用精细化管理 做精细化服务 - 烟草在线
用精细化管理 做精细化服务
作者:沈阳市烟草公司　马文富 　更新日期:日　　烟草在线专稿　　前IBM公司的核心服务理念就是两句话：第一条，顾客永远是对的；第二条，如果有任何疑问，请参照第一条。“让顾客满意”，已成为现代企业的经营哲学。
　　烟草公司虽然有《烟草专卖法》的保护，在市场中处于优势地位。但是随着世界经济一体化的影响我们的优势最终会变成略势，市场总有一天会放开，做为一个服务行业想在竟争中求发展归根结底就是要服务好业户。要想服务好业户就要做到精细化。这就是“成也服务，败也服务”。
　　精细化服务是一种具体的实际行动，是带给客户的一种感受。最具魅力的服务是细节化服务，服务创新在某种程度上是对用户需求中细节部分的关注。每个客户的需要都不完全一样，服务人员只有千方百计地满满足客户的个性需求，才能够使得客户最终认同企业和产品。为客户提供人性化服务。不论是服务内容的多样化，不论是服务方式的个性化，都值得我们去尝试，去创新。
　　日常工作中所做的工作，如：票据装订、动销台帐、督促零售价格等都应该是规范化服务。每个业户都能接受到这种服务，但是在现实工作中每个业户都希望能获得与众不同的“优待”，因此我们在做服务时是不是还应考虑一些差异性，让客户知道他对企业来说极其重要，让客户从服务的每个细节体会到企业对他们的重视和关心，例如快速地向客房户传达新的商品信息，或者主动帮助客户解决实际问题等等。
　　正因为服务模式不是唯一的，所以任何一种服务模式都不是万能的，没有一种所有客户都会喜欢的服务模式。服务具有无形性、突发性和随机性，需要客户经理临机处理，进行创造性工作，为客户提供人性化服务。
　　越来越多的企业都认识到服务人员是否具有良好的业务素质，直接影响企业形象和工作业绩。尊重客户、真诚守信、一碗水端平、绝不厚此薄彼是最受客户欢迎的高素质客服人员。用真诚来换取客户的信任，用目光传递要说的话和真实诚信，这是取得客户信任最有效的方法。千万不要试图用小聪明蒙混过关，虚假的千言万语不如一句真诚的话语更能打动人心。
　　几乎每个人对额外的东西都特别在意，业户得到了他们想要的东西就会满意，但是，当他们得到了意料之外的东西，就会感动。笔者在走访在有一位新开的便利店业户，由于业户是新开户以前没有经营卷烟的经验。业户对订货方面不是很了解，也不知道哪些品牌是常销烟。得知这种情况后当天笔者向业户推荐了几种常销品牌，等笔者以后再次走访业户时，业主不只一次的跟笔者说感到现在服务最好的就是烟草公司，笔者问业户烟草公司的服务哪里好，业户说：你们烟草公司订货方便，送货方便。不管我家订多少货都能及时送到，从来不因为我们订货少不给送或者给我们高价。从订货到送货所有烟草公司的人态度都非常好。问你们什么都能耐心的给予解答。相信很多的客户经理都听过类似的温暖话语，这说明业户对我们服务的认可，也印证了让客户有物超所值的感觉，就会使客户的需求得到满足，使客户对你的服务感到满意。
　　每天多做一点点，就是成功的开始；每天进步一点点，就是腾飞的开始；认真着手去做，就是精细化服务的要点。【字号：大 中 小 | 颜色：浅 深 红 | 打印】
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众所周知，一个品牌的茁壮成长离不开知名度、满意度、忠诚度的建立和维护。一般而言，顾客满意是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，是顾客对企业、产品、服务和员工的认可。顾客根据他们的价值判断来评价产品和服务。如果顾客对企业的产品和服务感到满意，会将他们的消费感受通过口碑传播给其他的顾客，进一步扩大产品的知名度，提高企业的形象，为企业的长远发展不断地注入新的动力。企业使顾客在每一次的购买过程和购后体验中都能获得满意，每一次的满意都会增强顾客对企业的忠诚度，从而使企业能够获得长期的盈利与发展。
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如何提高精细化管理水平
精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。精细化管理方法1.各就各位，建立专业化的岗位职责体系。　　在企业管理过程中，发现几乎所有的企业在组织架构、岗位职责方面非常混乱，导致企业管理无序、扯皮、推诿、内耗，老板头痛、经理人员烦恼、员工抱怨，效率低下。如何根除这些管理顽症呢？答案很简单：首先是组建适应企业发展的组织架构，其次界定清晰各部门的职责，再次把各个部门的职责细分到各个岗位。怎么细分？用《岗位职责指导书》细分。然而为什么一些企业编制了岗位职责指导书，管理顽症依然如故呢？ 　　原因之一是《岗位职责指导书》“千岗一面”，大同小异，泛泛而谈，没有结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，这样的指导书成为一纸空文。企业所需要的不仅仅是“岗位职责说明书”，更需要的是能够实实在在“指导”不同岗位的员工履行职责、开展工作的规范指引。原因之二是没有紧密结合细化的权责提炼出合理的、量化的考核指标。岗位职责与绩效考评纯粹是“两张皮”，中看不中用。应该把岗位绩效指标作为“岗位指导书”的重要组成部分，解决“如何评价”问题，即明确员工绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长，对不能量化的指标，则应设计具有个性化的态度及能力指标。如对房地产企业而言，风险最大的环节是项目前期的拿地，所以对负责前期工作的开发部及其所属岗位的职责考核重点是“风险控制”；考核生产部及其所属岗位职责的重点是“生产质量”和“交期”；实现“利润”最关键的部门是营销部，所以营销部及其所属岗位职责考核的重点是“销售量”和“销售进度”；对公司“品牌”贡献度最大的是“业务部”， 业务部职责考核的重点是“服务质量”和“客户满意度”。2.各干各事，建立目标管理体系。　　《岗位职责指导书》给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提条件。但是，这些都是静态的，单靠这些考评还远远不够，因为考评的核心内容是“考什么”。应该考核各个岗位的工作计划与目标完成情况，即各有各的任务，各自干好各自的事，这是创造业绩的关键点。 　　企业需要建立一套精细化的运营管理系统。企业需要通过建立一条以“5年战略目标—3年经营规划——年度经营计划—年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系，将战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标。公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各位员工身上。为了实时监控和及时调整战略和经营规划，企业必须建立一套计划/目标监控体系，通过周、月度、季度、半年度和年度的系列检查反馈和总结，使公司各个层面的管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作做出调整和安排。通过这两套系统，将由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程很好地结合在一起。3.各考各评，建立科学的考评体系。　　“各考各评”包含的理念是员工自我对比、自我考评，不搞横向攀比，不搞上级“判官考评”。要做到“公平、公正、公开”这一点，需要精细化的操作体系。具体操作方法中强调两条原则：最大限度保证考评的客观、公正、全面；强调参与、互动、双赢，重在绩效改进、能力提高。4.各拿各钱，建立考评结果应用体系。　　绩效管理是一个完整的体系，环环相扣，缺一不可。考核结果应用是最重要一个环节：如果考核结果不与员工奖励、任用挂钩，绩效考核将毫无意义。核心是利用“分配”与“任用”两大手段，原则是要有很强的个性特征，做到各拿各钱，各得其所。 　　Yintl（长松咨询）认为，精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。 　　精细化不能单从字面来理解，其包含了以下四个方面特征： 　　1、精是做精，求精，追求最佳、最优。 　　2、准是准确、准时。 　　3、 细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。 　　4、严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。
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