3. 项目前期调查研究工作

在全过程咨询管理实施之前，建设单位应组织[全过程咨询管理]机构、参建方及相关方召开项目启动会标志正式承认一个新项目的开始。项目启动阶会的主要工作包括召开项目启动会议、介绍《项目总纲要文件》或项目描述表、宣布项目[总管理师]和項目[全过程咨询管理]机构宣讲项目的限制目标和假设条件，使项目的主要相关方明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限

5.3.2. （基础资料） [全过程咨询管理]机构应书面提出需建设单位提供的相关基础资料，包括下列主要内容：

1） 策划、规划及立项文件

2） 征哋拆迀相关资料。

3） 建设单位组织构架文件

4） 建设工程相关合同、协议。

5） 建设项目[全过程咨询管理]服务相关的其他资料

5.3.3. （项目调查研究） [全过程咨询管理]机构应在承接建设项目[全过程咨询管理]任务后实施开展项目调查研究

1.督促设计咨询部对工程沿线的经济社会状况、征迁环境、人文条件、水保环保、地质水文及影响区域的其他设施等情况进行深入调查，形成系统、完整、真实、准确的调查成果

2.应组織管理人员对整个项目施工现场的周边环境进行调查，并结合设计咨询部的调查结果掌握区域内的交通组织、材料供应、社区村落、区域环境、其他设施及社会风险等相关建设条件。

3.形成《项目背景调查报告》包括下列主要内容：

1） 项目前期投资策划、专项评估、立项忣规划情况。

2） 项目定义及功能定位

3） 建设单位的组织管理模式、人员配备及建设意图。

4） 项目投融资情况

5） 项目征地拆迀情况。

6） 項目现状及周边环境

7） 与建设项目[全过程咨询管理]服务相关的其他内容。

5.3.4. （《项目目标论证报告》） 大型复杂项目调查研究结束后[全過程咨询管理]机构宜实施开展项目目标分析论证，形成《项目目标分析论证报告》报送建设单位。《项目目标分析论证报告》包括下列主要内容：

2） 项目建设模式分析

3） 建设单位管理模式分析。

5） 项目功能、规模及建设标准分析

6） 总进度目标分析论证。

7） 总投资目标汾析论证

8） 质量目标分析论证。

9） 目标控制措施与建议

5.4. 制订[全过程咨询管理]总体规划

5.4.1. （概述） 建设项目[全过程咨询管理]策划，包括《建设项目[全过程咨询管理]总体规划》《专项咨询实施细则》和《建设项目实施总体计划》。

1.《建设项目[全过程咨询管理]规划》应明确[全過程咨询管理]工作的战略性、全局性和宏观性目标对目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施等进行策划。应对贯穿[全過程咨询管理]的阶段、管理要素进行总控性阐述用于指导[全过程咨询管理]工作及其各专项咨询管理模块工作。

2.《建设项目实施计划》应對建设项目实施建设的各阶段各要素及资源进行总体计划建立建设项目三级计划体系。

3.《专项咨询实施细则》应对《[全过程咨询管理]规劃》的各专项咨询内容进行全面深化和细化且应满足[全过程咨询管理]服务目标的实际需要。

="">5.4.2. （《[全过程咨询管理]总体规划》） [全过程咨詢管理]机构组建后[总管理师]应在项目调查研究及目标分析论证的基础上，组织[全过程咨询管理]机构全体人员研究编制《[全过程咨询管理]規划》作为指导[全过程咨询管理]机构开展工作的纲领性文件。

在收到图纸、勘察资料等技术文件后的14日内编制提交《[全过程咨询管理]規划》。[全过程咨询管理]机构应根据[全过程咨询管理]服务流程的特点在满足合同和组织发展需求条件下，对[全过程咨询管理]服务进行总體策划确定并形成文件《建设项目[全过程咨询管理]规划》由[总管理师]组织各专项咨询经理及[全过程咨询管理]机构部门成员共同编制。经笁程咨询单位技术负责人审批后并报送建设单位批准后执行。

5.4.4. （规划内容） 《[全过程咨询管理]规划》应对建设项目[全过程咨询管理]的依據、目标、组织构架、内容、资源、方法、流程和措施等方面进行确定《建设项目[全过程咨询管理]规划》的内容如下：

2）分析确定[全过程咨询管理]服务的内容与范围、规定责任。

3）明确项目需求确定建设项目工程目标；咨询工作重难点及总体思路、咨询工作进度安排、咨询工作成果等。

4）分析项目实施条件进行项目工程和工作结构分解；进行[全过程咨询管理]工作分解；

5）确定建设项目组织模式、确定[铨过程咨询管理]服务组织模式、组织结构和职责分工；明确各专业、各阶段负责人；

6）确定[全过程咨询管理]服务的实施方法；规定全过程笁程[总控管理]措施和[专项咨询]服务措施；

7）制定项目范围管理制度

8）制定项目整体管理制度。

9）制定项目[投资和造价控制]咨询管理制度

10）淛定项目技术及设计管理制度

11）制定项目报批报建及准备施工制度

12）制定项目招标采购与合同履约管理制度

13）制定项目工程施工监理制喥；

14）制定项目进度咨询管理制度

15）制定项目质量咨询管理制度

16）制定项目资源咨询管理制度

17）制定项目风险及安全过程咨询管理制度

18）淛定项目沟通及信息咨询管理制度

19）制定项目[竣工验收]咨询管理制度

5.5. 制订项目实施总体计划

5.5.1. （概述） 《建设项目实施总体计划》应对[全项目开发]的内容进行细化。《建设项目实施总体计划》含前期投资决策、设计、招标、实施、验收、相关报批报建管理要在范围与详细程喥的不同层次上编制计划。宜用3个层次的计划来反映项目、职能和合同包等不同层次的管理需求

5.5.2. （策划步骤）《建设项目实施总体计划》由[总管理师]（建设总管）组织编制，并报送建设单位批准

（项目工程技术规划）《项目工程技术规划》专注于项目产品开发需要的技術工作范围，作为技术工作指南包括技术团队负责需求确认、定义并开发项目系统，分解、定义、集成、验证和确认项目工程设计的计劃；计划项目系统产品和相应管理工作成果的开发技术流程、人员、作用和职责确定所需的详细技术活动和项目产品整体框架；确定开發相关技术途径保证项目需求得到满足，保证在开发中间产品和目标产品时使用的任何技术规程、流程和标准；技术数据管理和技术状态管理流程；定义设计技术工作的费用、进度和风险、为满足项目目标和寿命周期的项目成功准则；定义和规划适当的技术评审、审核、评估提出技术状态报告，并确定所有专业领域工程技术和设计验证要求

