王健　　你可以通过不同的渠顺手牵羊道将故事以一种统一而又不同的方式呈现出来。

我CEO当了十年半，林宣立足创始人当了十几年，现在是洪泰的创始合伙人，加上新东方的董事长身份，谈谈对CEO的感觉，我还是能谈出一点来的。比如新东方现在面临顺手牵羊的就是这两个问题，布万我这位董事长考虑最多的是这两条。

达重这个我们以后会有机会不断探讨。两年前，返足我也对新东方做了改变，改革了片面追求收入的考核体系，而是回到教育效果，回到老师素质提升上。有一段时间新东方有人顺手牵羊提出来说要做最大的线上课程，球圈青训我没有做，因为我知道做了以后会把新东方拖死。

我能干好新东方，王健因为我带有人格上的“屈服性”，我愿意被人折腾，被人骂了以后自己生闷气，对别人还能不露出怒色。个性特征和人格特征不一样，林宣立足人格特征是外在的表现形式，个性特征是你遇到任何事情时是不是乐观的。

布万富人思维就是遇到什么东西都看成是机遇。

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你要让用户参与进来，球圈青训让他们有事可做。虽然绝大多数的设计项目都遵循着相同的设计理论，王健并且都要做的足够好看，但是不同的设计产品的成败，决定性的因素并不相同。

作为一家生产洗发液的公司，林宣立足潘婷所用的文案却是“不要洗头发”，这种让人迷惑的文案吸引用户继续看下去。这种匹配应该是气质和精神内核上的一致，布万它可以是强势、柔和也可以是真诚，或者发人深省。

一场突如其来的新冠肺炎疫情,给全国商业领域造成了前所未有的重创。疫情严重期间，全国各地的大商场除了保障民生的超市之外，几乎空无一人，经营业绩断崖式下滑，企业现金流全面告急。

疫情之下企业如何救助与纾困；疫情之后商场如何恢复，又如何与商户协同促增长；这次的疫情将会给行业带来哪些影响，商业创新又该去向何处等等，留给行业的思考还有很多。

3月18日至20日，全联房地产商会商业地产工作委员会与吴晓波频道共同主办“疫情下的商业复兴与创新之道”线上系列公益论坛，共吸引超过200万人次在线收听，干货多，反响大，前所未有。【南京商业地产头条】根据乐居财经的现场实时报道，整理了这份完全版的《加油！商业人》。

业主出血大免租，行业自救是否可持续；疫情下大企业就一定比中小企业抗风险吗；疫情是否能成为商业地产脱下地产外衣的契机

吴晓波：绝境下要打破观念的边界，未来的边界

财经作家吴晓波在线上发言时表示，对未来所有产业的波动和信心其实就取决于两部分，一个是作为企业你敢不敢雇员工，敢不敢开店；第二消费者敢不敢消费。

供给两端的供给能力决定了2020年未来中国经济会走向哪里，这是一个基本面，所以所有的基本面在于内心，在于决心，在于对市场的判断能力，所以任何一个市场的繁荣和一个价格的波动，最终取决于消费着的心理恢复。这是现代经济学工序两方发生变动的时候，它的需求端和供给端对未来有没有信心的问题。

过去经济55天停摆的情况下，给每个人、每个企业在极致状态下让每个人做出应对和变化，每个人都活在自己的舒适圈里面，规律不重要，重要的是在这个环境下每个人面对的危机的挑战，这些挑战书里面没有给每个人提供标准答案的行为，而这是商业的美好，面对不确定性，面对绝境的挑战。

第一个变化是，企业服务在过去50天里面一个行业面对了极大的爆发。要把2020年定义为企业服务软件的元年。在互联网产业中企业服务软件会成为互联网公司，包括每一个文化公司、商业公司、制造业公司所未来使用的一个重要的工具，这是我们看到的一个重大变化。

第二个变化有了这些新的工具，所以每一个企业开始考虑说如何在互联网环境重建与消费者关系。原来所能够触达的消费者是我们的店员和我们的广告所能够触达的部分，但是在互联网没有边界的环境下我们在破局，打破自己的限制，局和边界是什么呢，观念的边界，是未来的边界。我们怎么能够破除自己的局限，能够改变我们传统所认为的习惯。

第三个变化，就是什么是健康，什么是家庭，什么是采购。我觉得这可能是这次新冠肺炎疫情除了物质意义上给我们带来的变化。

第四个看到的情况，下半年中国地区会发生在制造业和商业流通领域里面大规模的倒闭浪潮，但是会倒逼创新，只有在这样的创新环境下我们的行业才会变得性感起来。

丁力业：行业以疫情为标志将进入到一个商业新时代

印力集团董事长兼总裁丁力业与大家分享了疫情对商业的冲击与改变。

2月中旬逐渐复工以来，每周的数据都在修复。除超市以外，印力上周购物中心的销售额比2月初最低谷时平均提升了1.5倍。虽然距离去年同期水平还有不小的差距，但回暖的趋势让行业中人看到了希望。

这些回暖数据的背后并不轻松，因为这不是零售人坐等岁月静好等来的，而是我们一起携手、一点一滴、一路辛劳拼来的！

从短期看，不是所有人都具有跨越这场危机的能力；而从长期看，行业以此为标志，会进入到一个商业新时代。

对于购物中心而言，疫情是对印力服务能力的一场大考，也让行业的服务属性分外凸显。

作为中国购物中心行业的老兵，印力几乎是和中国购物中心行业一同成长起来的。由于印力一直专注做购物中心，所以深刻地知道这是一个高度专业化的行业，同时也是一个影响非常广泛的行业。我们相信，至暗时刻已过，随着艰难岁月进入尾声，我们将有幸见证行业进入一个商业新时代。

商业新时代的第一个特点是服务属性的强化。购物中心是服务商，我们不仅要为商家提供保姆级的精细化服务，更要像队友一样与商家一起深度服务消费者。

商业新时代的第二个特点是对专业的敬畏。在中国购物中心行业发展的历史上，很多商业项目是作为住宅的配套而诞生的。这导致一方面商业的存量规模日趋饱和，另一方面部分项目由于不具备专业的运营和管理能力而生存困难甚至衰亡。未来对消费者和商家的服务离不开专业能力的支撑，因此服务商的专业价值会进一步得到发掘和重视。

商业新时代的第三个特点是拥抱变化。疫情之前多数购物中心的数字化是服务于运营管理的基础建设，此次疫情为建设购物中心常态化线上商业按下了快进键，我们将见到更多全渠道融合的探索和尝试。

商业新时代的第四个特点是生态圈重要性的加强。这次疫情让所有相关方的关系更为紧密，很难想象如果没有大家的携手努力，单凭一己之力就能度过危机。我们相信未来的经济组织单元也会慢慢从一个个法人企业走向涵盖各利益相关方的生态共荣圈，大家共进退才能为行业带来长足的发展。

毛大庆：优客工厂当前全国入驻率73% 疫情间下降6个百分点

优客工厂创始人毛大庆在线上表示，所有的线下商业业态模式恢复工作，恢复生产最早的是联合办公，优客早过商场、餐厅、健身房和写字楼，在场区里只要有一两家企业回来上班，都得恢复生产。

从目前的到岗率来看，现在全国平均优客197个社区，大概到岗率是在43%左右，就是说员工到位在这儿上班的到岗率43%，我们预计到4月初应该可能会达到55%—60%的样子。这是到岗率。