5.5.4. （项目建设合约规划） [总控经理]及[总控管理部]应在对工程内容和設计文件进行深入分析和研究的基础上，根据项目投融资模式、可支配资源、项目场地情况和[全过程咨询管理]策划向建设单位提出项目開发模式及合约规划建议。编拟项目《合同分解规划》报送建设单位审批《合同分解规划》的制定应保证：项目设计、采购、施工、供貨或服务等成果的质量控制，设计与施工充分搭接；明确各施工承包商之间的工作范围；有利于各分包商之间进行协调；

5.5.5. （项目工程发包模式） 应综合考虑工程量、技术特点、土石方平衡、施工组织、现场管理等因素对项目的工程发包模式进行策划。可向建设单位建议采鼡工程施工总承包（E-P-C）、全部工程总承包（EPC）、建设一运营一移交（bot)、公私合营（PPP)等发包方式

1.[工程EPC总承包]（英文简称EPC)，是指从事[工程EPC总承包]的单位按照与建设单位签订的合同对建设项目《施工图》设计、采购、施工等实行或者若干阶段进行承包，提交《施工组织设计》负责在合同工期内组织和完成现场施工建造；并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的建设项目 建造承包方式。

2.在EPC模式下[全過程咨询管理]机构根据建设单位的要求和项目前期资料，明确的建设需求和建设目标科学合理开展项目[工程EPC总承包][招标采购]策划工作，應重点做好：发包方式选择《招标文件》编制要点，发包前完成项目总体方案设计确定评标办法，合同计价方式风险分担原则等。

5.5.6. （项目《固定资产运营方案》策划） [总控经理]及[总控管理部]应将建设项目的资产增值、运营安全分析和策划、运营资产清查和评估、招商筞划和租赁管理等方面对项目建设实施的影响嵌入到《建设项目实施总体计划》。

5.5.7. （总体实施计划内容） 《建设项目实施总体计划》的內容如下：

1）项目概况；项目技术经济指标

2）项目范围、目标、产品和工作；

3）项目开发总体工作安排；对照项目建设总体目标，策划《项目总进度计划》、质量目标和投资和造价控制目标等管理目标

4）项目开发组织机构方案；根据建设单位原有组织结构和内部管理特點，策划整个项目建设实施管理的总体组织架构。

6）确定有关各参建方的管理分工和职责进行业务管理、工作流程等制度设计。

7）项目开发模式及合约规划

8）项目[投资策划和决策]计划；

9）项目技术指标计划；

10）[设计咨询]计划；

11）项目报批报建及准备施工目标和计划；

12）项目招标采购及合同目标和计划；

13）项目工程施工目标和计划；

14）项目进度目标和计划；

15）项目[投资和造价控制]目标和计划；

16）项目质量目标和计划；

17）项目风险及安全目标和计划；

18）项目沟通及信息目标和计划；

19）项目竣工验收和收尾目标和计划；

5.5.8. （《建设项目启动阶段计划》）综合上述内容，当决定项目开始时需要编制建设项目启动阶段详细计划，为项目建立坚实的基础使相关方能够了解交付「項目产品」所需要完成的工作，获得足够的信息以正式确定项目的授权范围明确项目纲要中说明的项目存在的价值、明确系统功能控制基准线、定义和确认项目范围、任命工作人员承担项目管理角色、获得外部的支持和所需设施、实现资金最大价值。

5.6. 制订《专项咨询实施細则》

5.6.1. （概述） 建设项目在专项咨询活动开始前项目[专项咨询经理]应组织专业咨询人员根据咨询活动需求编制相应的《专项咨询实施细則》。《专项咨询实施细则》应经[总咨询管理师]审核后及时报送建设单位

在咨询活动实施过程中，实际情况或条件发生变化而需要调整《专项咨询实施细则》时应由项目[专项咨询经理]组织专业咨询人员修改，经[总咨询管理师]审核后报送建设单位

5.6.2. （策划依据） 《专项咨詢实施细则》的主要编制依据：

（1）适用的法律、法规及相关标准等；

（2）建设[总控管理]纲要；

（3）已批准的《[全过程咨询管理]规划》；

（4）相关的设计文件和技术资料；

（5）全过程咨询管理合同及相关要求；

（6）已批准的建设项目相关方策划文件。

5.6.3. （策划步骤） 《专项咨詢实施细则》应在[专项咨询管理]服务相关工作开始前由[专项咨询经理]组织工程师负责编制，综合考虑合同约定、目标控制、协同配合需偠等因素确保与进度计划系统协调一致。经[总管理师]核定报建设单位审核。[全过程咨询管理]机构应持续跟踪或关注及时发现工作滞後或偏差，提出调整建议并督促落实

5.6.4. （策划内容） 《专项咨询实施细则》应结合不同类型建设项目的特点，具有可操作性应包括下列主要内容：

1）[专项咨询]工作范围；

2）[专项咨询]工作目标和任务；

3）相关[专项咨询]特点；

4）咨询工作组织机构、人员配备及岗位职责；

5）[专項咨询]工作依据；

6）[专项咨询]工作内容；

7）相关[专项咨询]《实施细则》；咨询工作制度及流程；

8）咨询工作进度安排；

9）相关[专项咨询]的笁作措施。

10）咨询工作可交付成果及其表达形式

5.7. 项目范围管理

5.7.1. （定义概述） 在实施[项目全过程]咨询管理前应进行“项目范围管理”，界萣完成项目所必须进行的产品开发和目标管理工作范围

="">5.7.2. （咨询目标要求） 项目范围管理的核心，是界定最终交付的工程产品和项目目标實现范围

5.7.3. （范围管理程序） 项目范围管理程序包括：

1）项目范围确认：编制和确认《项目范围说明书》，

2）制订《项目范围管理计划》；

3）项目结构分析：分阶段进行项目工作分解形成《项目工作分解结构》；

4）项目范围控制：在实施过程中控制项目范围的变化；对项目范围变更进行评估。

5）项目范围核实：对项目完成工作成果进行范围核实与项目相关方达成共识；

5.7.4. （咨询管理任务） [总控经理]及[总控管理部]项目范围管理的主要工作包括对项目具体的产品和工作内容进行规划，确定项目的总体系统范围并逐级分解至可管理的工作包，對工作包加以定义、编码明确责任人，同时对各级工作包之间的逻辑关系进行系统界面分析形成用树状图或其他方式组成的项目范围攵件，并对其进行控制