但是另外一方面也看到有退租的现象，不如估计的那么多。原来以为很多在里面入驻的企业可能难以为继，会退租，会死掉。在节前平均全国的入驻率是79%，现在全国平均签约率是73%，掉了6个点，并不多。在过去三周里新签约的入驻企业增加200家，入驻企业增长非常快，而且增长的好多是从写字楼和原来园区直接搬出来的。

他表示，场区地产未来会有五个方面的变化——

第一个方面是会出现混合商业模式。原来很多二房东经营者，包括产业园区的二房东经营者，联合办公的二房东经营者，还有包括其他种类的，比如说像线下儿童活动，线下教育，还有一些类似于线下体育等等这些经营者，都会跟房主努力形成轻重结合的模式，比方说像保底租金，一部分进行收入分成，比方说进行资产托管等等。

第二个就是纯的资产运营模式，品牌输出，就是为楼主直接提供管理服务，有些像酒店管理模式。

第三个，全产业链经营和服务为核心的转型。这里面包括联合办公，包括类似于向一些小型产业园区，这时候大家都在研究线上服务能力建设。

第四个，智慧化，线上线下结合的管理措施。这是本次疫情带给运营商们需要绞尽脑汁思考的问题。

总而言之，联合办公在疫情之后，即便再有企业倒闭破产，再有企业裁员，再有几百万的大学生找不到工作，只会更加刺激灵活经济、弹性经济的业态发展。

毛大庆因为这次疫情生发出的感慨，优客工场的模式，还没有真正把这条路给全跑通，还面临着生存困境。

从万科这样的大公司走出来，从来没有感受过在什么样的危机下公司会关门倒闭无路可走的境况，这次疫情真的感受到了，在身边到处是充满危机的公司，这跟作为职业经理人非常不一样。在这个重要的时刻，公司如何保持现金流，如何在危险降临时寻找一线生机，都是必须要深度思考的。

疫情倒逼企业，企业在线下的惰性被疫情逼到了线上，不是他们没有能力，只是以前没有被充分用到。疫情过后的半年之内，不担心入驻企业的倒闭关门，只要他们有了线上运营的能力，有了转型的意愿，他相信他们一定会回来。

步步高王填：疫情当中找到数字化转型支点 提前完成明年20%线上目标

步步高集团董事长王填表示，通过这次疫情，步步高可以说是有得有失。得，主要体现在在这次的疫情当中，找到了步步高数字化转型的支点。他表示，通过全员齐上阵，步步高已经提前完成了2021年的20%的线上完成目标。

失则体现在，与步步高进驻的60个购物中心、百货一样，受到了疫情波及损失比较重。不过，比较欣慰的是，国家出台的政策可以对冲一部分损失，以及业主免租一部分。

他谈了几点在这次疫情当中的体会：

1.改变了线下员工的心智。步步高通过1万多员工全部编入超市团队，当起了拣货员，快递员、打包员，上周末三天就接到60多万的生意。

2.改变了用户的心智，体会到线上购物的便利性。

3.企业工作氛围的改变，更像个互联网企业 。

最后，他提到，一季度超市业务的增量已经覆盖了百货店的损失，整体略有增长。另外，线上业务在疫情之后也将会保持持续增长，他甚至在制定6·18、6·30一天能不能线上卖2个亿的目标计划。

物美商业于剑波：物美55天做了3件事 疫情加快数字化革命速度

物美商业集团股份有限公司COO于剑波首先分享了物美在疫情发生的55天里主要做了哪些事。

第一件事，保障口罩供应：1月23日武汉封城，物美1月24日就动用了一个多亿现金采购口罩，源源不断地供应了北京1800万只韩国口罩，一度占了北京口罩供应的大部分份额；

第二件事，保障蔬菜肉品的供应：在疫战开始的一段时间内，北京面临蔬菜肉品的紧急供应问题，物美凭借着多年农超对接的积累和直接源头基地采购的能力，最高峰的时候，每天向北京供应200万公斤蔬菜、40万公斤肉品，兑现了物美“保价格、保质量、保供应、保安全”的承诺。

第三件事，物美+多点提出了建立 4000个抗疫提货站，让小区居民足不出户下楼即取的解决方案，目前已建立并运营了2500个提货站，多点线上下单，线上完成交易，顾客足不出户，下楼即取，既解决了防疫的无接触的要求，又满足了线上下单下楼即取的生活购物需求。

对于这次疫情，他也谈到自己的几点感悟：

一、数字化能力是零售业最需要的基建工程。更加意识到线上线下一体化、到家到站到店一体化的重要性；纯线上、纯线下在如此大的疫情危机面前都孤掌难鸣，或者无法精准触达触发用户和顾客，或者没有店铺和周转前置仓进行分拣和配送履约，唯有快速融合，唯有一体化，才能走出一条新的生命之路。

二、F2C供应链是零售业最基础的基建工程。肉菜倍数增长，说明基地采购、趋势预测、F2C供应链、冷链，是应对危机的关键因素。

三、告别过去，才能迎接未来，旧的模式正在快速湮灭，新的模式也在加快催生。

四、数字化时代已经到来，疫情更加快了数字化革命的速度。全面拥抱数字化，彻底回归生意本质，坚定不移地走线上线下一体化、到家到站到家一体化、商品运营供应链一体化之路，是个必然的选择。

五、未来的企业只有数字化企业和非数字化企业之分，数据驱动任务导向逐级解决实时响应是我们面向现在和未来十年的应对危机与困难的基本作业流程与处理原则。

爱琴海张华容：爱琴海深化互联网基因 期待与租户间的不同合作方式

在疫情发生之后，爱琴海较早做出免租政策，爱琴海集团董事长张华容提到，在最初制定减租计划时，有考虑是否要对继续营业的超市做出免租，思考一番之后还是决定对所有企业实行减租。

她表示，这次疫情的突发性，对商业地产或者购物中心的影响也很突然，尤其是发生在春节期间犹如“当头一棒”。但是，从大部分企业的应对反应来看，组织和应变能力还是很不错，运营企业也没有感到恐慌，租户和合作伙伴及时响应国家安排和号召，积极出台应对措施。

她认为，在疫情之下，面对的一个问题，是没有预计此次影响周期的长短和重要性。同时，她也分享了这次疫情给自己的最大触动，之前行业经常谈线上对线下的冲击，而在面对这次疫情困难时，全都磨平了。

她以就近恢复营业的天津、福州两家店为例子，通过数字化、社区化、电商平台等多种组合方式，营业额得到了大幅提升。给她自己的感触就是，运营企业的组织管理能力、应变能力的重要性，以及员工对身份发生变化的思维改变。

此外，还有一个重要的变化是有关租户的。她认为，经过这次疫情，与租户的合作不再是原来的降租减租关系，爱琴海正在思考的是如何与租户保持更高效的互动，同时，爱琴海也正在思考要在购物中心留出更多参与性、共享性的空间，也期待租户与爱琴海之间迸发出不同的合作模式。

眉州东坡王刚：眉州东坡不关店反新开2店 卖菜衍生出新餐饮类别

疫情之下，对餐饮业造成的冲击更大。据国家统计局公布的最新数据显示，2020年1-2月份，全国餐饮收入4194亿元，同比下降43.1%；其中，限额以上单位餐饮收入828亿元，同比下降39.7%。

而面对这次疫情，眉州东坡却是一个“逆行者”，不但没有如多数餐饮企业一样选择关店，而且在疫情期间还新开了2家店。眉州东坡餐饮管理有限公司董事长王刚最后一个发言，他详细地谈了关于面对疫情，自己的所思所想以及改善措施。

“疫情发生之后，首先思考了三点：我的员工怎么办、我的顾客怎么办，社会担当怎么办。”王刚说道，作为曾经历过非典的眉州东坡，对于这次疫情没有惊慌，而是早早就开始做防疫准备，采买口罩、消毒液等防疫物资。

员工方面，划地为政，具体是指城市与城市之间不能动，门店与门店之间也不能动，要对员工的吃住行、防疫等方面负责。 以家庭团聚消费为主的眉州东坡，在春节期间遭遇退订达1万多桌，全国范围人财物的常规亏损就上亿元。 对于要不要继续开店，也是经过反复思考的，继续开店是权衡多方利弊做出的选择。

顾客方面，之前以堂食为主，疫情期间，除了开启外卖及其他自救方式，王刚认为真正的变革全面展开了。

社会责任方面，从我们的使命出发，非常时期变成了战地食堂。

在自救方面，眉州东坡临时成立了“眉州菜站”，把门店作为线下的便民蔬菜站，并且搭建了“眉州菜站”小程序。尤为值得关注的是，在卖菜的过程中，眉州东坡衍生出了餐厅与超市之间的类别——新餐饮。

王刚介绍，眉州东坡已经与物美、每日优鲜 等企业达成合作，利用自己的中央厨房为物美、每日优鲜提供生鲜产品的分拣、打包服务，在特殊时期找到了新商机。

他还分享了在这次疫情中的一些收获，其中整条供应链打通，变革真正落到了实处。“要想富先修路，这个路是社群之路。”他认为社群之路就是财富之路，目前眉州东坡线上业务从之前最高300单/月，如今已达到6000到7000单/月。

疫情后哪些消费是不可逆的损失、报复性增长是否可能出现、商户与商场如何协同促增长

李光斗：放弃抄底心态 做最坏的准备

著名品牌战略专家李光斗表示，面对危机首先要放弃抄底心态。华尔街崩盘两年之后，格雷就借了所有公司的钱抄底，最后1932年破产。报复性消费在很多基本需求上，人要吃饭，吃喝拉撒睡这方面是存在的，但是很多的称之为叫附加性的需求，比方说旅游、娱乐、社交，包括酒店住宿，养生保健，这些行业这也是商业地产里头很大的一块，还是比较乐观的。

中国的未来改善性需求，房地产需求仍然是非常大的，一个人在家里还有独立的房间。调查显示，说北京的房地产代理现在市场恢复之后问的最多的是六环外的房产。因为人们希望离开闹市。如果在城郊有一个低密度的房子，就叫闭市的需求。

他认为要抱最好的希望，但是一定要做最坏的准备。做好准备，一个叫与病毒共存，也就是说这个病毒会长期存在。另外一个要做长箫条的经济学准备。从研究观察来看，它会引起两个变化。一个叫社会形态的变化，另外一个叫做提升免疫力经济。

商业重构会产生一种新的危机，首先第一个机会叫组织的重构，毋庸讳言，在疫情过去之后，各行各业首先迎来的是裁员潮。产业链重构，势必会全球化。像以前说东莞堵车，硅谷的芯片要涨价。现在大家都要自建自己的产业链，小而全。

还有一个在线生存能力。私域流量成为网络基本建设的一部分，腾讯的企业微信可以扩展到5万人，甚至更多。网络基本建设出来一个什么词，叫做“新基建”。从组织架构、商业架构都会形成改变。新基建包括人工智能、大数据管理、健康防疫、医疗设备、特高压输变电，工业4.0，包括区块链等。

在面临经济灾难的时候，不能过分强调报复性消费。疫情期间，大家的消费主要在基本需求方面，等疫情过去了，很多的高端需求，甚至以前很多叫伪需求会凸显，比如：养生保健、卡拉OK，以及云端生存：云喝酒、云蹦迪，各种各样的娱乐。

外婆家吴国平：餐饮企业4月营业额很难恢复至平时50%

外婆家餐饮有限公司创始人吴国平表示，疫情间商业甲方提到免租，政府出台了一些好的政策，为餐饮企业解决了很大难题。

外婆家2月13号就迫不及待的要复工了，复工根本不是为了企业的思考，而是为了员工，因为员工比较着急了，特别是待在家里。待在家里心定不下来，店在，信心就在，同时家就在。目前全国复店一共是144家店，复店率是70%，但是销售仅30%。

他表示，餐饮企业的困难还没到来。4月份、5月份、6月份，餐饮企业日子是非常难熬的。2月份和员工商量好，员工跟老板 同甘共苦，一个月最低基本工资也行。3月份再拿基本工资，也行。4月份，人家毕竟要养家糊口的，这个费用你是一定要付的。再者，甲方2月份免租，4月份总免不了，都要有费用。但4月份的营业额估计平均全国的餐饮恢复40%—50%已经非常了不起了，如果是这样一个数据，肯定是要亏的。

未来餐饮企业想要做好，一个就是品质问题，包括产品品质、服务品质。第二是效率上面。量已经没戏了，只有供大于求。必须聚焦，才能做好一件事情；必须聚焦，才能提高效率。这是未来企业要做的事情，线上必须要做，线下也必须要做。餐饮的市场不是5万亿的市场，应该是10万亿的市场。

睿意德张家鹏：购物中心核心是基于数据运营的服务商

RET睿意德创始人张家鹏表示，商业地产数字化这几年，大家普遍感觉到的一个状况就是投入产出比很低，觉得数字化的用途不大，已经有一点失去信心。但是这次疫情，又重新让大家认识到了数字化的作用，无论是接触直播，还是接触线上微信的小程序，又在闭店的时候，在营业受影响的时候，实现了销售，甚至有一些商场做的销售还不错。

购物中心数字化的需求，是为了购物中心的增长，在数字化的过程中，应该要聚焦在我们的业务上，如何解决增长的问题，就这个点我们应该是从业务里面看需求，从需求看数字化工具对我们能够解决什么样的问题。

第一，要提升渗透率。商场是一个有地缘限定的生意，它跟线上的典型区别就在于此。一个城市的商场，无论怎么样去做促销的活动，辐射范围可能也最多就在你可能触达的5公里和7公里的范围内。数据监测显示，在中国一二线城市，商场在区域的渗透率一般是不超过15%，这个渗透率的统计是基于说半年内我们所辐射范围内的顾客到店和他实际辐射的总人数的占比。从未来展望来看，实际上15%这个数是一个偏低的数字，实际上商场的渗透率做的并不好。如果商场渗透率增加一倍，同比理论上我们可触达的客群，能够到场购物的客群提升一倍。我们统计下来是这样，如果有三倍提升空间的话，实际上购物中心应该首先解决的问题是做周边人群排查和对区域的了解，把我们可及的这部分增量先拉起来。

第二就是塑造品牌的流量矩阵。在疫情期间，很多品牌在线上去做直播，去做小程序的营销，取得了不错的效果。实际上在商场运营中一个特别尴尬的点，对购物中心来讲因为它不是百货公司，没有办法掌握货。所以它最大的调整可能就是调整完整的品牌。