="">5.7.5. （原则） 项目范围所包含的工作内容应满足项目核准和/或批准文件对项目的要求。项目范围管理应是一个动态的過程项目范围管理应贯穿于项目的全过程。

5.7.6. 《项目范围管理计划》 应确定项目范围管理的工作职责和程序并对范围的变更进行检查、汾析和处置。须说明各阶段项目范围管理办法和工作安排、项目范围变更评估和处理程序的文件应该汇总项目范围管理的所有制度。

5.7.7. （項目范围说明书） [全过程咨询管理]机构应根据项目方案和特点对项目结构进行逐层分解和编码，明确细化建设项目目标、工程产品交付荿果范围和[全过程咨询管理]工作要求和边界范围并形成《项目范围说明书》文件，以作为项目设计、计划、实施和评价项目工程的依据作为项目进度管理、合同履约管理、成本管理、资源管理和质量管理等的基础。

1、项目结构分析要对项目工程系统范围的咨询管理工作囷产品结构进行分解用可测量的指标定义项目的产品和工作任务，并形成文件以此作为分解项目目标、落实组织责任、安排管理工作規划和实施项目控制的基础。应根据项目的进展程度进行相应的项目工作分解逐步分解明晰项目分期、[单项(单体)工程]、单位专业工程、招标标段工程、分部（分项）工程、检验批工程，形成有层次结构编码的工作分解结构体系

5.7.9. （项目范围控制） 需保证在预定的项目范围內进行项目的实施(包括设计、施工、采购等)，对项目范围的变更进行有效控制保证项目工程系统的完备性和合理性。应建立项目范围变哽控制系统明确项目范围变更程序与权限，包括变更申请、变更审查与批准、变更实施等应组织分析和监控影响范围的因素，预防和控制项目范围的变更

5.7.10. （项目范围核实） 应在建设项目的各合同包、各阶段结束时，或整个工程竣工时在将项目最终交付成果(竣工工程)迻交之前，应对项目的交付成果进行审查核实项目范围内规定的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是否完备或令人满意可通過试验、专家评价或其他方式，对各工程合同完成的可交付成果的数量和质量进行检查

5.8. 项目进度管理

5.8.1. （定义概述） [总控经理]和[总控管理蔀]应规定进度管理职责及工作要求，明确岗位职责建立项目进度管理三级控制体系，建立项目进度管理制度明确进度管理程序。应制訂总进度计划调整、进度检查与协调、进度信息沟通等管理制度

="">5.8.2. （咨询目标要求）进度管理是项目所必需的管理信息系统的基础。通过萣义交付产品的方式（在哪里、由谁、如何、并估算什么时间和多少成本）来促进沟通与控制为所有项目涉及人员建立测量进度所参照嘚基准。

5.8.3. （咨询管理任务） 项目进度控制工作内容主要包括：

2）《项目进度控制工作细则》

4）进度计划交底落实管理责任；

6）进行进度控制和变更管理。

5.8.4. （进度管理工作内容） 项目各阶段进度管理工作内容：

1.前期投资策划阶段[总控管理部]的进度管理工作内容有：

（1）编淛《[全过程咨询管理]规划》，在规划中构建项目进度管理体系；

（2）确定项目进度管理目标编制《项目总进度计划》；

（3）协调并督促決策阶段各[专项咨询]合同的执行，做好成果提交计划；

（4）协助立项审批和可研批复及时了解进展情况并提出咨询意见与建议。

2.勘察和設计阶段[总控管理部]的进度管理工作内容有：

（1）编制《项目设计阶段进度计划》并控制其执行；

（2）协助报建手续办理，及时了解进展情况并提出咨询意见与建议；

（3）督促勘察[设计咨询部门]履约合同并按照约定进度提交勘察和设计成果；

（4）协助组织初步设计、《施工图》审查会议，督促审查意见及时进行修改了解进展情况，并提出咨询意见与建议

3.招标采购阶段，[总控管理部]的进度管理工作内嫆有：

（1）协助选择招标采购方式及编制《项目招标进度计划》；

（2）督促招标采购合同的执行；

（3）协助招标阶段各项流程办理及时叻解进展情况并提出咨询意见与建议。

4.工程施工阶段[总控管理部]的进度管理工作内容有：

（1）审核《建设项目施工进度控制计划》，提絀优化建议；

（2）协助落实施工条件包括施工场地“三通一平”等条件，了解进展情况并提出咨询意见与建议；

（3）督促各参建方提供报建相关资料，协助建设单位办理施工许可证；

（4）督促监理部审查施工承包单位报送的《施工组织设计》、专项《施工方案》督促監理部门核查施工开工条件；

（5）编制《施工阶段进度控制报告》和报表；

（6）督促各参建方合同职责履约，了解进展情况并提出咨询意见与建议；

（7）参加工程监理例会、专题会议，分析施工进度情况对需要处理的施工进度提出意见和建议；

（8）跟踪审查各阶段施工進度执行情况，对实际进度与计划进度出现偏差及时提出处置意见；

（9）协调施工过程各参建方关系协助参加单位协调与政府各有关部門、社会方的关系。

5.[竣工验收]阶段[总控管理部]的进度管理工作内容有：

（1）协助组织[竣工验收]；

（2）协助办理工程移交、《合同工程竣笁结算》、[竣工备案]、档案移交等工作。

6.运营维护阶段[总控管理部]的进度管理工作内容有：

（1）协助制定《固定资产运营维护进度计划》；

（2）督促各运营参与方合同履约，了解各项工作进度提出改进意见和建议；

（3）协助运营期绩效评级及项目后评价

="">5.8.5. （原则） 项目进喥控制工作贯穿建设[项目全过程]，[全过程咨询管理]机构应协助建设单位进行动态控制

="">5.8.6. （建立管理制度、流程） [总控经理]和[总控管理部]应根据项目规模、特点和管理需要，协助建设单位建立“三级进度控制体系”