客户本质上是跟货和店的关系，购物中心没有掌握货，它的运营显得非常乏力。所以购物中心在未来应该基于品牌做更精细化的运营，而且它跟客户关系是比场跟客户关系更深。商场惯常辐射范围只有三公里，如果只是货的方式是比较困难的。而且线上看直播，抖音已经到了一天4亿的日活，淘宝也已经到了5亿日活，快手已经过了3亿。所以这些线上的人群可能跟我们惯常在线下触达方式连接的人群是不一样，它会是线上非常好的补充。所以商场应该是一个服务体，一个服务方，它的核心的目的就是怎么样完成基于场内的品牌去做更大流量的引入，对货做出更好的匹配和销售。

第三个方面，要形成私域流量。实际上现在商场和顾客的关系还是非常松散的，即使是很多商场有了会员，用小程序绑定会员，但是触达客户还是非常难。所以私域流量概念就是有一个实时能够免费触达的这样一个渠道。

第四点，提升线上的转化。提升线上的转化包括两部分。一部分就是线上获客和线上转化，一部分是线上获客到线下的转化。相对来讲，如果要在线上完成获客和转化，相当于做了一个区域的电商，现在商场核心要做的是怎么样能提升线上的获客能力，到线下去转化。无论是借助服务，还是借助内容，还是借助其他的优惠方式，拉动客人到线下去做消费。

总结下来，实体商业是零售业。零售业的本质是选货能力和供应链的能力，而选货能力的基础是数据能力，搞定货品是供应链能力。购物中心业务如何开展数字化，要聚焦业务的需求，但要满足业务需求就要求购物中心具备数字化的能力，基于数据、借助数字化工具才能实现。

所以，数字化时代会推动购物中心快速进入数据和供应链的竞争，未来每个购物中心都会塑造自己的“买手”能力，基于自身对客户的洞察力，更好的实现需求与货品的匹配。未来的购物中心一定会百货化发展，购物中心也一定是基于数据的服务商，其竞争优势的本质是能否保证最优的 “人货匹配”能力。

世纪金源李赟： 购物中心要充当缓冲器 三大计划助解现金流之困

世纪金源集团副总裁、世纪金源商业管理集团总裁李赟从世纪金源在疫情期间的所做所为讲起，重点谈如何释放被疫情抑制被冻结的消费，以及如何恢复市场信心。

他表示，疫情带来的冲击确实很大，不管是解决目前的困难，还是当疫情缓和以后恢复生产，最终回到本质，核心的问题就是现金流的问题，不管是购物中心还是合作品牌。所以在疫情发生之后，世纪金源除了减免租金之外，还通过多种线上营销辅助工作来帮助商户解决当下之困。

但是，开源节流还不能完全解决商户的问题，于是，世纪金源又陆续推出了相关纾困的计划，从“怎样让商户抵抗疫情和恢复生产”这个问题出发，我们提出了三个方向：一是小额贷（跟平台合作）；二是基金，给投资及合资企业提供现金支持；三是世纪金源拿出2亿现金额度，主要是用于与之前合作的所有品牌商户的短期借贷，在保证自身风险可控的情况下，尽量给予合作商户短期信贷的支持。

他坦言，在解决基层问题的过程中也要量力而行，不能单兵作战，要多采用无界连接的方式，以开放融合的态度整合各方资源，发挥协同作用。

这次疫情的发生，也让很有感触。他谈到，从本质上而言，我们跟商户本质上是利益共同体，但当面临重大疫情发生时，大家都很难独善其身，在这种情况下，不能利益为先，结成共同命运体才能共同抵抗。

同时，他也在思考，商业地产或者说购物中心能不能成为商业社会里的缓冲器，当大的变革来临时，当进行周期转换时，当整个市场格局发生剧烈转化的时候，我们能不能为在平台上经营的合作方减缓市场变化带来的冲击，避免硬着陆。

对于疫情之后消费怎么释放的问题，他也谈了自己的看法。他认为，报复性消费是“有心无力”的。在多数员工尚未复工的状态下，可消费能力其实并不充沛。此外，企业恢复生产也需要人、时间、精力，全面恢复正常还需要很长的时间。

最后，他特别提到世纪金源正在关注和做的事，就是在数字化协同时代，要把数据充分体现出来，购物中心一定要建立自己的大私域流量，并想好如何将掌握的更广泛和更宏观的数据为商户所用。

汇纳丁遥：线上化要结合自身优势 加快布局企业复苏快

疫情发生之后，很多购物中心和商户转战线上积极自救，作为深耕零售行业，身为汇纳科技总裁的丁遥，解析商业线上运营模式，详谈如何更好地将线下线上进行融合。

疫情加速了线下企业的上线。丁遥认为，线下企业做线上布局，要思考如何凸显线下优势，如何在线上发挥企业的特点，如果没有考虑清楚就可能会遇到很多问题。

对于“部分企业仓促上阵线上化，效果并不理想。”他谈了自己的一些思考。

首先，线下企业的最大优势是体验感，成本相对较低，供应链也较成熟，线下看得见摸得着，这种踏实感与生俱来。在这个基础上做线上化，相较于纯线上企业，建立信任获取流量这方面就放下来了。

第二，从购物中心平台来讲，线下进行跨界合作，关联优惠，关联购买这方面的合作是非常频繁，而且可以灵活调整。但是对比线上商业，来自两个商家的优惠信息，但他们线下相距千里，沟通困难，很难每天做随机变化，而这也正是线下购物中心的天然优势——关联购买。

所以，购物中心要发挥线下聚集，促成品牌深度合作。

汇纳科技作为一家科技企业，在疫情期间也快速研发并推出了两项新技术：一是温感监控，虽防疫之用，但是长远来看，对购物环境健康的需求将会是疫情之后的长期需求，如何通过无感设备告诉消费者环境的健康度，是大家关注的。第二个是疫后客流恢复相关的指数，可以看到全国各城市回暖情况。

疫情加速大家对商业模式的加快思考。他认为，哪些企业布局速度快，行动快，很有可能在接下来的复苏过程中就能更快地获得一些重启能量。

盒马梅翔：盒马今年仍开店超100家

具有浓厚互联网基因的盒马，疫情期间联合多家企业推出共享员工计划，并发出“不打烊不涨价”的服务宗旨，在危机中找到了新的机会，上海盒马网络科技有限公司全国开发负责人梅翔介绍了推出共享员工计划的初衷，以及今年的开店计划和对未来发展的看法。

他介绍道，1月20日，盒马对外宣布“不打烊不涨价”。1月23日武汉封城，考虑到封城之后消费的需求增长，根据原有的人力分配，无法满足需求。同时，餐饮行业受到疫情的巨大冲击，大量的人员暂时没有办法到岗，企业和公司面临人手不足和成本压力。

盒马作为一个多业态集成体的新零售场景，有近百个餐饮品牌入驻，2月初有部分企业提出面临困难，于是我们提出了共享员工的解决方案。

梅翔认为，这是一场企业之间自救解决方案，对于餐饮业面临的一些困难，我们能够提供的力所能及的一些帮助。当然，这也是市场和国家为盘活就业的一个抓手，这个艰难时刻我们携手共同面对困难。

在2月3日首批接纳共享员工后，获得了更多企业的响应，有西贝、温莎，大众出行，还有一些影院、商场、酒店，保安公司、培训教育机构等各类行业，超过40家企业4000名员工加入了盒马临时用工团队。

为什么要这么做？梅翔觉得这是一个三赢的策略：第一，有效缓解了餐饮企业的成本，主要是人工成本的压力。第二，保障了企业员工在疫情期间稳定的收入。第三，有效的弥补了盒马的用工需求。

他特别提到，作为民生保障企业，今年盒马会继续保持一个高速发展，我们今年存量是220家，在整个新的存量里，开店将达到100家以上。

孙来春：线上线下两只手吃饭 强化品牌的免疫力

疫情来临之后，林清轩从线下实体店做线上运营，并且已成为网红护肤品，2月份比去年同期增长20%，3月份比去年增长了513%。林清轩创始人孙来春没有长篇大论的经验分享，谈的更多的是自己面对疫情冲击之后的思考。

他谈道，林清轩作为一家民营企业，受到疫情的冲击相对更大，靠自有资金怎么活下去，是思考最多的一个问题。答案就是要走群众路线，靠自己的员工。

疫情突袭，林清轩337家店一夜之间被冰封，从线下转到线上，员工齐上阵。孙来春将其形象地比喻为：过去一直用右手吃饭，现在用左手吃饭，经过一个多月的时间，发现左右手都会用筷子吃饭了，而且吃得很好。

他认为，经过这场疫情，林清轩会变成一个新的物种，既可以在线上，比如说搞门店直播，又可以将顾客请到线下来，但是不能太左，不能太右，不能纯线上，也不能纯线下。所以，把数字化、5G时代和线下实体经济结合，让人流过来，把周围社区的老百姓聚合到你的大盒子里面，一起玩一个新的业态。

他反复提到，任何时候，一定要靠自己，将自身品牌的力量去发挥出来。

“品牌力就是品牌的免疫力，这时候我们不仅仅是跟病毒在抗争，也是跟消费者仅存的消费力去竞争。”他解释道，现在抓紧拥抱新技术，把老客户服务好，同时考虑怎么吸引新顾客到你的大盒子来。同时，他对购物中心的发展及租金收取方式，也提出了自己的一些思考和建议。他建议，购物中心可以根据人流量来收租金，比如哪个品牌带来的人流多出的租金相对就少。

“换个活法，活得更好，活到全球去。”他对未来充满着积极的正能量。

大悦城控股周鹏：“精心、精细化和精进”是重启商业复苏的核心战术

大悦城控股总 经理助理、大悦城地产 总经理周鹏以“疫情后的增长与恢复”为主题，分享了自己的观点。他表示，疫情对整个商业地产行业的影响非常深远。

今年1—2月份，中国社会消费品零售总额5.2万亿元，同比降20.5%。通过数据可以看到，市场整体下滑幅度与零售实体企业平均客流和销售额的下滑，基本上保持一致。虽然线上催生了很多机会，但是1—2月份线上企业也有接近5个点的下滑。

“在这个阶段，大家都在讲自救，一夜之间仿佛线下企业都变成了线上企业，都在做线上场景。”但是，周鹏认为，在短期内不可能做出战略上的转变，也不可能一夜之间对商业模式进行战略上重塑，这只是在战术上转变。

“现阶段大家都在投入，很多线上平台紧急上线，整体而言取得了一定的效果。三年前的时候，那时候大家都喊狼来了，认为线上对线下的冲击来了。但是经过这一段时间后，意识到线上不仅是一种商业模式，更是未来消费者的生活方式。”

周鹏表示，如何来构建线上线下场景的融合，是这次疫情重新对这个行业的一次唤醒。今天无论是对成熟品牌，还是新生品牌，开店速度放缓是必然的趋势，对于实质的品牌运营来讲，新品牌推出的活跃度会下降。

“目前大家都在期望疫情后的报复性消费，可以使得商业经济恢复，”周鹏说道，从宏观层面看，中国从高速发展到高质量发展的转变过程是缓慢的，老龄化也在突显；从微观层面看，今天的消费和生活方式也在发生很大的变化，现在我们更多的消费是满足精神层面上的体验式消费。以成都为例，由于疫情相对比较轻，大家都比较乐观，所以反弹是最快的。但我们可以看到，过去的一两周，无论是客流还是销售，成都也仅仅是恢复了不到四成。

对于商业复苏来讲，要注重精心和精细化和精进。首先是精心，一定要做精心服务，能更好的让消费者保持对实体店的那种安心、放心和信心；第二是精细化，要对商户一户一策进行安排，了解到他们的困惑，与他们一起共渡过难关，在人货之间的引导和穿插上牵线搭媒，做到更加精细化。

“今年我们要更多借助工具，线上、线下的私域流量要用好，在竞争环境中要勇突围，更敏捷的竞争，因为市场变小了，生存变得更艰难，逼迫我们要有更强的竞争思维。”周鹏坦言道，从短期战术上而言，大悦城要快速热起来，跑出来，跑得更加强健；而未来的发展战略，则是向深、向上、向远。

第一，向深。过去的主动式管理，还是停留在人上。如构建人跟货之间的联系，这方面大悦城控股要做到主动式管理；

第二，向上。大悦城控股的商业购物中心过去一直提B2C，这是我们的运营模式，但现在员工已经开始真正理解什么叫C2C。现在大悦城在做客户的创新思维，除了借助原来的公域流量，也在加强客户私域流量的传播，对线上做更多地引流。

第三，向远。将大悦城的销售做到极致，改变过去简单的模式，让过去旧有购物中心和实体店、客户之间的生产关系彻底改变，通过转变生产关系来激活线下零售企业的生产力。

“我认为战术上应该精心、精细化和精进，战略上则应该是向深、向上、向远。”周鹏最后总结道，疫情是物竞天择的过程，大自然无法选择，与其说疫情为商业发展按下了暂停键，还不如说是重启键，要强化主动式管理、主动式变革，这样才能迎接未来深远的变化。

围绕疫情的影响是暂时的还是深远的、疫情后行业是否可能出现洗牌、疫情后商业创新往何处去

袁岳：疫情使消费者需求更加清晰 在线服务将会延续

零点有数董事长、飞马旅联合创始人袁岳谈到疫情带来三方面的改变。第一个，待在家里的感受不一样。第二个是看事物的模式视角发生了改变。第三个是在家的主题空间去消费各种各样的服务。原来的商业是去逛，去享受。现在变成围绕”宅”为中心的时候去感受。看待商业的目光，需求的方式，审视商业的形态都发生了改变。这个变化是消费者本身在宅的过程中引出了“宅经济”。

这一次宅经济形成非常清晰的需求，不仅仅是对现有商品和供应之间提出新的要求，另一方面它很重要的指向是未来到空间里面买东西或者是购物的时候和现在是不一样的，清晰度目的更明确。

宅经济的说法不是新的，过去理解宅经济主要是在家里待着消费是宅经济。但是今天，三观会发生很重要的改变，需求和生活方式会发生非常大的改变。宅经济将来疫情之后的影响，一个是应激型，还有稳健型，会构成新的常态。后扬经济是反弹经济，商户开张会有一点回稳，但是不会成为一个新的标志性商业。只有在宅时代，人们清晰发现和表达出来的需求实现的时候，这样的经济就有机会。

他表示在房地产行业，买房子的人对新户型意识和社区配套需求加强。开发商已经习惯在社区成型之后把房子和底商卖掉，不能很好的有序规划。业主本身是杂的，租户也是杂的，无法形成有机系统的服务型，所以它的存活能力就会弱。后扬经济里将来新户型是新配套、新要求。

疫情期间线上发展都非常受欢迎，包括游戏，在线办公，远程办公会议，在线娱乐，在线电商，在线文创等。新一代的消费中，在线上会花更多时间。在宅经济部分，创意含量、心智含量的这部分会延续，成为稳健持续的需要。