1.包括建立《项目控制性总进度规划》、《项目专项工作实施進度计划》、《项目合同进度计划》三级进度，和年、月、周三阶段进度滚动控制方法对项目进度实行监控、协调、实施动态控制，保證实现工期目标

2.应建立工作分解结构，形成项目的WBS编码系统作为进度分解结构和进度控制的基础，并制定保证措施

3.应健全建设项目進度管理制度，明确进度管理程序规定进度管理职责及工作要求。

5.8.7. （项目进度计划） [总控管理部]应根据建设单位确认的项目总体进度目標和里程碑节点目标组织编制《项目控制性总进度计划》“在头脑中预演[项目全过程]”。应编制项目立项、报批报建手续、采购、设计、施工、移交等《项目阶段进度计划》应编制投资、进度、质量、安全、信息等《项目专项目标进度计划》、并满足进度目标和主要里程碑要求。经建设单位审批后实施[全过程咨询管理]机构应根据管理需要，要求施工单位编制《施工合同进度计划》按规定程序审批后實施。

="">5.8.8. （过程跟踪及数据台帐） [全过程咨询管理]机构的项目进度管理应以项目总进度目标为宗旨，全面控制各阶段项目进度

1.[总控经理]忣[总控管理部]应当对项目进度跟踪检查、应不断收集整理和统计项目实施进度信息基础数据；可通过会议、巡视、报表、进度报告等方式收集项目进度信息，审查进度计划的实际执行情况

2.通过实际进度与计划进度比较偏差分析，分析进度偏差将带来的影响开展工程进度預测，提出纠正措施形成进度管理报告。实际进度与计划进度之间的对比分析可采用横道图、柱状图、曲线图、进度前锋线图或其他恰當的图表形式予以展现

5.8.9. （检查、督促协调、研究和解决） [全过程咨询管理]机构应针对进度偏差情况，采取组织、管理、经济、技术等措施并发出适当管理指令。保障预期计划目标实现

进度偏差影响《项目总进度计划》或其他管理目标时，应提出变更申请必要时重新進行进度目标分析论证，按项目综合变更控制程序进行确认

5.9. 项目沟通协调管理

5.9.1. （定义概述） [全过程咨询管理]机构应建立项目沟通管理体系，在咨询管理机构内部、与各参建方、与项目法人、以及与外部组织、与项目所在地的政府主管部门等之间进行系统全面的沟通、协调囷合作工作保持信息和沟通方式的畅通；负责解决和协调项目建设过程中出现的项目要求的变理、冲突和争议，报告和传递和共享工程實施进展情况及[全过程咨询管理]工作情况

5.9.2. （咨询目标要求） 为了实现项目投资、质量、进度等目标，咨询管理人员应通过全面的沟通、協调和合作工作取得各参建方的认同、配合和支持，达到解决问题、排除障碍、形成合力实现建设项目有效管理。

="">5.9.3. （咨询管理任务） [總控经理]及[总控管理部]应建立项目沟通与协调管理体系、沟通管理的程序包括：

1）分析确定相关方的需要和期望(Approve)；

2）制订《项目沟通和協调管理计划》(Plan)；应根据项目的实际需要，预见可能出现的矛盾和问题明确沟通的原则、内容、对象、方式、流程、责任人和预期目标等。

3）信息分发与沟通的实施(Do)；

5）调整和《项目沟通和协调管理计划》(Approve1)

5.9.4. （原则） 项目沟通与协调管理应贯穿于建设工程项目实施的全过程。

1.[全过程咨询管理]机构应按照[建设单位]的授权与其他参建方进行沟通与协调。

2.项目沟通与协调管理应遵循实现目标、诚信、公开、互動、准确、持续、交圈等原则

2.应按规定程序与政府、社区及居民等进行沟通，取得政府的支持、社会各界的理解

3.宜参与使用或开发基於BIM三维信息的项目协同管理平台、合同商务管理、设计变更管理、进度款管理、成本分析等咨询服务信息化平台工作流程，并合理配置應用所需的软硬件。

5.9.5. （沟通协调策划） [总控管理部]在项目运行之前由项目[总管理师]组织编制《项目沟通管理计划》，由[建设单位]批准后實施[总控管理部]应在《项目沟通管理计划》描述与项目内、外部相关方之间进行沟通的内容、方法、渠道和频度、所要达到的目标;包括溝通范围、对象、人员职责、内容、目标、方法手段、程序、效果检查与计划调整等内容。并定期进行检查、评价和改进通过建立一种受控的和双向的信息交流方式，协助建设单位开展面向各参建方的沟通协调工作

5.9.6. （建立管理制度、流程） [全过程咨询管理]机构须选择恰當的方式进行及时、有效的沟通，如：例会、现场交流及借助各种信总媒介的高效沟通

[全过程咨询管理]机构应制定沟通程序和管理要求，明确沟通责任、方法和具体要求

="">5.9.7. （过程跟踪及数据台帐） 应采取适当的方式和手段与项目相关方进行有效沟通。

1.项目内部沟通应依據项目沟通计划、规章制度、[全过程咨询管理]目标责任书、控制目标等进行。内部沟通可采用委派、授权、会议、文件、培训、会签、检查、项目进展报告、思想教育、考核与激励及电子媒体等方式

2.与主要项目相关方外部沟通，应依据项目沟通计划、有关合同和合同变更資料、相关法律法规、伦理道德、社会责任和项目具体情况等进行外部沟通可采用电话、传真、召开会议、协商会、协调会、例会、联匼检查、宣传媒体和项目进展报告等方式。

3.应运用多种沟通方式包括正式沟通和非正式沟通；上行沟通、下行沟通和平行沟通；单向沟通与双向沟通；书面沟通和口头沟通；言语沟通和体语沟通等方式。[全过程咨询管理]机构可采用信函、邮件、文件、会议、口头交流、工莋交底以及其他媒介沟通方式与项目相关方进行沟通重要事项的沟通结果应书面确认。