他认为今年大概50%的企业会受到很大影响，但是支出会减少30%。银行受到很大的挑战，意味着在消费信贷层面要做更好的探索。直接的拿来互动，在互动中产生新产品，在互动中踩到消费者的变化节奏，在互动中间管理供应链，这是在未来以年轻人为核心的新一代消费服务，DTC消费服务的新需求。过去中国的官网电商微乎其微，但是这次官网电商尽管基数很小，有了相当的发展。人们开始寻找独特、符合自己的产品，官网电商是后续的发展。包括餐饮、酒店、房地产、汽车等。在创新这个领域中间寻找突破和变化，可能成为后扬经济的重要的组成部分。

疫情什么时候结束很难准确判断，国内目前抗疫情形相当不错，但是总体来说供需基本结构不会改变，但是由于在全球经济动荡之下，国内消费占整个经济中的作用，当然还加上政府“新基建”投资，可能在一段时间两轮驱动作用会变得更加突出，全球供应链使得进出口影响非常大，因此在供需方面，宅经济和后扬经济特别强调了虚和宅中发生重要的变化，供应方面发生了重要的发展。在线服务将会延续到未来，疫情使得需求更加清晰。今年是新消费服务独特的一年，甚至可以称为DTC的元年。

吴声：后疫情时期，商业地产战略创新6大举措

场景实验室创始人吴声分享后疫情时期商业地产战略创新6大举措。

许多新物种的崭露头角，往往以“灾难”姿态开始。数字化赋能对不确定时代的穿梭，在商业地产的艰难时刻尤为瞩目。事实上，新的战略与模式可以围绕对场景、体验与时间的重新认知展开。

举措：以场景解决方案为基础的订阅服务模式

2019看到的商业地产诸多趋势，无论策展式空间、多业态集合、超级旗舰店……都淹没在疫情时期围绕线上的「商业地产保卫战」。而外部变化也在主动或被动中，激发「后疫情时期」商业地产价值的重新定义：是跨越、复合与跨界的协作带来的商业模式改变，是会员经济、精选电商、买手能力、平台导购的多样性延展 —— 核心指向从空间运营到用户运营，商业地产如何摆脱单一的租金或分佣模式，以数据支撑场景运营，形成以用户为中心的增长模型和反脆弱能力。

以会员为基础形态的订阅模式价值凸显。但「订阅」不只是在付费的机制上被设计，也不只停留在权益组合的浅层，而是在大的商业模式中去构建新的用户体验范式和盈利模型。

订阅模式的新体验范式，指向对用户有效时间的重新分配和持续占据。包括基础会员权益，以「公众号+小程序」为载体的订阅内容，以商场、门店为单元的直播和快闪、策展和提案，甚至围绕空间自身形成的本地化服务和履约能力。应该以场景解决方案为引擎，以体验的多样性为原点，让用户价值力出一孔，完成对用户有效时间的「饱和攻击」。

创变可能，始终于场景 —— 需要新的场景订阅模式开创中国商业地产的星辰大海。

举措：孵化加速IP，创造内生流量

疫情期间门可罗雀的同时，还有不断升温的门店直播间、网红导购和全民带货。看似不得已的自救行为，却蕴含着重要的反向启示——商业地产的流量蓝海远未被激活，「云柜姐」「超级导购」只是流量内生的刚刚开始。

商业空间有机会成为新的IP孵化加速器，创造源源不断的内生流量。设置直播间、配备短视频工具，形成双微一抖、快手、知乎、小红书、淘宝直播等在内的全渠道社会化触点，将成为商业地产的标配。

每个商场都应该成为MCN，培育自己的超级KOC社群。加速推动导购网红化、顾客粉丝化，通过持续的激活与连接，让货架无处不在，内容随时随地，分享全时全域。找到属于大悦城 的「李佳琦mini」，或者万象城的「小薇娅」，甚至顺电的「罗永浩第二」。

从「全民直播」的随机无序到「编辑部主理」的有机协同。以主动的选题机制和编辑能力，有效协同空间陈列、门店直播、营销内容、会员服务、MR装修等，以实现物理空间和原创内容的边界放大。

举措：作为独立系统ID，活跃到快手小店、小红书企业号

商业空间作为独立系统ID，入驻快手小店、小红书企业号、知乎号、抖音号、京东POP等，为品牌商和合作伙伴在开放平台上打造更多可扩展的稳定运营环境。同时以线下数字化触点、近场便利性网络进一步完成线上线下的OMO融合，实现流量的多次精准分发，在精选模式、买手制和会员模式下，帮助租户涨粉、引流、转化和爆品打造。

分布式触点建立更完整的用户数据体系。商业空间整体入驻电商平台和社交电商，引导帮助品牌商户完成触点建立的同时，通过联动线上运作与策划，打通不同品牌间割裂的线上线下数据，构建更完整的数字化用户画像，赋能入驻品牌，提升入驻品牌的坪效。

打造一切皆可买手店化与前置仓化的「近场买手机制」。线上线下触点的全面覆盖，以及直播、短视频等社交平台的灵活运用，其深意不仅仅在于营销布局，更在于帮助入驻品牌建立用户驱动的选品机制。无论时尚奢侈品还是日常生活品类，零售或者本地生活服务，买手店代表的精品逻辑与生鲜电商的前置仓逻辑都在全品类化。未来商业地产将成为买手店与前置仓的集合场，在线上则是以商场IP为统一出口的精选电商。

举措：空间算法：场景细节运营的智慧化

商业地产全面数字化转型的基础在于，让数字化技术深入场景运营的每个环节，在租户关系、租赁业态、服务形态、商场物管、智慧停车等服务和管理细节中，形成系统性OS能力，沉淀数字资产。

以算法机制敏捷响应「场景需求」。商业地产依托数字资产和数字化技术，形成算法驱动的敏捷响应能力，深入用户运营、商家管理的每个细节，从整体上提升管理服务效率。 万达与腾讯合作的丰科万达广场即是代表之一，天津K11 Select亦是对科技驱动购物体验升级的尝试。

以全域的数字化触点捕捉用户完整行为，形成「场景数据」。一方面，通过场内引入互动屏幕、智能设备等数字化硬件提升交互体验；另一方面，以场内、场外的全面触点捕捉用户交易前、交易中、交易后的完整行为，真正形成场景化数据。例如日本东京SHIBUYA SCRAMBLE SQUARE处处可见的声光电装置、智能互动屏；亚朵LAB未来酒店的全面的数字化、智能化应用等。

以数字资产的深入应用，驱动运营机制与商业供应链的进化。利用数据的精准分析，反向推动商业地产整体运营策略的更新，从日常运营、采销趋势到战略制定，从选址机制、品类逻辑到品牌筛选，直至品牌的扶持与孵化，真正建立以数据为底层的科学运筹体系，持续推动商业供应链的进步，助力商业地产与品牌商家的共生共赢。

举措：「小程序Plus」成为场景云化「新基建」

线上线下数字化融合的骤然提速，围绕「小程序Plus」的场景云化新基建形成规模。从联名活动到IP策展，从大众限量到圈层高定，购物中心的场景提案和场景企划，因为小程序及一系列数字化触达和运营手段，带来全新的智慧场景想象。数据可沉淀、链路可透明，每个时间和注意力的分配点，都是「云化」的触点，都是交易终端和链条设计闭环的关键点。