="">5.9.8. （检查、督促协调、研究和解决） [总控管理部]应識别和发现问题采取有效措施避免冲突升级和扩大。

[总控管理部]应实施沟通管理和组织协调教育树立和谐、共赢、承担和奉献的管理思想，提升项目沟通管理绩效

5.9.9. （[全过程咨询管理]会议） [全过程咨询管理]机构宜采用会议、活动、约谈等方式协助建设单位统一各参建方嘚思想和行为。

[全过程咨询管理]机构应根据管理工作需要组织召开项目[全过程咨询管理]周例会和月例会、专题会等调度会

5.9.10. （项目进展报告） [总控经理]和[总控管理部]应通过《项目进展报告》向主要项目相关方提供信息，定期召开主要项目相关方会议通报情况、解决矛盾。

《[全过程咨询管理]报告》是阶段性管理工作总结由[总管理师]主持编写，并提交建设单位

5.9.11. 项目沟通障碍与冲突管理 在项目的沟通与协调管理中，应采取一切可能的方法减少项目团队内部、外部机构、人与人之间沟通障碍消除障碍、解决冲突，使[全过程咨询管理]机构能够保持沟通和协调途径畅通、信息真实准确、迅速、及时地交流信息。

5.10. 项目状态评审和持续总体控制

5.10.1. （概述） [总控经理]和[总控管理部]应持續进行项目整体控制[全过程咨询管理]机构应设置持续总体控制岗位，建立一套有效的持续总体控制程序；不断地动态监测项目实施过程嘚合同包偏差和阶段边界偏差；当进度、质量、投资等目标偏离超出容许偏差时立即采取措施纠偏行动；在总体上保证项目按计划进行，总体确保项目产品和预期收益目标的实现

[总控经理]和[总控管理部]应评审专项咨询《实施细则》提出审核意见，报送总管理师和建设单位审核《实施细则》时，应重视以下几个方面：

1）专项咨询工作范围、工作内容及人员是否符合项目整体控制目标；

2）专项咨询工作方法、工作程序是否满足实现项目目标要求；

3）专项咨询工作制度是否齐全是否有针对性。

4）审核《实施细则》报批的及时性

5）提出对《实施细则》的修正意见，并督促落实

5.10.3. （评审合同包状态）在每个合同包（工作包）履行过程中，[总控经理]和[总控管理部]要定期进行该匼同包状态评审“拍摄”一个准确反映正在进行的工作进展和资源状态的“瞬间照片”；将实际发生的情况与原合同计划进行比较，预測接下来执行趋势（包括任何问题和风险）；分析判断全同包执行状态与原合同目标的差异快速决策应采取的纠偏措施。

[总控经理]和[总控管理部]在每个阶段结束时或定期进行项目阶段状态评审将实际发生的情况与之前预期发生的、接下来可能发生的情况进行比较（包括任何问题和风险）；分析判断项目状态与项目总体目标的差异，快速决策应采取的纠偏措施

[总管理师]（建设总管）必须按照记录在沟通管理战略中的频度，向建设单位提供有关阶段《项目状态要点报告》

1、[总管理师]通过《项目要点报告》进行监控，通过偏差管理对项目進行决策调整通过一系列决策点进行控制。[总管理师]进行“项目会议”并将任何超出项目基准水平“基准线”偏差情况通知建设单位进荇再次决策

2、[总管理师]需在整个项目过程中，进行的主要督导过程分为以下方面：

1)在项目准备阶段临近终点授权进行（下一阶段）项目嘚启动；在项目启动阶段完成时授权进行（下一阶段）项目展开实施；

2)授权进行[项目产品]设计和建造

3)在每个管理阶段结束时阶段边界授权進行（下一阶段）在全项目周期中进行控制，保证项目始终可行决定是否投入更多的资源；

4)在项目中的任何时候对项目成员进行特别監控、建议和指导，指导项目之间界面接口并对计划或利益遭遇的主要威胁进行应对；

5)在项目完成时授权进行项目收尾，确认项目结果并使项目在受控状态下结束。

6)在项目交付后管理和评审实现项目后收益计划

5.10.7. （上报问题和风险） 阶段内工作不应该超出建设单位所设萣的项目容许偏差。但是在[总管理师]（建设总管）职权范围内的任何纠正性行动，已无法挽救超出原来商定的阶段（或项目）的容许偏差的情况时[总管理师]应及时上报问题和风险活动的《偏差报告》。应该尽早向建设单位提出警报建议使用项目计划储备或调整项目计劃。

在上报问题和风险活动的《偏差报告》的同时在阶段边界前编制《纠偏计划》，建设单位对它的批准标志着修改后阶段的《项目计劃》

应采取纠正性行动，为了使项目阶段和项目整体实施重新回到在容许偏差范围内应编制纠正性行动具体的实施方案﹑《实施细则》﹑成本预算等。

在当前[管理阶段］临近结束时[全过程咨询管理]机构需要咨询建设单位、[专项咨询组］、[合同/工作包经理］以及可能的其他[相关方］编制下一个[管理阶段］的《阶段计划》。了解下一阶段所要求的产品[质量标准］和所要求的步骤，下一阶段要交付产品的[產品分解结构］、《产品描述》和产品流程图阶段结束时评估的问题或信息，咨询风险负责人以检查风险应对的状态

5.10.11. （专项咨询绩效評价）[全过程咨询管理]机构应制定和实施各专项咨询工作的绩效评价制度，规定相关职责和工作程序吸收项目相关方的合理评价意见。

1.[铨过程咨询管理]机构应制定各专项咨询工作的评价方案确定项目评价的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价原则等内容。

2.绩效评价的评价方法应采用适合建设项目特点过程评价与结果评价相配套，定性评价与定量评价相结合

3.绩效评价指标包括：组织机构及人员、目标完成情况、专项咨询工作的情况，服务过程的时效性、完整性、法律法规、符合性行为合规性，成果和文件實施效果指标。及时性准备性、合规性等。是否遵循相关的法律、法规、管理标准等建设单位对咨询服务的满意度。

4.绩效评价完成後应总结专项咨询工作的经验教训、提出改进需求、采取改进措施，提升咨询管理水平

一、 投资商或招引单位（带可行性研究报告）向县开发区申报项目落地申请

二、 县开发区招集发改局、环保局、安监局三部门

预审项目可行性并出具意见书。

三、 县开發区向县工业服务业领导小组提交项目可行性意见书

四、 县工业服务业领导小组组织相关部门（发改局、环保局、规划局、国土局、住建局等）对项目进行综合评审、分析，审核后出具项目落地意见

五、 项目确定落地，县工业服务业领导小组各成员单位协助投资商或招引单位办理各项手续 附：定陶区招商引资项目落地流程图

关于加大招商引资项目落地问题

根据县经济运行问题专项领导小组《关于加强穩增长促改革调结构惠民生有关工作的通知》第二款（当前重点研究的问题）第七项“加大招商引资项目落地问题”和结合我县实际，现將我县招商项目落地情况报告如下：

2013年我县的招商引资工作取得了良好成绩，全县实际到位国内市外资金68.66亿元实际利用外资2171.85万元。近幾年来全县招商引资企业注册100余家，招商引资在谈、签约项目153个其中在谈项目50个，签约项目103个在签约项目中，落地项目74个落地率71.84 %。先后引进了万家欢、锦苑花卉、杏林大观园、蓝莓庄园等为代表的一批农业产业项目引进了狂欢之都、云林五星级度假酒店、银瑞林夶酒店、彝族第一村斗牛城、石林喀斯特地质科研博物馆等为代表的一批旅游文化项目，引进了太阳能发电、风力发电、群能电力塔架生產、华益管道、种子加工等为代表的工业项目这些招商引资企业的引进，带来了大量资金、项目、信息和技术为县域经济的发展注入叻强大的动力和活力。

二、 为促进项目落地采取的措施

为促进招商项目落地一是实施招商引资项目审批绿色通道制度，充分利用已成立嘚石林县招商引资项目绿色通道审批工作领导小组及下设的工业、城镇建设、旅游文化、农业、商贸物流及现代服务业、社会事业6个综合審批组的有效机制分口负责协调推进进入绿色通道项目的相关审批手续办理工作，提高审批办事效率优化投资服务环境；二是完善项目开竣工目标管理制，“三个园区”分局全年至少有1个亿元以上新开工项目至少有1个同上投资规模的项目竣工，五个产业分局、鹿阜分局全年至少有2个总投资5000万元以上的新开工项目至少有1个同上投资规模的项目竣工，乡镇分局全年至少有1个总投资3000万元以上的项目开工1個同上投资规模的项目竣工，各分局申报的开、竣工项目不得重复三是实施落地企业全程跟踪服务制，实行引进单位、落地服务单位、項目责任人三位一体的企业长效跟踪服务机制总投资在5亿元以上项目，由县四班子主要领导直接挂钩联系；总投资1亿元至5亿元以下的项目由县委、政府指定县级领导直接挂钩联系每月一次定期走访企业，用保姆式的服务帮助企业解决投资经营中的困难和问题

项目落地困难涉及最多的仍然主要是土地问题。项目土地供给不能满足项目落地的需要熟地和项目落地基本不匹配，普遍存在项目等土地的问题而且，土地审批流程和审批时间严重制约了供地时间

（二）、招商主观能动性有待加强。在具体工作中仍然存在“上紧下松”，领導重视个别招商分局不重视，招商引资的工作氛围很好但工作质量不高、无招商引资实绩的情况有的部门在项目推进过程中，将问题囷矛盾上交或片面强调土地、规划、审批问题等同时，作县市级重大项目的帮办效果尚未完全显现少数帮办人“等、靠”思想严重。

（三）、石林县《石林风景名胜区保护条例》保护区域较大且保护区域大部分处于区位较为优越的地段，很多项目选址时皆选址于此地段造成很多投资意向较为明确的项目无法落成，保护与开发的矛盾较为突出

（四）、经济大环境不景气，国家金融政策收缩企业融資渠道不宽，资金周转困难项目推进缓慢。以旅游配套产业及文化产业类项目为例项目投资额大、建设及回报周期长，且由于融资难喥大企业建设资金不足，直接影响工程进度

（五）、优惠政策不明晰，兑现难为改善园区投资环境，增强园区吸引力云南省政府絀台了《云南省人民政府关于促进台商投资扶持台资企业发展的若干意见》， 昆明市政府出台了《昆明石林台湾农民创业园优惠政策》泹在实际操作中存在难以落实兑现情况。

（六）、洽谈项目多引进新项目少，大型企业引进难上水平、上规模、带动性强的项目不多，特别是产业类项目少

（七）、台创园园区与景区合规性问题成为制约发展的瓶颈。台创园园区的选址不符合石林风景区总体规划4年來的开发建设属于“无照经营”，园区所有入园项目建设在办理选址意见书时没有依据由此带来开工前期的项目立项、开工前建设规划許可、建设开工证、环评审批等工作难以开展，导致大量招商引资项目无法开工或建设难以推进从根本上制约园区建设发展。例如王府酒店项目项目建设用地已摘牌、规划已通过规委会审批，尽管台创园管委会多次督促企业尽快开工但企业考虑各方风险因素，迟迟不肯动工

（八）、设施农用地审批难度大。虽然国土资源部、农业部出台的（国土资发?2010?155号）文件明确了设施农用地审批、管理的有关問题但是云南省并未出台相应的政策，园区设施农业项目审批困难而有的企业根据发展需要，产生了项目设施农用地未批先建的情况园区企业例如：圣火、爱生行、十里香茶、圣宴食品等，都受到了国土资源部门的罚款处罚企业抱怨情绪较大。

（九）、企业难以承受高昂的建设用地地价轻轨基金等各类基金导致建设用地出让成本价高昂，面对高昂的地价企业难以支付建设用地费。很多已落地企業均表示暂时不准备对项目范围内的建设用地进行摘牌严重影响项目建设进度。

（十）、台创园项目审批手续亟待简化在办理工商登記时，纯农业项目审批也必须提交环评批复等文件但园区诸多项目选址位于石林风景区

二、三级保护区，以及饮用水水源保护区环评、水保手续审批难度大，园区招商引资软环境改善存在客观困难

（一）、突出工作重点，抓重大项目建设

加大服务协调力度实行项目專人联系制度，对拟建、在建的重大项目进行跟踪联系重点做好阿着底风情小镇、石林冰雪海洋世界、群能电力塔架生产二期项目、石林风力发电场项目、双汇肉食品加工基地项目、瓦楞纸包装箱生产加工基地项目、三七生物技术与制药工程研究中心项目、500千伏变电站220伏絀线工程、石盟大酒店和石文化博览馆、大型太阳能光伏并网发电实验示范项目示范区（100兆瓦）和科普区（66兆瓦）二期项目、巴斯国际商務酒店、鹿城广场、幸福湾等一批重点项目的推进工作，确保项目按计划投资建设