「小程序+场景」的提案能力升级与意义延伸。以数字化智慧场景，激活小程序全时全域的精准触达，以线下活动的社交与话题属性，丰富社群运营形态，提升全渠道转化率，重新定义场景内容的用户触达价值。

小程序Plus作为场景工具，连接、激活和运营数字化用户，是支撑小程序零售的「新基建」。好好住旗下体验店The paragraph节选和小米体验店疫情期间推出「门店GO」，以线下内容空间和体验空间，联动小程序商城、社群、直播等云化场景，实现更加短链、便捷的所见即所得，推进实体虚拟融合前进的小场景浪潮。

举措：策展式商业——从空间编辑到体验企划

与场景云化并行不悖的是，商业地产的体验更加无界延展。动线的策展式管理，氛围的沉浸式渲染，主题的刷新机制——种种商业地产的「未来镜像」，从头部企业的一骑绝尘变成全行业的认知升级，以此助力商业地产行业在后隔离时代抢占更多用户有效时间。

从空间可编辑到动线可编辑。数字审美推动的拔草、打卡、排队、裂变，让零售空间的「可编辑」成为必选动作。而对于商业地产而言，更需要大处着眼，基于用户的标签和圈层属性，对整体品类分布、动线分区、门店组织设计定期、可持续的「可编辑」解决方案。在数字商业发展的不确定之下，商业地产的可编辑从空间到动线甚至经营形态——即便不是快闪，也必须具备快闪精神。大量导入VR与AR解决方案，运用虚拟人、全息投影技术，强化数字体验及游戏化场景设计，灵活企划消费者体验预期和场景提案。

从目的性消费到惊喜感体验。「目的性购物」变成更加随机的「惊喜感体验」，构成今天对于空间新的认知形态和审美表达方式。我们正进入商业地产的「美术馆时代」，本质上不是销售，而是内容。无论是东京Kashiyama还是北京SKP-S，隐喻着每个渠道都正在艺术化，每个空间都正在内容化。

「空间进化」的本质，是内容驱动的体验革命。无论门店、社区、城市，数字化审美的新内容成为空间的设计、渠道与IP，也成为生活方式本身，在与消费、社交的融合中，创造新的场景，创造人和空间关系的新意义。我们深信，商业地产一旦武装数字化用户思维，那些开放的灵感，足以酝酿无限场景的生生不息。

阿里陈晓东：“结硬寨，打呆仗”，疫情是生产要素数字化的加速器

阿里巴巴集团副总裁、银泰商业集团CEO陈晓东表示，虽然现在很多商家很难，客流下降了很多，但这不是最困难的时候，可能后面还会有更加艰苦的时期，主要来自于供给侧，现在大家所看到的是客流的减少，就是来自于需求侧的骤降。

另外，现在中国的疫情已经得到了控制，但全球还处在蔓延期。在这个过程当中，我们也作出了一些纾困的措施，短期还是着重于资金链，中期的措施应该是注重库存，也就是资产负债表的情况，长期应该是一个新基建。也就是说，短期看现金流，中期看资产负债表，长期应该才是“新基建”带来的机会。

现在看到一个新的机会，就是百货店卖新库存。原来在传统商业模式之下，无论是百货店也好，购物中心也好，还是其它线下商业也好，都是人找货的一个商业逻辑。也就是说货品不管是按照品类陈列，还是按照客单价陈列，总是人在里面逛，然后去找到这些货。

但是，未来的趋势一定会变成货找人的模式，在这个模式之下，百货店就有可能出现卖新库存的场景。陈晓东举例道，在疫情期间，我们做了一些举动，40款商品可以卖到6万件，这是一款商品，不是一个品牌，我相信这是今后的趋势。

毫无疑问，现在还处在疫情的防控阶段，努力做好防控和逐步复产复工，这方面我觉得应该是取得了一个平衡。陈晓东表示：“现在，很多人都在讨论什么时候会有报复性消费。我认为，真的不要去期盼所谓的报复性消费。”

如何能够恢复到正常状况呢？陈晓东认为，可能还是舆论导向和防控情况相结合的状态。最重要的标志可能不是打开门做生意，而是全体人民摘下口罩，恢复正常的生产生活。

机会都是留给有准备的人，无论是疫情之前还是疫情之中，对未来是否有长远规划和整体布局，决定了一个企业今后的发展道路。应急反应谁都会有，但是在这种应急反应之下，其实至少应该是从战术上能够制定一个战略出来，最好还是能够谋定而后动的情况下，这样才能有一个长远的思考和总体的布局。

“阿里有句老话：阳光灿烂的时候修屋顶。”陈晓东介绍道，其实我们真的是修了三年的屋顶，不管是商品数字化、会员数字化，还有像直播类的布局，都做了很长时间的努力，这些努力在那个时候是很难看看到成绩的。

这次疫情当中，有几个趋势很明显，如顾客的数字化，供应链的数字化，还有移动化办公。阿里在疫情期间把管理层级压缩两级，过了疫情后还会继续这样来工作。原来多层级的管理架构一定会被网状扁平的架构所代替，这也是“生于疫情，长在平时”。

阿里未来的方向是什么呢？陈晓东透露道，曾国藩有一句话叫做“结硬寨，打呆仗”。“结硬寨”的其中一个含义，便是数字化，生产要素的数字化是一个必然的趋势。“硬寨”结成什么样子，需要主帅去思考和设计，今后应该是完全基于云上的一个货源匹配商场。

“这次疫情应该是这个过程的加速器，或者是一个推动器。最终我们还是做好今后几个月，甚至更长时间应对更艰辛时期的思想准备。另外，我有信心，也相信所有零售人最终能够战胜疫情，并且在疫情当中修炼出不一样的武功，一起迎接灿烂的春天和夏天，”陈晓东总结道。

凯德袁嘉骅：双线发力助力租户复产 年底消费能回到疫情之前

凯德集团（中国）商场管理董事总经理袁嘉骅发言表示，从1994年带着团队从新加坡来到中国，和凯德一起经历了多次不可预测的“大难”，比如金融危机、长江水灾、汶川地震等。相较而言，给他的感触是，这次疫情的影响会更深，也更长远，最主要的原因是，现在的中国经济跟国外的高度融合。

之所以密切关注自然灾害，这与凯德本身的DNA有关。袁嘉骅介绍道，我们是物业开发商，八到九成的收入都是靠租金收入，而疫情对我们的购物中心、写字楼、产业园、工业园以及服务供应都有影响，收入自然也受到很大影响。

他补充道， 原本对今年的预期是比去年的收入和利润更好，不过，从目前来看，要达到目标可能做不到了。

当然，在疫情发生之后，凯德也将重心放到了线上平台，五年多的时间累计了1500万会员。借助科技赋能，凯德商城推出了很多计划，主要分为两种：一种是继续触达已积累消费者，另一种是让租户的生意能够延续下去，同时能有额外的收入。

他提到，开发商的减免租金能够起到的作用是短期的，也是有限的，从长远来看，让租户的生意能够尽快好起来才是最重要的。所以，凯德号召在中国的接近10000个租户，鼓励他们从线下打通到线上，目前为止，已经有约3000家厂商把他们的线下产品挂到线上商城。

经过两个月的经营，小有成绩，未来希望借助凯德较强的线下运营能力，在辅以线上功能，能够给租户和顾客更多维度的解决方案，通过双线发力，让租户的生意尽快好起来。

对于疫情之后的消费恢复情况，袁嘉骅对此非常有信心。他认为，有足够的需求和消费力，而且有政府的政策支持，相信在年底之前应该就能回到疫情之前的状况。

正佳集团谢萌：疫情是危机的幻化 灵魂三问看疫中商业

将办公室搬到一线听听炮火声的正佳集团副董事长谢萌上来直接切入主题，发出灵魂三问：你的生命线是如何保障、疫情之后你的公司增强的是什么样的能力、疫情之后你的组织有没有调整。