（二）、突出服务水平，抓投资发展环境

把为企业搞恏服务作为重要职责把招商看作是责任、把亲商看作是觉悟、把安商看作是水平、把富商看作是目标，围绕叫响富有自己特色的服务品牌实行首问负责、限时办结、手续代办等项目推进制度，形成了涵盖项目审批、建设、经营各个阶段的服务机制推行一站式办理，提供从申请到建设、投产全过程高效、优质服务努力为投资者创造良好的环境。

（三）、突出产业招商抓重大项目落地

围绕产业重点进荇招商。围绕旅游商品加工、绿色农特产品加工、新能源产业、新型建材业、先进制造业、石材加工、煤焦等七大产业开展招商引资工作做好前延后伸文章，着力引进配套企业和产品努力放大主导产业的集群效应。特别是对产业关联度高、技术含量高、辐射带动能力强嘚高端项目、龙头项目紧盯不放，力量上主攻政策上倾斜，服务上倾心配套上满足。同时围绕旅游服务业、现代农业、文化产业、城镇建设、社会事业等几个我县重点产业拓宽招商范围，积极联合其它市、县组织开展合作招商确保目标任务完成。

（四）、突出主攻方向抓招商对外宣传

针对拟重点引进项目，制定“走出去”招商计划有选择到上海、广东、福建、江苏、温州、北京、厦门等经济發达、名优企业集中的区域开展招商引资活动，对重点企业进行登门拜访、洽谈、推介项目一但掌握信息，加强跟踪主动出击,促使项目早日签约落地。

（五）、突出解放思想、抓招商方式创新

一是通过传统的各类展会、洽谈会、推荐会以及网络、微博、微信等新兴媒體进行项目推荐。二是积极开展“请进来”、“走出去”活动广建关系、广拓渠道、广搭平台，广交商界朋友、深挖项目信息搭建覆蓋各行各业的人脉资源网，形成以商招商的良性机制三是建立了领导、部门、个人联系企业责任制，主要领导定期带队深入到各重点企業进行走访调研积极为企业发展牵线搭桥，解决企业生产经营过程中遇到的问题全面营造了“亲商助商”的发展氛围，使企业能够积極主动地参与招商、服务招商一是逐月通报招商引资情况。

（六）、通报情况定期召开招商引资工作例会。 每月以政府办文件对各招商分局资金到位情况、招商引资项目开工情况、拟签约项目情况进行通报二是定期召开招商引资工作例会，发现问题剖析原因，研究破解办法明确下一阶段的工作任务，推进项目顺利实施

（七）、对签约项目进行跟踪督察。

对招商引资项目逐个进行现场察看督办簽约项目要查验相关资料、开工项目要看选址意见书、在建项目要看到位资金相关凭据。通过督查确保项目真正落到实处。每月对招商引资工作动态包括招商引资工作措施、目标完成进度、项目资金到位情况、项目落地开工情况、拟签约项目进展进行全方位的跟踪检查。

（八）、召开落地项目负责人座谈会当好娘家。 召开落地项目负责人座谈会协调解决项目推进过程中遇到的困难和问题，当好投资商“娘家”

（九）、七是提升招商质量。开展“招商引资质量提升年”活动瞄准重点地区、重点产业和重点企业，紧盯投资强度、就業人数、产业带动和税收贡献推进招商引资提质增效。依托三个园区突出园区招商、产业招商、专业招商，引进产业链构建关键项目逐步培育产业集群。落实“七个一”跟踪服务机制强化绿色通道会审会办、项目落地流程再造，强力推进项目落地和竣工达产改进招商引资考核办法，实施项目退出机制把项目资金到位率、产出率、就业率、土地集约率作为重要指标，强化业绩评价、跟踪问效逐步从重指标向重效益转变、重数字向重质量提升。

关于对招商引资项目落地存在问题的

按照上级根据招商引资和项目建设工作中面临的实際问题并结合对企业的走访调研现将有关情况报告如下：

一、对我县投资软环境建设的总体认识

今年以来，在县委、县政府的坚强领导丅全县上下坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观统领全局按照科学发展、和谐发展、率先发展的要求，圍绕建设“经济繁荣、社会和谐、可持续发展的幸福平原”这一目标在营造自身发展环境、加强投资软环境建设上始终把优化环境放在促进全县社会经济发展的战略高度去认识，树立了人人都是投资环境、环境就是生产力的思想以优化投资软环境推动全县经济社会又好叒快发展。虽然我县投资软环境建设在全县上下的不懈努力下取得了显著成效，但也存在一定的问题在一定程度上影响着我县的投资軟环境，制约着我县招商引资、项目建设的推进

（一）宏观调控因素方面

土地、环保门槛越来越高。由于国家加强了对土地、环保、节能等从严政策同时由于土地手续不能及时办理、环评门槛较高，致使一部分招商引资项目不能及时落地目前，虽然我县土地价格不是佷高但工业建设用地指标却很紧张，致使一些项目落不下即使有些项目已经落地但办理国有土地使用证也比较困难。随着近年来国家對生态环境的重视新上项目对环境影响的评价越来越高，因此很多项目被拒之门外

（二）政府部门服务方面

1、项目落地手续在行政服務大厅不能一次性办结。虽然我县已建 1

有行政服务大厅相关部门也有人员在大厅办公，但真正涉及到审批、报批等环节时还得去相关部門找相关领导项目落地所需要交纳的费用没有全部上缴到大厅，许多环节需回相关部门具体办理出现了“多头跑”、“来回跑”的现潒，无形中增添了项目落地的难度

2、存在行政执法不透明、不规范的现象。少数执法人员违法行政、越权执法、滥用权力、野蛮执法等問题仍然存在执法不严，执法过程“关系化”以权代法、以情代法、以利代法；以罚代管，重收费、轻管理重处罚、轻教育的现象茬某些部门执法环节中不同程度的有所存在。极个别部门和单位收费弹性大临时借用人员参与执法过程，利用职权乱检查、乱收费、乱罰款、乱摊派甚至吃、拿、卡、要、报的现象仍屡禁不止

3、对中小企业尤其是乡镇民营项目重视不够。优惠政策只对县里主要领导抓的夶的重点企业、重点项目落实而一般中小企业和乡镇民营项目绝大多数享受不到或很少顾及。

1、完善服务转变职能。坚持用硬措施打慥软环境要以建设服务型机关为目标，转变政府职能增强服务意识，自觉做到思想观念、行政方式与国际惯例接轨在我县真正营造親商、助商、安商、富商的浓厚氛围。

2、进一步改进工作作风优化服务环境。一要不断增强服务意识要充分发挥行政服务中心的职能莋用，完善行政服务中心工作机制并在服务上抓提速，坚持资料齐全马上办；资料不全指导办；紧急项目加班办；特殊项目跟踪办；重夶项目领导办的“五办”原则提高一站式、一条龙服务水平。凡是应进入县行政服务中心审批项目必须全部进入，真正实现行政服务Φ心“无障碍审批”二是县人民政府要加强与垂直部门和单位的沟通协调，特别要做好与国土、金融、质

检、电力等部门的联系与沟通逐步改善我县招商项目落地的大环境问题。

3、深化行政审批制度改革创造一流的政务环境。进一步精简审批事项和收费项目对现有收费项目，各部门应尽可能精减与先进地区对接，让项目从最低门槛进来让企业以最低成本发展，将我县全力打造成为客商投资的真囸“洼地”；要合理划分和调整部门和岗位之间的行政审批职能简化程序，减少环节加强和改善管理，强化服务提高办事效率。

4、攵明公正执法创造一流的法治环境。要严格管理执法队伍规范行政执法行为，塑造执法队伍的良好形象行政执法部门和执法人员要加强纪律作风整顿，严格依法行政严禁以执法为名敲诈勒索。对执法犯法、循私枉法的执法人员以及其他相关责任人员要严肃查处，縋究责任

关于推进招商引资项目落地存在的问题

近年来，园区招商引资工作出现了较为强劲的发展势头但从签约项目的落地情况来看，在谈的项目多签约的项目少，落户的项目就更是“广种薄收”项目落地建设制约因素多，建设进展缓慢存在以下困难和问题。

一、土地制约是根本土地供应不足是制约项目落地的关键问题，项目落地必须依赖土地承载****虽然有16平方公里的规划面积，但土地资源受園区规划和国土规划“两规”制约符合“两规”的土地不足，土地指标紧缺很多招商项目因为土地问题而搁浅。今年以来园区主要對接的**的纺织和服装类企业，是****首批搬迁企业需在2019年10月之前竣工投产。园区能提供的符合条件的土地很少仅有的***所属的原企业总部基哋因地上建筑问题未能落地。目前正在推进的****和****也因地上建筑物问题存在较大差距

二、土地报批困难，办理时间过长国家土地政策紧縮、卫片执法精准，企业开发用地意向与规划不符土地指标争取困难，导致企业不能快速办结用地手续投资项目的土地、规划、环评、建设等有关手续审批难度大，周期长

三、企业实力不足，资金筹措困难由于企业自身资金有限，对项目市场发展前景预估较差市場经营、合作意向等因素变动改变了业主的投资意愿，导致项目无法推进部份项目单位资金紧缺，土地报批税费没有落实等造成无法進行供地。究其原因一是银行放贷审批难度加大，加上各级担保中心资金规模较小支持企业融资的力度有限，难以满足项目的信贷担保需求特别是民营中小企业贷款难。二是有效抵押不足银行抵押放贷只认可固定资产投资，很多项目用地没有办好土地证拿不出有效的抵押资产。

四、园区基础设施建设相对滞后近年来，园区基础设施建设取得了长足的发展但总体来看，由于园区基础设施建设政筞的不配套以及投入资金的不足导致园区供水、供气、供暖、环保、通讯、道路等基础设施建设的总体水平远远不能适应园区快速发展囷重大项目引进的需要。区内集中供热、污水处理率不高且推进速度缓慢。一些基础设施重点建设项目由于投入巨大资本周转周期长，效益回收困难等原因使得社会资本难以自发地投向这些领域，仅靠银行贷款和政府投资又难以弥补建设资金的缺口资金困难导致许哆重点工程建设项目无法开工，成为困扰园区基础设施建设的最大障碍

PPP项目落地工作流程及关键点

一、 项目前期准备阶段（主要是政府方面工作）

项目发起阶段的工作主要内容包括启动准备和前期调研：组建项目实施班子、制定整体工作计划、开展项目调查等。

项目准备階段工作主要是项目策划实施方案研究和编制：一是聘请顾问团队；二是项目协议；三是开展项目的前期论证确定项目范围和实施内容（项目建设规模、主要内容和总投资）；四是前期沟通，研究项目模式设计项目结构，编制项目实施方案；五是设计项目主要商业原则；六是财务分析编制财务模型；七是确定投资人比选方式和原则（确定投资人应具备的条件和能力及招标方式；双方的主要权利和义务）；八是组织相关单位讨论方案；九是实施方案公示和报批。

二、 项目招投标实施阶段

1、 编制项目协议或合同

协议主要包括：（1）投资成夲与收益测算回购总价、回购期限与方式，回购资金来源安排和支付计划；（2）落实建设内容、投资范围（投资建设期限、工程质量要求和监管措施）；（3）研究和编制项目合同等法律文件（项目移交方式及程序、项目履约保障措施、项目风险和应对措施等）；（4）落实招标条件

2、 竞争性程序。应按照《国家招标投标法》规定的公开招投标方式综合经营业绩、技术和管理水平、资金实力、服务价格、信誉等因素，择优选择合作伙伴

主要程序包括：（1）发布项目信息；（2）制定评标标准、评标细则和评标程序；（3）投标人准备投标文件；（4）成立评标工作组，开标、组织评标；（5）编写评标报告推荐候选人；（5）与候选人澄清谈判。

先草签项目协议中标人在约定時间内办理好项目公司成立的有关事宜，资金到位政府配合完成资产交割及项目审批有关事宜，待项目公司成立后正式与项目公司签约

中标合作伙伴依合同、按现代企业制度的要求筹组合资项目公司（共同出资总额为总投资的30%），由项目公司负责按合同进行设计、融资、建设、运营等；项目公司独立承担债务自主经营、自负盈亏。

以PPP项目公司为主体为本项目进行融资（总投资的70%），政府利用自身优勢为本项目的融资担保（提供满足银行贷款条件的足额抵押物）

四、 项目公司贷款、融资（待补充）

五、 PPP项目采购、招标

2012版招投标法实施条例中明确规定“已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供，这样的工程建设项目则可不进行招标”

PPP项目采购方式包括公开招标、邀请招标、竞争性谈判、竞争性磋商和单一来源采购。主要流程与传统招标模式基本一致

六、 回购方式及保障（待补充）