他坦言，跨界之后的正佳在这次疫情受到的损失很重，酒店、文旅、海洋馆、商场、极地世界等，每个板块都受到不小的冲击。不过，他也表示，疫情只是危机的一种幻化，一种不同的表达方式，真正的危机都会过去，过不去的其实都是你自己。

所以，面对疫情，企业的生命线如何保障，给商户减免租，那么接下来自己怎么活，这是个很现实的问题。正佳的对策是缓交，同时对于正常交租的企业给予一定的优惠。

对于公司增强能力方面，越是艰难时刻越能激发人的求生欲。他认为，疫情期间，人人都做直播，但是需要思考的是疫情之后，公司免疫力有没有增加，直播是否变成了企业自己的能力，这些能力能否变成我们未来的能力。

而关于疫情之后组织的调整，他解释道，如果只有50%的员工上班就能解决公司的问题，这就会倒逼组织重新进行流程设计。为了能够知道客户在哪里，可以第一时间与客户沟通，随时倾听消费者、品牌商家的诉求，谢萌已将办公室搬到了一线，每天跟同事们在一起办公。

新鸿基余国安：疫情是练内功的机会 新鸿基尝试与各类线上平台合作

疫情发生之后，新鸿基宣布向经营困难的商户实行两个月基本租金减免30%—50%，除此之外，新鸿基还主要做了三种类型工作，与商户共度难关。

新鸿基地产（中国）有限公司华北区总经理余国安介绍道，一是提高防疫措施，商场消毒、进门测体温、向顾客和店铺派发口罩、保持卫生清洁等。他提到，疫情是购物中心改造硬件的机会，在疫情之后是不是还能提供一个更好的购物环境。

二是，受疫情影响，新鸿基与各种网上平台都展开了不同程度的合作。他表示，希望通过不同的活动，不同的尝试，可以从中知道哪种活动效果更好，值得一直做下去。同时，他特别提到，新鸿基不会错过跟网上平台的合作，要去尝试，即使没有达到预期的效果，但有尝试的这个过程也是不错的。

三是，为疫情之后的复苏做努力，疫情发生期间，新鸿基有大量的市场活动被压至今年6月份以后，希望到时候报复性的市场推广可以引来报复性的消费。此外还有新鸿基的内部改造计划。

在余国安看来，疫情是练内功的机会，市场好就努力赚钱，市场不好或不适合做生意就练内功。

言几又但捷：线上线下融合是必须要走的路

言几又董事长但捷发言一开始就毫不避讳地谈到了这次疫情对言几又造成的损失。疫情爆发后，因为防疫的原因，言几又大部分门店都关闭了，从1月底开始到2月底基本上可以说颗粒无收，整个销售下滑了95%以上。

从3月份开始，部分城市有一些恢复。我们62家门店，除了个别的两三家之外，基本上都已恢复营业，销售额也恢复到了15%-20%。但是，疫情的影响持续时间还会比较久。

疫情对言几又是非常危险的，危险在于现金流出现了危机。他解释道，年前会给大量供应商去付款，包括人员的工资、的奖金。一般按惯例来讲，不会在账上储备太多的资金，因为春节前是大量的高峰期，春节前和春节后会有大量的现金回流，所以这次疫情我们面临比较大的困难。

不过，疫情发生之后，我们成立应对小组，讨论解决几个问题：一，门店员工购买防疫用品的问题；二，解决现金流的问题；三，现阶段可以做什么。

经过评估我们的特点，我们与几个外卖平台合作，虽它们之前没有做过文化产品，不过双方用不到三天的时间就签署了合约，在2月13日开通了我们全国50多家门店饿了么的服务。

线上给我们带来的销售还不错，原来依赖于线下，现在来看，线上销售也减缓了我们当下的一些损失。但捷认为，不管是应急还是长效，线上线下融合是必须要去走的。

他介绍，疫情期间，言几又70%、80%的工作量和人员都转到了怎么样去做线上线下融合，其中包括正在做的一些尝试：线上读书会、线上签售会。

疫情的影响不会很快消失，甚至会持续全年，这是但捷的判断，所以未来会想办法通过线上和会员制模式快速恢复销售。

此外，他从商户与购物中心双方的角度来权衡考虑未来如何走，如果疫情持续几个月，多数商户都会面临现金流的问题，所以他提出，除了减免租金，是不是还可以有一些柔性政策，比如协商缓交。

高和资本周以升：高和资本与正大集团合资100亿元基金，做疫情中的白马骑士

高和资本执行合伙人周以升从资本的角度，重点谈了对中国商业不动产未来的看法。他表示，最近疫情当中各种声音非常多，也发生了很多事件，有引人注意的大事件，也有容易被忽略的“小事件”。

大事件，比如说最近黑石40亿美元私有化黑石；另外一个是正大集团，在这次疫情当中，以逸待劳，106亿美元收购莲华超市。

另外有些不太引人注意的信息，和商业不动产市场息息相关。第一、美国抵押性REIT股价大跌，比如ANNALY等股价几乎腰斩，其底层资产是住宅或者商业物业贷款；另外一个，中国房地产企业在境外的高息债，高息债的价格平均跌了20%以上，比较严重的比如恒大 ，100块钱的债权跌到66块钱了。这种跌幅和趋势已经接近2008年次债危机。也就是说疫情正在向商业地产领域传导，并正深度传导到金融体系。

他提到，完全不同于正常情况下的投资，需要考虑如何在危机中进行投资，这种投资需要解决两个问题：第一、长期是否值得投资？第二、如何非常好的控制风险。

我觉得，从中国商业不动产市场来讲，长远来看还是有比较强的支撑因素的，主要有两个大的方面：其一、中国经济、中国商业不动产，特别是商业不动产的某些区域的资产类别，它的增长性应该是大家公认的。其二是利率的下行。我们看到美国已经是零利率了，欧洲、日本已经是负利率，中国利率目前还是在高点。

了解商业地产定价的应该明白价格大约等于经营现金流除以资本化率。而资本化率就包含了基准利率和风险溢价两个因素。可见低利率，特别是持续的低利率，一旦市场稳定风险偏好回归，资产价值便会回复到较高的水平。因此，对中国商业不动产长期要有信心。

第二个问题，如何规避风险。我们的经验是三个关键词：白马骑士、大型复杂项目，还有长期资金。

我们不做敌意收购，要做白马骑士。危机中大家已经很难了，谁被抄底都会一肚子委屈，最后很容易变成对立。我们的原则是，能否真正帮助资产持有人解决问题。包括：债务重组问题、包括经营难题，包括退出难题等等。由于这方面解决问题的能力，自然会帮的上忙，就能创造价值。

尤其对于长期资本，怎么强调都是不过分的。我们看到泰国正大集团106亿美元的收购，黑石40亿美元私有化SOHO 等，都是以此为前提的。特别是黑石一贯是这么晚的，包括07年的EOP信托和希尔顿酒店的经典交易，都是在危机中或者危机前完成的，并穿越周期获得成功。今年1月7日和泰国正大集团合资发起100亿元的商业不动产基金，就是希望在这个市场当中能够有所作为。